Chiến lược đại dương xanh – đại dương đỏ và các hoạt động marketing

CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH – ĐẠI DƯƠNG ĐỎ VÀ CÁC HOẠT
ĐỘNG MARKETING
Để sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả tốt một doanh nghiệp cần phải có một chiến
lược để thành công. Chiến lược kinh doanh nhìn về tương lai xa hơn của công
ty. Chiến lược như là kế hoạch tổng thể để dẫn dắt doanh nghiệp đạt được mục tiêu của
nó. Makerting đóng vai trò quan trọng trong kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp
bằng cách cung cấp thông tin về vị trí hiện tại của doanh nghiệp trên thị trường và
những cơ hội của nó trong tương lai.
Nếu xác định thị trường là một cuộc chiến, thì làm sao doanh nghiệp có thể
chiến thắng nếu không biết đối thủ của mình là ai? Cũng như vậy, trong kinh doanh
việc xác định đúng đối thủ cạnh tranh sẽ cho mỗi doanh nghiệp một mục tiêu đúng,
một định hướng đúng. Việc xác định đối thủ cạnh tranh còn đặc biệt quan trọng hơn
trong một thị trường đã phát triển, có nhiều đối thủ tham gia. Vậy làm sao tìm ra con
đường mà koong phải gặp nhiều đối thủ cạnh tranh các tác giả Kim và Mauborgne đã
chỉ ra 6 cách cụ thể để giúp các công ty xây dựng “Chiến lược Đại dương xanh”, cụ thể
như sau:
- Vạch lại ranh giới thị trường. Khảo sát các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong
ngành của bạn.
- Tập trung vào bức tranh lớn chứ không vào các chi tiết cụ thể. Xem xét môi
trường cạnh tranh thông qua việc đánh giá của Khách hàng để bạn biết cần chú
trọng những điểm gì là quan trọng với họ.
- Vượt trên mức nhu cầu hiện tại. Đừng tập trung vào Khách hàng hiện nay mà
hãy tìm kiếm các Khách hàng tiềm năng.


- Thiết lập trật tự ưu tiên về chiến lược. Những cải tiến về mặt công nghệ không
đảm bảo thành công về thị trường mà công nghệ phải phù hợp với khách hàng
và tạp ra giá trị gia tăng.
- Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chức.
- Đưa việc điều hành thành chiến lược. Liên kết các cam kết, giải thích, kỳ vọng
với sự phát triển thực tế của chiến lược.

Theo TS. Nguyễn Hữu Long, Giám đốc Tư vấn Tái lập doanh nghiệp, BDSC
Corp, có người cho rằng, thà tìm kiếm “chiến lược xanh” trong “đại dương đỏ”
còn hơn là tìm kiếm “đại dương xanh” để rồi chỉ biết dùng “chiến lược đỏ” để
chuốc lấy thất bại cùng với những tổn thất không nhỏ. Tuy môi trường “đại
dương đỏ” là môi trường cạnh tranh khốc liệt, nhưng ở đó đã sẵn có khách hàng,
có sẵn thứ để khai phá. Chỉ cần biết cách tìm đường đi khác biệt, không “đụng
hàng” là có thể giành lấy thị phần. Biết cách “đi giữa đám đông” để cùng hưởng
lợi còn hơn là lẻ loi một mình giữa đại dương mênh mông mà chỉ biết ngụp lặn,
không tìm ra định hướng.
Tất nhiên, một “đại dương xanh” cùng với một “chiến lược xanh” sẽ là
điều tuyệt vời nhất. Một thị trường không cạnh tranh kết hợp với một cách thức
khai phá khác biệt, không dễ bắt chước sẽ giúp doanh nghiệp nhanh chóng
chinh phục khách hàng để tận hưởng “làn nước biếc”.
Doanh nghiệp Việt, nếu biết tận dụng lợi thế gọn nhẹ của mình để bơi thật nhanh, thật
xa, thì sẽ thoát khỏi vòng vây của các tập đoàn đa quốc gia. Để làm được như vậy,
các doanh nghiệp phải tìm được chiến lược đại dương xanh
Với kiến thức tiếp thu được qua bài giảng và kiến thức thực tế, theo quan điểm của cá
nhân tôi xin được: đưa ra một thí dụ về Tập đoàn Viettel doanh nghiệp mà theo tôi
đang thực thi chiến lược Đại dương xanh


Khi nhắc đến Viettel là người ta nhớ ngay đến một doanh nghiệp tiên phong
trong việc phá vỡ thế độc quyền ngành viễn thông tại Việt Nam. Cùng với sự phát
triển của tập đoàn viễn thông quân đội đã đưa ngành viễn thông trở thành một ngành
kiểu mẫu ở Việt Nam về sự phát triển nhờ mở cửa thị trường. Năm 2004, Viettel tham
gia thị trường và đã gây sóng gió trên thị trường viễn thông Việt Nam với hàng loạt
mức giá cước hấp dẫn trên hầu khắp các “mặt trận” từ di động, cố định đến ADSL. Ở
thời điểm đó, VNPT đang là người dẫn đầu thị trường và sự tham gia của Viettel đóng
vai trò của người thách thức trong thị trường lúc đó. Sự tham gia của Viettel với hàng
loạt chương trình và dịch vụ khác biệt so với người dẫn đầu thị trường đã giúp doanh

nghiệp này đạt được kết quả rất tốt. Tuy nhiên, đến nay với các động thái gần đây của
Viettel, có thể khẳng định chiến lược này của Viettel đã chấm dứt, doanh nghiệp này
đã đạt được mục tiêu trong chiến lược này với việc tiến sát tới doanh nghiệp đang dẫn
đầu thị trường. Như vậy, có thể thấy ngay sau khi kết thúc chiến lược người thách
thức, từ đầu năm 2010 đến nay Viettel đang áp dụng một chiến lược mới – chiến lược
kẻ theo đuôi.
Sau một khoảng thời gian “bị động” khi mở cửa thị trường, cả Mobifone và
Vinaphone đều rất nhanh nhạy trong việc phản ứng lại các chương trình khuyến mại,
các phương thức cạnh tranh của Viettel. Do đó, mặc dù không ngừng tung ra chương
trình khuyến mại song thị phần chia sẻ của 3 doanh nghiệp này dường như không biến
động nhiều trong 2 năm qua. Điều đó đồng nghĩa với việc thị trường đã được phân chia
một cách ổn định và việc muốn “bành trướng” hơn nữa miếng bánh thị phần của
Viettel tại Việt Nam là một điều rất khó. Nói một cách hình ảnh hơn là “con át chủ bài”
có thể tạo ra đột biến về thị phần thuê bao cũng như doanh thu của các doanh nghiệp di
động lúc này là thị trường 3G. Mặc dù vậy, với thực tế triển khai cho thấy nhu cầu thị
trường chưa thật sự lớn và để có một “mạng 3G thật sự” thì các nhà mạng không thể


thực hiện trong một sớm một chiều. Đó là lý do mà cho đến nay, Viettel vẫn đang chú
trọng đến mảng khách hàng 2G.
Như vậy, trên cả hai thị trường chính là di động và ADSL, khi thị trường đạt
mức ổn định và khoảng cách với nhà khai thác hàng đầu đã không còn quá xa Viettel
đã ngay lập tức chuyển chiến lược kinh doanh của mình từ chiến lược người thách thức
sang chiến lược kẻ theo đuôi – một giải pháp mà theo cha đẻ của ngành Marketting
hiện đại - GS. Philip Kotler thì sẽ giúp doanh nghiệp đỡ tốn sức trong cạnh tranh thị
trường.
Nhìn lại thị trường viễn thông di động Việt Nam khi Viettel chính thức trở thành
nhà cung cấp dịch vụ, 97% thị phần đều do hai doanh nghiệp thuộc VNPT nắm giữ, S
– fone chỉ có số thị phần “khiêm tốn” là 3%. Mặc dù đã thành công ở một số lĩnh vực
bưu chính viễn thông, nhưng Viettel chưa hề có kinh nghiệm trong lĩnh vực thông tin

di động. Khi ấy, Ban lãnh đạo Công ty đã xác định: muốn tồn tại và có một chỗ đứng
vững chắc trên thị trường không có cách nào khác là phải tìm ra một hướng đi riêng,
nghĩa là tự tạo dựng một “đại dương xanh” cho mình. Là “người đến sau”, Viettel đã
tự đúc rút cho mình bài học: làm giỏi hơn người khác để thành công thì ít cơ hội
nhưng nếu làm khác người khác thì cơ hội thành công sẽ nhiều hơn.
Các doanh nghiệp viễn thông di động mới thành lập thường xây dựng cơ sở hạ
tầng ở các vùng thành phố lớn, nơi có đông dân cư với nhu cầu sử dụng điện thoại di
động lớn để nhanh chóng thu hồi vốn rồi mới mở rộng vùng phủ sóng Viettel không đi
theo “truyền thống” ấy mà tự chọn cho mình một hướng đi riêng: “Mạng lưới đi trước,
kinh doanh đi sau”, hoàn thiện hệ thống kĩ thuật ở 64/64 tỉnh thành rồi mới bắt đầu
cung cấp dịch vụ. Chính sách khá “mạo hiểm” của Viettel là “sự đi ngược lại truyền
thống”, sự sáng tạo cần thiết để làm nên một “cuộc cách mạng” trong lĩnh vực viễn


thông di động tại Việt Nam. Khi đã là mạng di động có vùng phủ sóng rộng nhất,
Viettel lại hướng đến sự thay đổi về chính sách giá cước.
Vào năm 2004, giá cước di động ở nước ta đã có xu hướng giảm xuống, tuy
nhiên vẫn ở mức cao so với thu nhập bình quân của người dân. Hơn nữa, các mạng di
động vẫn duy trì cách tính cước theo block 1 phút + 1 phút, chưa thực sự quan tâm đến
lợi ích thiết thực của khách hàng. Từ nghĩ khác đến làm khác, Viettel liên tục đưa ra
những chương trình khuyến mại hấp dẫn, giảm dần giá cước và tính cước dịch vụ theo
block 6 giây + 1 giây. Với cách làm “khác người” này cộng thêm sự sáng tạo và đột
phá cho ra đời nhiều gói sản phẩm nhằm vào hành vi tiêu dùng của khách hàng như
Economy, Tomato, Ciao, Cha và con,… số lượng khách hàng của Viettel tăng lên từng
ngày. Sau bốn năm hoạt động, Viettel đã tạo dựng cho riêng mình một “đại dương
xanh” khổng lồ với 25 triệu khách hàng. Như vậy, ngay từ ban đầu khi thực hiện chiến
lược kinh doanh Viettel đã có “tầm nhìn xa trông rộng”, đã vượt qua khả năng tư duy
thông thường của các đối thủ cạnh tranh trong ngành, mỗi bước hành động chiến lược
đều chủ động, nhất quán, mạnh mẽ khai phá hải trình mới.
Thế giới đang tiến dần tới một nền kinh tế toàn cầu nên Viettel ngày càng cảm

nhận rõ hơn về những cơ hội, về những thách thức và cả những yếu kém của mình trên
đại dương lớn. Các lớp sóng thị trường gia tăng ngày càng nhanh mạnh cả về tốc độ
và quy mô, trong khi đó tư duy đại dương xanh đã trở thành lối tư duy của kinh doanh
thời đại mới. Nhận thức được điều đó Viettel đã và đang “ xanh hóa” tư duy chiến
lược cũng như khả năng hành động của mình. Hay hiểu một cách khác là Viettel đang
“nói theo cách của bạn”. Sau một vài năm gây “sóng gió” ở Việt Nam, doanh nghiệp
này đang có chiến lược đầu tư “hướng ngoại” thay vì vét cạn các khách hàng còn lại
của thị trường nội địa. Trái ngược với sự bình tĩnh để đi sau đối thủ trong các chương
trình cạnh tranh tại thị trường trong nước, suốt 2 năm qua, Viettel không ngừng mở


rộng các hoạt động của mình tại các quốc gia ở khắp các khu vực trên thế giới: thị
trường quốc tế - Chiến lược đại dương xanh.
Trong tháng 02 năm 2009, Viettel chính thức khai trương mạng di động đầu tiên
của hãng tại nước ngoài - mạng Metfone ở đất nước chùa Tháp Campuchia, sau một
năm rưỡi xây dựng hạ tầng mạng rộng khắp toàn quốc. 8 tháng sau, Viettel tiếp tục
khai trương mạng Unitel tại Lào. Mặc dù là năm cả kinh tế thế giới lẫn trong nước gặp
rất nhiều khó khăn do tác động của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008, nhưng
ngay trong lúc khai trương hai mạng di động tại Campuchia và Lào, Viettel vẫn "âm
thầm"tìm đường mở thêm các thị trường mới.
Đó là vụ thương thảo mua lại 60% cổ phần của mạng di động Teletalk tại
Bangladesh, với số tiền Viettel cam kết đầu tư là là 250 triệu USD, và sau đó nâng lên
300 triệu USD. Ngay sau đó một thương vụ khác trị giá 59 triệu USD để mua lại 70%
cổ phần của Công ty viễn thông Teleco tại Haiti cũng được thực hiện.
Gần đây nhất, đầu tháng 11, thông tin từ ông Isidore Pedro da Silva, Chủ tịch
Viện viễn thông quốc gia Mozambique cho biết, Mozambique đã đồng ý cấp phép cho
Viettel khai thác thị trường di động tại quốc gia này. Theo thông tin ban đầu, Movitel một đơn vị của Viettel liên doanh với một nhóm nhà đầu tư Mozambique, đã vượt qua
hai công ty khác, trúng gói thầu với giá đưa ra là 29 triệu USD. Và dự tính trong 5
năm tới, Movitel sẽ đầu tư hơn 400 triệu USD tại Mozambique và cam kết cung cấp
dịch vụ cho khoảng 85% dân số nước này.

Có thể nhận thấy chiến lược đầu tư ra nước ngoài của Viettel là “đánh” vào
những thị trường khó, những thị trường chưa phát triển, thậm chí là bất ổn về chính trị
và khó khăn về tự nhiên. Điều đó khẳng định rằng Viettel “đánh” ra nước ngoài với
tham vọng trở thành số 1 của các thị trường đó. Để làm được điều đó, Viettel áp dụng


chiến lược Đại dương xanh – nghĩa là họ đang tự tạo ra một ngành kinh doanh, một thị
trường mới, một “đại dương” các dịch vụ mới ở một vùng đất còn chưa được ai khai
phá.

Câu 2:
a. Lý thuyết về kênh phân phối:

Ngày nay các doanh nghiệp rất quan tâm tới việc hoàn thiện và phát triển hệ
thống kênh phân phối và coi đó như là một lợi thế cạnh tranh trong hoạt động
kinh doanh. Kênh phân phối là công cụ đưa sản phẩm dịch vụ của doanh
nghiệp tới khách hàng.
Có thể phân loại hệ thống kênh phân phối thành 2 loại:

Các hệ
thống
kênh
gián tiếp

Bán
hàng
trực tiếp

Bán buôn
Đại lý môi

giới

Marketing
trực tuyến

Bán lẻ

Marketing
trực tiếp

Thị trường người tiêu dùng

Telemarketing

Thị
trường
người
tiêu
dùng

Người
diện

đại


- Hệ thống kênh trực tiếp:
- Hệ thống kênh phân phối gián tiếp:
 Căn cứ để lựa chọn kênh phân phối
- Căn cứ vào mục tiêu cần đạt được khi tiêu thụ:

Bán được nhiều hàng hóa để có doanh thu cao, thỏa mãn nhu cầu của nhiều
khách hàng.
Thu được nhiều lợi nhuận: Doanh nghiệp phải lựa chọn những kênh và trung
gian nào có khả năng phân phối mạnh để có thể tiết kiệm chi phí lưu thông,
góp phần trực tiếp làm tăng lợi nhuận.
Chiếm lĩnh thị trường: quá trình tiêu thụ cũng đồng thời là quá trình giới thiệu
và phổ biến sản phẩm. Doanh nghiệp nên chọn những kênh dài như đại lý, nhà
bán lẻ và đặc biệt quan tâm tới vị trí thuận lợi của các trung gian.
- Căn cứ vào đặc điềm các sản phẩm:
Ví dụ đối với các sản phẩm là những sản phẩm dễ bảo quản và cần bán rộng
rãi cho mọi người....thì phải sử dụng nhiều kênh và nhiều trung gian.
- Căn cứ vào đặc điểm của thị trường
Đối với những thị trường có nhu cầu tập trung như ở các thành phố lớn thì nên
dùng kênh phân phối trực tiếp để mang lại hiệu quả cao.
Thị trường có nhu cầu nhỏ, phân tán : nên sử dụng kênh gián tiếp như bán
hàng ở bán hàng ở các vùng sâu vùng xa.
- Căn cứ vào năng lực của công ty.


Nếu doanh nghiệp có đủ năng lực quản lý, khả năng tài chính, danh tiếng và
uy tín nên doanh nghiệp có thể mở nhiều kênh, nhiều đại lý.
- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh:
Việc thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng bởi các đường dây của hãng cạnh
tranh. Nhà sản xuất có thể muốn cạnh tranh trong cùng hay kề cận với các
điểm bán lẻ của hãng cạnh tranh.
- Đặc điểm của người trung gian:
b.

Lựa chọn kênh phân phối của taxi Mai Linh:
Kinh doanh vận tải của Mai Linh hiện có 3 phương thức chủ yếu: taxi,

tốc hành đường dài (MaiLinh Express) và xe cho thuê. Trong đó taxi là trọng
điểm của kinh doanh vận tải với số lượng trên 5.000 xe, trải dài trên 52 tỉnh
thành trong cả nước.
Toàn bộ xe của Mai Linh đều là dòng xe chất lượng cao như Mercedes,
Lexux, BMW, Toyota Camry, Toyota Landcruise, Ford, Huyndai….
Trong khi số lượng xe taxi của đối thủ lớn nhất của Mai Linh taxi là
Vinasun cũng chỉ đạt tới con số là 3500 xe vào tháng 08/2010, cũng như vậy ở
thị trường Hà Nội, số lượng xe của hãng Taxi group cũng chỉ khoảng gần 500 xe.

Taxi Mai Linh

Taxi Vinasun

5000 xe (52 tỉnh thành)

3500 xe (chủ yếu tại khu Gần 500 xe (chủ yếu tại
vực TP Hồ Chí Minh)

Taxi Group

khu vực Hà Nội và các
tỉnh lân cận.

Có thể thấy kênh phân phối của dịch vụ taxi là kênh phân phối trực tiếp
thể hiện ở số lượng xe taxi. Số lượng xe taxi càng nhiều thì lượng kênh phân
phối càng lớn và khách hàng càng có cơ hội tiếp cận với dịch vụ của công ty và


Mai Linh đã làm được điều này. Và để có thể giữ vị trí thống lĩnh trong việc
chiếm lợi thế nhờ quy mô, đương nhiên Mai Linh phải đầu tư chi phí khá lớn

vào việc mua sắm xe taxi cũng như dám đầu tư công nghệ để đảm bảo việc
quản lý tốt hệ thống xe taxi (người quản lý chỉ cần nhìn vào vị trí định vị là có
thể biết được xe nào ở từng địa điểm cụ thể, số km bao nhiêu, dừng ở đâu…).
Đây cũng là điểm mạnh mà không phải đối thủ cạnh tranh nào cũng dám bỏ chi
phí cũng như có đủ trình độ về công nghệ, nguồn lực để chạy theo.
Vị thế dẫn đầu luôn là mục tiêu mà Mai LinhGroup hướng tới trong hoạt
động kinh doanh vận tải. Trong định hướng phát triển đến năm 2012, Mai Linh
không chỉ dừng ở quy mô là doanh nghiệp có số lượng xe taxi nhiều nhất Việt
Nam như hiện nay mà tiếp tục phát triển hệ thống taxi của mình lên đến con số
10.000 xe. Mai Linh sẽ liên tục thay mới dòng xe cũng như đầu tư tập trung hơn
vào những dòng xe có thương hiệu nổi tiếng trên thế giới như Toyota,
Mitsubish, Mercedes, Ford, Huyndai…. Cũng trong định hướng phát triển này,
đến năm 2010 dịch vụ taxi của Mai Linh sẽ phủ kín 64 tỉnh thành trong cả nước.
Mai Linh đang đưa vào sử dụng dịch vụ Taxi Mai Linh Việt Nam với số điện
thoại 1900 8989 sử dụng chung trên toàn quốc, khách hàng dù đứng nơi đâu
cũng chỉ cần bấm gọi một số điện thoại này để được phục vụ.
Chính vì những ưu điểm trên, tôi thấy rằng taxi Mai Linh là doanh nghiệp chiếm
ưu thế về kênh phân phối và có lợi thế nhờ quy mô so với các doanh nghiệp cùng
ngành khác. Chắc chắn với chiến lược phát triển bền vững, Mai Linh Group sẽ còn
tiến xa hơn và trở thành một thương hiệu mạnh của Việt Nam.
TÀI LIỆU THAM KHẢO & TRÍCH DẪN
- Slide bài giảng, Giáo trình môn: Quản trị Marketing – Chương trình đào tạo
Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Quốc tế, Đại học Griggs – Hoa Kỳ.


- MBA trong tầm tay, chủ đề marketing, Charles D. Schewe & Alexander Hiam,
Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh.
- Chiến lược đại dương xanh, W.Chan Kim – Renée Mauborgne, Nhà xuất bản lao
động – xã hội.
- Quản trị Marketing, Philip Kotler, Nhà xuất bản lao động – xã hội

Website:
-
- />- />