Giải pháp đổi mới mô hình quản lý nhân sự tại bệnh viện hà thành

GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI MÔ HÌNH QUẢN LÝ
NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN HÀ THÀNH
Bệnh viện Hà Thành là một Bệnh viện tư nhân lớn của thành phố Hà Nội và hiện nay
tôi đang làm tại phòng Tổ chức hành chính của Bệnh viện, tôi xin được trình bày dự án
đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc của Bệnh viện đa khoa Hà Thành
với nội dung cụ thể như sau:
• Giới thiệu tổng quan về Bệnh viện Hà Thành.
• Vấn đề nhân sự cần phải giải quyết
• Chiến lược nhân sự và cách thực thi Chiến lược nhân sự
• Giải pháp đổi mới mô hình quản lý
I. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN BỆNH VIỆN HÀ THÀNH.

1. Lịch sự hình thành và phát triển (Nguồn: do bệnh viện Hà Thành cung cấp)
Bệnh viện Hà Thành là Bệnh viện đa khoa thuộc Công ty cổ phần Dịch vụ Y tế Hà
Thành - Vinashin Inco hoạt động theo quyết định số 4361/ QĐ - UBND ngày 02 tháng
10 năm 2006 của Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội. Đi vào hoạt động từ tháng 9/
2006, Bệnh viện hoạt động chuyên môn bao gồm các lĩnh vực về Nội khoa, Ngoại
khoa, Nhi khoa, Sản phụ khoa, Mắt, Tai Mũi Họng, Răng Hàm Mặt, Da liễu, Thần
kinh...
Được sáng lập và điều hành bởi những chuyên gia dày dạn kinh nghiệm, Bệnh viện
Hà Thành đã và đang tạo lập được uy tín và vị thế của mình trong công tác khám và
điều trị bệnh cho nhân dân Thành phố Hà Nội và các tỉnh thành phố lân cận. Từ một
bệnh viện mới thành lập chu yếu là khám và điều trị các bệnh thông thường, đến nay
Quản trị hành vi tổ chức

1


Bệnh viện đã có thể khám và điều trị các cac bệnh phức tạp đòi hỏi kỹ thuật và chuyên
môn cao như phẫu thuật hở và phầu thuật nội soi như “Cắt dạ dày, cắt ống tiêu hóa, cắt
khối u ổ bụng, lấy sỏi mật, sỏi thận tiết niệu, thay ổ khớp, chỉnh hình cột sống, tạo hình

xương, cắt tử cung, cắt buồng trứng, bóc tách nhân sơ tử cung, và nhiều phẫu thuật
khác….”. Hiện nay để đảm bảo chất lượng dịch vụ đáp ứng nhu cầu về khám chữa bệnh
chất lượng cao của người bệnh, bệnh viện Hà Thành luôn coi trọng trình độ chuyên
môn của đội ngũ giáo sư, bác sĩ, điều dưỡng lên hàng đầu, mỗi khoa phòng đều có các
chuyên gia nhiều kinh nghiệm trực tiếp phụ trách đồng thời đều có những chuyên gia
hợp tác hiện đang làm việc ở các bệnh viện lớn tại Hà Nội như: Bệnh viện Việt Đức,
bệnh viện Bạch Mai, bệnh viện Saintpaul, bệnh viện Phụ Sản Trung Ương, bệnh viện
Phụ Sản Hà Nội, bệnh viện K, bệnh viện Tai Mũi Họng Trung Ương, bệnh viện Thanh
Nhàn...bệnh viện đang tiếp tục đầu tư cả về cơ sở vật chất trang thiết bị và đội ngũ y,bác
sỹ để có thể đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh chất lượng cao theo kịp tốc độ phát triển
về quy mô và sự phức tạp của bệnh tật.
2. Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện Hà Thành:
Bệnh viện Hà Thành hiện nay đang hoạt động tại: 61 Vũ Thạnh-Ô Chợ Dừa- Đống Đa- Hà
Hội đồng
chuyên môn

Nội

Ban giám đốc

Các khoa cận
lâm sàng

- Khoa sinh hoá.
- Khoa vi sinh.
- Khoa chẩn đoán hình
ảnh.
- Khoa dược.

Quản trị hành vi tổ chức

Các khoa lâm sàng
-

Khoa khám bệnh.
Khoa Hồi sức cấp cứu.
Khoa thần kinh.
Khoa ngoại tổng hợp.
Khoa tim mạch.
Khoa ngoại tiết niệu.
Khoa chấn thương
chỉnh hình.
Khoa mắt,
Khoa Tai Mũi họng.
Khoa răng hàm mặt.
Khoa sản nhi.
Khoa tiết niệu.

Các phòng ban
chức năng

- Phòng Kế hoạch tổng
hợp.
- Phòng tổ chức hành
chính.
- Phòng tài chính kế
toán.
- Phòng quản lý Trang
thiết bị.
2

3. Tình hình nhân sự:
Tổng số cán bộ nhân viên Bệnh viện tính đến thời điểm hiện tại (20/08/2011) là: 52
người
Trong đó:


Bác sỹ

: 11 người



Dược sỹ

: 1 người



Điều dưỡng, hộ lý : 25 người



Các cán bộ khác : 15 người

4.Chiến lược nhân sự tại KLS:
Hiện nay, mặc dù đã có Phòng tổ chức hành chính nhưng Bệnh viện chưa hề áp dụng
một chiến lược nhân sự nào trong bệnh viện, việc thực hiện các chế độ, chính sách cho
người lao động trong Bệnh viện được người phụ trách nhân sự thực hiện dưới sự chỉ

đạo trực tiếp của Ban Giám đốc bệnh viện.

II. VẤN ĐỀ NHÂN SỰ CẦN GIẢI QUYẾT

1. Vấn đề nhân sự:
Hiện nay sau khi nghiên cứu và tìm hiểu và quan sát thực tế trong bệnh viện, thời
gian gần đây tinh thần làm việc và phục của bệnh nhân của một số bác sỹ, điều dưỡng
và các nhân viên khác có một số vấn đề như không niềm nở nhiệt tình với bệnh nhân,
hiệu quả công việc giảm sút và nhiều cán bộ thường xuyên đi muộn về sớm hoặc xin
Quản trị hành vi tổ chức

3


nghỉ làm với những lý do không chính đáng…. Sau khi tìm hiểu tất cả các vấn đề và đặt
ra các câu hỏi phỏng vấn đối với mọi người, kết quả là: mọi người cũng chưa cảm thấy
hài lòng về môi trường làm việc, chích sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cơ sở
vật chất…. Tuy nhiên, vấn đề mà họ cảm thấy bức xúc nhất hiện nay là:
"Chính sách lương thưởng của bệnh viện chưa hợp lý, không đánh giá đúng năng
lực của nhân viên và không thoả mãn được sự hài lòng của nhân viên, đặc biệt là
đối với những bác sỹ giỏi có tay nghề và dầy dạn kinh nghiệm".
Nhiều Bác sỹ và nhân viên bệnh viện có ý kiến cho rằng, việc trả lương theo hình
thức này là cào bằng, không có sự đánh giá và phân biệt rõ ràng giữa những người làm
được việc và những người không làm được việc. Do vậy, những người có trình độ
chuyên môn giỏi, có năng lực và luôn hoàn thành tốt mọi công việc cho dù có cố gắng
đến mấy thì cũng chẳng hơn gì những người có năng lực yếu, kết quả công việc kém
nên xẩy ra tình trạng:
-

Một số nhân viên y tế còn thường xuyên vắng mặt trong giờ làm việc, đi

muộn về sớm gây thiệt hại ảnh hưởng đến công tác khám và điều trị bệnh
nhân. Kết quả là bênh viện mất uy tín gây bức xúc chong một số bệnh nhân và
người nhà bênh nhân.

-

Tâm lý chán nản và ý nghĩ tiêu cực góp phần ảnh hưởng không nhỏ đến không
khí làm việc trong toàn bệnh viện.

-

Các bác sỹ và nhân viên của bệnh viện không nhiệt tình trong khi làm việc,
rất thiếu tinh thần trách nhiệm đối với bệnh nhân, họ không quan tâm nhiều
đến việc phải làm thế nào để Bệnh nhân được hài lòng nhất mà chủ yếu làm
sao cho xong việc là được.

-

Có một số bác sỹ giỏi có ý định chuyển ra các cơ sở y tế khác có cơ hội làm
việc tốt hơn với mức thu nhập xứng đáng hơn, họ còn mở thêm các phòng
khám tư để trực tiếp cạnh tranh với bệnh viện.

Quản trị hành vi tổ chức

4


2. Đề xuất giải quyết
Với các thực trạng trên tại Bệnh viện, với tư cách là cán bộ phòng tổ chức hành chính,
tôi xín đề nghị một sô giải pháp nhằm ổn định và chấn chỉnh lại tổ chức của bệnh viện

và cụ thể như sau:
" Xem xét lại chế độ lương thưởng, cơ chế đãi ngộ như: bồi dưỡng trực đêm, bồi
dưỡng độc hại, cơ chế đào tạo cán bộ trên cơ sở năng lực thực tế và kết quả làm
việc, ban lãnh đạo bệnh viện phải có thái độ cầu thị nhằm giữ được những nhân
viên y tế, bác sỹ giỏi tiếp tục ở lại làm việc và gắn bó lâu dài với Bệnh viện".
Sau gần 5 năm hoạt động, đến nay bệnh viện Hà Thành đã khẳng định được vị thế và
thương hiệu trong công tác khám và điều trị bệnh nhân, thông qua số bệnh nhân đến
được chữa khỏi và góp phần không nhỏ trong công tác phòng chống bệnh tật phát triển.
Theo tôi bệnh viện là một doanh nghiệp hoạt động theo cơ chế thị trường và lọai
hình hoạt động trong ngành nghề đặc thù với sản phẩm dịch vụ về y tế: Khám, tư vấn và
chữa bệnh, do vậy năng lực làm việc của các cán bộ y bác sỹ và các nhân viên y tế là
vấn đề cốt lõi của bất cứ hoạt động nào trong sự phát triển của bệnh viện. Vì vậy đánh
giá năng lực làm việc và có chế độ đãi ngộ và mức lương được trả dựa trên kết quả và
hiệu quả đạt được của người lao động đảm bảo phù hợp cao hơn mặt băng chung của
các cơ sở y tế khác và phù hợp tiềm lực của Bệnh viện là một trong những phương thức
cần phải làm và hướng tới thay vì việc trả lương theo tính chất công việc như hiện nay.
III. CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ VÀ CÁCH THỰC THI CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ

1.

Chiến lược nhân sự là gì: Đối với hoạt động của một bệnh

viện hoạt động theo luật doanh nghiệp, bên cạnh chiến lược kinh doanh và tài chính,
chiến lược nhân sự và phát triển con người là một trong những vấn đề quan trọng nhất
và đáng quan tâm hàng đầu. Nguồn nhân lực là tài sản xác định năng lực
cạnh tranh của một bệnh viện, thậm chí hơn cả công nghệ, thiết bị và
Quản trị hành vi tổ chức

5

các tài sản hữu hình khác việc tuyển dụng và duy trì nhân lực, đặc
biệt là nhân lực chủ chốt có chuyên môn cao được xem như vấn đề
sống còn đối với một bệnh viện. Chiến lược nhân sự là triết lý chung về cách
quản lý con người trong một tổ chức, từ tư tưởng này xây dựng nên các chính sách, quy
định về nhân sự và sự hoà hợp của các chính sách này đối với chiến lược hoạt động và
đối với chính bản thân của chính sách đó.
2.

Chiến lược nhân sự với cơ chế lương thưởng mới
Thực ra, xây dựng chiến lược nhân sự không có nghĩa sẽ tiêu tốn nhiều hơn chi phí

cho nguồn nhân lực mà là bản kế hoạch tổng thể, có tính dài hạn để sử dụng chi phí đó
một cách khôn ngoan và hiệu quả hơn. Chiến lược nhân sự của bệnh viện là không thể
chỉ dừng lại ở việc dự báo nhân sự, thu hút tuyển dụng, đào tạo phát triển, đến động
viên đãi ngộ trước mắt mà về lâu dài bệnh viện cần tập trung phát triển các nguồn nhân
lực có trình độ cao có tính chuyên môn hoá cao, đào tạo cán bộ y bác sỹ để phát triển
các khoa mũi nhọn của Bệnh viện ví dụ như : “ung thư hoặc xương khớp” tạo sự đột
phá trong công tác khám chữa bệnh và có thể cạnh tranh với các bệnh viện tư nhân
khác, tạo vị thế trên thương trường giảm áp lực do sự quá tải của một số bệnh viện Nhà
Nước tuyến Trung ương. Nhưng dù sao việc áp dụng cơ chế lương thưởng mới dựa trên
việc đánh giá năng lực làm việc của nhân viên ngày đêm tiếp xúc trực tiếp với bênh
nhân là việc cần phải làm ngay và có thể thực hiện theo các bước như sau:

2.1. Phân tích và xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí công việc của nhân viên:
Phân tích công việc: là quá trình để thực hiện việc phân tích công việc và xây dựng
bản mô tả công việc cho từng vị trí làm việc của các y bác sỹ và cán bộ y tế trong bệnh
viện, tôi sẽ áp dụng việc thu thập thông tin phân tích công việc bằng phương pháp quan
sát kết hợp với việc phỏng vấn và sử dụng Phiếu điều tra. Tôi sẽ thu thập chi tiết thông
tin của từng vị trí đối với từng y bác sỹ và cán bộ y tế trong bệnh viện. Sau khi hoàn

Quản trị hành vi tổ chức

6


thành việc thu thập thông tin, tôi sẽ thực hiện việc phân tích và viết bản mô tả công việc
cho từng vị trí công việc của y bác sỹ và cán bộ y tế trên cơ sở ý kiến đóng góp của
nhân viên trong bệnh viện và lãnh đạo các khoa phòng.
2.2. Đánh giá thực hiện công việc và đánh giá năng lực nhân viên dựa trên các tiêu chí
đánh giá
Dựa trên những tiêu chí đề ra của từng nhóm công việc, tôi sẽ kết hợp với các
trưởng khoa phòng thực hiện đánh giá công việc và năng lực làm việc của y bác sỹ và
cán bộ y tế trong bệnh viện theo các nội dung về: Khối lượng công tác khám chữa bệnh
và các các công việc khác, chất lượng công việc,thái độ đối với bệnh nhân, kết quản
hoàn thành công việc theo …để từ đó xác định và xếp loại.
3. Ra quyết định lương thưởng dựa trên bảng xếp loại nhân viên
Sau khi đã xếp loại được các y bác sỹ và cán bộ y tế trong bệnh viện và đánh giá
được ở cấp bậc nào, lúc đó lãnh đạo bệnh viện sẽ áp dụng việc tính lương cho y bác sỹ
và cán bộ y tế trong bệnh viện theo khung lương quy định của từng cấp bậc. Đồng thời
trong mỗi cấp lại có khung lương để đánh giá và áp dụng. Nhằm đảm bảo sự công bằng,
công ty phải thường xuyên đánh giá lại công việc và năng lực làm việc của y bác sỹ và
cán bộ y tế trên tinh thần dân chủ, công bằng. Mọi y bác sỹ và cán bộ y tế trong bệnh
viện đều có quyền đưa ra ý kiến tự đánh giá và bảo vệ ý kiến của mình trước người
lãnh đạo bệnh viện. Chính việc này mới phản ánh được chính xác tình hình nhân sự của
bệnh viện giúp bệnh viện nhanh chóng có những giải pháp và chiến lược điều chỉnh
thích hợp.
IV. GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI MÔ HÌNH QUẢN LÝ

1. Ổn định tâm lý và động viên tinh thần nhân viên
2. Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và văn hoá tại bệnh viện:

Quản trị hành vi tổ chức

7


Trong công tác khám chữa bệnh của một bệnh viện môi trường làm việc là rất quan
trọng, do đó tại mỗi bệnh viện việc tạo ra một môi trường làm việc hoàn hảo cho các y
bác sỹ và nhân viên y tế là vô cùng cần thiết. Một bệnh viện với những y bác sỹ và nhân
viên y tế giỏi tận tuỵ với bệnh nhân chăm sóc cho người bệnh như chăm sóc cho bản
thân mình có tác động rất lớn đến kết quả hoạt động của bênh viện . Để những y bác sỹ
và nhân viên y tế làm việc và gắn bó lâu dài với bệnh viện đòi hỏi Bệnh viện và nhất là
lãnh đạo bệnh viện cần phải đối xử tốt và có thái độ trọng thị và luôn cải thiện điều kiện
làm việc và xây dựng môi trường làm việc thân thiện và không tiêu cực.
Bệnh viện Hà Thành cam kết với bệnh nhân đã tin tưởng đến với bệnh viện về sự
nhiệt tình và tôn trong người bệnh, minh bạch trong công tác khám và điều trị. Luôn đặt
sức khoẻ của bệnh nhân là và sự thuận lợi là kim chỉ nam và là mục tiêu hoạt động sống
còn của bệnh viện. Vì vậy, Bệnh viện Hà Thành luôn lưu ý đến vấn đề con người.
Phương châm của Bệnh viện như một lời nhắc nhở các y bác sỹ và nhân viên y tế về
thái độ phục vụ trong mọi quan hệ với bệnh nhân, nhằm xây dựng phong cách phục vụ
nhiệt tình và tâm huyết, thân thiện...
3. Cải cách phương thức trả lương:
Trong thời gian này bệnh viện đang áp dụng hình thức trả lương dựa trên thâm niên
công tác và trình độ học vấn. Đây có thể coi là một hình thức trả lương chưa thật sự hợp
lý đặc biệt trong môi trường bệnh viện. Trước đây, có một số y bác sỹ và nhân viên y tế
đã rời bỏ bệnh viện vì lý do này, họ cho rằng việc trả lương này tương đối cào bằng,
không có sự phân biệt và đánh giá năng lực rõ ràng giữa những người làm việc hiệu quả
và những người làm việc yếu kém. Những người có thâm niên công tác chưa chắc đã có
hiệu quả làm việc cao hơn những người trẻ tuổi hơn nhưng họ lại vẫn được nhận mức
lương cao hơn. Chính vì thực tế này, nên để có thể giữ được những người tài và loại bớt

những y bác sỹ và nhân viên y tế làm việc yếu kém thì một trong những chiến lược
nhân sự mà Bệnh viện Hà Thành phải cải cách lại ngay đó chính là phương pháp xác
định trả lương thưởng cho người lao động dựa trên việc đánh giá năng lực làm việc và
Quản trị hành vi tổ chức

8


kết quả công việc hoàn thành. Lương phải phân tách rõ ràng giữa lương cơ bản và phụ
cấp hoàn thành công việc nhất là các ca khó, bệnh nặng và phức tạp.
4. Chuẩn hóa công tác đào tạo:
Để có thể tận dụng được tối đa nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả làm việc của y
bác sỹ và nhân viên y tế thì công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn là một trong
những chiến lược nhân sự không thể thiếu nhất là trong giai đoạn hiện nay của Bệnh
viện, việc thường xuyên mời các chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực y tế đến làm việc
và truyền dậy, hướng dẫn cho các nhân viên của Bệnh viện là việc rất cần thiết. Ngoài
ra bệnh viện cần phải cử các bác sỹ đi đào tạo nâng cao và bổ sung về trình độ ở trong
nước và ngoài nước.

Quản trị hành vi tổ chức

9


5.Cải tiến công nghệ thông tin:
Hiện nay bệnh viện đa thành lập phòng công nghệ thông tin của bệnh viện và chủ
yếu phục vụ công tác tài chính. Trong thời gian tới bệnh viện cần tiến hành đầu tư cả
vật chất và con người cho công tác công nghệ thông tin để bệnh viện có thể hạot động
hiệu quả hơn phục vụ tốt hơn trong công tác khám và điều trị cho bệnh nhân ví dụ như
“Bổ sung hệ thống xếp hàng tự động, hệ thống báo gọi y tá, camera quan sát ở một số vị

trí, hệ thống khám và tư vấn bệnh trực tuyến …”

Quản trị hành vi tổ chức

10


Quản trị hành vi tổ chức

11


KẾT LUẬN

Đối với đa số các bệnh viện việc hoạch định và xây dựng chiến lược nhân sự hợp lý
và khoa học là một trong những công việc vô cùng quan trọng. Quản trị hành vi tổ chức
liên quan đến con người, vì con người là đối tượng của quản lý mà con người lại luôn
luôn thay đổi, luôn luôn phát triển.Thực tế chứng minh rằng, họ không bao giờ chịu
đứng yên để nhìn điều kiện hoạt động, kết quả hoạt động của mình một cách thụ động
và an phận mà họ luôn phấn đấu vươn lên những điều kiện tốt đẹp hơn. Con người
không ngừng cải tiến sáng tạo kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, đấu tranh cho những quan
hệ tự do bình đẳng giữa con người để làm cho sản xuất ngày càng hiệu quả, đời sống
ngày càng nâng cao. Chính vì vậy, trong các bệnh viện nói chung và Bệnh viện Hà
Thành nói riêng, thì chiếc chìa khóa dẫn tới thành công chính là, hãy dành thời gian để
thiết lập một thể chế, tập quán hoạt động cho toàn bệnh viện trước khi có nhu cầu và đó
là một sự đầu tư hiệu quả giúp bệnh viện nâng cao công tác khám và điều trị bệnh hạn
chế tối đa các vấn đề bất lợi có thể xẩy ra. Ngoài ra lãnh đạo bệnh viện phải luôn thay
đổi trong tư duy, tìm những hình thức, phương pháp, cơ chế quản lý mới nhằm đem lại
hiệu quả cao trong quản trị nhân lực. Tất cả điều đó không chỉ là một khoa học mà còn
là một nghệ thuật.

Quản trị hành vi tổ chức

12