ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN làm VIỆC tại NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP và PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN TỈNH NINH BÌNH

ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG
NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN TỈNH NINH BÌNH
TRÊN QUAN ĐIỂM KHOA HỌC CỦA MÔN HỌC QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

1./ Quá trình hình thành và phát triển của NHNo & PTNT tỉnh Ninh Bình.........................................3
2./ Mô hình tổ chức của NHNo&PTNT tỉnh Ninh Bình......................................................................4
3./ Quan điểm về yếu tố con người trong thành công của Agribank Ninh Binh...................................4
4./ Những động lực nhằm thúc đẩy và khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả dựa trên quan điểm
khoa học................................................................................................................................................5
5./ Những động lực nhằm thúc đẩy và khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả dựa trên quan điểm
khoa học và thực trạng của Agribank Ninhbinh....................................................................................9
5.1 Thực trạng hiện tại của Agribank Ninhbinh................................................................................9
5.2. Áp dụng khoán không rõ ràng sẽ ảnh hưởng tới cán bộ công nhân viên...................................9
5.3. Những hiệu quả sẽ đạt được khi thực hiện khoán rõ ràng hơn và cách thức tiến hành..............9


Một hệ thống khoán rõ ràng sẽ làm:.......................................................................................9

6. Tài liệu tham khảo:..........................................................................................................................12

1./ Quá trình hình thành và phát triển của NHNo & PTNT tỉnh Ninh Bình
Thực hiện nghị quyết tại kỳ họp lần thứ 10 của quốc hội khóa 8 ngày 26/12/1991 tỉnh
Hà Nam Ninh được tách ra thành 2 tỉnh Nam Hà và Ninh Bình.

1


Ngày 01/4/1992 tỉnh Ninh Bình được tái lập. Để phục vụ cho nhiệm vụ chính trị và
kinh tế của Tỉnh, ngay từ những ngày đầu tái lập tỉnh, NHNo tỉnh Ninh Bình được thành lập
và đến năm 1996 được đổi tên thành NHNo và PTNT tỉnh Ninh Bình (Agribank Ninhbinh).
Bảng dưới đây so sánh sự khác nhau của Agribank những năm 1992 và năm 2010 để thấy

được sự lớn mạnh nhanh chóng của ngân hàng trong gần 20 năm phát triển:

Agribank năm 1992
Agribank năm 2010
Trang thiết bị kỹ thuật lạc hậu
Trang thiết bị kỹ thuật hiện đại
Số cán bộ có trình độ đại học là 25%
100% số cán bộ có trình độ đại học
Số cán bộ có trình độ trung cấp là 63%
4 cán bộ có trình độ sau đại học
Số cán bộ chưa qua đào tạo là 10%
Hầu như các cán bộ không được đào tạo bài Tất cả các cán bộ đều được đào tạo bài bản
bản
Nguồn vốn của ngân hàng là 25 tỷ
Nguồn vốn của ngân hàng là 3.969 tỷ
Dư nợ của ngân hàng là 85 tỷ
Dư nợ của ngân hàng là 5.200 tỷ
Dựa trên bảng số liệu so sánh của ngân hàng trong năm 1992 và năm 2010, chúng ta
có thể thấy được sự khác biệt rõ ràng về con người cũng như trang thiết bị của ngân hàng.
Sự thay đổi này là hết sức cần thiết để ngân hàng có thể cạnh tranh một cách mạnh mẽ trong
môi trường cạnh tranh gay gắt.
Nền kinh tế của Việt Nam thay đổi mạnh mẽ sau thời kỳ đổi mới năm 1986. Điều này
dẫn tới sự phát triển kinh tế nhanh chóng và liên tục của nền kinh tế Việt Nam nói chung
cũng như sự phát triển kinh tế của Ninh Bình nói riêng. Quá trình hội nhập và phát triển đã
tạo điều kiện cho các thành phần kinh tế trong nền kinh tế phát triển một cách mau lẹ. Từ
những năm đầu tiên mới thành lập, đối tượng khách hàng của Agribank Việt Nam chủ yếu là
các công ty nhà nước và hợp tác xã nhằm đáp ứng nhu cầu vốn cho sản xuất phát triển theo
định hướng xã hội chủ nghĩa, tuy nhiên, hiện nay đối tượng khách hàng của Agribank trở
nên đa dạng và phong phú, không chỉ bó hẹp trong các thành phần kinh tế quốc doanh.
Khách hàng của Agribank bao gồm các doanh nghiệp quốc doanh, doanh nghiệp ngoài quốc

doanh, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và các hộ kinh doanh nhỏ lẻ. Hiện nay
Agribank Ninhbinh là ngân hàng duy nhất trong tỉnh có mạng lưới đến các xã, phường.

2


2./ Mô hình tổ chức của NHNo&PTNT tỉnh Ninh Bình.

Mô hình hoạt động của NHNo tỉnh Ninh Bình được tổ chức và hoạt động theo quyết
định 88 của NHNo và sau này là quyết định 1377 ngày 24/12/2007 của chủ tịch hội đồng
quản trị NHNo Việt Nam. NHNo tỉnh Ninh Bình gồm có 9 ngân hàng loại 3 và 28 phòng
giao dịch trực thuộc tỉnh và trực thuộc ngân hàng loại 3. Tại văn phòng NHNo tỉnh có các
phòng ban giúp việc cho Ban giám đốc và chỉ đạo điều hành các mặt nghiệp vụ trong toàn
Tỉnh.

3./ Quan điểm về yếu tố con người trong thành công của Agribank Ninh
Binh
Ngành Ngân hàng do tính đặc thù của công việc nên các Ngân hàng cũng đều có
những chức năng, nhiệm vụ giống nhau nên việc cạnh tranh về các loại sản phẩm, giá và các
hình thức khuyến mại là rất khó khăn bởi vì sản phẩm thì giống nhau cạnh tranh trên cùng
một địa bàn nên việc giảm, tăng lãi suất là một công việc hết sức khó khăn. Vì vậy, để có thể
cạnh tranh, đứng vững và phát triển trên địa bàn thì chiến lược cạnh tranh hiệu quả, tối ưu
nhất đó là các công việc chăm sóc khách hàng bởi các dịch vụ tiện ích của Ngân hàng. Việc
nâng cao chất lượng dịch vụ không chỉ đòi hỏi về công tác điều hành, quy trình làm việc,
trang thiết bị vật chất kỹ thuật, máy móc hiện đại hóa mà còn đòi hỏi trinh độ, giao tiếp và
sự nỗ nực của cán bộ trong cơ quan. Thực tế đã chứng minh rằng những máy móc trang thiết
bị hiện đại có thể được sao chép dễ dàng bởi các đối thủ cạnh tranh là các ngân hàng khác
3

tuy nhiên một thứ mà các ngân hàng khác khó có thể cạnh tranh được là văn hóa của doanh
nghiệp.
Nắm bắt từ thực tiễn đó, từ những năm đầu khó khăn thành lập Agribank Ninhbinh
luôn xác định con người là nhân tố quan trọng trong mục tiêu phát triển bền vững của Ngân
hàng Nông nghiệp và Phát triển nông Tỉnh Ninh Bình. Dù những hoạch định phương án có
hay thế nào đi chẳng nữa mà không có sự quyết tâm thực hiện của cán bộ nhân viên thì cũng
chỉ là vô nghĩa. Chỉ có tuyển dụng được những cá nhân có trình độ chuyên môn, đạo đức
nghề nghiệp và tâm huyết với công việc thì mới nỗ lực làm việc và gắn bó với Agribank và
mới có thể đưa Agribank lên tầm cao mới.
Và thực tế đã chứng minh rằng chiến lược phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và
Phát triển nông Tỉnh Ninh Bình là hoàn toàn đúng đắn. Hiện tại, Agribank Ninhbinh là một
trong những Ngân hàng lớn trên địa bàn tỉnh, có lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ nhờ vào một
đội ngũ cán bộ công nhân viên không chỉ có trình độ chuyên môn vững vàng mà còn có lòng
đam mê, sự nhiệt huyết với công việc được giao. Cán bộ nhân viên luôn đảm bảo rằng lợi
ích của khách hàng sẽ được quan tâm một cách chu đáo vì họ hiểu rằng chỉ có sự hài lòng
của khách hàng mới là chìa khóa cho sự thành công của ngân hàng.
Sự thành công của Agribank không phải một sớm một chiều mà dựa trên sự nỗ lực
không mệt mỏi của toàn thể cán bộ công nhân viên. Là những người chịu trách nhiệm lãnh
đạo và lèo lái ngân hàng tới sự thành công, ban giám đốc ngân hàng luôn mong muốn đưa ra
những chính sách hợp lý để có thể khuyến khích sự cống hiến và hăng say lao động của toàn
bộ nhân viên ngân hàng. Tuy nhiên, thực tế hiện nay một số chính sách của Agribank
Ninhbinh đã không còn phù hợp so với xu hướng chung của nền kinh tế. Vì vậy, yếu tố then
chốt của Agribank hiện nay là cần phải thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá
nhân, nhóm làm việc theo hướng động viên, khuyến khích nhân viên và nâng cao động lực
làm việc của mỗi cán bộ công nhân viên trong toàn thể cơ quan.

4./ Những động lực nhằm thúc đẩy và khuyến khích nhân viên làm vi ệc
hiệu quả dựa trên quan điểm khoa học
Từ những lý do trên, việc triển khai với nội dung “khuyến khích động viên và nâng
cao động lực làm việc của nhân viên” là việc làm hết sức cần thiết và có vai trò rất lớn trong

sự phát triển bền vững của Agribank. Với bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào để dẫn đến
thành công hay thất bại đều là sự làm việc của nhân viên trong tổ chức đó; sự làm việc của
cá nhân đó có trình độ chuyên môn cao, có tinh thần trách nhiệm và ý thức được làm việc
4


trong tổ chức, doanh nghiệp đó thì chắc rằng tổ chức, doanh nghiệp đó sẽ thành công và
thắng lợi. Vì vậy, động lực làm việc chính là yếu tố quan trọng, kích thích những tiềm năng,
nỗ lực của nhân viên. Sự khích lệ của tổ chức và cá nhân chính là nguồn động lực quan trọng
để thúc đẩy tạo động lực phát triển của nhân viên. Trước khi vận dụng những phương pháp
khoa học vào tình huống cụ thể là thúc đẩy cán bộ làm việc một cách hăng say và hết mình,
chúng ta phải đi từ những khái niệm cơ bản để có thể hiểu được vấn đề của nhân viên một
cách chính xác.
Định nghĩa đã chỉ ra rằng “Động lực là những mong muốn, kỳ vọng để đạt được
những mục tiêu của doanh nghiệp và thỏa mãn các nhu cầu của cá nhân”. Một người được
khuyến khích, động viên và khích lệ sẽ có những cố gắng, ý tưởng mới để sẵn sàng nhận và
hoàn thành tốt hơn là người không được khích lệ và động viên kịp thời. Để thỏa mãn được
nhu cầu cá nhân thì tổ chức, doanh nghiệp đó phải hoàn thành được mục tiêu. Vì vậy động
lực cá nhân luôn gắn bó với mục tiêu của doanh nghiệp.
Quá trình thức đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa
mãn. Nhu cầu không được thỏa mãn là sự biểu hiện của sự thiếu thốn, muốn hoặc thích mà
không đạt được là dẫn đến ức chế. Sự ức chế có những hậu quả tiêu cực nhưng đôi khi lại là
cần thiết. Ức chế có hai kiểu ức chế; ức chế chức năng là ức chế tích cực nó chính là sức
mạnh đạt mức độ cao nhất trong quá trình làm việc còn ức chế không chức năng là ức chế
tiêu cực nó nó dẫn đến sự phản ứng tiêu cực, thờ ơ với công việc.
Từ những ức chế chức năng nhân viên sẽ có những cố gắng, động lực làm việc tốt
hơn và có hiệu quả công việc cao hơn. Trong công việc nhân viên luôn luôn cố gắng nỗ lực,
phát huy khả năng, trình độ để hoàn thành tốt công việc; tuy nhiên nếu cố gắng nhiều lần mà
không đạt được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không
chức năng và gây hại, sẽ dẫn đến sự thay đổi trong các cá nhân và đến một thời điểm nào đó,

sự ức chế trở nên tồi tệ và tạo nên căng thẳng dẫn đến ức chế không chức năng. Do vậy,
công việc của nhân viên cần phải được rõ ràng, có những hoạt động cũng như những công
việc thật cụ thể; việc bố trí công việc cần phải khoa học, phù hợp với năng lực và trình độ
của nhân viên. Lúc đó nhân viên mới tập trung, tận tụy với công việc và tự tin vào công việc
của mình được đảm nhiệm thì những nỗ lực, công việc đó sẽ được hoàn thành với hiệu quả
cao.
Khi thực hiện công việc, nhân viên luôn hướng đến việc hoàn thành và hoàn thành tốt
công việc được giao, đồng thời doanh nghiệp cũng hoàn thành tốt các chỉ tiêu đặt ra thì chắc
chắn rằng đó cũng chính là sự kết hợp nỗ lực, cố gắng của nhân viên và doanh nghiệp, đó
5


chính là động lực làm việc của nhân viên. Khi đó, doanh nghiệp phải có mục tiêu, định
hướng thật cụ thể, lên kế hoạch rõ ràng để nhân viên tin tưởng, hiểu biết vào công việc của
mình đang làm, họ phải tận tụy và thật sự tin tưởng vào sự lãnh đạo, chỉ đạo điều hành của
lãnh đạo thì mới có thể hoàn thành được kế hoạch, mục tiêu của doanh nghiệp đề ra. Mỗi
nhân viên có những mục tiêu, định hướng của riêng mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục
tiêu của doanh nghiệp. Khi cá nhân họ hoàn thành tốt công việc, doanh nghiệp cũng hoàn
thành mục tiêu thì nhân viên sẽ được thưởng cho công việc của mình tương ứng với kết quả
sức lực, kết quả đóng góp của họ. Phần thưởng này chính là động lực, khích lệ của doanh
nghiệp đối với nhân viên, đó chính là sự thỏa mãn cho nhân viên. Phần lớn mỗi nhân viên
đều có trình độ, sự hiểu biết và các quan hệ xã hội khác nhau nên việc được thưởng cũng sẽ
khác nhau. Vì vậy, trong doanh nghiệp phải có những nguyên tắc, chế độ thưởng chung cho
nhân viên, tránh việc thưởng không công bằng sẽ dẫn đến sự suy bì, tính toán dẫn đến mất
đoàn kết gây ảnh hưởng đến mục tiêu, phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn
tăng động lực, doanh nghiệp phải đảm bảo các nhu cầu, lợi ích cho nhân viên tức là nhu cầu
của cá nhân phải được thảo mãn. Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải xác định được
nhu cầu của họ là gì?
Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý
nghĩa công việc, việc ra quyết định hay việc phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến

động lực làm việc của nhân viên. Trình độ, chuyên môn phù hợp với nhân viên, nhiệm vụ, ý
nghĩa công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc tốt hơn và có
hiệu quả cao hơn. Sự tự chủ, bố trí công việc càng cao thì càng có động lực. Khi nhân viên
nhận được những phản hồi về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn trong công việc.
Một số cách thay đổi mô hình đặc tính trong công việc để tạo động lực có thể áp dụng như:
Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ, sự mở rộng công việc,
luân chuyển công việc, làm việc tại nhà, mềm dẻo về thời gian, cho phép nhân viên chủ
động trong công việc.
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó
quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Qua lý thuyết nghiên cứu về
động lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số ví dụ về các nhân tố có thể tạo động lực làm
việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ.
- Xác định sự khác nhau giữa các nhân viên: mỗi nhân viên có trình độ, chuyên môn,
quan hệ xã hội khác nhau.vv... thì phải áp dụng những biện pháp, bố trí công việc khác nhau
thì mới tạo được động lực làm việc của nhân viên.
6


- Tuyển những nhân viên phù hợp: trong quá trình tuyển dụng cần phải tuyển dụng
những con người hiền tài, có năng lực thật sự và tâm huyết với công việc để sẵn sàng nhận
và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Nếu chọn lựa không chính xác, không phù hợp dẫn
đến kết quả sẽ không cao mà còn tác động ngược lại đối với nhân viên khác.
- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được: nhân viên có thể làm tốt hơn khi có kế
hoạch cụ thể và đưa ra những thử thách mà đòi hỏi những thử thách đó nhân viên có thể làm
được. Những mục tiêu, kế hoạch khó khăn mà doanh nghiệp yêu cầu cần phải có hướng dẫn
cụ thể, tập huấn kỹ càng thì mới tạo được động lực thúc đẩy của nhân viên; nếu thử thách
quá cao so với trình độ của nhân viên mà không hoàn thành được thì sẽ dẫn đến việc mất dần
động lực làm việc.
- Cá nhân hóa các khen thưởng: Mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau nên sự
thỏa mãn về nhu cầu cũng khác nhau, có những cá nhân nhu cầu về tiền (tăng lương,

thưởng), cũng có những nhân viên có nhu cầu về thăng tiến chức quyền.vv...
- Khen thưởng: khen thưởng là một trong những yếu tố rất quan trọng để tạo động lực
thúc đẩy nhân viên làm việc, khen thưởng theo khối lượng hoàn thành công việc, cố gắng nỗ
lực mà họ đã bỏ ra. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với những cố gắng của
nhiên viên.
- Tiền là động lực để thúc đẩy nhân viên đi làm, vì vậy tiền cũng là một trong yếu tố
quan trọng để tạo động lực làm việc của nhân viên. Tuy nhiên tiền không thể là một yếu tố
riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ dẫn đến phản tác dụng, giảm hiệu quả làm việc
của nhân viên.
Qua nghiên cứu lý thuyết về môn học Quản trị hành vi tổ chức, ta thấy rằng việc tạo
động lực, khích lệ làm việc cho nhân viên là yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành công của
doanh nghiệp nhưng đây cũng chính là những công việc không quá dễ dàng mà đòi hỏi
người đứng đầu doanh nghiệp phải biết tận dụng những lợi thế đó là những người giúp việc
có năng lực và có thể đưa doanh nghiệp lên tầm cao mới.

7


5. Những động lực nhằm thúc đẩy và khuyến khích nhân viên làm vi ệc
hiệu quả dựa trên quan điểm khoa học và thực trạng c ủa Agribank
Ninhbinh
5.1 Thực trang hiện tại của Agribank Ninhbinh
Trong khả năng có hạn, giới hạn nghiên cứu lý thuyết và tại Ngân hàng Nông nghiệp
và Phát triển Nông thôn Tỉnh Ninh Bình (Agribank Ninhbinh), tôi cũng chỉ có thể đưa ra
biện pháp thấy rằng rất cần thiết là để nâng cao động lực làm việc của nhân viên đó là: xây
dựng hệ thống khoán (khoán chỉ tiêu huy động vốn, chi tiêu dư nợ, chỉ tiêu thu lãi, chỉ tiêu
thu nợ xử lý rủi ro, chỉ tiêu thu dịch vụ, thực hiện chức năng nhiệm vụ.vv...) đến các phòng
và đến từng nhân viên trong toàn thể cơ quan.
Hiện nay Agribank Ninhbinh đã áp dụng hệ thống khoán nhưng mới chỉ tính được tỷ
lệ hoàn thành hay chưa hoàn thành công việc chứ chưa có động lực thúc đẩy cho người lao

động chân chính, chăm chỉ làm việc với cường độ cao hơn, chăm chỉ hơn và đạt kết quả cao.
Ví dụ, giả sử chúng ta có 1 nhân viên được giao kế hoạch với chỉ tiêu dư nợ là 50 tỷ đồng,
cuối tháng anh ta mới chỉ hoàn thành được 85% khối lượng công việc được giao (nghĩa là cứ
tăng, giảm so với kế hoạch thì anh ta sẽ nhận được lương, thương tương ứng, như vậy thì
vẫn chưa khuyến khích, động viên được nhân viên làm việc).
5.2. Áp dụng khoán không rõ ràng sẽ ảnh hưởng tới cán bộ công nhân viên
Nếu áp dụng hệ thống khoán mà không rõ ràng, không phù hợp hoặc không mang lại
lợi ích cho người lao động thì sẽ dẫn đến giảm động lực, thờ ơ trong công việc của nhân
viên. Điều đó làm ảnh hưởng đến mục tiêu phát triển của Agribank Ninhbinh. Trở lại với ví
dụ nêu trên nếu như anh ta làm tăng, giảm theo khối lượng công việc được giao thì sẽ nhận
được tiền lương, thưởng tương ứng; điều đó cũng không làm ảnh hưởng nhiều đến tiền
lương, thưởng của anh ta nghĩa là anh ta đạt kế hoạch thì sẽ được thưởng, còn nếu không
đạt thì sẽ bì trừ lương (chưa có động cơ làm việc).
5.3. Những hiệu quả sẽ đạt được khi thực hiện khoán rõ ràng hơn và cách
thức tiến hành:
 Một hệ thống khoán rõ ràng sẽ làm:
- Agribank Ninhbinh chọn phương pháp khoán để làm động lực thúc đẩy nhân viên
làm việc với ý thức, trách nhiệm cao hơn.
8


- Với nhân viên thì sẽ nâng cao được tính kỷ cương kỷ luật trong điều hành, từng
bước sắp xếp lại lao động, sử dụng lao động hợp lý.
- Qua phương pháp khoán này chính bản thân lãnh đạo và nhân viên Agribank
Ninhbinh định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả của công việc
được giao khoán. Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải làm gì để có thể hoàn thành được những
công việc được giao và có những hành động, chiến lược thực hiện nhiệm vụ về sau của mình
- Người lãnh đạo doanh nghiệp cũng thật sự dễ dàng trong việc đánh giá kết quả nhân
viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định ngay từ đầu khi giao kế hoạch cho
phòng, nhân viên.

- Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên và không ngừng
tăng cường đoàn kết nội bộ, tạo thành sức mạnh tập thể đẩy mạnh các mặt hoạt động kinh
doanh, mở rộng thị trường, thị phần để hoàn thành các các nhiệm vụ được giao

Hệ thống khoán được xây dựng trên những nguyên tắc cụ thể, khoán phải đầy
đủ, khách quan, khoa học, đơn giản và dễ áp dụng:
+ Trên cơ sở quỹ tiền lương được chi, thực hiện trả lương theo kết quả khoán và theo
mức độ hoàn thành công việc được giao, không thấp hơn mức tiền lương tối thiểu do Nhà
nước quy định.
+ Trích tối đa đến 3% quỹ lương kinh doanh tạo quỹ khen thưởng thường xuyên,
thưởng cho các cá nhân, các tập thể hoàn thành vượt các chỉ tiêu khoán hoặc có thành tích
xuất sắc thực hiện nhiệm vụ được giao.
+ Đảm bảo tính công khai dân chủ và tập trung thống nhất trong phân phối tiền
lương, tiền thưởng.
Áp dụng hệ thống khoán mới sẽ khuyến khích bằng lợi ích vật chất, tạo động lực thúc
đẩy người lao động phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ, tăng năng suất lao động, phát huy
tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm trước công việc được giao của mỗi cán bộ công nhân viên
trong cơ quan.
*/ Phương pháp giao các chỉ tiêu kế hoạch (ví dụ đối với 1 số chỉ tiêu):
- Nguyên tắc chung: Theo phương pháp chấm điểm kết quả thực hiện các chỉ tiêu
khoán:
*/ Đối với tập thể, cá nhân nhận khoán:
1/ Chỉ tiêu nguồn vốn: ( Kế hoạch số dư tăng lên)
- Hoàn thành 100% kế hoạch (KH): được 100 điểm.
- Tăng so KH: Tăng 1% được cộng 3 điểm.
9


- Giảm so KH: giảm 1% bị trừ 1 điểm.
2/Chỉ tiêu dư nợ:

- Hoàn thành 100%KH: được 100 điểm.
- Tăng so KH: Tăng 1% được cộng 3 điểm.
- Giảm so KH: giảm 1% bị trừ 1 điểm.
3/ Chỉ tiêu thu nợ đã xử lý rủi ro:
- Hoàn thành kế hoạch: Được 100 điểm.
- Tăng so KH , 1% được cộng thêm 2 điểm.
- Giảm so KH, 1% bị trừ 1 điểm.
4/ Chỉ tiêu thu dịch vụ:
- Hoàn thành kế hoạch đạt 100 điểm
- Tăng 1% cộng 3 điểm
- Giảm 1% trừ 1 điểm
vv...
Khi áp dụng hệ thống khoán chấm điểm vào Agribank Ninhbinh người lao động sẽ
nhận thức được rằng, nếu lao động chăm chỉ, tỏ rõ được sự đam mê, thế mạnh trong công
việc thì người ta sẽ nhận được tiền lương, thưởng xứng đáng với công sức, sức lực họ bỏ ra.
Từng bộ phận, nhân viên nhận khoán hàng tháng viết báo cáo kết quả thực hiện chỉ
tiêu huy động vốn, chỉ tiêu dư nợ, lãi thu được, thu nợ xử lý rủi ro và thực hiện chức năng
nhiệm vụ được giao.vv... để gửi đồng chí Trưởng phòng. Các Đ/c trưởng phòng có trách
nhiệm tổ chức cho nhân viên họp để đánh giá kết quả thực hiện khoán hàng tháng và hàng
quý của từng cá nhân và của tập thể, Trích nghị quyết gửi về ban khoán. Trình Giám đốc về
mức độ thực hiện nhiệm vụ được giao của từng cá nhân, phòng. Từ đó sẽ có mức lương,
thưởng đối với từng cán bộ, từng vị trí công tác.

Kế hoạch triển khai hệ thống khoán:

Nội dung công việc
- Xây dựng đề án khoán

Thời gian
Tháng

09/2011

Phòng và cá nhân tham gia

Cách thức tham gia

Thành lập ban khoán (do 1 đ/c Ban khoán làm việc
trong BGĐ làm trưởng ban)
theo nhóm
10


- Đề án khoán đã hoàn
thành
- Đưa đề án khoán vào
thực tiễn
- Tiếp nhận, phản hồi,
điều chỉnh
- Ban hành chính thức đề
án khoán

10/2011
11/2011
12/2011

Gửi các phòng, cá nhân tham
gia từng chỉ tiêu của phương
pháp khoán
Các phòng, cá nhân nhận
khoán

Thảo luận theo nhóm
để đưa đề án khoán
tối ưu nhất
Hội sở
Agribank Ninhbình

Ban khoán

Tham khảo ý kiến

Hội sở tham gia
khoán
Phản hồi, tiếp nhận
Tiếp tục nhận phản hồi và
Ban khoán tổng hợp
thông tin từ việc
tiếp tục chỉnh sửa
triển khai
(Sau khi thực hiện hệ thống khoán vào thực tế có hiệu quả sẽ triển khai cho các Ngân
hàng cấp 3).
01/2012

Các phòng, cá nhân nhận
khoán

Trên đây là một trong những cách thức làm tăng động lực làm việc của nhân viên của
Agribank Ninhbinh; ngoài ra Agribank Ninhbinh còn áp dụng như chế độ đãi ngộ phúc lợi
khác, xây dựng môi trường văn hóa Agribank Ninhbinh, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ
mục tiêu, chiến lược của Agribank Ninhbinh .vv... Việc áp dụng hệ thống các công cụ, cách

thức theo nội dung chúng ta đã nghiên cứu trong môn học Quản trị hành vi tổ chức là rất khó
khăn nhưng rất thiết thực và có ý nghĩa rất quan trọng trong việc phát triển của Agribank
Ninhbinh. Đồng thời Agribank Ninhbinh cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với sự
thay đổi của điều kiện bên ngoài, cũng như sự thay đổi của mỗi cá nhân theo thời gian. Chỉ
khi duy trì và tạo động lực khích lệ nhân viên làm việc để những nhân viên có năng lực về
với Agribank Ninhbinh và thật sự đáp ứng được những thỏa mãn nhu cầu của họ thì
Agribank Ninhbinh mới có thể thực hiện thắng lợi các mục tiêu, định hướng đã đề ra./

6. Tài liệu tham khảo:
1./ Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức - Chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh donh
Quốc tế - Đại học Griggs 8/2009
2./ Báo cáo thường niên của Agribank Ninhbinh

11