XÂY DỰNG và HÌNH THÀNH văn hóa DOANH NGHIỆP THÔNG QUA tìm HIỂU HÀNH VI tổ CHỨC

XÂY DỰNG VÀ HÌNH THÀNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP THÔNG QUA TÌM
HIỂU HÀNH VI TỔ CHỨC TẠI VIETTINBANK

Một ngày cuối tuần tháng 7, tôi có tên trong danh sách cơ quan cử đi tham gia toạ
đàm về văn hoá doanh nghiệp. Với công việc thực sự bận rộn lúc đầu tôi đã định
từ chối nhưng chợt nhớ lại văn hoá doanh nghiệp đã được đề cập đến trong môn
học Quản trị hành vi tổ chức vừa kết thúc của khoá học MBA, tôi lập tức sắp xếp
lại công việc để nhận lời phần vì môn học đã để lại cho tôi một ấn tượng rất tuyệt
vời và một phần quan trọng nữa là tôi muốn tìm hiểu sâu hơn về vấn đề văn hoá
của doanh nghiệp mà mình đang công tác. Qua buổi toạ đàm, kết quả thu được
vượt ngoài sức mong đợi, không những hiểu thêm về giá trị văn hoá Vietinbanknơi tôi đang làm việc mà còn tìm ra được những giải pháp cho những tồn tại,
vướng mắc mà doanh nghiệp tôi đang gặp phải.
I.

Đầu tiên, xin được giới thiệu tổng quát về Vietinbank.

- Tên công ty: Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
- Tên giao dịch quốc tế: VIETINBANK
- Trụ sở chính 108 Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội
- Lĩnh vực kinh doanh: Kinh doanh Ngân hàng
- Sứ mệnh của Vietinbank:
Là tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động đa năng,
cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị
cuôc sống
- Slogan: “Nâng giá trị cuộc sống”
Được thành lập ngày 26/03/1988, trải qua 23 năm xây dựng và trưởng thành
đến nay, Ngân hàng Công thương Việt Nam đã đạt được thành tựu kết quả nổi


bật, phát triển theo mô hình ngân hàng đa năng với mạng lưới hoạt động được
phân bố rộng khắp trên 56 tỉnh thành trong cả nước, bao gồm 01 Hội sở

chính; 03 Sở giao dịch; 140 chi nhánh; 188 phòng giao dịch; 258 điểm giao
dịch; 191 quỹ tiết kiệm; 1005 máy rút tiền tự động(ATM). Là một trong
những ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, Vietinbank không ngừng phát triển
quan hệ đại lý với trên 800 ngân hàng, định chế tài chính tại trên 90 quôc gia,
vùng lãnh thổ trên toàn thế giới. Vốn điều lệ tại ngày 31/12/2010 là hơn 7.068
tỷ đồng.
Là một trong những ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, VietinBank không
ngừng phát triển quan hệ đại lý với trên 800 ngân hàng, định chế tài chính tại
trên 90 quốc gia, vùng lãnh thổ trên toàn thế giới. Vốn điều lệ của VietinBank
tại ngày 31/12/2010 là hơn 7.608 tỷ đồng, tổng tài sản lên tới 166.112 tỷ
đồng, chiếm khoảng 10% tổng tài sản toàn ngành ngân hàng. Không chỉ bằng
lòng với những thành quả đã đạt được. Mục tiêu chiến lược của Vietinbank là
xây dựng NHTMCP CTVN thành Tập đoàn Tài chính – Ngân hàng với 2 trụ
cột chính là Ngân hàng thương mại và Ngân hàng đầu tư trên cơ sở áp dụng
các thông lệ quốc tế tốt nhất, tiêu chuẩn hóa các dịch vụ, quản trị ngân hàng
và quản trị nguồn nhân lực, hướng tới mục tiêu trở thành tập đoàn tài chính
hàng đầu tại Việt Nam, ngang tầm với khu vực và vươn xa tầm hoạt động ra
thế giới. Để đạt được mục tiêu đó, Vietinbank đã vạch ra những chiến lược, lộ
trình cụ thể trong tương lai như:
- Tăng cường năng lực tài chính, phát triển mạng lưới giao dịch, đa dạng hóa
sản phẩm dịch vụ và nâng cao hiệu quả hoạt động.
- Chuẩn hóa mô hình tổ chức, quản trị và minh bạch hóa tình hình tài chính.
- Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và xây dựng đội ngũ cán bộ có
trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt.


- Tăng cường phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại để nâng cao
khả năng cạnh tranh.
II.

MỤC TIÊU VÀ TẨM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC NGHIÊN CỨU
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Với định hướng trở thành một tập đoàn tài chính hoạt động đa năng như
trên, Vietinbank đang gặp phải những thách thức lớn; đó là sự cạnh tranh khốc
liệt trên thị trường tài chính ngân hàng cũng như đòi hỏi phải chuẩn hóa chất
lượng nguồn nhân lực để hoàn thành sứ mệnh đã đặt ra vốn không phải một
sớm một chiều có thể đạt được.
Do đặc thù của ngành ngân hàng là hầu hết các sản phẩm đều tương tự
nhâu nên rất khó để cạnh tranh về giá cả và sản phẩm. Chính vì vậy, để có thể
cạnh tranh được trên thị trường, tồn tại và phát triển thì ngân hàng của bạn
phải đưa ra được các sản phẩm dịch vụ tối ưu nhất nhằm thỏa mãn mọi nhu
cầu của khách hàng. Việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng không chỉ
dừng lại ở quy trình làm việc, cơ sở vật chất trang thiết bị, công nghệ, trình độ
nghiệp vụ mà còn trong giá trị văn hóa doanh nghiệp được thể hiện hàng
ngày. Giá trị văn hóa không chỉ là những biểu hiện bề ngoài như trang phục,
bài trí trụ sở, là những câu chào hỏi theo lối nghĩ xưa “vui lòng khách đến,
vừa lòng khách đi” mà còn là những chuẩn mực về đạo đức, là tính minh bạch
và trách nhiệm giải trình, là văn hóa lãnh đạo, văn hóa quản lý, văn hóa giao
tiếp giữa người với người…, những yếu tố này tạo nên uy tín và thương hiệu
nổi bật.
Ý thức được tầm quan trọng đó, ngày 05 tháng 03 năm 2009, Ngân hàng
TMCP Công thương Việt Nam đã ban hành Sổ tay văn hoá doanh nghiệp
NHCT VN. Trong đó quy định về quy tắc đạo đức nghề nghiệp và văn hoá
hành vi trong Vietinbank được đề cập chi tiết tạo điều kiện cho cán bộ, nhân
viên Vietinbank hiểu rõ, thấm nhuần hơn về Văn hoá Vietinbank. Từ đó, xác


định đây là một nhiệm vụ quan trọng mang tính chất sống còn của sự nghiệp
phát triển Vietinbank trong hiện tại và tương lai, mỗi một cán bộ của ngân
hàng công thương Việt Nam phải có sự đổi mới từ nhận thức và hành động

phù hợp để xây dựng một hình ảnh đẹp về Vietinbank trong mắt khách hàng
cũng như đối tác quốc tế.

Tuy nhiên, do nhận thức tầm quan trọng giá trị văn hoá doanh nghiệp của
từng cán bộ chưa cao, đặc biệt đội ngũ cán bộ phần đông có tuổi đời cao với
thói quen ngại thay đổi, ngại tiếp xúc với những công nghệ, sản phẩm mới
đang làm cho lộ trình phát triển của Vietinbank gặp không ít khó khăn trở
ngại. Vậy, văn hoá doanh nghiệp ở đây là gì, các khái niệm liên quan và tầm
quan trọng của nó ra sao?
III.

PHÂN TÍCH, TÌM HIỂU VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

1. Trình bày tóm tắt các khái niệm, lý thuyết liên quan đến văn hoá doanh nghiệp
Chúng ta đã được nghe rất nhiều những nhận định về văn hoá doanh
nghiệp như là “văn hoá doanh nghiệp là chìa khoá vàng dẫn tới thành công”
hay “ Văn hoá doanh nghiệp quyết định sự phát triển bền vững” … Quả thực
khi tìm hiểu sâu về vấn đề này thông qua môn học Hành Vi Tổ Chức cho ta
thấy rõ Văn hoá doanh nghiệp đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản
của mỗi doanh nghiệp, nói đến văn hóa doanh nghiệp chúng ta cần biết tới mốt
số vấn đề tổng quát như sau:
Văn hoá tổ chức là hình mẫu cơ bản của các giả thiết, giá trị và niềm tin
chung, chi phối cách suy nghĩ và hành động của nhân viên với các vấn đề và
các cơ hội. Những giả thiết là những hình thái trí tuệ hay các học thuyết đang
được sử dụng và con người dựa vào đó để định hướng cho những nhận thức
của cá nhân về thực tế. Giá trị là những niềm tin ổn định và bền vững hơn về


điều gì được coi là quan trọng. chúng giúp chúng ta định rõ cái gì đúng cái gì
sai, tốt hay xấu trong thế giới. Nội dung văn hoá chỉ thứ tự tương ứng của

niềm tin, giá trị và những giả thiết.
Các tổ chức đều có tiểu văn hoá cũng như văn hoá chi phối. Một số tiểu
văn hoá có tác dụng củng cố văn hoá chi phối, mặc dù phản văn hoá có các giá
trị đối kháng với các giá trị cốt lõi của tổ chức. Các tiểu văn hóa duy trì các
tiêu chuẩn hoạt động và hành vi đạo đức củ tổ chức. Chúng cũng là nguồn gốc
của các giá trị đang nổi lên có thể thay thế các giá trị cốt lõi già cỗi.
Hiện tượng(artifacts) là những biểu tượng và dấu hiệu có thể quan sát của
một văn hoá tổ chức. Bốn loại hiện tượng là: Những câu chuyện và giai thoại
về tổ chức, nghi thức, ngôn ngữ, kiến trúc và biểu tượng công ty. Hiểu văn hoá
của một tổ chức đòi hỏi phải đánh giá chính xác nhiều hiện tượng bởi chúng
rất tinh tế và thường mơ hồ.
Văn hoá là một trong những điều quý giá nhất của công ty và một công ty
có một văn hoá mạnh sẽ rất tốt cho kinh doanh bởi nó mang ba chức năng
quan trọng. Thứ nhất, văn hóa công ty gắn chặt với một hình thái kiểm soát xã
hội có ảnh hưởng tới cá quyết định và hành vi của nhân viên. Thứ hai, nó là
“chất keo xã hội” gắn mọi người lại với nhau và khiến họ cảm thấy mình như
là một phần trong sự thành công của tổ chức và cuối cùng văn hoá doanh
nghiệp giúp các nhân viên có ý niệm gắn bó với tổ chức nhiều hơn.
Các công ty với văn hoá mạnh thường hoạt động tốt hơn các công ty có văn
hoá yếu, nhưng chỉ khi nội dung văn hoá phù hợp với môi trường của tổ chức.
Ngoài ra văn hoá không thể mạnh lên nếu nó loại bỏ những giá trị đối kháng
có thể tạo lập nên những giá trị mới cho tương lai. Các tổ chức cũng nên có
những văn hoá thích ứng để nhân viên chú trọng vào nhu cầu cần thay đổi và
ủng hộ các biện pháp và sự lãnh đạo để theo kịp những thay đổi này.


Văn hoá tổ chức liên quan tới đạo đức kinh doanh dưới hai hình thức. thứ
nhất, văn hoá doanh nghiệp có thể ủng hộ các giá trị đạo đức của xã hội, từ đó
củng cố hành vi đạo đức. Thứ hai, một số văn hoá mạnh tới mức chúng có thể
xoá bỏ chủ nghĩa cá nhân của con người và không khuyến khích xung đột

mang tính xây dựng.
Sát nhập cần phải tiến hành kiểm chứng văn hoá kép để chẩn đoán sự thích
hợp của văn hoá mỗi doanh nghiệp. Bốn chiến lược chính để hợp nhất văn hoá
các doanh nghiệp là hợp nhất, triệt tiêu văn hoá, đồng hoá và tách biệt.
Văn hoá tổ chức rất khó thay đổi. Tuy nhiên có thể thay đổi qua việc tạo ra
sự cần thiết phải thay đổi và thay thế những hiện tượng ủng hộ văn hoá cũ
bằng những hiện tượng mới phù hợp hơn với văn hoá tương lai đang hướng
tới. Văn hoá tổ chức có thể được tăng cường thông qua hành động của người
sáng lập và lãnh đạo, áp dụng hệ thống phần thưởng phù hợp với văn hoá, duy
trì một lực lượng lao động bền vững, quản lý hệ thống văn hoá và lựa chọn và
xã hội hoá nhân viên.
Xã hội hoá tổ chức là qui trình cá nhân tiếp thu các giá trị, các hành vi xử
sự và những kiến thức xã hội cần thiết để đảm nhận tốt vai trò của mình trong
tổ chức. Xã hội hoá tổ chức là một quy trình quan trọng để văn hoá doanh
nghiệp được hấp thụ, cũng như giúp những nhân viên mới điều chỉnh nhanh
chóng thích hợp với các đồng nghiệp, các quy trình làm việc và những thực tế
khác trong công ty. Nghiên cứu hành vi tổ chức đã chỉ ra sáu hình thái nội
chung của xã hội hoá tổ chức mà một nhân viên mới cần hiểu rõ đó là mục
tiêu hoạt động, động lực năng lực, văn hoá doanh nghiệp, lịch sử công ty,
những biệt ngữ sử dụng trong công ty và mối quan hệ với các đồng nghiệp
khác để học hỏi kinh nghiệm. Các nhân viên thường trải qua ba giai đoạn xã
hội hoá. Giai đoạn 1: Xã hội hoá tiền tuyển dụng diễn ra trước ngày tuyển
dụng đầu tiên và bao gồm những xung đột giữa nhu cầu của tổ chức và ứng cử
vien để thu nhập thông tin và thu hút lẫn nhau. Giai đoạn 2: Đụng độ: Thường


bắt đầu ngay trong ngày đi làm đầu tiên và liên quan đến hội chứng sốc thực
tế. Giai đoạn 3: Khi các nhân viên đã dần ổn định thì lúc này quản lý vai trò
liên quan tới việc giải quyết xung đột giữa công việc và các hoạt động ngoài
công việc và hoà nhập với nơi làm việc. Để quản lý quá trình xã hội hoá, các

tổ chức nên áp dụng hình thức xem xét trước công việc thực tế (RJPs) và công
nhận giá trị các tác nhân xã hội hoá, trong quá trình RJPs, công ty sẽ cung cấp
cho các ứng cử viên những thông tin đầy đủ về các mặt tích cực và tiêu cực
của công việc và môi trường làm việc để giảm sự thay đổi nhân viên và làm
tăng chẩt lượng công việc, giảm sốc thực tế. Các tác nhân xã hội hoá cung cấp
thông tin và hỗ trợ xã hội trong quá trình xã hội hoá, các tác nhân này có thể là
những đồng nghiệp, các ông chủ tốt bụng, nhiệt tình và cả bạn bè đang làm
việc trong công ty. Thông qua các tác nhân xã hội hóa, những người mới đến
nhanh chóng thiết lập các mối quan hệ xã hội với đồng nghiệp có xu hướng bị
chấn thương xã hội hoá ít hơn và ít có khả năng bỏ việc ngay trong năm đầu
tiên.
2. Phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp của công ty
Với một hệ thống mạng lưới phát triển rộng khắp, tiềm lực mạnh mẽ, Ngân
hàng TMCP Công thương đang dần nổi lên như một ngân hàng hàng đầu của Việt
Nam với nhiều tham vọng lớn. Tuy nhiên, với một bề dày hoạt động trong nghành
đã 23 năm nên Vietinbank hiện đang sở hữu một khối lượng lớn đội ngũ nhân
viên có tuổi đời cao (cơ cấu về độ tuổi làm việc từ 45 tuổi trở lên chiếm 61%) có
kinh nghiệm nhưng lại khó khăn trong viêc tiếp cận những công nghệ mới, ngại
thay đổi. Bên cạnh đó, phần đông nhân viên chưa nhận thức đúng hơn, hiểu sâu
sắc hơn về tầm quan trọng của Văn hóa doanh nghiệp, cũng như một số cán bộ
lãnh đạo chưa thực sự sát sao trong xây dựng một văn hoá vietinbank lớn mạnh.
Không chỉ thế, nền kinh tế thị trường cũng tác động không nhỏ đến hành vi kinh
doanh của ngân hàng, trong khi trình độ dân trí chưa cao nên nhân viên
Vietinbank không dễ dàng thay đổi ngay được các tập quán cố hữu trong phong


cách giao dịch của một số khách hàng như: mong được cảm thông, tính xuê xoa,
đại khái, kiểu giao dịch chỉ thích “đi tắt, làm tắt”… Tất cả những vấn đề trên là
một vật cản cho việc xây dựng một văn hoá kinh doanh chuẩn mực mà
Vietinbank đang hướng tới.

IV.

GIẢI PHÁP
Với những thực trạng và tồn tại như trên tại Ngân hàng TMCP Công

thương Việt Nam, cùng các kiến thức đã được học từ môn Quản trị hành vi tổ
chức. Tôi xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện, nâng cao
giá trị văn hoá Vietinbank, với hy vọng văn hoá Vietinbank ngày càng được toả
sáng, soi rọi cho quá trình hoạt động và phát triển của Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam. Các giải pháp cụ thể như sau:
1. Truyền tải các khái niệm và phương pháp giải quyết vấn đề về Hành vi tổ chức,
trong đó đề cập về văn hoá tổ chức tới các cán bộ bằng cách thực hiện đơn giản
lồng ghép qua các buổi giao ban đầu ngày làm việc mới, khối lượng truyền tải từ
từ từng phần một với các tình huống thực tế dễ hiểu và thiết thực nhất sau đó
cùng chia xẻ kinh nghiệm. Ví dụ các vấn đề về : Thế nào là Hành vi tổ chức; Văn
hoá doanh nghiệp; Tiểu văn hoá; Văn hóa chi phối; Các hiện tượng của văn hóa tổ
chức bao gồm: những giai thoại về tổ chức, nghi thức, ngôn ngữ, kiến trúc và
biểu tượng; Chức năng của văn hoá tổ chức; Có phải sức mạnh văn hoá làm tăng
khả năng hoạt động của doanh nghiệp hay không; Tác động của văn hoá tới đạo
đức kinh doanh như thế nào… Tuy nhiên, việc truyền tải các vấn đề trên không
phải là một sớm một chiều mà sẽ được thực hiện trong một thời gian nhất định và
phù hợp.
Đối với việc thay đổi và củng cố văn hoá tổ chức: Tôi thiết nghĩ là lãnh đạo
cần phải biết làm như thế nào để thay đổi và củng cố văn hoá chi phối của tổ
chức, chúng ta nên kết hợp các giá trị văn hóa với những thay đổi. Thay đổi văn
hoá tổ chức đòi hỏi phải có những “dụng cụ” quản lý thay đổi, là lãnh đạo cần


làm cho nhân viên hiểu sự cần thiết phải thay đổi đó(đặc biệt đội ngũ cán bộ lớn
tuổi). Sau đó cần loại bỏ dần văn hoá hiện có qua việc loại bỏ các hiện tượng

artifacts mới truyền đạt và củng cố giá trị mới.
2. Tổ chức tìm hiểu. thảo luận nhằm hiểu rõ các nội dung của văn hoá Vietinbank
thông qua “Sổ tay Văn hóa doanh nghiêp NNCT VN”
Hướng toàn thể cán bộ tìm hiểu về các giá trị cốt lõi được đề cập trong Sổ tay văn
hóa, ví dụ như:
- Nắm được Sứ mệnh, Tầm nhìn, Triết lý kinh doanh của Vietinbank.
- Hiểu rõ được các quy tắc đạo đức nghề nghiệp
- Nắm rõ được Văn hoá hành vi trong Vietinbank
3. Tổ chức các buổi thảo luận khi trong thực tế phát sinh, như:
- Những tình huống thực tế mà đã gặp phải của những người đi trước để trao đổi
và rút kinh nghiệm, đưa ra các tình huống phản cảm để làm nổi bật tầm quan
trọng trong ứng xử có văn hoá đối với khách hàng.
- Truyền tải cho cán bộ thấy rằng văn hoá doanh nghiệp không chỉ ở những biẻu
hiện bề ngoài như trang phục, tác phong phục vụ khách hàng mà còn phải chú
trọng đến việc phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị
của từng nguồn lực con người đơn lẻ, thúc đẩy sự sáng tạo và đóng góp của toàn
thể nhân viên làm việc đạt được các mục tiêu chung góp phần vào sự phát triển
bền vững của doanh nghiệp.
- Nâng cao vai trò của tiểu văn hoá làm tăng khả năng hoạt động của tổ chức
trong môi trường phù hợp; Tác động của văn hoá tới đạo đức kinh doanh. Đặc
biệt trong buổi thảo luận sẽ lồng ghép tới các đề tài nhạy cảm hiện nay để tăng sự
sôi nổi của buổi thảo luận liên quan đến vấn đề tài chính, tình cảm cá nhân…


- Tổ chức các khoá học đào tạo kiến thức chuyên môn nhằm tăng trình độ nghiệp
vụ để có thể phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp cũng là những nội dung
cần thiết trong văn hoá doanh nghiệp.
4. Xây dựng một hệ thống Giải Thưởng Văn Hoá Vietinbank dựa trên cơ sở các
tiêu chí đánh giá nhân viên hàng tháng theo năng suất, chất lượng công việc gắn
với tiêu chí văn hoá doanh nghiệp. nhằm khuyến khích, động viên, tôn vinh các

đơn vị, cá nhân trong công tác xây dựng tinh thần văn hoá trong các hoạt động
nội bộ từ đó tạo dựng một thưong hiệu và hình ảnh văn hoá Vietinbank.
5. Tuyên truyền, tôn vinh các “nét đẹp văn hoá” tạo thành những giai thoại, hình
ảnh riêng đã góp phần xây đắp uy tín thương hiệu Vietinbank.

V.

KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI

- Bước 1: từ tháng 1/9/2011 đến 1/10/2011
Nghiên cứu, bổ sung các tiêu chí đánh giá nhằm xây dựng một hệ thống giải
thưởng tôn vinh các đại diện, cá nhân có thành tích cao trong chuyên môn nghiệp
vụ và trong xây dựng hình ảnh văn hoá Vietinbank. Công tác này được giao cho
Tiểu ban xây dựng Sổ tay Văn hoá Vietinbank với các thành phần tham gia được
giữ nguyên cụ thể gồm các thành phần: Đại diện Ban giám đốc, đại diện Công
đoàn NHCT VN, đại diện Đoàn thanh niên NHCT VN.
- Bước 2: từ tháng 1/10/2011 đến 20/10/2011
Đưa bản dự thảo hệ thống đánh giá đến các cán bộ trong toàn hệ thống góp ý và
hoàn thiện thêm ý kiến
- Bước 3: 20/10/2011 đến 30/10/2011


Tiểu ban Sổ tay tập hợp ý kiến và ra bản chính thức ban hành cho toàn thể nhân
viên.
- Bước 4: Từ 1/11/2011 đến 31/12/2011
Tiểu ban tổ chức các khoá học, hội thảo đề cập đến các vấn đề về văn hoá doanh
nghiệp với sự tham gia là các lãnh đạo cấp cao của từng chi nhánh, từ đó định
hướng cho việc phổ biến, quán triệt đến từng cán bộ, nhân viên trong toàn hệ
thống. Do mạng lưới rộng khắp trên mọi tỉnh thành nên thời gian có thể sẽ kéo
dài đến đầu tháng cuối tháng 12/2011.

- Bước 5: từ 1/1/2012 đến 1/2/2012
Tiến hành áp dụng trên toàn hệ thống Vietinbank
- Bước 6: từ 1/2/2012 trở đi
Tổng kết quá trình thưc hiện, tiến hành rút kinh nghiệm trong quá trình thực hiện,
yêu cầu điều chỉnh kịp thời.
Tôn vinh các chi nhánh, cá nhân tiêu biểu cho văn hoá Vietinbank.

VI.

KẾT LUẬN

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của thị trường thì phương châm kẻ mạnh sẽ
là người chiến thắng. Chính vì vậy mà Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
không ngừng củng cố tiềm lực nhằm xây dựng một thương hiệu Vietinbank vững
mạnh hướng tới Tập đoàn tài chính – ngân hàng mạnh trong khu vực. Để làm
được điều đó Vietinbank phải xây dựng một nền tảng văn hoá có bản sắc riêng.
Muốn vậy thì văn hóa doanh nghiệp phải được Ban lãnh đạo cùng toàn thể cán
bộ nhân viên của Vietinbank quan tâm và xây dựng. Để kinh doanh có văn hóa ở


mọi lúc mọi nơi thì việc tuyên truyền giáo dục, vận động, trang bị cho CBNV
những kiến thức, giúp họ nâng cao nhận thức và hiểu sâu sắc về ý nghĩa, yêu cầu
của việc thực hiện Văn hoá doanh nghiệp trong từng hoạt động kinh doanh ngân
hàng, để từ nhận thức chuyển biến thành hành động, dần trở thành phổ biến và đi
vào nề nếp. Khi đó văn hóa Vietinbank sẽ là yếu tố quyết định sự phát triển bền
vững của Vietinbank.
Là một nhân viên của Ngân hàng Công thương Việt Nam với mong muốn được
thấy được sự thay đổi mạnh mẽ của Vietinbank trong một tương lai gần. Thông
qua môn học Quản trị hành vi tổ chức đã được học, xin được mạnh dạn đóng góp
ý kiến nhằm củng cố và xây dựng một văn hoá Vietinbank lớn mạnh.

Nguồn tài liệu tham khảo:
- Quản trị hành vi tổ chức, chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị kinh doanh
quốc tế 01/2010.
- QĐ số 089/QĐ-HĐQT-NHCT1 ngày 5/3/2009 của NHCT VN v/v “Ban hành
Sổ tay văn hóa doanh nghiệp NHCT VN”