phân tích thực trạng về chiến lược hợp nhất chiều dọc và chiến lược đa dạng hóa kinh doanh của doanh nghiệp việt nam

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC HỢP NHẤT CHIỀU DỌC VÀ
CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Chiến lược là một hệ thống các mục tiêu và những giải pháp nhằm để đạt được các mục
tiêu đó. Mỗi một doanh nghiệp có những chiến lược riêng của mình vào những thời điểm
khác nhau sẽ có những chiến lược khác nhau phù hợp với sự thay đổi của thị trường. Có rất
nhiều hình thức chiến lược: Chiến lược cấp công ty (corporate level strategy) , Chiến lược
kinh doanh ( business strategy) và chiến lược chức năng (Funcrional strategy ) gồm chiến
lược marketing, chiến lược nhân sự, chiến lược tài chánh, chiến lược sản xuất, chiến lược
nghiên cứu và phát triển sản phẩm(R&D).
Chiến lược hội nhập chiều dọc:
Chiến lược hợp nhất chiều dọc nằm trong chiến lược mở rộng lĩnh vực kinh doanh
chính của doanh nghiệp. Chiến lược hợp nhất chiều dọc bao gồm ba hình thức:
+ Hội nhập dọc phía trước (thuận chiều): thí dụ: Nhà máy dệt đầu tư nhà máy may
mặt.
là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm
soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến
lược này khi hệ thống phân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu
thế và gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều
bởi vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm
độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm. có nghĩa là: sự dịch chuyển đến hoạt động
phân phối. Trong mỗi giai đoạn của chuỗi là một bước gia tăng giá trị vào sản phẩm. Điều đó
có nghĩa là mỗi công ty ở một giai đoạn lấy sản phẩm được sản xuất ở giai đoạn trước và
chuyển hóa nó theo những cách thức nhất định để làm tăng giá trị để rồi sau đó chuyển đến
các công ty ở giai đoạn sau trong chuỗi và sau rốt là đến người tiêu dùng cuối cùng.
1


Theo cách này, hội nhập dọc chính là cách mà các công ty chọn để cạnh tranh trong các giai
đoạn của chuỗi từ nguyên vật liệu đến khách hàng.

Chiến lược phối hợp dọc thuận chiều áp dụng có hiệu quả trong các điều kiện sau:
 Khi các nhà phân phối hiện tại không thể tin tưởng được, hoặc hoạt động của họ thiếu
tích cực không đáp ứng những đòi hỏi về tiêu thụ của công ty, cũng như những thông
tin về khách hàng.
 Khi các nhà phân phối hiện tại không thành thạo hoạt động kém hiệu quả làm giảm
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
 Khi các nhà phân phối hàng hóa cho công ty có mức lợi nhuận quá cao có thể làm mất
lợi thế cạnh tranh của công ty, tạo lợi thế cạnh tranh cho các đối thủ khác. Nếu doanh
nghiệp tham gia vào hoạt động phân phối sẽ định giá cạnh tranh hơn thu được lợi
nhuận cao.
 Khi một công ty có đủ khả năng tài chính & tài nguyên cần thiết để quản lý việc phân
phối các sản phẩm của chính công ty.
+ Hợp nhất chiều dọc phía sau (ngược chiều): Ví dụ: Vinamilk đầu tư nuôi bò để
cung cấp sữa cho việc sản xuất các sản phẩm sữa hiện nay.
là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường
kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi giá các
nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi
của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên
chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt
động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng.
 Chiến lược phối hợp dọc ngược chiều áp dụng có hiệu quả trong các điều kiện sau:
 Chi phí mua đầu vào từ các nhà cung cấp quá tốn kém và không đáp ứng đầy đủ các
yêu cầu cho sản phẩm của mình.
 Khi một số nhà cung cấp ít và đối thủ cạnh tranh nhiều có thể ảnh hưởng đến hoạt
động sản xuất của công ty.

2


 Khi doanh nghiệp có cả vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương việc kinh doanh mới

cung cấp nguyên liệu cho chính mình.
 Khi các nhà cung cấp hiện tại có khoảng biên tế cao, điều này cho thấy việc kinh
doanh cung cấp sản phẩm hay dịch vụ của ngành là một liên doanh có giá trị.
Với việc hợp nhất theo chiều dọc thì có những ưu và nhược điểm nhất định, đó là:
+ Rút lui: Thoái vốn 100%. Thí dụ nhà máy đường tự trồng mía, nay rút lui khỏi lỉnh vực
trồng mía. Rút lui khỏi lĩnh vực mà doanh nghiệp thấy không mang lại lợi nhuận cho doanh
nghiệp hay các nguy cơ có thể sẽ xãy ra.
Ưu điểm:
 Tiếp cận nguồn cung: để thành công phải tiếp cận được nguồn cung nguyên liệu đầu
vào một cách thuận lợi. HP đã mất 6 tháng mới có được trạm tiếp vận đến thị trường
chỉ vì nhà cung cấp chính về những con chip giao hàng trễ; trong khi đó IBM không
gặp hoàn cảnh này vì tự cung cấp chip cho chính mình. Đôi khi kiếm được nhà cung
cấp chip rất khó vì họ không biết hoặc không quan tâm đến sản phẩm của mình. Thí dụ
khi các nhà đón gói thịt cần có xe lạnh và kho lạnh để trữ hàng họ đã phải tự xoay sở
lấy vì trước đó không có nhu cầu này.
 Tiếp cận nguồn cầu: Để tiếp cận những khách hàng lớn, các nhà sản xuất xe hơi mở ra
các doanh nghiệp cho thuê xe. Ford mở ra Hertz và Snappy. Các doanh nghiệp này
không chỉ tạo cơ hội bán hàng mà còn là nơi trưng bày sản phẩm mới để kiếm khách
hàng tương lai.
 Kiểm soát hoặc quản trị chất lượng tốt hơn
 Bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp hữu hiệu hơn
Nhược điểm
 Bất lợi về chi phí
 Bất lợi về những thay đổi nhanh chống trong kỹ thuật công nghệ hiện nay Bất lợi do
những bất trắc của nhu cầu
 Vấn đề liên quan đến khả năng cân bằng giữa các giai đoạn khác nhau của một tiến
trình. Chẳng hạn như một ngành xe hơi có thể phối hợp dọc ngược chiều để tự mình
3

sản xuất những bộ chế hòa khí có khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của mình (là
chế tạo xe hơi). Tuy nhiên nếu sau đó nhu cầu xe hơi giảm xuống công ty chế tạo xe
hơi bị “gài” chặt vào một ngành kinh doanh (sản xuất bộ chế hòa khí) phải hoạt động
không hết khả năng.
 Nhu cầu không ổn định
Vậy để hạn chế những nhược điểm trên thì cần phải có những phương án phối hợp
dọc:
 Hợp đồng ngắn hạn và đấu thầu cạnh tranh: Hợp đồng có hiệu lực trong thời hạn
ngắn(dưới 1 năm). Giúp hạn chế những rủi ro phát sinh trong dài hạn như tính không
ổn định của nhu cầu, và đặc biệt là sự không ổn định của nguồn cung cấp nguyên liệu
đầu vào hay sự phân phối không hiệu quả của đầu ra.
 Liên minh chiến lược và hợp đồng dài hạn: Khi các công ty nhỏ không đủ sức cạnh
tranh với các công ty lớn và trong hoàn cảnh tài nguyên khan hiếm, cạnh tranh gay gắt
thì liên minh chiến lược là một lựa chọn hiệu quả. Khi đó: Chi phí, lợi nhuận và rủi ro
chia điều cho mọi người; Tạo nên hàng rào chiến lược cho những kẻ xâm nhập; Bảo
đảm tính ổn định, chất lượng của đầu vào và tính nhanh chóng, hiệu quả của đầu ra.
 Giao ngoài (outsourcing): Mỗi doanh nghiệp có một lợi thế riêng của mình trong sản
xuất sản phẩm, dịch vụ do đó để chi phí giảm mà chất lượng sản phẩm dịch vụ cao thì
các doanh nghiệp thường chỉ làm những phần chính trong sản phẩm hoặc dich vụ, còn
những phần phụ giao lại cho các đơn vị khác làm.
Tại Việt Nam Xu hướng đầu tư theo ngành dọc, xây dựng chuỗi giá trị trong cùng
những lĩnh vực liên quan đến một ngành nghề là xu hướng đang được được nhân
rộng, phát triển.
Có thể thấy hoạt động đầu tư liên kết không phải đến bây giờ mới nhộn nhịp. Nhưng
cũng chỉ mấy năm gần đây, khi thị trường chứng khoán khó khăn và đầu tư tài chính không
còn dễ dàng như trước, nhiều Doanh nghiệp vừa và nhỏ mới tính đến chuyện đầu tư theo
chiều dọc, nhằm giúp DN được đầu tư có thêm nguồn vốn để phát triển, vừa giúp chủ thể đầu

4

tư có thể hưởng lợi trực tiếp (cổ tức, lợi nhuận được chia) hoặc hưởng lợi gián tiếp (đón đầu
vào, hướng đầu ra cho chuỗi giá trị cung ứng của doanh nghiệp mình) với nhau.
Việc các doanh nghiệp Việt Nam liên kết, đầu tư theo chiều dọc, xây dựng chuỗi giá trị
trong cùng những lĩnh vực liên quan đến một ngành nghề là xu hướng nên được nhân rộng,
phát triển. Với bất lợi là các doanh nghiệp Việt Nam yếu về tài chính lẫn nhân lực, rất khó có
thể cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài nếu đơn phương hoạt động. “Có thể thấy
điều đó rất rõ qua hiện tượng Hùng Vương Group (một doanh nghiệp rất tiếng tăm trong
ngành thuỷ sản Việt Nam) đầu tư vào thức ăn chăn nuôi Việt Thắng và Việt Đan. Hùng
Vương liệu có thể cạnh tranh lại với các doanh nghiệp nước ngoài được không nếu bị động về
nguồn cung thức ăn chăn nuôi thủy sản vốn đang bị Tập đoàn CP hay một vài doanh nghiệp
nước ngoài khác thâu tóm và chia nhau thị phần?
Tuy nhiên, thực tế thì việc liên kết theo chiều dọc hiện nay cũng mới đang bắt đầu và các
doanh nghiệp liên kết đang ăn nên làm ra nhờ liên kết vẫn chỉ rất ít- đang chỉ là xu hướng mới
manh nha chứ chưa thật sự được mọi doanh nghiệp cùng ý thức khi đầu tư, chọn đối tác liên
kết. “Các Doanh nghiệp Việt Nam thường gặp một vấn đề khá nghiêm trọng như là “người
nhà không tin nhau”. Sự bất tin dẫn đến việc liên kết lỏng lẻo, ít đi theo một con đường hoạch
định rộng hoặc sâu rõ ràng theo cách thức hai bên cùng có lợi. Vì lẽ đó, càng khó khăn, doanh
nghiệp Việt Nam càng cần ngồi lại, minh bạch với nhau về mục đích đầu tư, liên kết để tìm
lối ra. Thậm chí, trong một số trường hợp các doanh nghiệp có tiềm năng và đang khát vốn,
có thể hạ giá bán vốn thật thấp với những điều khoản ảnh hưởng có thỏa thuận rõ ràng để hút
vốn đầu tư từ DN đối tác, đó cũng là tạo cơ hội cho mình có thêm nguồn lực phát triển trong
một giai đoạn nhất định”.
Dù mới manh nha, nhưng rõ ràng xu hướng đầu tư liên kết ngành dọc đã và đang chứng
minh sự hợp thời, thay cho hi vọng hùng mạnh nhờ đa ngành của các doanh nghiệp trước đây.
Cơ hội để các doanh nghiệp định vị lại năng lực và vị thế của mình nhờ hoạt động đầu tư, liên
kết giữa những đối tác cùng ngành, cùng chuỗi giá trị, cũng là cơ hội cho nhiều doanh nghiệp
khác có bệ đỡ thực hiện khao khát trỗi dậy trong tương lai, đang hiện hữu ở ngay môi trường
kinh doanh đầy biến động.
Ví dụ phân tích chiến lược hợp nhất theo chiêu dọc, Công ty CP Dệt May Thái Tuấn.

5


 Trụ sở chính: 1/148 Nguyễn Văn Quá, Phường Đông Hưng Thuận, Quận 12, Thành
Phố Hồ Chí Minh, Việt Nam.
 Website: www.thaituanfashion.com


Logo

Công Ty Thái Tuấn được thành lập vào năm1993, bởi ông Thái Tuấn Chí, là một trong
những doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam về ngành Dệt, chuyên cung cấp sản phẩm vải thời
trang cao cấp đặc biệt dành cho phái nữ. Sản phẩm chủ yếu: Gấm, lụa, voan, vải công sở…
Thương hiệu Thái Tuấn trước đây được biết đến với tên gọi là dệt Thái Tuấn, Gấm Thái Tuấn.
Do đó, để tận dụng những lợi thể sẵn có của mình, đầu năm 2005 Thái Tuấn đã chủ động đầu
tư nhà máy may tại khu Công Nghiệp Vĩnh Lộc, chuyên sản xuất thời trang thương hiệu đồ
ngủ dành cho phụ nữ thương hiệu Rosshi (chủ yếu là phân khúc phụ nữ từ 18 – 45 tuổi) và
đồng phục công sở.

Trụ sở chính của CTCP Dệt May Thái Tuấn
(Nguồn: Website www.thaituanfashion.com)
Ban quản trị Thái Tuấn muốn tận dụng thương hiệu Thái Tuấn đã nổi tiếng cũng như tận
dụng lợi thế là có nhà máy dệt nổi tiếng nên dễ dàng có nguồn nguyên liệu đầu vào cho nhãn
hàng thời trang may sẵn dành cho phụ nữ Rosshi, bên cạnh đó việc mở rộng sang lĩnh vực
thời trang quần áo may sẵn cũng được hy vọng sẽ giúp Thái Tuấn tạo được đầu ra một phần
cho sản phẩm chủ lực của mình là vải. Vào thời điểm 2005, nhu cầu về vải đã có xu hướng
giảm do nhiều nguyên nhân, trong đó có hàng nhái thương hiệu, hàng giá rẻ từ Trung Quốc,
hàng đối thủ trong nước và đặc biệt nhu cầu mua vải may đồ đã giảm tại các thành phố lớn do

6

có rất nhiều thương hiệu thời trang may sẵn ra đời, có mẫu mã đẹp, chất liệu vải phù hợp và
giả cả phong phú cho nhiều đối tượng khách hàng. Chính vì vậy, thời trang may sẵn nhãn hiệu
Rosshi, được kỳ vọng sẽ là hướng đi bền vững cho thương hiệu Thái Tuấn và cũng góp phần
thực hiện tầm nhìn của Công ty lúc bấy giờ là “ trở thành thương hiệu thời trang hàng đầu
Châu Á vào năm 2020”. Với mục tiêu đó, ban quản trị Thái Tuấn hy vọng với thương hiệu
của mình cùng với hệ thống phân phối rộng khắp cả nước từ Bắc tới Nam với hệ thống 3 chi
nhánh ( Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ) và 8 showroom tại TP HCM, nhãn hiệu thời trang Rosshi
sẽ thành công và nhanh chóng được người tiêu dùng chấp nhận.
Tuy nhiên, dù đã áp dụng nhiều chính sách, chương trình bán hàng, marketing khác nhau
nhưng đến nay nhãn hiệu thời trang Rosshi của Thái Tuấn đang gặp nhiều khó khăn để tiếp
cận thị trường & khẳng định mình trên thị trường thời trang tại Việt Nam nói chung và phân
khúc đồ mặc nhà cho phụ nữ nói riêng. Đến nay khi nhắc đến Thái Tuấn, người tiêu dùng vẫn
nhắc đến vải Thái Tuấn với các dòng vải áo dài, vải gấm, vải in digital và vải dành cho nữ học
sinh Lencill, silki…
Nguyên nhân của sự không thành công trên có thể là:
Khi mở rộng lĩnh vực hoạt động hợp nhất theo chiều dọc, Thái Tuấn đã gắn nhãn hiệu
Rosshi như là một thương hiệu con của Thái Tuấn. Trong khi đó trong tâm trí của khách hàng,
khi nhắc đến Thái Tuấn thì người ta thường nhớ đến vải gấm Thái Tuấn, ít khách hàng biết
được Thái Tuấn có nhãn hàng thời trang Rosshi.
Phân khúc của Rosshi là nhắm đến đối tượng trung – cao cấp, chủ yếu từ 18-45, ở các
thành phố lớn và là những người có thu nhập trung bình, cao; chủ yếu là văn phòng công sở.
Tuy nhiên, việc tiếp cận đến các nhóm đối tượng khách hàng này đang gặp nhiều khó khăn do
nhóm khách hàng này có nhiều sự lựa chọn phù hợp hơn. Họ tiếp cận đến internet nhanh và
dễ dàng tìm hiểu nhiều thông tin của các nhãn hàng khác phù hợp hơn. Và đặc biệt phương
thức bán hàng nhanh chóng và tiện lợi hơn.
Trong những năm gần đây, nhu cầu mua vải để may đồ trong người dân đã giảm, ( ngoại
trừ học sinh cấp 2 phải mặc áo dài bắt buộc thì thương hiệu áo dài Thái Tuấn vẫn là cái tên
quen thuộc), thay vì đó người dân thường có xu hướng chọn thời trang may sẵn vừa nhanh,

tiện, mẫu mã cũng khá đa dạng, có nhiều thương hiệu để lựa chọn với nhiều mức giá khác
7


nhau. Bên cạnh đó, thị trường nội địa chủ yếu của Thái Tuấn là khu vực Miền Tây, nơi người
dân vẫn còn có thói quen may đồ và mặc “đồ ba ba” để thuận tiện cho việc làm nông. Do khu
vực này người dân có thu nhập tương đối thấp và ăn mặc giản dị truyền thống, do đó đây
không phải là thị trường nhắm đến của sản phẩm thời trang may sẵn Rosshi của Thái Tuấn.
Do đó Thái Tuấn gặp khó khăn khi chỉ phân phối tại hệ thống showroom tại TP HCM và một
ít cửa hàng tại các tỉnh lân cận như Bình Dương, Đồng Nai, Vũng Tàu, vốn đã ít khách ghé
thăm do nhu cầu thị trường đi xuống.
Song song đó, doanh thu của Thái Tuấn trong những năm trở lại đây cũng phụ thuộc vào
xuất khẩu (cán cân doanh số khoản 50% nội địa, 50% xuất khẩu), thị trường chính là khu vực
Trung Đông và Châu Á, Mỹ. Do vậy ngân sách Marketing cũng được chia sẽ cho các chương
trình tại nước ngoài, vì vậy cũng ảnh hưởng nhiều đến thương hiệu Thái Tuấn trong nước nói
chung và nhãn hiệu thời trang may sẵn Rosshi nói riêng.
Nói chung, việc nhãn hàng thời trang may sẵn Rosshi của Thái Tuấn không thành công
như mong đợi chủ yếu cho việc lựa chọn chiến lược sai, đó là nhãn hiệu thời trang may sẵn
Rosshi chủ yếu dành để mặc nhà, dành cho các bà nội trợ hoặc đồ ngủ cho phụ nữ sống tại
các thành phố lớn và có thu nhập từ trung bình đến cao, do vậy quy mô thị trường mục tiêu
không đủ lớn, song song đó tốc độ phát triển của ngành thời trang trong những năm gần đây
không tăng trưởng do khó khăn chung của nền kinh tế, người dân có xu hướng tiết kiệm chi
tiêu, chỉ chi tiêu vào những nhu yếu phẩm cần thiết cho nhu cầu cuộc sống, còn nhu cầu về
làm đẹp và thời trang vẫn có nhưng tốc độ không cao. Bên cạnh đó, việc xác định chiến lược
dựa vào thương hiệu mẹ “ Thái Tuấn” cũng đã gặp khó khăn trong việc định vị trong tâm trí
khách hàng.
Trong trường hợp đó, nếu muốn phát triển thương hiệu thời trang may sẵn để tận dụng những
lợi thế sẵn có của Thái Tuấn, nên chăng nên mua lại hoặc sáp nhập một thương hiệu thời trang
đã có sẵn trên thị trường để tận dụng hình ảnh, uy tín và khách hàng sẵn có…
Chiến lược đa dạng hóa:

Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh được hiểu là một chiến lược phát triển công ty
trong đó một công ty mở rộng hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành, một lĩnh
vực khác. Nhằm mục đích:
8


 Gia tăng giá trị. Chiến lược đa dạng hóa thành công sẽ tạo ra giá trị cho công ty
nhờ việc tạo ra những điều kiện cho phép các đơn vị kinh doanh của công ty áp
dụng chiến lược cấp kinh doanh để tăng thu nhập, giảm chi phí.
 Tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ: đa dạng hóa giúp công ty gia
tăng khả năng cạnh tranh, và theo đó làm giảm sức mạnh của đối thủ. Ví dụ như
công ty có thể làm giảm lợi thế của các hãng khác bằng việc mua lại các điểm phân
phối tương tự. Thị trường của các doanh nghiệp đang tiến tới điểm bảo hoà hoặc
suy thoái trong chu kỳ sống sản phẩm, do đó doanh nghiệp cần sự đổi mới để nâng
cao cạnh tranh.
 Có hai dạng đa dạng hóa:
+ Đa dạng hóa lĩnh vực liên quan ( liên quan hữu hình và vô hình): thí dụ như dầu
khí tham gia lĩnh vực sản xuất phân đạm
+ Đa dạng hóa lĩnh vực không liên quan
Khi nào thì doanh nghiệp cần đa dạng hóa kinh doanh? Đó là khi:
o Doanh nghiệp đang dư vốn có thể đầu tư vào một thị trường sản phẩm hàng hóa
dịch vụ khác có lợi nhuận cao hơn.
o Tạo cơ hội cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh vượt trội.
o Hạn chế rủi ro do thuế đánh cao vào một số sản phẩm của doanh nghiệp đang
kinh doanh, luật pháp chống độc quyền, cấm mở rộng kinh doanh ngành, sản
phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang tham gia.
o Tạo cơ hội thâm nhập thị trường quốc tế, nắm bắt kỹ thuật mới.
Thời điểm thực hiện đa dạng hóa: khi doanh nghiệp có nguồn lực tài chính vững mạnh
so với nguồn lực cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh cốt lõi của
mình, công ty sẽ tính đến chiến lược đa dạng hóa. Điều đáng quan tâm là công ty sẽ sử dụng

các nguồn lực dư thừa đó như thế nào để tạo ra giá trị.
Ưu, nhược điểm của đa dạng hóa:
Ưu điểm:
o
o
o
o
o
o
o

Phân tán rủi ro trong hoạt động kinh doanh
Nhận thấy những cơ hội kinh doanh khác
Tận dụng nguồn vốn nhàn rỗi của các lĩnh vực kinh doanh chính
Tận dụng được máy móc công nghệ vốn có
Các lĩnh vực kinh doanh hỗ trợ nhau về khách hàng, tăng khách hàng
Mở rộng thị trường, khai thác được các nguồn nguyên liệu, giá nhân công rẻ
Gia tăng các nguồn lợi nhuận
9


Nhược điểm:
o Dàn trải quá mỏng sức lực của mình trên các thị trường đa dạng hóa, so với lĩnh
vực kinh doanh chính thì công ty có điều kiện tập trung các nguồn lực vật chất,
công nghệ, tài chính, quản trị tổng quát các năng lực cạnh tranh của mình để
cạnh tranh thắng lợi trên một lĩnh vực. Khi tham gia vào đa dạng hóa hoạt động
thì nguồn lực khan hiếm của mình bị dàn trải quá mỏng vào nhiều hoạt động, và
hậu quả tai hại là hiệu suất giảm xuống.
o Nhà quản trị cấp cao khó có thể nắm bắt và phân tích đầy đủ các thông tin về tất
cả các mảng kinh doanh của công ty.

Hiện nay tại Việt Nam, hiện tượng đa dạng hóa kinh doanh diễn ra rất rầm rộ từ nhiều
năm nay. Điển hình phải kể đến Tập Đoàn Hoàng Anh Gia Lai của doanh nhân Đoàn Nguyên
Đức, từ lĩnh vực kinh doanh nhỏ lẽ là khai thác và chế biến gỗ, đến nay Hoàng Anh Gia Lai
đã trở thành tập đoàn nổi tiếng không chỉ ở Việt Nam mà còn được biết đến trên Thế Giói như
là tập đoàn đa ngành như Bất động sản, chăn nuôi, cao su, thủy điện, mía đường… phạm vi
hoạt động mở rộng sang Myanma, Lào, Campuchia…Điển hình nhất ở Việt Nam là các doanh
nghiệp, tập đoàn phát triển đa dạng hóa thường quan tâm và đầu tư vào lĩnh vực bất động sản
và tài chính, ngân hàng. Tuy nhiên, trong rất nhiều doanh nghiệp chọn hướng đa dạng hóa
kinh doanh, thành công cũng không ít nhưng thất bại cũng rất nhiều, trong đó có thế kể đến là
Tập đoàn Mai Linh ban đầu chỉ là lĩnh vực kinh doanh taxi là lĩnh vực chính, tuy nhiên Mai
Linh đã chuyển sang nhiều lĩnh vực khác như tài chính, giáo dục, bất động sản… và dẫn đến
thất bại. hoặc công ty Cà phê Trung Nguyên của doanh nhân Đặng Lê Nguyên Vũ cũng có
tham vọng trở thành tập đoàn đa ngành khi đầu tư vào hệ thống bán lẽ với thương hiệu G7
Mart; Hoặc công ty Thủy sản Minh Phú, ban đầu với lợi thế là doanh nghiệp kinh doanh, chế
biến thủy hải sản có uy tín tạ Việt Nam và trên thế giới. Tuy nhiên, với chiến lược đa dạng
hóa của mình, Minh Phú đã tập trung đầu tư vào bất động sản và tài chính. Sau một thời gian
triển khai không thuận lợi, hội đồng quản trị của Minh Phú đã không thông qua dự án đầu tư
vào cao ốc Minh Phú mà sẽ tiếp tục đầu tư, xây dựng nhà máy chế biến cá tra, cá ba sa tại
Hậu Giang trong năm 2008. Ngoài ra, hội đồng quản trị cũng quyết định tạm ngừng kế hoạch

10


lập công ty tài chính, nhằm dành nguồn lực hỗ trợ cho mạng lưới nuôi tôm và phục vụ cho
việc chế biến xuất khẩu của Công ty.
Sự non trẻ, thiếu kinh nghiệm hoạt động đa ngành cũng là lý do chính để lý giải cho
những thất bại vừa qua. Bên cạnh đó, việc dễ dàng huy động vốn trước đây khiến doanh
nghiệp đầu tư tràn lan vào ngân hàng, bất động sản hoặc cổ phiếu... Trên thực tế các Công ty
đa ngành ở Việt Nam dựa nhiều vào vốn vay ngân hàng để tồn tại và hoạt động. Khi nguồn
vốn rẻ bị cắt (các ngân hàng giảm tăng trưởng tín dụng, lãi suất vọt lên), giá tài sản giảm

mạnh lẽ ra họ phải nhanh chóng quyết định thoát khỏi ngõ cụt. Thay vào đó họ vẫn nuôi hy
vọng như kinh tế sắp phục hồi, Nhà nước sẽ can thiệp, mà những ảo tưởng về việc Chính phủ
sẽ có các biện pháp cứu chứng khoán, cứu bất động sản như vừa qua là một ví dụ điển hình.
Cho đến khi họ nhận ra rằng tái cơ cấu kinh tế là quãng đường dài và Nhà nước sẽ chẳng có
chương trình giải cứu nào, thì họ bắt tay vào giảm nợ.
Ví dụ về đa dạng hóa kinh doanh: khi nhắc đến việc đa dạng hóa tại Việt Nam, thật
là thiếu sót khi ta không nhắc đến Masan Group, một tập đoàn rất nổi tiếng tại Việt Nam
khi sở hữu nhiều thương hiệu hàng tiêu dùng nổi tiếng tại Việt Nam như nước mắm Chinsu
với nhiều dòng sản phẩm khác nhau; nước mắm Nam Ngư; Mì ăn liền Tiến Vua; Omachi; hay
thương hiệu Vinacafe ( Masan nắm giữ 50,2% cổ phần)…
Masan Food là công ty thành viên của Masan group, gắn liền với sự thành công của Chủ
tịch Nguyễn Đăng Quang những năm đầu thập niên 1990, khi ông bắt đầu bán mì ăn liền cho
người Việt tại Nga, rồi xây dựng nhà máy đầu tiên với công suất 30 triệu gói/tháng, sản xuất
mì, nước tương, nước mắm, tương ớt bán cho người bản xứ. Hiện nay Masan Food đã lập
thành công vang dội khi tham gia vào cả 4 nhóm hàng tiêu dùng đang nổi tại Việt Nam là
nước tương, nước nắm, mì ăn liền và hạt nêm, với doanh thu năm 2009 đạt gần 4.000 tỉ đồng,
tăng hơn gấp đôi (106%) so với năm 2008.

11


Trong lịch sử phát triển của Masan, mì ăn liền có thể xem là anh cả. Chủ tịch Nguyễn
Đăng Quang của Tập đoàn Masan được giới truyền thông gọi là “người dạy người Nga dùng
mì gói và tương ớt” khi những lô mì gói đầu tiên của ông đã thành công trên thị trường Nga
cách đây khoảng 20 năm. Tuy vậy, ở Việt Nam, câu chuyện gói mì của Masan chỉ bắt đầu
được nhắc đến khi các thương hiệu Tiến Vua và Omachi lần lượt ra đời trong hai năm 2008,
2009.
Đa dạng hóa lĩnh vực liên quan:
Khi thị phần của Masan có tốc độ tăng trưởng cao tại các lĩnh vực như mì ăn liền
( Omachi, Tiến Vua), nước mắm, nước tương Chin-su, Nam ngư, Tam thái tử…thì thật bất

ngờ, Masan lại mở rộng lĩnh vực kinh doanh của mình sang lĩnh vực đồ uống, đó là: Tháng
10-2011 mua 50.2% cổ phần và kiểm soát trong công ty vinacafe , công ty cà phê hòa tan lớn
nhất Việt Nam. Mong muốn mở rộng sang lĩnh vực này nhanh hơn, tận dụng thị trường và
thương hiệu vinacafe có sẳn, tận dụng đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm quản lý trong lĩnh
vực này.
Sau khi thành công ở lĩnh vực chế biến thực phẩm và thực phẩm ăn liền Masan thực
hiện chiến lược mở rông lĩnh vực kinh doanh, chiến lược đi vào và kiểm soát , bằng cách chi
ra 96 triệu USD mua lại 40% cổ phần Công ty cổ phần Việt Pháp sản xuất thức ăn gia súc
Proconco (thương hiệu Cám Con Cò) từ Quỹ đầu tư Prudential. Sau khi hoàn tất thương vụ,
Masan giao Công ty cổ phần Hàng tiêu dùng Masan (Masan Consumer) chịu trách nhiệm phát
triển lĩnh vực mới này. Nhằm đặt nền tảng cho công ty này gia nhập thị trường thực phẩm

12


dinh dưỡng - lĩnh vực đang có sự tăng trưởng đáng kể. Đây là bước đi quan trọng nhằm cung
cấp cho người tiêu dùng Việt các sản phẩm dinh dưỡng đảm bảo vệ sinh môi trường theo tiêu
chuẩn châu Âu. Để thực thi chiến lược trên, Masan Consumer có kế hoạch hoàn thành một
chuỗi giá trị “giống sạch - thức ăn sạch - chế biến sạch - kho bãi và phân phối” vào năm
2013, trước khi tung ra thị trường một nhãn hiệu mới vào năm 2014.
Hiện Masan Consumer đã tham gia 6 nhóm hàng tiêu dùng đang nổi tại Việt Nam là
nước tương, nước nắm, mì ăn liền, hạt nêm, cà phê, bột ngũ cốc dinh dưỡng và đều tạo ra lớp
người tiêu dùng mới với phân khúc chiếm lĩnh.
Khi mới bước chân vào những lĩnh vực nói trên, Masan Consumer đều phải đối diện
với nhiều khó khăn. Riêng trong lĩnh vực thức ăn chăn nuôi, thực phẩm sạch, Masan
Consumer sẽ phải đối mặt với hình thức rất phổ biến là sáp nhập theo chiều dọc giữa các công
ty để sở hữu những hợp đồng nông sản các nguyên liệu thô như ngô, sắn cho tới sản xuất thức
ăn chăn nuôi và chế biến thực phẩm.
Ngoài ra, Masan Consumer sẽ phải cạnh tranh với nhiều đối thủ đến từ các tập đoàn
nước ngoài như: C.P Group, Cargill (Mỹ), Tomboy (Tập đoàn Skretting của Australia)… Tuy

nhiên, đối thủ sừng sỏ nhất trong cuộc chiến này lại là C.P Group.
Với Masan Consumer, những khó khăn khi thâm nhập lĩnh vực này tại Việt Nam có
thể sẽ nối dài thêm. Tuy nhiên, đây rõ ràng là một tín hiệu vui với ngành sản xuất thức ăn
chăn nuôi, chế biến thực phẩm sạch Việt Nam. Thị phần vốn đang bị các công ty ngoại
chiếm hơn 70%”, theo chủ tịch Hiệp hội Thức ăn chăn nuôi Việt Nam kỳ vọng chiến lược của
Masan Consumer sẽ có hiệu quả thực sự không chỉ đối với riêng họ, mà còn lấy lại vị thế cho
cả ngành chăn nuôi Việt Nam…
Đa dạng hóa lĩnh vực không liên quan:
Vào ngày 14/4/2012 Lãnh đạo tập đoàn Masan chính thức tuyên bố đã nắm giữ 100%
cổ phần và chuyển đổi công ty liên doanh Nuiphaovica thành công ty TNHH Khai thác và
Chế biến khoáng sản Nuiphaovica tại lễ tái khởi động dự án Núi Pháo vừa tổ chức tại Thái
Nguyên
Mỏ đa kim Núi Pháo là mỏ quặng lộ thiên có trữ lượng lớn thứ hai thế giới, sau một
mỏ tại Trung Quốc, với trên 83 triệu tấn quặng vonfram. Dự án Núi Pháo Vica bắt đầu triển

13


khai từ năm 2004 với số vốn đầu tư ban đầu gần 150 triệu USD. Dự án Núi Pháo là dự án lớn
nhất từ trước đến nay trong lĩnh vực khai khoáng của Việt Nam
Theo Masan, Masan Resources đã có nhiều bước tiến đáng kể trong việc vận hành thử dự án
Núi Pháo, xây dựng xong nhà máy chế biến đẳng cấp thế giới với công nghệ hiện đại nhất ở
Việt Nam, và sẽ trở thành nhà sản xuất vonfram lớn thứ hai thế giới.
Sản lượng chế biến trung bình của nhà máy đã chạm đến mốc 100% công suất thiết
kế, và ngay từ đầu năm 2014, Núi Pháo đã giao cho khách hàng khối lượng sản phẩm trị giá
hơn 14,4 triệu USDbao gồm đầy đủ bốn dòng sản phẩm: sản phẩm giá trị gia tăng vonfram,
cũng như tinh quặng florit, bismut và đồng. Với tiến độ này, mỏ Núi Pháo sẽ đóng góp đáng
kể vào doanh thu của Masan Group ngày trong quý 1/2013
Có thể nói, Masan là một ví dụ điển hình tại Việt Nam của sự thành công trong việc đa
dạng hóa sản phẩm, đa dạng hóa lĩnh vực ngành nghề kinh doanh của mình góp phần không

những cũng cố vị thế của Masan trên con đường hội nhập mà còn là minh chứng cho sự lựa
chọn chiến lược đúng của Masan và cũng có thể là mô hình để các doanh nghiệp khác tại Việt
Nam muốn đi theo chiến lược đa dạng hóa tham khảo và nghiên cứu.
…………………………….

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Quản trị chiến lược PGSM-TS Đặng Ngọc Đại
2.
3.
4. ịpcaudautu.vn
5.

14