Mô tả công việc và đánh giá hiệu quả công việc tại BIDV

MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG
VIỆC TẠI BIDV
BÀI LÀM:
*/ Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam được thành lập theo quyết định
số: 177/TTg ngày 26 tháng 04 năm 1957 với tên gọi là Ngân hàng Kiến thiết
Việt Nam (trực thuộc Bộ Tài chính).
*/ Từ năm 1981 đến năm 1989 được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và
Xây dựng Việt Nam (trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam).
*/ Từ năm 1990 đến nay đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt
Nam (BIDV).
Quá trình xây dựng và trưởng thành của BIDV là một chặng đường đầy
gian nan thử thách bởi vì được thành lập và ra đời trong bối cảnh đất nước đang
bị chiến tranh nhưng những thành quả mà BIDV đạt được cũng rất tự hào.
Hiện nay BIDV là một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam, đồng
thời BIDV đã làm tốt chức năng của một ngân hàng thương mại Nhà nước, là
Ngân hàng đi đầu trong lĩnh vực đầu tư phát triển, mở rộng và tham gia rộng
hơn vào thị trường tài chính tiền tệ, bảo hiểm, chứng khoán, mở rộng các quan
hệ quốc tế, mở rộng địa bàn hoạt động trong và ngoài nước.
Các thông tin chính về BIDV như sau:
- Trụ sở chính tại: Số 35 Hàng Vôi, Quận Hoàn Kiếm, TP Hà Nội.
- Vốn điều lệ: 14.599.713, triệu đồng.
- Cán bộ nhân viên: 16.475, người.
- Mạng lưới hoạt động: Hiện nay BIDV có các Chi nhánh và Phòng giao
dịch ở tất cả các tỉnh thành trên toàn quốc.


- Các chỉ số quan trọng:

TT

Chỉ tiêu

2008

2009

2010

1

Tổng tài sản (tỷ đồng)

246.520

296.432

366.268

2

Huy động vốn (tỷ đồng)

163.397

187.280

251.924

3

Dư nợ cho vay (tỷ đồng)

156.870

200.999

254.192

4

Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng)

2.368

3.605

4.626

- Mục tiêu của BIDV: Trở thành Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam.
Hệ thống quản trị điều hành của BIDV có rất nhiều vấn đề liền quan đến
môn Quản trị hành vi tổ chức như: Nhóm và làm việc theo nhóm hiệu quả; Hành
vi cá nhân; Văn hóa tổ chức; Giao tiếp và khích lệ; Mô tả công việc và đánh giá
hiệu quả công việc; Cấu trúc và thiết kế của tổ chức; Ra quyết định và tính sáng
tạo; Thay đổi tổ chức; Phân cấp ủy quyền trong các cấp điều hành...
Trong các vấn đề trên tôi chọn vấn đề “Mô tả công việc và đánh giá hiệu
quả công việc tại BIDV” làm chủ đề của bài tập cá nhân của mình bởi vì đây
được coi là yếu tố chiến lược cho việc thực hiện được các mục tiêu của Doanh
nghiệp nói chung và của BIDV nói riêng.
Con người là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của một Doanh
nghiệp đặc biệt là Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tài chính tiền tệ Ngân
hàng như BIDV, đây là yếu tố then chốt để đạt được các mục tiêu trở thành Ngân

hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Chỉ có quy tụ được những con người hiền tài, lỗ
lực làm việc gắn bó với BIDV thì mới có thể thực hiện được các mục tiêu đã đề
ra.
BIDV là ngân hàng thương mại 100% vốn nhà nước, hoạt động trong bối
cảnh phải cạnh tranh gay gắt với các tổ chức tín dụng trong nước và tổ chức tín
dụng có vốn đầu tư nước ngoài do vậy đòi hỏi mỗi thành viên của BIDV phải nỗ
lực không ngừng, việc khuyến khích nhân viên làm việc thực sự là công việc rất
quan trọng và cấp thiết đối với BIDV. Tầm quan trọng của khuyến khích tạo


động lực làm việc được chính BIDV khẳng định trong quá trình triển khai các
mục tiêu kế hoạch kinh doanh của mình. Do đó yếu tố then chốt để đi đến thành
công là BIDV cần phải thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân,
nhóm làm việc theo hướng động viên khuyến khích nhân viên nâng cao động
lực, động cơ làm việc của họ.
Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào trình độ thực hiện nhiệm vụ của
người lao động. Kết quả và hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ của người lao
động được quy định bởi ba yếu tố như: Năng lực làm việc, điều kiện làm việc và
mức độ động viên. Ngành ngân hàng do đặc thù hoạt động kinh doanh trên lĩnh
vực tài chính tiền tệ nên khả năng cạnh tranh về giá, về sản phẩm là tương đối
khó. Vì hầu như giá cả không thể giảm ngay được và sản phẩm đều có tiện ích
cho khách hàng như nhau. Do vậy để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng
vững và phát triển thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là chất lượng dịch vụ, thái độ
phục vụ của nhân viên đối với khách hàng. Việc nâng cao chất luợng dịch vụ
khách hàng đòi hỏi không chỉ dừng lại ở quy trình làm việc, trang thiết bị công
nghệ, cơ sở vật chất mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên. Chỉ khi
nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể
duy trì được chất lượng dịch vụ. Đặc biệt chất lượng dịch vụ cần có thời gian dài
để xây dựng và khẳng định, liên tục duy trì và đổi mới, phải có thời gian thực
hiện và kiểm nghiệm trên thị trường, khách hàng ghi nhận. Việc duy trì chất

lượng dịch vụ cần chú trọng đến các yếu tố như quy trình, công nghệ, cơ sở vật
chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống như vậy, họ
thường xuyên phải được khuyến khích, động viên thì mới có thể duy trì được
động lực làm việc.
Với những lí do trên, việc thực hiện Dự án khuyến khích, động viên, nâng
cao nỗ lực làm việc của nhân viên là hết sức cần thiết.
Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào, yếu tố quyết định thành công là sự
làm việc của nhân viên trong tổ chức. Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp
giữa năng lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó. Do đó, động lực


chính là những yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc
của nhân viên. Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực
quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên và trong mối quan hệ xã hội, chìa
khoá của sự thành công luôn là cách kích thích người khác.
Động lực là những mong muốn, cố gắng đạt được những mục tiêu của tổ
chức và thoả mãn những nhu cầu của cá nhân. Một người được kích thích sẽ có
những cố gắng để hoàn thành công việc hơn là những người không đựơc kích
thích. Động lực là mong muốn làm cái gì, ở đâu, điều này được xác định bằng
khả năng thoả mãn nhu cầu cho các cá nhân. Tuy nhiên, cá nhân luôn phải trong
tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thoả mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức (Doanh
nghiệp) đạt được mục tiêu. Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của
Doanh nghiệp.
Động lực xuất phát từ việc cố gắng thoả mãn các nhu cầu chưa được đáp
ứng (khi đã thoả mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc
đẩy động lực.
Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu
của Doanh nghiệp và nhu cầu của cá nhân.
Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không
được thoả mãn. Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự

thiếu thốn, là những gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế.
Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và không chức năng. Ức chế chức năng là
ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công việc. Ức chế
không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề cho nhân viên và
giảm sự cố gắng của nhân viên.
Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phối hợp, tập trung
thực hiện công việc để đạt được công việc mà họ muốn. Mối liên hệ giữa cố
gắng và quá trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt
được sự thành công trong công việc. Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu


quả cao trong công việc. Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được
kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức
năng và gây hại đến tâm lý nhân viên. Do đó, công việc của nhân viên phải rõ
ràng, việc bố trí công việc phải khoa học và phải có sự hỗ trợ đầy đủ và đào tạo
hướng dẫn để sự cố gắng của nhân viên đạt được kết quả.
Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến hoàn thành công việc. Khi
việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu của Doanh nghiệp được
kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên. Khi đó,
việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của Doanh nghiệp đạt
được. Do đó, Doanh nghiệp phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch đạt được mục
tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng. Qua đó, nhân viên biết ý
nghĩa của công việc của họ và hiểu rõ Doanh nghiệp mong đợi gì ở họ và họ
phải như thế nào để đạt được mục tiêu của Doanh nghiệp.
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu
của Doanh nghiệp. Khi mục tiêu của Doanh nghiệp được thực hiện nhân viên có
thể được thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ.
Phần thưởng này sẽ là sự thoả mãn cho nhân viên. Mục tiêu về phần thưởng của
mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi Doanh nghiệp chỉ có một hệ thống
khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên. Do vậy, phải hoà hợp được hệ thống

này với mục tiêu của từng cá nhân. Muốn tăng cường động lực, Doanh nghiệp
phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải được thoả mãn. Để thoả mãn nhu cầu cá
nhân trước hết phải đánh giá xem nhu cầu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh
giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên. Có hệ thống
khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc.
Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định
nhiệm vụ, ý nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố
quyết định đến động lực làm việc của nhân viên. Kỹ năng phù hợp được đào tạo,
nhiệm vụ, ý nghĩa công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực
làm việc hơn. Sự tự quyết định (tự chủ) càng cao thì càng có động lực. Khi nhân


viên nhận được những phản hồi về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn
trong công việc. Một số cách thay đổi mô hình đặc tính công việc để tạo động
lực có thể áp dụng như: Mở rộng công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo
về thời gian.
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó
nhưng nó quyết định đến sự thành công hay không của Doanh nghiệp. Qua lý
thuyết nghiên cứu về động lực làm việc, chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để
cói thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:
 Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân.
Qua đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp, ví dụ: Người
có trình độ thấp người quản lý phải quan tâm, động viên bằng giao tiếp nhiều
hơn, không cần giám sát quá chặt chẽ nếu họ được đào tạo tốt.
 Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hoá
doanh nghiệp. Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết
quả cao hoặc bị stress do xung đột văn hoá dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc.
 Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc tốt
hơn khi công việc có thử thách nhưng thử thách phải là có thể đạt được. Những
mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu những thử thách quá cao

không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc.
 Cá nhân hoá các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các nhân trong
Doanh nghiệp để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có
trình độ cao dần được phân công uỷ quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách
nhiệm..., Người có nhu cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm,
còn người có nhu cầu cao về tiền thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền.
 Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lự cho nhân viên. Mỗi
phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo


hiệu quả của công việc. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố
gắng của nhân viên.
 Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc. Do đó không thể bỏ qua
được yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, tiền không
thể là yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng.
Qua nghiên cứu lý thuyết quản trị hành vi tổ chức, chúng ta thấy việc tạo
động lực cho nhân viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành
công, nhưng là công việc rất khó và phức tạp. Trong khả năng có hạn và giới
hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại BIDV, tôi cũng chỉ có thể đưa ra biện
pháp thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động lực làm việc cho nhân
viên BIDV đó là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc và chỉ số đánh giá kết quả
làm việc.
Hiện tại, hệ thống mô tả công việc tại BIDV mới triển khai tới từng bộ phận
đơn lẻ, chưa lập trình thành các hệ thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể
trong hệ thống. BIDV cũng chưa có các tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ,
kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công việc và cũng chưa có hệ thống đánh
giá hiệu quả làm việc rõ ràng cụ thể. Việc này dẫn đến hệ quả:
 Bố trí người chưa phù hợp với công việc, chưa đúng năng lực dẫn đến
không phát huy được năng lực của những người có trình độ, đặt những người có
trình độ thấp vào vị trí không phù hợp. Cả 2 trường hợp đều đặt người lao động

vào những ức chế chức năng dẫn đến stress, mất động lực làm việc dẫn đến
không đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh, thận chí dẫn đến rủi ro mất vốn.
 Nhân viên các vị trí xác định không rõ ràng công việc cụ thể mình phải
làm, ý nghĩa và trách nhiệm đối với công việc của mình. Chúng ta đã thấy rõ
mối quan hệ giữa công việc cá nhân và mục tiêu của Doanh nghiệp, nếu cá nhân
không rõ công việc thì không có động lực hoàn thành và không có điều kiện
hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu của BIDV cũng khó đạt được.


 Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc những người
quản lý tại BIDV sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho từng nhân
viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện
được để tạo động lực cho nhân viên làm việc. Do bản tính con người chỉ khi có
thách thức thì mới có động lực, tập trung làm việc cao hơn.
 Không có căn cứ đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc
chưa được mô tả chi tiết, cả nhân viên và người quản lý đều không biết cụ thể
công việc được giao những gì, với ai, như thế nào ?
 Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của
nhân viên. Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng. Chúng ta đều
biết hệ thống khen thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm tiền lương), chính
sách đề bạt... là những chính sách quan trọng nhất trong các công cụ tạo động
lực cho nhân viên. Hệ thống này phải đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố
gắng của nhân viên. Nhưng khi áp dụng các chính sách này, BIDV đều phải dựa
vào kết quả đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý và hàng năm. Nếu kết quả
không chính xác, tất cả hệ thống khen thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm sẽ
mất tác dụng, thậm chí tạo ra ức chế không chức năng cho nhân viên bị đối xử
không công bằng, không được ghi nhận kết quả đúng với đóng góp của mình.
 Khi xây dựng được hệ thống đánh giá kết quả làm việc, người quản lý và
chính bản thân nhân viên BIDV định kỳ cũng có thể đánh giá được mức độ hoàn
thành, hiệu qủa công việc. Từ đó, nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để

đạt được mục tiêu kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin phản
hồi về hiệu quả công việc, kịp thời điều chỉnh công việc phù hợp và duy trì động
lực làm việc. Người quản lý cũng dễ dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do
các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên.
Việc xác định được hệ thống mô tả công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm
việc đối với BIDV cũng đặc biệt quan trọng vì công cụ chính của BIDV để động
viên, khuyến khích nhân viên hiện nay mới tập trung vào 3 vấn đề: (1) Tiền


lương; (2) Tiền thưởng - chủ yếu bằng tiền định kỳ hàng quý, năm và (3) Bổ
nhiệm và thăng tiến. Cả ba vấn đề này đều phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả
đánh giá nhân sự. Trong khi việc đánh giá nhân sự muốn chính xác, công bằng
thì nhất thiết phải có hệ thống chỉ số đánh giá kết quả làm việc.
Trong các yếu tố chiến lược kinh doanh của BIDV thì yếu tố quan trọng đó
là yếu tố con người và văn hoá doanh nghiệp. BIDV xác định hướng tới con
người thì phải xây dựng được hệ thống các chính sách, công cụ để tạo động lực
và các điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ. Định hướng xây dựng
văn hoá doanh nghiệp của BIDV đó là văn hoá hướng tới hiệu quả tức là các vấn
đề trong BIDV đều được xem xét, xử lý theo hướng cân nhắc, tính toán đến hiệu
quả làm việc, hiệu quả kinh doanh, an sinh xã hội. Tất cả những vấn đề này
chúng ta thấy lại phụ thuộc vào vấn đề hệ thống mô tả công việc và chỉ số đánh
giá kết quả làm việc vì có nó mới đo lường được kết quả làm việc của nhân viên.
Yêu cầu hệ thống mô tả công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc phải
được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học, đơn giản và dễ áp dụng. Hệ thống
chỉ số đánh giá kết quả làm việc chỉ cần tập trung vào vài chỉ tiêu tài chính và có
thể đo lường được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hoá được. Hệ
thống chỉ số đánh giá kết quả làm việc cũng phải phù hợp với thực tế môi trường
làm việc của BIDV và nền kinh tế Việt Nam có tính đến xu hướng hội nhập quốc
tế.
Các công việc trong ngân hàng rất đa dạng, có rất nhiều bộ phân như: Bộ

phận tiếp thị khách hàng, bộ phận huy động vốn, bộ phận cấp tín dụng, bộ phận
dịch vụ khách hàng, bộ phận thẩm định, tư vấn dự án - khoản vay, bộ phận quản
lý rủi ro - xử lý nợ, các bộ phận hỗ trợ, kiểm tra, kiểm toán... Trong các bộ phận
này lại phân thành hai khối khác nhau là khối khách hàng doanh nghiệp và khối
khách hàng cá nhân. Sau đó lại được chia thành các vị trí có công việc, chức
năng khác nhau... Do đó để mô tả được hết công việc là tương đối phức tạp.


Việc xây dựng hệ thống mô tả công việc đã phức tạp nhưng việc xây dựng
được chỉ số đánh giá kết quả làm việc còn phức tạp hơn đối với ngành ngân
hàng. Ví dụ với ngành thương mại, kết quả đánh giá đơn giản là bán được nhiều
hàng, doanh thu cao nhưng đối với ngân hàng tăng trưởng được các khoản cho
vay chưa chắc đã tốt vì còn phụ thuộc vào khả năng thu hồi được các khoản đã
cho vay ra sau này (kiểm soát được rủi ro). Vì nếu không thu hồi được các
khoản đã cho vay sẽ dẫn đến mất vốn và ngân hàng sẽ phá sản. Nhưng vấn đề
này lại không thể xác định được ngay mà phải sau nhiều năm mới có thể xác
nhận được khi khoản vay đến hạn trả nợ. Đến khi này có khi người cho vay đã
nghỉ việc hoặc chuyển công tác khác rồi. Các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng
cung cấp là các sản phẩm phức tạp nên việc đánh giá cũng phức tạp, không đơn
thuần như việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ khác trên thị trường. Thực tế
trong hoạt động của BIDV rất nhiều nhân viên đầu năm được khen thưởng do
thành tích hoạt động của năm trước thì đến cuối năm lại bị xử phạt.
Chính vì việc xây dựng, áp dụng hệ thống mô tả công việc và chỉ số đánh
giá kết quả làm việc khó khăn như vậy, trong điều kiện trình độ còn hạn chế nên
không chỉ BIDV mà còn rất nhiều ngân hàng khác tại Việt Nam kể cả các ngân
hàng liên doanh, có vốn đầu tư nước ngoài cũng chưa có hệ thống mô tả công
việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc thật chính xác và bài bản.
Do đó chỉ có ban lãnh đạo của BIDV - những người không chuyên về lĩnh
vực này thì việc xây dựng là rất khó mà cần sự hỗ trợ, tư vấn của các chuyên gia
bên ngoài. BIDV đang phải thuê đội ngũ tư vấn chuyên gia bên ngoài phối hợp

với nhóm dự án của BIDV gồm những người chủ chốt tham gia xây dựng. Do hệ
thống mô tả công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc phải tính đến xu
hướng hội nhập cần từng bước áp dụng các chuẩn mực quốc tế nên việc thuê các
chuyên gia này cũng phải lựa chọn từ các đơn vị tư vấn hàng đầu thế giới (hiện
tại BIDV đang thuê Công ty tư vấn kiểm toán Ernst and Young xây dựng hệ
thống mô tả công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc). Mặt khác, việc có
yếu tố bên ngoài (thuê tư vấn) góp phần làm cho môi trường làm việc phong


phú, đa dạng hơn, có nhiều cách tiếp cận mới cũng góp phần tạo ra ảnh hưởng
tích cực trong tạo động lực cho nhân viên.
Sau khi nghiên cứu triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự theo chỉ số
đánh giá kết quả làm việc sẽ được liên kết trực tiếp với chính sách khuyến khích,
động viên nhân viên đang làm việc tại BIDV. Cụ thể đó là: Căn cứ kết quả đánh
giá này nhân viên sẽ được: Tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm. Đây là 3 nội
dung quan trọng nhất trong việc tạo dựng và duy trì động lực đối với nhân viên
của BIDV. Đồng thời, căn cứ hệ thống mô tả công việc việc tuyển dụng và bố trí
công việc cũng sẽ đảm bảo chính xác và khoa học, đáp ứng đúng các nguyên tắc
về tạo động lực làm việc theo quan điểm của môn khoa học quản trị hành vi tổ
chức (OB).
Để tạo động lực cho nhân viên của BIDV muốn làm việc thì không chỉ có
các nội dung này mà phải áp dụng cả các công cụ, cách thức khác như: Chế độ
đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi trường văn hoá BIDV, tuyên truyền để
nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh của BIDV... Việc áp dụng các hệ thống các
công cụ, cách thức theo nội dung chúng ta nghiên cứu trong môn khoa học quản
trị hành vi tổ chức rất khó khăn nhưng nhất thiết phải thực hiện và thực hiện
sáng tạo để phù hợp với thực tiễn. Đồng thời BIDV cần không ngừng điều chỉnh
để phù hợp với sự thay đổi của điều kiện bên ngoài, cũng như sự thay đổi của
mỗi cá nhân theo thời gian. Chỉ khi triển khai và duy trì được việc tạo động lực,
khuyến khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo được người hiền tài, thoả mãn

được nhu cầu của người lao động thì BIDV mới có thể thực hiện thành công các
mục tiêu của mình đã đề ra.