Chiến Lược Phát Triển Của Công Ty Cổ Phần Quản Lý Và Phát Triển Nhà Dầu Khí Miền Nam-Pvfcco-Sbd Trong Giai Đoạn 2012-2015_unprotected

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ DẦU KHÍ
MIỀN NAM - PVFCCo-SBD TRONG GIAI ĐOẠN
2012 – 2015

Khoa
Chuyên ngành

: QUẢN TRỊ KINH DOANH
: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Giảng viên hướng dẫn : Th.S . Nguyễn Thị Hoàng Yến
Sinh viên thực hiện
: Nguyễn Thị Thu Trang
MSSV
: 0854010378
Lớp
: 08DQD3

TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2012


Khóa luận tốt nghiệp



LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan khóa luận tốt nghiệp này là do chính tôi viết, các số liệu
trích dẫn là trung thực và tôi xin chịu trách nhiệm về những lời cam đoan của
mình.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2012
Tác giả

Nguyễn Thị Thu Trang
………………..... ……………….....

Trang i




LỜI CẢM ƠN
Với thời gian thực tập ngắn và dữ liệu giới hạn nên đề tài này chỉ mang giá
trị góp phần đề xuất những giải pháp nhằm hình thành chiến lược kinh doanh tại
Công ty cổ phần quản lý và phát triển nhà dầu khí miền Nam - PVFCCo-SBD.
Để có được chiến lược kinh doanh cụ thể và đầy đủ hơn để có thể áp dụng thực
tiễn, đòi hỏi phải có những phân tích sâu sắc hơn và có tính kỹ thuật cao hơn.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới cô giáo: Th.S . Nguyễn Thị Hoàng
Yến và các anh chị các phòng: Thị trường, Dự án, Pháp lý, Kế hoạch, Kế toán,
kinh doanh … Công ty cổ phần quản lý và phát triển nhà dầu khí miền Nam PVFCCo-SBD đã tận tình giúp đỡ tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2012
Trận trọng

Nguyễn Thị Thu Trang
………………..... ……………….....

Trang ii


……………..... ……………….....

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

............................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
Tp.HCM, Ngày … tháng … năm 2012
Ký tên

Th.S . Nguyễn Thị Hoàng Yến


………………..... ……………….....

Trang iii


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................01
1. Tính cấp thiết của đề tài..............................................................01
2. Mục đích nghiên cứu...................................................................02
3. Nhiệm vụ nghiên cứu...................................................................02
4. Phương pháp nghiên cứu............................................................02
5. Phạm vi nghiên cứu.....................................................................03
6. Dự kiến kết quả nghiên cứu........................................................ 03
7. Kết cấu đề tài.............................................................................. 03
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp...04
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh...............................................04
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp................05
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh............................................06
1.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp..................................07
1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp......................07
1.2.2. Phân tích môi trường..............................................................07
1.2.2.1. Môi trường vĩ mô........................................................... 07
1.2.2.2. Môi trường vi mô........................................................... 09
1.2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (EFE)..........................12
1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp...............................................13
1.2.3.1. Xác định sứ mạng của tổ chức....................................... 13
1.2.3.2. Mục tiêu phát triển......................................................... 13
Trang iv

1.2.3.3. Thực trạng và tiềm năng phát triển của doanh nghiệp................14
1.2.3.4. Ma trận nội bộ (IFE).......................................................17
1.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược...........................................17
1.2.4.1. Ma trận SWOT...............................................................18
1.2.4.2. Ma trận IE.......................................................................19
1.2.5. Lựa chọn chiến lược.............................................................20
1.2.5.1. Ma trận QSPM................................................................20
1.2.5.2. Dẫn chứng chiến lược.....................................................................22

CHƯƠNG 2. CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ
DẦU KHÍ MIỀN NAM – PVFCCo-SBD
2.1. Tổng quan về PVFCCo-SBD.........................................................24
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển..........................................24
2.1.2. Quan điểm và nguyên tắc phát triển của PVFCCo-SBD.................25
2.2. Phân tích môi trường.....................................................................26
2.2.1. Môi trường vĩ mô..................................................................26
2.2.2. Môi trường vi mô..................................................................27
2.2.3. Cơ hội – Opportunity.............................................................29
2.2.4. Thách thức – Threats.............................................................30
2.2.5. Ma trận EFE..........................................................................30
2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp......................................................32
2.3.1. Sứ mệnh.................................................................................32
2.3.2. Mục tiêu.................................................................................32
2.3.3. Thực trạng và tiềm năng phát triển của PVFCCo-SBD...................33
Trang v


2.3.3.1. Thực trạng phát triển của PVFCCo-SBD..................................33
2.3.3.2. Tiềm năng phát triển của PVFCCo-SBD..................................38
2.3.3.3. Điểm mạnh – Strengths.............................................................40

2.3.3.4. Điểm yếu – Weaknesses............................................................40
2.3.4. Ma trận IFE.....................................................................................40

CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA
PVFCCo-SBD TRONG GIAI ĐOẠN 2012 – 2015
3.1. Phương án chiến lược...........................................................................42
3.1.1. Thiết lập ma trận SWOT.................................................................42
3.1.2. Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)....................................44
3.2. Lựa chọn chiến lược......................................................................44
3.2.1. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).................45
3.2.2. Các chiến lược thực hiện.................................................................50
3.2.2.1. Chiến lược tập trung..................................................................50
3.2.2.2. Chiến lược cạnh tranh...............................................................51
3.2.2.3. Chiến lược thâm nhập thị trường..............................................52
3.2.2.4. Chiến lược phát triển thị trường................................................52
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược của PVFCCo-SBD........................53
3.3.1. Về nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi..........................................54
3.3.2. Về chất lượng dịch vụ.....................................................................54
3.3.3. Về nâng cao giá trị gia tăng.............................................................55
3.3.4. Về công tác quản lý, lãnh đạo..........................................................55
3.3.5. Về phát triển nguồn nhân lực..........................................................56
Trang vi


3.3.6. Về cơ cấu tổ chức............................................................................59
3.3.7. Về đầu tư cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh..................................59
3.3.8. Về tài chính......................................................................................59
3.3.9. Về khách hàng và thị trường...........................................................60
3.3.10.Về hợp tác trong sản xuất kinh doanh............................................60
3.3.11.Về marketing và xây dựng thương hiệu.........................................61

Kết luận...........................................................................................................62
Tài liệu tham khảo..........................................................................................63
Phụ lục.............................................................................................................64
………………..... ……………….....


Trang vii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
1

Nội dung

Viết tắt

Tổng công ty phân bón và hóa chất dầu khí Petro

PVFCCo

Việt Nam
2

Công ty Cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu

PVFCCo-SBD

khí Miền Nam
3

Xuất nhập khẩu

XNK

4

Ma trận các yếu tố môi trường

EFE

5

Ma trận các yếu tố nội bộ

IFE

6

Ma trận điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ SWOT

7

Các mặt mạnh (strengths)

S

8

Các cơ hội (Opportunities)

O

9

Các nguy cơ (Threats)

T

10

Các mặt yếu (Weaknesses)

W

11

Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài

IE

12

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

QSPM

13

Sản xuất kinh doanh

SXKD

14

Nhà xuất bản

NXB

15

Cán bộ nhân viên

CBNV

………………..... ……………….....

Trang viii


DANH MỤC CÁC BẢNG
TT BẢNG

NỘI DUNG

TRANG

1

1.1

Các bước lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

12

2

1.2

Các bước lập ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

17

3

1.3

4

1.4

Ma trận SWOT

19

5

1.5

Mô hình cơ bản ma trận QSPM

21

6

2.1

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

31

7

2.2

8

2.3

Tình hình hoạt động kinh doanh 2010 – 2011

35

9

2.4

Kết quả hoạt động kinh doanh 2010 – 2011

35

10

2.5

Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

41

11

3.1

Trình bày tóm tắt phân tích SWOT của PVFCCo-SBD

42

12

3.2

Ma trận SWOT

43

13

3.3

Bảng Doanh thu va phẩn trăm lợi nhuận PVFCCo-SBD

44

14

3.4

Ma trận Ma trận QSPM – Nhóm S/O

46

15

3.5

Ma trận Ma trận QSPM – Nhóm W/O

47

16

3.6

Ma trận Ma trận QSPM – Nhóm W/T

48

17

3.7

Ma trận Ma trận QSPM – Nhóm S/T

49

Bảng kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình
thành các chiến lược có thể lựa chọn.

Danh mục kho mà Tổng công ty giao PVFCCo-SBD quản lý và
khai thác.

Trang ix

18

34


DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH
TT HÌNH

NỘI DUNG

TRANG

1

1.1

Sơ đồ tổng quát môi trường ngành

10

2

1.2

Ma trận IE

19

3

2.1

4

2.2

5

2.3

6

2.4

7

2.5

8

2.6

9

2.7

10

2.8

11

3.1

Hình ảnh Công ty cổ phần quản lý và phát triển nhà dầu khí
Miền Nam
Biểu đồ so sánh kết quả sản xuất kinh doanh 2010 - 2011
Sơ đồ nhân sự hiện tại đến đầu năm 2012(Tài liệu nhân sự
PVFCCo-SBD)
Biểu đồ giới tính lao động (Trích Báo cáo nhân sự
PVFCCo-SBD)
Biểu đồ độ tuổi lao động (Trích Báo cáo nhân sự PVFCCoSBD)
Biểu đồ chất lượng lao động (Trích Báo cáo nhân sự
PVFCCo-SBD)
Biểu đồ so sánh giá trị sản lượng các hạng mục Quý I
2011và Quý I 2012
Biểu đồ so sánh giá trị sản lượng các hạng mục Quý I

2011và Quý I 2012
Ma trận IE của PVFCCo-SBD
………………..... ……………….....

Trang x

24

36
36
37
37
37
39
39
44


- 12
-

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế
giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng, song sự cạnh
tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ h ội kinh
doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển
của các doanh nghiệp. Vì vậy vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công
của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng đi đúng, xác định được một chiến lược
kinh doanh cho hợp lý và kịp thời.

Công ty Cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu khí Miền Nam (gọi tắt là
PVFCCo-SBD) được thành lập ngày 26/3/2009, đang hoạt động trong hai lĩnh vực
là: Quản lý tài sản và đầu tư, xây lắp. Công ty mới được thành lập hơn ba năm và
có quy mô hoạt động kinh doanh còn nhỏ, hiệu quả chưa cao. Hiện tại, Công ty
chủ yếu cung cấp dịch vụ hỗ trợ và thực hiện các dự án do công ty mẹ
PVFCCo (PVFCCo là đơn vị thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt
Nam) giao.
Cùng với những thay đổi của môi trường kin h doanh trong giai đoạn sắp
tới 2012 - 2015, Tập đoàn dầu khí và PVFCCo đang tái cơ cấu và đổi mới để phát
triển. Nhu cầu hợp tác kinh doanh trong bối cảnh hội nhập ngày càng tăng, nhiều
doanh nghiệp có nhu cầu hợp tác trong kinh doanh. Do đó, PVFCCo-SBD có cơ
hội hợp tác phát triển kinh doanh hiệu quả hơn với các đối tác.
Trong khi đó hiện tại, PVFCCo -SBD cung cấp dịch vụ cho các dự án nhỏ, chủ
yếu là những dự án thuộc PVFCCo và của các công ty con thuộc PVFCCo và lĩnh
vực quản lý nhà hiện đang mang lại doanh thu và lợi nhuận khá ổn định cho Công
ty, nhưng quy mô thị trường quản lý trong ngành nhỏ. PVFCCo -SBD khó tăng
giá dịch vụ quản lý nhà cho khách hàng trong ngành.
Do đó, PVFCCo-SBD chỉ có thể tham gia quản lý các tòa nhà của PVFCCo. Vì
vậy, quy mô thị trường trong ngành mà Công ty có thể hoạt động rất khiêm tốn, tốc
độ tăng trưởng sẽ giảm dần.
Chính vì thế, PVFCCo -SBD cần phải nắm vững hơn thị trường hiện tại
của mình và phát trểin rộng thị trường ra ngoài PVFCCo trong tương lai. Muốn
làm được điều đó thì PVFCCo-SBD cần tạo ra sự khác biệt cho riêng mình, phát
triển bền vững trên thị trường trong giai đoạn đổi mới hiện nay 2012 - 2015, thì
trước tiên phải có một chiến lược kinh doanh tốt, hiệu quả. Chiến lược đó phải chứa
đựng một tương lai xa của PVFCCo-SBD.


Những chiến lược mới sẽ là nền tảng cho các hoạt động đầu tư, mở rộng lĩnh
vực kinh doanh và mở rộng thị trường, là cơ sở để xây dựng các kế hoạch hành

động và xây dựng các kế hoạch hàng năm của PVFCCo-SBD. Là chiến lược tận
dụng những điểm mạnh và cơ hội để khắc phục điểm yếu và mối đe dọa bên ngoài
giúp . Vì vậy, đề tài “CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ DẦU KHÍ MIỀN NAM - PVFCCo-SBD
TRONG GIAI ĐOẠN 2012 – 2015” được lựa chọn để nghiên cứu vì nó mang tính
cấp thiết và có ý nghĩa thực tiễn góp phần quan trọng vào việc phát triển ổn định và
bền vững tại PVFCCo-SBD trong tương lai.

2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài tập trung vào: “Chiến lược phát triển của công ty cổ phần quản lý và
phát triển nhà dầu khí miền Nam – PVFCCo-SBD trong giai đoạn 2012 – 2015 “
Chiến lược phát triển PVFCCo-SBD giai đoạn 2012 – 2015 được xây dựng trên
cơ sở kết quả phân tích môi trường kinh doanh của Công ty, chiến lược phát triển
của PVFCCo, sứ mệnh và tầm nhìn của Công ty.
Nguyên tắc chỉ đạo trong xây dựng chiến lược là Công ty phát triển các dịch vụ
hỗ trợ, nằm trong chuỗi giá trị hoạt động của PVFCCo và góp phần tích cực vào sự
phát triển của công ty mẹ - PVFCCo.
Chiến lược PVFCCo-SBD vừa đảm bảo sự phát triển của Công ty trong giai
đoạn 2012 – 2015, vừa tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển của PVFCCo-SBD
trong những giai đoạn tiếp theo.

3. Nhiệm vụ nghiên cứu
Phân tích, đánh giá các nội dung cơ bản để hoàn thiện công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh của công ty Cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu khí Miền Nam
- PVFCCo-SBD trong giai đoạn 2012 – 2015. Thông qua xây dựng chiến lược kinh
doanh, Công ty xác định đúng đắn hệ thống mục tiêu, chính sách và các biện
ẽs
pháp mà Tổng Công ty cần thực hiện trong tương lai.

4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng chủ yếu là các phương pháp nghiên cứu
sử dụng công tác quản trị như: Phương pháp nghiên cứu tổng hợp, duy vật biện
chứng, điều tra, thống kê phân tích, mô hình minh hoạ, khảo sát, phương pháp so
sánh và tổng hợp số liệu nh ằm đánh giá, nhận xét các hoạt động kinh doanh
của PVFCCo-SBD trong quá trình phát triển.


Dựa trên các số liệu kinh tế thu thập được từ Công ty PVFCCo-SBD, các cơ
quan báo đài, báo cáo của các bộ ngành, các tổ chức liên quan để tổng hợp số liệu,
phân tích dữ liệu một cách khoa học, thống kê, đánh giá thực trạng nhằm đề xuất
một số chiến lược kinh doanh phù hợp với hiện trạng của PVFCCo-SBD và mang
lại hiệu quả cao nhất.

5. Phạm vi nghiên cứu
Với tính đa dạng và phong phú của đề tài, khoá luận này chỉ tập trung nghiên
cứu về cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh đồng thời với việc phân tích
các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình nghiên cứu, xây dựng và lựa chọn chiến lược
của Công ty PVFCCo-SBD nhằm đưa ra các giải pháp mang tính chiến lược, định
hướng khá cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh
của PVFCCo-SBD.
Khoá luận này nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của Công ty PVFCCo-SBD
tại thị trường Việt Nam từ năm 2012 đến 2015 nên chỉ phân tích những vấn đề
mang tính tổng quát phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty
nên không đi sâu vào phân tích những vấn đề mang tính chuyên nghành.

6. Dự kiến kết quả nghiên cứu
Xác định, lựa chọn chiến lược đúng đắn để vận cụng vào thực tế kinh doanh của
công ty Cổ phần Quản lý v à Phát triển nhà Dầu khí Miền Nam - PVFCCoSBD trong giai đoạn 2012 – 2015.

7. Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, nội dung chính của đề tài gồm 3
chương như sau :
Chương 1 : Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2 : Công ty cổ phần quản lý và phát triển nhà dầu khí miền Nam –
PVFCCo-SBD
Chương 3 : Phân tích chiến lược phát triển của PVFCCo-SBD trong giai
đoạn 2012 – 2015
………………..... ……………….....


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược bắt nguồn từ khái niệm chiến lược công ty được phát triển
vào những năm 1960 – 1970. Từ năm 1970 đến nay, với tư tưởng chính là xác định
mục tiêu, phát triển tốt các biện pháp để đạt được mục tiêu, theo đuổi những cơ hội
có khả năng thành công bất vào đúng thời điểm cơ hội đó xuất hiện.
Như chúng ta ãđ bi ết, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một
chương trình hànhđ ộng tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của
doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có
thể đạt được những mục tiêu vì đó là những nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ
trợ, các chiến lược chức năng khác nhau. Chiến lược chỉ tạo ra các khung hướng
dẫn tư duy để hành động.
Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược như :
Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau :
“Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức
trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các
nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu
của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa
các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc
tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là
“lựa chọn cái chưa được làm”.
Trên thực tế, chiến lược thường được định nghĩa theo hướng thực tiễn nhằm làm
dễ dàng các quá trình thực hành trong tổ chức và bản chất của quản trị là những
hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức.
Hay nói một cách khác, quản trị là một phương thức làm cho những hoạt động
được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác. Phương
thức này bao gồm những chức năng hay những hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có
thể sử dụng đó là: Hoạch định - Tổ chức - Điều khiển - Kiểm tra.
Qua đó, ta có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến sau :


 Cách tiếp cận về môi trường :
“ Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên
trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài”. Đặng Đình
Trâm (2009). Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo
môi trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro.
 Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp :
“ Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và những hành động
quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty”. Đặng Đình Trâm (2009)
Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục
tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép các nhà quản
trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị
đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.
 Cách tiếp cận các hành động :
“ Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai,
tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và
kiểm soát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện

tại và tương lai”.
Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể có khái niệm :
“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra , thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”. Đặng Đình Trâm (2009)

1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Trong điều kiện biến động của thị trường hiện nay hơn bao giờ hết chỉ có một
điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi.
Quản trị chiến lược như một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt
qua sóng gió trong thương trường, vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng
của chúng.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập
trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn.
“Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì b ị
động trong việc vạch rõ tương lai c ủa mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên
phong


và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng
của nó để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biến.” (Nguyễn Thị Liên Diệp và
Phạm Văn Nam (2006))
Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng. Cả ban
giám đốc và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp.
Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì
và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết
ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp.

1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lược kinh doanh.
 Căn cứ theo phạm vi chiến lược.
+ Chiến lược chung (hay chiến lược tổng quát): đề cập những vấn đề quan trọng
nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâ u dài. Chiến lược này quyết định những vấn
đề sống còn của doanh nghiệp.
+ Chiến lược bộ phận (chiến lược cấp hai): Thông thường trong doanh nghiệp,
loại này bao gồm chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng.
Theo Lê Văn Tâm (2000). “Chiến lược kinh Doanh của doanh nghiệp”. Giáo
trình Quản trị chiến lược. NXB Thống kê:
“Hai loại chiến lược trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lược kinh
doanh hoàn chỉnh. Không thể tồn tại một chiến lược kinh doanh mà thiếu một trong
hai chiến lược trên bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục tiêu quan
trọng, sống còn của doanh nghiệp.
 Căn cứ theo nội dung của chiến lược: Chiến lược thương mại, Chiến lược tài
chính, Chiến lược công nghệ và kỹ thuật, Chiến lược con người.
 Căn cứ theo bản chất của từng chiến lược: Chiến lược sản phẩm, Chiến
lược thị trường, Chiến lược cạnh tranh, Chiến lược đầu tư.
 Căn cứ theo quy trình chiến lược.
+ Chiến lược định hướng: Đề cập đến những định hướng biện pháp để đạt được
các mục tiêu đó. Đây là phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp.


+ Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong
từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược.”

1.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Bước quan trọng trong tiến trình quản trị chiến lược liên quan tới việc xác định
những mục tiêu của tổ chức. Những mục tiêu hợp lý phải dựa trên sự phân tích môi
trường. Những kết quả mong muốn xác định bởi những mục tiêu trở thành những

đối tượng chiến lược của doanh nghiệp hướng tới.

1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
Giới thiệu doanh nghiệp:
- Giới thiệu sơ lược về doanh nghiệp, hình ảnh, địa điểm liên hệ thực tế.
- Quá trình hình thành.
- Quá trình phát triển của doanh nghiệp.
Phần này sẽ làm tiền đề để phân tích và định hướng mục tiêu nghiên cứu.

1.2.2. Phân tích môi trường
Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn
những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy
cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp
mà có cần phải tránh. Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường
vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành).

1.2.2.1. Môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi: “Doanh nghiệp
đang phải đối phó với cái gì? ” Có 5 yếu tố thuộc môi trường vĩ mô mà
doanh nghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế, yếu tố
chính trị - pháp luật, yếu tố kỹ thuật - công nghệ. Các yếu tố này tác động đến
tổ chức một cách độc lập hay kết hợp với các yếu tố khác.
* Yếu tố tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên bao gồm: năng lượng, tài nguyên thiên
nhiên, nước... những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho
doanh nghiệp.
* Yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn định
những cơ hội và đe dọa tiềm tàng. Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến


triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra. Những yếu tố xã hội gồm: chất

lượng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật
độ dân cư, tôn giáo...
* Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp, vì yếu tố
này tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động
cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất. Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm:
- Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của
doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay
tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình. Tỷ lệ lãi suất còn
quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư. Chi phí này là nhân
tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược.
- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với
đồng tiền của các nước khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến
tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế. Sự
thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặt hàng
xuất nhập khẩu của công ty.
- Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng
trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước
được. Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi,
tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán.
- Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tế mang lại
nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh
ở thị trường trong nước.
* Yếu tố chính trị - pháp luật: Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi
phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị
được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm
doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và
ngược lại. Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề
ngoài kinh tế của kinh doanh.

Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh
hưởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.


Môi trường chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh
doanh... của doanh nghiệp.
Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu
thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất... đặc biệt là các doanh nghiệp kinh
doanh XNK còn bị ảnh hưởng bởi chính sách th ương mại quốc tế, hạn ngạch
do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động
kinh doanh.
Tóm lại môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh
nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô...
* Yếu tố công nghệ - kỹ thuật: Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép
doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động. Các yếu
tố này tác động hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả
sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm.
Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng
quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng
của doanh nghiệp. Ngược lại, với trình độ công nghệ thấp thì doanh nghiệp không
những giảm khả năng cạnh tranh mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển.
Nói tóm lại, nhân tố kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng
suất lao động, chất lượng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng
quay của vốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh.

1.2.2.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối

với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh
doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là : Đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp,
các đối thủ mới tiềm ẩn, hàng (Sản phẩm) thay thế.
Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối
với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra được một chiến lược thành công thì phải phân
tích từng yếu tố chủ yếu đó.
Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu
của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.
Mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ánh trên (Hình 1.1).


- 10 -

Các đối thủ mới tiềm ẩn
Nguy cơc có
đốicá
thủ cạnh tranh mới

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Khả năng thương lượng

Khả năng thương lượng

của người cung cấp

của người mua

Sự tranh đua giữa
Người
các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành

cung cấp

Người

Nguy cơcác
dosản phẩm và dịch vụ
thay thế

Sản phẩm thay thế
Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường ngành
* Những người gia nhập tiềm tàng (các đối thủ tiềm ẩn):
Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có
khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó.
Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành
được một phần thị trường.
Vì vậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm
ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ.
Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngành muốn
nhảy vào ngành:
- Sự ưa chuộng của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề về quảng cáo,
nhãn hiệu, chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng.
- Khó khăn về giảm chi phí khi bắt đầu nhảy vào ngành khác.
- Tính hiệu quả của quy mô sản xuất kinh doanh lớn.
* Những sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là áp lực
thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp.


- 22 -

Sản phẩm thay thế là loại sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành
hoặc khác ngành nhưng cùng thỏa mãn một nhu cầu của người tiêu dùng.
Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh
rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn mức
lợi nhuận của doanh nghiệp.
Ngược lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh
nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Đặc biệt sản phẩm
thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp.
* Sức ép về giá của khách hàng:
Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả
xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí
hoạt động của công ty tăng lên.
Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá
và kiếm nhiều lợi nhuận hơn.
Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu:
- Khách hàng có tập trung hay không.
- Doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chính không.
- Mức độ chung thủy của khách hàng.
- Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng.
- Chi phí chuyển đổi.
- Khả năng hội nhập dọc thuận chiều.
* Sức ép về giá của nhà cung cấp:
Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy
mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung
cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng... ảnh hưởng đến giá thành,
đến chất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng,
các yếu tố đầu vào khác nhau như nguồn lao động, vật tư thiết bị và tài chính.
Các yếu tố làm tăng áp lực từ phía các nhà cung cấp cũng tương ứng như các

yếu tố làm tăng áp lực từ khách hàng:


- Số lượng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung cấp.
- Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế được.
- Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không.
- Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là cá c nhà cung cấp có sự tập
trung thì sức ép từ phía nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở tình trạng bất
lợi.

1.2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (EFE) hay được gọi là ma trận đánh giá
yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh
tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công nghệ và
cạnh tranh.
Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài.
BƯỚC 1 (1)
Liệt kê các
yếu tố môi
trường bên
ngoài doanh
nghiệp.
Liệt kê các
yếu tố nội
bộ
doanh
nghiệp bao
gồm cả cơ
hội và đe
dọa.

BƯỚC 2 (2)
Đánh giá tầm
quan
trọng
của các yếu tố
đối với doanh
nghiệp(Weigh
t)
Cho điểm tầm
quan trọng từ
0,00 đến 1,00.
Tổng
cộng
điểm của tất
cả các yếu tố
bằng 1,00

BƯỚC 3 (3)
Phân loại phản
ứng của doanh
nghiệp đối với
yếu tố đó.
(Rating)

BƯỚC 4 (4)
BƯỚC 5 (5)
Tính
điểm Tổng số điểm của doanh
quan trọng nghiệp.

của mỗi yếu
tố. (Weighted
score)

Điểm 4: Tốt = Cột (2) x Cộng tất cả điểm quan trọng
nhất.
cột (3)
của mỗi yếu tố.
Điểm 3: Trên
- Điểm từ 1 đến 2,5: Doanh
trung bình.
nghiệp đang trong môi
Điểm 2: Trung
trường kinh doanh khó khăn.
bình.
- Điểm từ 2,5 đến 4: Doanh
Điểm 1: Kém.
nghiệp đang trong môi
trường kinh doanh thuận lợi.

Bảng 1.1: Các bước lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Nhận xét :
Các mức phân loại trên cho thấy cách thức mà trong đó các chiến lược của công
ty ứng phó ứng với mỗi nhân tố như thế nào? Doanh nghiệp đã vận dụng cơ hội
hiện có cũng như tối đa hóa những nguy cơ có thể có với mối đe dọa bên ngoài phù
hợp và hiêu quả chưa? Đề xuất ý kiến.


- 13 -

1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
1.2.3.1. Xác định sứ mạng của tổ chức
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của tổ chức.
Để quản trị chiến lược có hiệu quả thì điều quan trọng là bản sứ mệnh (Nhiệm
vụ) phải được cung cấp tư liệu chính xác và đầy đủ.
- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức.
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức.
- Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức.
- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.
- Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của
tổ chức.
- Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạt
động cụ thể khác.
Tính chất của sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh:
- Bản tuyên bố thái độ.
- Giải quyết những quan điểm bất đồng.
- Định hướng khách hàng.
- Tuyên bố chính sách xã hội.

1.2.3.2. Mục tiêu phát triển
Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả
kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới.
Có hai loại mục tiêu nghiên cứu: dài hạn và ngắn hạn. Những mục tiêu ngắn hạn
phải hoàn thành trong vòng một năm. Lâu hơn thế nữa là mục tiêu dài hạn.
Đôi khi người ta còn sử dụng những mục tiêu trung hạn mà khuôn khổ thời gian
từ một năm đến năm năm. Chúng cần được xác định tương ứng với độ dài chu kỳ
quyết định để đạt tới thực hiện hoàn toàn.
Các mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp:

- 25 -

- Tăng trưởng nhanh.
- Mục tiêu tăng trưởng ổn định.
- Mục tiêu tăng trưởng suy giảm.
Các tiêu chuẩn của mục tiêu:
- Chuyên biệt: Mục tiêu càng chuyên biệt càng dễ vạch ra chiến lược cần thiết để
hoàn thành.
- Tính linh hoạt: Những mục tiêu phải có đủ linh hoạt để có thể thay đổi nhằm
thích ứng với những đe dọa không tiên liệu được.
- Khả năng có thể đo lường được: Một quan niệm liên hệ tới tính riêng biệt liên
quan tới khả năng có thể đo lường được một mục tiêu là để thỏa mãn những
tiêu chuẩn. Một mục tiêu phải phát biểu bằng những từ ngữ có thể đánh giá và
đo lường. Điều này là quan trọng bởi vì những mục tiêu sẽ là tiêu chuẩn kiếm
soát đánh giá thực hiện.
- Khả năng đạt tới được: Những mục tiêu phải mang lại sự phấn đấu cho ban
giám đốc và nhân viên nhưng chúng phải hiện thực để có thể đạt tới được. Để
ấn định được mục tiêu có thể đạt được hay không của một sự tiên đoán là cần
thiết.
- Tính thống nhất: Những mục tiêu phải có được sự tương ứng với nhau. Việc
hoàn thành mục tiêu này không được làm phương hại đến các mục tiêu khác.
- Khả năng chấp nhận được: Những mục tiêu tốt phải chấp nhận được đối với
những người chịu trách nhiệm hoàn thành chúng và với những cổ đông quan
trọng của doanh nghiệp.

1.2.3.3. Thực trạng và tiềm năng phát triển của doanh nghiệp
Tất cả các tổ chức đều có thế mạnh và điểm yếu trong những bộ phận chức năng
của nó. Sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc đều yếu như nhau trên
mọi lĩnh vực. Những điểm mạnh/điểm yếu, những cơ hội/thách thức rõ ràng đem lại
cơ sở cho việc hoạch định mục tiêu và chiến lược.

Đánh giá môi trường nội bộ chính là việc rà soát, đá nh giá các mặt của công
ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như điểm yếu
mà công ty còn mắc phải, là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những mặt
mạnh, hạn chế cần khắc phục và sửa chữa những điểm yếu đang tồn tại.
Phân tích nội bộ doanh nghiệp gồm :