Phân tích môi trường ngành và chiến lược marketing của công ty cổ phần dịch vụ hàng không NASCO

Phân tích môi trường ngành và chiến lược marketing của công ty cổ
phần dịch vụ hàng không NASCO
KẾT CẤU BÀI GỒM
A. GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP NASCO.
B. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH.
C. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA 2 ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
MẠNH NHẤT TRONG NGÀNH .
D. BÀI HỌC THỰC TIỄN RÚT RA TỪ BÀI HỌC NÀY.
BÀI LÀM
A. GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP NASCO.
I/ TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY NASCO
I.1, TÊN CÔNG TY :
*/ Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG SÂN BAY NỘI BÀI
*/ Tên giao dịch quốc tế : NOIBAI AIRPORT SERVICES JOINT- STOCK COMPANY.
*/ Tên giao dịch quốc tế viết tắt là : NASCO .
*/ Trụ sở công ty tại : Sân bay quốc tế Nội Bài - Huyện Sóc Sơn – Thành phố Hà
Nội .
*/ Điện thoại liên lạc : ( 84.4 )38865457 – 38843378 * Fax : ( 84.4 )38865555
*/ Website : www.nasco.com.vn .
*/ E-mail :

*/ Biểu tượng của công ty :

1


*/ Ngày Truyền thống của Công ty: ngày 01 tháng 07

I.2, LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY :
*/ Tiền thân của Công ty cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài là một doanh
nghiệp nhà nước mang tên là Công ty Dịch Vụ Cụm Cảng Hàng Không sân bay Miền

Bắc ( tên giao dịch tiếng Anh là NORTHERN AIRPORT SERVICES COMPANY viết tắt là
NASCO ), được thành lập và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/7 /1993 .
*/ Tháng 5 năm 1995, Công ty được đổi tên thành Công ty Dịch Vụ Hàng không sân
bay Nội Bài ( NOI BAI AIRPORT SERVICES COMPANY - NASCO ), trở thành doanh
nghiệp thành viên hạch toán độc lập của Tổng Công ty Hàng Không Việt Nam
(VIETNAM AIRLINNES CORPORATION ).
*/ NASCO được chuyển thành Công ty cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội
Bài (Tên giao dịch tiếng anh là : NOIBAI AIRPORT SERVICES JOINT- STOCK COMPANY,
viết tắt là NASCO ) theo quyết định số 3798/ QĐ- BGTVT( ngày 21/05/2005)của Bộ
trưởng Bộ Giao Thông Vận tải .
*/ NASCO chính thức đi vào hoạt động theo luật doanh nghiệp từ ngày 05/4/2006,
trên cơ sở điều lệ tổ chức và hoạt động của NASCO được Đại hội cổ đông Công ty
thông qua ngày 12/2/2006, sửa đổi bổ sung ngày 22/8/2007. Giấy chứng nhận đăng ký
kinh doanh công ty cổ phần số 013011589 do sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội
cấp .
*/ Vốn điều lệ = 45.000.000.000 đồng
*/ Nhà nước nắm giừ = 51 %, còn lại 49 % là của cổ đông trong công ty và cổ đông
bên ngoài .
2


II/ MỤC TIÊU, PHẠM VI KINH DOANH VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
Điều 3. Mục tiêu hoạt động của Công ty :
1.

Lĩnh vực kinh doanh của Công ty:
a. Kinh doanh dịch vụ ăn uống, giải khát;
b. Chế biến xuất ăn phục vụ hành khách đi máy bay;
c. Mua bán đồ dùng cá nhân và gia đình, hàng lưu niệm, đồ thủ công mỹ nghệ, đồ
trang sức bằng vàng, đá quý; mua bán thuốc lá nội, rượu, bia, nước giải khát,

hàng công nghệ phẩm, đồ lương thực, thực phẩm, hàng nông, lâm, thủy, hải
sản; đại lý kinh doanh văn hóa phẩm, xuất bản phẩm được phép lưu hành;
d. Kinh doanh hàng miễn thuế phục vụ hành khách xuất, nhập cảnh, quá cảnh; trên
máy bay.
e. Vận chuyển hành khách, hàng hóa trong sân đỗ máy bay; vận chuyển hành
khách bằng ôtô, taxi khách nội tỉnh - liên tỉnh; vận tải hàng hóa bằng ôtô, taxi tải
nội tỉnh - liên tỉnh; dịch vụ vận tải mặt đất;
f. Dịch vụ vận chuyển, bốc xếp hàng hóa;
g. Dịch vụ giao nhận chuyển phát nhanh trong nước và quốc tế; đại lý bán vé máy
bay;
h. Dịch vụ kho ngoại quan;
i. Dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng ôtô, xe máy; mua bán vật tư, phụ tùng thay thế, dầu
nhớt ôtô, xe máy;
j. Kinh doanh khách sạn; lữ hành nội địa, lữ hành quốc tế;
k. Kinh doanh các dịch vụ phục vụ khách đi máy bay của các hãng Hàng không
trong nước và quốc tế;
l. Dịch vụ vệ sinh môi trường, vệ sinh công nghiệp tại cảng hàng không;
3


m. Dịch vụ vận hành, sửa chữa hệ thống điện, điện tử, điện lạnh, hệ thống nước;
n. Kinh doanh bất động sản; cho thuê nhà ở, văn phòng, kho, bãi, nhà xưởng;
o. Dịch vụ làm thủ tục hàng không tại thành phố, khai thuê hải quan;
p. Dịch vụ lắp đặt trang thiết bị phục vụ mặt đất ngành hàng không; khai thác dịch
vụ kỹ thuật thương mại ngành hàng không;
q. Dịch vụ đóng gói hàng hóa, hành lý;
r. Dịch vụ giặt là dân dụng và công nghiệp;
s. Đại lý bán lẻ xăng dầu, khí hóa lỏng;
t. Dịch vụ thu đổi ngoại tệ; đầu tư tài chính;
u. Kinh doanh khu vui chơi giải trí, thể dục thể thao (không bao gồm kinh doanh

vũ trường, quán bar, phòng hát karaoke);
v. Quảng cáo thương mại;
w. Xuất nhập khẩu hàng hóa phục vụ hành khách và các sản phẩm, hàng hóa Công
ty kinh doanh; dịch vụ ủy thác xuất nhập khẩu hàng hóa; đại lý dịch vụ viễn
thông và kinh doanh thiết bị viễn thông; đại lý bảo hiểm.
2.

Mục tiêu hoạt động của Công ty:
a. Huy động vốn và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn trong việc phát triển sản xuất
kinh doanh, nhằm mục tiêu thu lợi nhuận tối đa; tăng lợi tức cho các cổ đông;
tạo việc làm ổn định, nâng cao thu nhập cho người lao động và đáp ứng nhu
cầu của nền kinh tế xã hội, đóng góp nhiều cho ngân sách Nhà nước và phát
triển Công ty;
b. Công ty có thể có các mục tiêu khác trong quá trình hoạt động phù hợp với
quy định của Pháp luật .

Điều 4. Phạm vi kinh doanh và hoạt động:
4


1.

Công ty được phép lập kế hoạch và tiến hành tất cả các hoạt động kinh doanh theo quy
định của Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh và Điều lệ này, phù hợp với quy định
của pháp luật hiện hành và thực hiện các biện pháp thích hợp để đạt được các mục tiêu
của Công ty.

2.

Công ty có thể tiến hành hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực khác được pháp

luật cho phép và được Hội đồng quản trị phê chuẩn.

III/ TỔ CHỨC BỘ MÁY CƠ QUAN :
1/ SƠ ĐỒ TỔ CHỨC :
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG SÂN BAY NỘI BÀI
( NASCO )

ỦY VIÊN HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

( NASCO )

BAN KIỂM SOÁT

GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH ,
CÁC PHÓ GIÁM ĐỐC
CÔNG TY CP DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG SÂN BAY NỘI BÀI

( NASCO )

Cơ quan tham mưu

Phòng
Kế
hoạch
kinh
doanh

Phòng
Tài
chính
kế
toán

Văn
phòng
Hành
chính
– Tổ
chức

Xí
nghiệp
Thương
Mại
HKNB

Đơn vị hạch toán phụ thuộc

Xí
Nghiệp
vận tải
Ôtô
HKNB

5

Xí

Nghiệp
Dịch vụTổng hợp
HKNB

Xí
Nghiệp
Dịch
vụDu lịch
khách
sạn

Chi
nhánh
Công
ty
DVHK
SBNB

Phòng
kinh
doanh
hàng
Miễn
thuế


Chú thích :
- Quan hệ chỉ đạo
---- Quan hệ báo cáo .
Quan hệ phối hợp .

2/ TRÁCH NHIỆM VÀ QUYỀN HẠN CỦA TỪNG BỘ PHẬN :
2.1 , Chủ tịch Hội đồng quản trị công ty :
Là người lãnh đạo cao nhất của Công ty , người đại diện của Công ty trước
Pháp luật Nhà nước , chịu trách nhiệm trước chủ sở hữu ( là Nhà nước ) và là người
nắm giữ 51 % vốnvà có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh Chủ tịch
Hội đồng quản trị quyết định các vấn đề trọng yếu của Công ty như qui hoạch Sản
xuất – Kinh doanh và Đầu tư, bố trí bộ máy Tổ chức - Cán bộ, bố trí sử dụng các
nguồn vốn trong toàn Công ty .
2.2 ,

ủy viên Hội đồng quản trị công ty :
Là người giúp việc cho chủ tịch HĐQT và được phân công theo dõi , kiểm tra

kiểm soát từng việc cụ thể nhằm giúp cho việc kinh doanh của công ty đạt hiệu quả,
thay mặt chủ tịch HĐQT công ty trù chì việc kiểm tra đánh giá việc thực hiện phương
án kinh doanh, việc thực hiện nghị quyết của HĐQT khi được chủ tịch HĐQT ủy
quyền .
2.3 , Ban kiểm soát công ty :
Là người giúp việc cho chủ tịch HĐQT và được phân công theo dõi kiểm soát
từng việc cụ thể nhằm giúp cho việc kinh doanh của công ty đạt hiệu quả và theo dõi
kiểm tra giám sát mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và báo cáo kịp thời cho chủ tịch
6


HĐQT trong các kỳ họp Hội đồng quản trị nhằm giúp cho hhooij đồng quản trị đưa ra
quyết định kịp thời .
2.4, Giám Đốc điều hành Công ty :
Là người được Chủ tịch HĐQT của Công ty bổ nhiệm và thay mặt HĐQT điều
hành việc sản xuất kinh doanh của công ty , người đại diện thay mặt người lao động

kiến nghị và xây dựng kế hoạch kinh doanh- đầu tư xây dựng chiến lược kinh doanh
và chịu trách nhiệm trước Pháp luật Nhà nước , chịu trách nhiệm trước chủ sở hữu vốn
( là Nhà nước ) về bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh . Giám đốc quyết định và đề
bạt lên chủ tịch HĐQT các vấn đề trọng yếu của Công ty như qui hoạch Sản xuất –
Kinh doanh và Đầu tư, bố trí bộ máy Tổ chức - Cán bộ, bố trí sử dụng các nguồn vốn
trong toàn Công ty .
2.5 , Phó Giám đốc Công ty : ( 02 Phó giám đốc Công ty )
Là người lãnh đạo giúp việc cho Giám đốc Công ty, thay mặt Giám đốc Công ty
chỉ đạo và điều hành các công việc của Công ty theo sự phân công – uỷ quyền của
Giám đốc công ty khi giám đốc Công ty đi vắng , một Phó Giám đốc Công ty sẽ đuợc
Giám đốc Công ty uỷ quyền bằng văn bản để thay mặt Giám đốc quản lý và điều hành
có thời hạn đối với các hoạt động của Công ty .
2.6 , Phòng Kế hoạch - Kinh doanh :
Là đơn vị quản lý tham mưu của Công ty có chức năng và nhiệm vụ chính là :
+/ Lập các chiến lược, dự án, kế hoạch ngắn hạn và dài hạn của Công ty về đầu
tư, sản xuất và kinh doanh .
+/ Quản lý nghiệp vụ về : Kế hoạch, định mức Kinh tế – Kỹ thuật , đầu tư , hợp
đồng kinh tế, tiếp thị và quảng cáo , ứng dụng kỹ thuật và công nghệ thông tin mới .
+/ Tham gia thẩm định , đề xuất các phương án giá sản phẩm – dịch vụ thuộc
phạm vi Giám đốc Công ty trực tiếp quyết định .
7


+/ Tham gia đàm phán , thẩm định , đề xuất các hợp đồng kinh tế thuộc phạm vi
Giám đốc Công ty hoặc Phó Giám đốc Công ty trực tiếp ký kết .
+/ Tham gia duy trì và năng cao hiệu lực hệ thống quản lý chất lượng ISO
9001 : 2000 của Công ty .
2.7, Phòng Tài chính – Kế toán :
Là đơn vị quản lý tham mưu của Công ty, có chức năng và nhiệm vụ chính là :
+/ Lập các kế hoạch tài chính và triển khai thực hiện tốt kế hoạch tài chính được

lãnh đạo Công ty duyệt để bố trí , bảo toàn và sử dụng vốn có hiệu quả .
+/ Tổ chức các hoạt động kế toán trong toàn Công ty phù hợp Pháp luật Nhà
nước và cơ cấu tổ chức kinh doanh của Công ty .
+/ Quản lý nghiệp vụ về : Kế toán Thống kê, lập các định mức về chi phí kinh
doanh .
+/ Tham gia đàm phán , thẩm định, đề xuất các hợp đồng kinh tế thuộc phạm vi
Giám đốc Công ty trực tiếp ký kết .
+/ Tham gia thẩm định , đề xuất các phương án giá sản phẩm – dịch vụ thuộc
phạm vi Giám đốc Công ty trực tiếp quyết định .
+/ Hỗ trợ cho các hoạt động quản lý chất lượng và khi cần thiết, cung cấp các
dữ liệu cần thiết để tính toán các chi phí chất lượng .
2.8, Văn phòng Hành chính – Tổ chức :
Là đơn vị quản lý tham mưu của Công ty, có chức năng và nhiệm vụ chính là :
+/ Lập kế hoạch và triển khai thực hiện tốt kế hoạch được lãnh đạo Công ty
duyệt về bố trí sử dụng, tuyển dụng, đào tạo lao động để đảm bảo nhu cầu nhân lực
của công ty . Lập kế hoạch về tiền lương và các khoản chi trả hợp pháp cho người lao
động .

8


+/ Quản lý sử dụng các tài sản và thiết bị được trang bị tại khu trụ sở của Công
ty, đảm bảo đáp ứng các nhu cầu làm việc của lãnh đạo Công ty và các phòng ban
chức năng Công ty .
+/ Tổ chức thực hiện công tác Hành chính, Văn thư - Lưu trữ .
+/ Quản lý nghiệp vụ về : Quản lý nhân sự, xác định và thanh toán tiền lương
cho Cán bộ - Công nhân viên trong Công ty .
2.9, Xí Nghiệp Thương mại Hàng Không Nội Bài :
Là đơn vị trực tiếp kinh doanh , hạch toán phụ thuộc Công ty, với các lĩnh vực
chính là : Cửa hàng Bách hoá, cửa hàng bán hàng Lưu niệm, cửa hàng Ăn uống trong

và ngoài nhà ga Cảng Hàng Không Quốc tế Nội bài .
2.10, Xí Nghiệp Vận tải Ôtô Hàng Không Nội Bài :
Là đơn vị trực tiếp kinh doanh , hạch toán phụ thuộc Công ty, với các lĩnh vực
chính là : Dịch vụ vận chuyển Hành khách bằng Ôtô Bus , Minibus, trong và ngoài
nhà ga Cảng Hàng Không Quốc tế Nội bài, bằng TAXI đi- đến cảng Hàng Không
Quốc tế Nội Bài hoặc trong thành phố Hà Nội , Dịch vụ Kỹ thuật bảo dưỡng sửa chữa
Ôtô - Xe máy, vận chuyển hàng hoá bằng Ôtô …
2.11, Xí Nghiệp Dịch vụ Tổng hợp Hàng Không Nội Bài :
Là đơn vị trực tiếp kinh doanh , hạch toán phụ thuộc Công ty, với các lĩnh vực
chính là : Dịch vụ phục vụ Hành khách hạng Thương Gia tại nhà ga Cảng Hàng
Không Quốc tế Nội Bài, Dịch vụ làm sạch và bảo vệ Môi trường trong và ngoài nhà
ga Cảng Hàng Không Quốc tế Nội Bài…
2.12, Xí Nghiệp Dịch vụ Du lịch - Khách sạn Hàng Không Nội Bài :
Là đơn vị trực tiếp kinh doanh , hạch toán phụ thuộc Công ty, với các lĩnh vực
chính là : Dịch vụ Khách sạn quá cảnh tại Cảng Hàng Không Quốc tế Nội Bài , Dịch
9


vụ Khách sạn Du lịch tại bãi biển Sầm Sơn – Tỉnh Thanh Hoá, dịch vụ Du lịch Lữ
hành trong nước …
2.13, Phòng kinh doanh hàng Miễn Thuế :
Là đơn vị trực tiếp kinh doanh , hạch toán phụ thuộc Công ty, với các lĩnh vực
chính là : Cửa hàng Miễn thuế phục vụ khách Nhập cảnh, Xuất cảnh, Quá cảnh tại
Cảng Hàng Không Quốc tế Nội Bài, cửa hàng Miễn thuế trên các chuyến bay Quốc tế
của Vietnam Airlines…
2.14, Chi nhánh Công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh :
Là đơn vị trực tiếp kinh doanh , hạch toán phụ thuộc Công ty, với các lĩnh vực
chính là : Đại lý vé máy bay trong nước và Quốc tế, chuyển phát nhanh hàng hoá
trong nước và Quốc tế bằng đường Hàng Không , vận chuyển hàng hoá bằng ôtô trong
phạm vi Cảng Hàng Không Quốc tế : Nội Bài – Tân Sân Nhất .

A1. BÁO CÁO TÀI CHÍNH TÓM TẮT
Năm 2008 – Sau kiểm toán

I.Bảng cân đối kế toán kết thúc ngày 31/12/2008 :

( Đơn vị tính : Đồng
Việt Nam)
STT
I
1
2
3
4
II
1
-

NỘI DUNG
TÀI SẢN LƯU ĐỘNG VÀ ĐẦU TƯ NGẮN HẠN

Tiền và các khoản tương đương tiền
Các khoản phải thu ngắn hạn
Hàng tồn kho
Tài sản ngắn hạn khác
TSCĐ VÀ ĐẦU TƯ DÀI HẠN

Tài sản cố định
Nguyên giá TSCĐ hữu hình
10

31/12/2007
110.330.455.046
69.450.300.010
17.453.301.051
21.656.821.504
1.770.032.481
28.896.549.660
19.744.972.040
80.867.688.724

31/12/2008
124.655.605.563
46.760.855.599
20.770.021.514
56.389.451.328
735.277.122
41.773.862.442
30.297.566.493
99.697.155.416


-

Giá trị hao mòn lũy kế TSCĐ hữu hình

(61.417.275.017

(69.718.775.723)

2
3
4
III

Nguyên giá TSCĐ vô hình
Giá trị hao mòn lũy kế TSCĐ vô hình
Chi phí xây dựng cơ bản dở dang
Các khoản đầu tư tài chính dài hạn
Tài sản dài hạn khác
TỔNG CỘNG TÀI SẢN

)
320.100.000
(25.541.667)
654.006.323
4.523.130.000
3.974.441.297
139.227.004.706

509.213.000
(190.026.200)
2.342.752.291
6.694.690.000
2.438.853.658
166.429.468.005

IV
1
2

V
1
2
VI

NỢ PHẢI TRẢ
Nợ ngắn hạn
Nợ dài hạn
NGUỒN VỐN CHỦ SỞ HỮU
Vốn chủ sở hữu
Vốn đầu tư của chủ sở hữu
Thặng dư vốn cổ phần
Cổ phiếu quĩ
Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối
Nguồn kinh phí và quỹ khác
Quỹ đầu tư phát triển
Quỹ dự phòng tài chính
Quỹ khen thưởng, phúc lợi
TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN

46.287.804.585
46.287.804.585
0
92.939.200.121
81.661.801.500
49.498.600.000
0
0
32.163.201.500
11.277.398.621

7.683.662.490
2.072.521.450
1.521.214.681
139.227.004.706

64.412.625.294
64.412.625.294
0
102.016.842.711
81.036.180.851
49.498.600.000
0
0
31.537.580.851
20.980.661.860
15.295.985.091
3.818.506.519
1.886.170.250
166.429.468.005

II. Kết quả hoạt động kinh doanh :
STT
1
2
3
4
5
6
7
8

9
10
11
12

CHỈ TIÊU
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ
Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp DV

Giá vốn hàng bán
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp DV
Doanh thu hoạt động tài chính
Chi phí hoạt động tài chính
Trong đó: chi phí lãi vay
Chi phí bán hàng
Chi phí quản lý doanh nghiệp
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
Thu nhập khác
Chi phí khác
Lợi nhuận khác
11

31/12/2007
111.363.004.113
111.363.004.113
51.212.559.282
60.150.444.831
8.802.432.216
2.580.859.093
37.028.979

52.176.703.384
3.324.099.084
10.841.215.486
392.725.420
144.926.864
247.798.556

31/12/2008
440.184.300.240
440.184.300.240
211.876.450.296
228.307.849.944
18.005.092.886
4.999.271.471
110.468.679
184.921.435.186
11.427.617.028
44.964.619.145
493.845.985
149.105.767
344.740.218


13
14
15
16

Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
Thuế thu nhập doanh nghiệp

Lợi nhuận sau thuế thu nhập DN
Lãi cơ bản trên cổ phiếu

11.119.014.042
0
11.119.014.042
2.218

45.309.359.363
0
45.309.359.363
8.658

31/12/2007

31/12/2008

25,1%
74,9%

25,1%
74,9%

38,7%
61,3%

38,7%
61,3%

0,74

2,58

0,74
2,58

6,7%
10,0%
10,9%

27,2%
10,3%
44,4%

III. Các chỉ tiêu tài chính cơ bản :
STT
CHỈ TIÊU
1
Cơ cấu tài sản ( %)
- Tài sản dài hạn/ Tổng tài sản
- Tài sản ngắn hạn/ Tổng tài sản
2
Cơ cấu nguồn vốn ( % )
- Nợ phải trả/ Tổng nguồn vốn
- Nguồn vốn chủ sở hữu/ Tổng nguồn vốn
3
Khả năng thanh toán ( Lần)
- Khả năng thanh toán nhanh
- Khả năng thanh toán hiện hành
4
Tỷ suất lợi nhuận ( % )

-Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản
-Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu thuần
-Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Nguồn vốn CSH

A2. PHƯƠNG ÁN PHÂN PHỐI LỢI NHUẬN NĂM 2008
STT
NỘI DUNG
TỶ LỆ(%)
1
Lợi nhuận trước thuế
2
Lợi nhuận chia đối tác
3
Thuế TNDN được miễn ghi tăng quỹ bổ sung

SỐ TIỀN ( Đồng)
45.309.359.363
2.453.335.373
7.612.322.601

4
5
6
7

vốn điều lệ
Lợi nhuận sau thuế
Thù lao hội đồng quản trị
Lợi nhuận còn được phân phối
Phân phối các quỹ

100%
10%

-

Trích quỹ dự phòng tài chính 5% LNST

5%

1.746.150.069

-

Trích quỹ khen thưởng, phúc lợi =5%LNST

5%

1.746.150.069

12

35.243.701.389
320.700.000
34.923.001.389
3.492.300.138


8
9

Thưởng ban điều hành Công ty
Chia cổ tức cho cổ đông

0,86%
năm 74,4%

300.000.000
25.986.765.000

10

2008(52,5%VĐL)
Lợi nhuận còn lại

5.143.936.251

-

Tăng vốn điều lệ 2009

4.503.454.909

11
12

Lợi nhuận còn lại chưa chia
Lợi nhuận các năm trước để lại
Lợi nhuận chuyển sang năm sau

640.841.342
109.849.600
750.330.942

A3. PHƯƠNG ÁN CHI TRẢ CỔ TỨC NĂM 2008
- Số tiền chi trả cổ tức cho cổ đông năm 2008 : 25.986.765.000 đồng
- Tỷ lệ chia cổ tức :

52,50% Vốn điều lệ

- Phương thức chia cổ tức :

Bằng tiền mặt (5.250 đ/ 1 CP)

B. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH:

Phân tích 4 yếu tố cạnh tranh trong ngành của công ty Nasco :
I. ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM ẨN CỦA CÔNG TY :

- Trong nền kinh tế thị trường hiện nay công ty đã xác định được các đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn trong môi trường ngành là năm 2009 Chính phủ cho phép thành lập các
Tổng Công ty cảng Hàng không ở 3 miền ( Tổng Công ty cảng HK Miền Bắc; Tổng
Công ty cảng HK Miền Trung; Tổng Công ty cảng HK Miền Nam ) từ đó phát sinh
thêm các công ty trực thuộc đã được thành lập và đăng ký hoạt động kinh doanh cùng
ngành nghề với công ty, các công ty này hoạt động dưới danh nghĩa công ty công ích
13


nhà nước, họ được ưu ái về mặt bằng kinh doanh, hơn nữa họ còn tìm các phát triển
các loại hình kinh doanh tương tự như công ty NASCO.

-Ví dụ như : Các công ty thuê mặt bằng khai thác tại nhà ga Nội Bài họ tiến hành mở
ra các công ty kinh doanh về bán hàng Miễn thuế, Xí nghiệp vận tải ô tô phục vụ trong
sân đỗ tàu bay, các quầy bán hàng giải khát, hàng lưu niệm, nhà hàng khách sạn phục
vụ Tổ lái, Đoàn tiếp viên và khách chậm lỡ chuyến bay.....
- Từ khi các công ty của các Tổng công ty cảng Hàng không này ra đời làm cho :
+, Lợi nhuận của công ty Nasco giảm đi nghiêm trọng.
+, Thị trường kinh doanh của Nasco bị thu hẹp lại đáng kể .
+, Làm lượng vốn đầu tư vào dự án ít, đầu tư vào phát triển mở rộng kinh doanh
kém.
+, Tính cạnh tranh ngày càng khốc liệt và thường xuyên phải điều chỉnh kế hoạch
về giá bán sản phẩm hàng hóa và dịch vụ của công ty nhằm giữ thị phần và khách
hàng...
II. NHÀ CUNG CẤP CỦA CÔNG TY NASCO :

- Các nhà của công ty từ đó tìm cách hạ giá thành các mặt hàng mà đối thủ của
Nasco có phương án kinh doanh cao họ tiêu thụ được nhiều sản phẩm cho họ...,
họ dùng các cách tính giá giao linh hoạt và phầm trăm thay đổi theo số lượng bán
ra/ tháng.

- Từ đó làm cho công ty luôn phải đào tạo và định hướng khuyến khích nhân viên
trong các ca làm việc bằng hình thức khen thưởng bằng tiền... nhằm tăng doanh
số bán và phục vụ khách hàng quen biết của công ty lâu năm.

- Tuy vậy nhà cung cấp họ chỉ quan tâm đến lợi nhuận của họ, khi có mặt hàng nào
bán chạy lập tức họ giao cho các công ty cùng kinh doanh trong nhà ga sân bay.

- Ví dụ : loại riệu vang bịch 5 lít (vang Pháp) khi chưa có các doanh nghiệp khác đi
vào hoạt động thì cứ 1 tháng công ty bán được 1 công ten nơ loại 40 phít loại riệu
vang này... và cũng tương tự như các khía cạnh khác cũng vậy hiện nay lượng bán

14


giảm đi khoảng một nửa so với khi chưa có các doanh nghiệp này đi vào hoạt
động kinh doanh cùng lĩnh vực...
III. KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY NASCO :

1. Hoạt động Kinh doanh hàng Miễn thuế và Vận tải ô tô là có triển vọng hơn cả vì nó
mang thương hiệu nổi tiếng gắn liền với ngành Hàng không là VIETNAM
AIRLINNES , là AIRPORT TAXI và chuỗi cửa hàng DUTY FRY. đồ lưu niệm của
Công ty được khách hàng trong và ngoài nước biết đến qua các chất lượng dịch vụ với
tinh thần phục vụ hành khách tận tình chu đáo và văn minh lịch sự của đội ngũ Công
nhân viên giàu kinh nghiệm được tuyển dụng và đào tạo ký càng nên vẫn phát huy và
giữ được khách hàng quan trọng và bằng hợp đồng ký kết lâu dài.
Ví dụ: Công ty vẫn được hãng Hàng không quốc gia Việt Nam VIETNAM AIRLINNES
giao cho mảng vận chuyển hành khách trong sân đỗ tàu bay với doanh thu 1 năm = 12
tỷ đồng với số lao động là 32 người và 16 xe ô tô gồm : ( 6 xe COBUS, 4 xe loại 45
chỗ, 2 xe 34 chỗ, 2 xe 24 chỗ, 2 xe 05 chỗ) .
2. Hoạt động vận chuyển hàng hóa trong và ngoài nước , dịch vụ tổng hợp bị suy giảm
là do Tổng Công ty cảng HK Miền Bắc quản lý nhà ga T1 Nội Bài cho mở thêm công
ty vận chuyển hàng hóa hàng không trực thuộc(Ví dụ Công ty hàng hóa NIAGS, Công
ty hàng hóa hàng không thuộc VIETNAM AIRLINNES, các cửa hàng phục vụ ăn uống tư
nhân tham gia kinh doanh trên mặt bằng nhà ga là giảm thị phần dẫn đến suy giảm
lượng khách vì phải chia sẻ cho các đối tác cạnh tranh trên cùng mặt bằng kinh doanh.
IV. SẢN PHẨM THAY THẾ CỦA NASCO :

Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
ngành có mức giá cao bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm dịch vụ thay
thế tiềm ẩn, Nasco có thể bị tụt lại với các thị phần nhỏ bé. Vì vậy các doanh nghiệp
cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các dịch vụ kinh doanh thay thế tiềm ẩn.

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt
được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hay vận
dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
15


- Công ty đã mạnh dạn đầu tư vào các sản phẩm thay thế cho các sản phẩm truyền
thống của công ty tiến hành khuyến mãi giá cho hành khách đi xe taxi HAN đi NBA.
- Công ty mạnh dạn đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh mới không theo truyền thống như
mử cửa hàng bán hàng Miễn thuế trên máy bay, chuyển sang làm các tua du lịch trong
và ngoài nước...cho khách hàng trong nước và khách hàng nước ngoài đến Việt Nam.
- Đầu tư vốn mua các cổ phần của công ty trong ngành HK mới cổ phần bán gia làm
tăng lợi nhuận lên đáng kể. Ví dụ: năm 2007 công ty bỏ ra 2 tỷ đồng mua Cổ phần của
công ty CP Hàng hóa Nội Bài NIAGS đến cuối năm 2008 đã tăng lên là 10 tỷ đồng.
- Công ty mở rộng điểm bán hàng của mình và ký kết trực tiếp với công ty chủ nhà
vườn hoa ở Đà lạt để vận chuyển và bán hoa cho họ đã làm tăng thêm việc làm và tạo
ra doanh thu và là mô hình tạo dòng sản phẩm mới.
- Trong lĩnh vực của chi nhánh tại 3 miền đã mở thêm các dịch vụ chuyển phát nhanh
hàng hóa, bưu phẩm, thư tín....tăng doanh thu và tạo thêm công ăn việc làm ( Ví dụ
năm 2007 chi nhánh NASCO chỉ có 150 lao động đến nay tăng lên gần 275 lao động,
doanh thu đạt gần 1.5 tỷ đồng /năm)
=> Qua đó ta thấy về môi trường kinh doanh dịch vụ mặt đất trong ngành Hàng
không hiện nay của công ty NASCO nói nên rằng, nó đầy những tiềm ẩn báo hiệu
một môi trường kinh doanh với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt với các đối thủ tiềm
ẩn và các đối thủ trực tiếp cùng với nhà cung cấp đa dạng và các sản phẩm đa dạng mà
các doanh nghiệp sản xuất ra, làm cho Nasco phải tìm tòi ra cho mình những quyết
sách mới nhất, hay nhất nhằm gữi được khách hàng và uy tín và tìm ra hướng đi mới
cho tương lai của mình nhằm đứng vững và phát triển trên thị trường .
C. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA 2 ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH MẠNH NHẤT TRONG NGÀNH : Hiện nay 2 đối thủ cạnh tranh mạnh

nhất trong ngành đối với NASCO là Trung tâm khai thác ga Nội Bài thuộc Tổng công
ty cảng HK Miền Bắc và Công ty dịch vụ mặt đất Nội Bài ( NIAGS ) ta đi sâu vào
nghiên cứ và phân tích chiến lược của hai đối thủ này theo :
16


1. Chiến lược Marketing của các doanh nghiệp:
Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực
hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc đào tạo duy trì mối
quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Do vậy, nói
chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và
tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra và hoạch định các chiến
lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường mà
các doanh nghiệp hướng tới.
Chúng ta biết rằng trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh, hoạt động marketing
ngày càng đóng vai trò quan trọng và có ý nghĩa lớn lao trong sự tồn tại và phát triển
của mỗi doanh nghiệp bởi chỉ cần một chính sách marketing đúng đắn có thể giúp cho
doanh nghiệp ngăn chặn được nguy cơ trên bờ vực phá sản hoặc có thể đem lại cho
doanh nghiệp một món lợi lớn, cũng có thể đem lại uy tín và sức cạnh tranh mới cho
doanh nghiệp trên thị trường.
Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, công ty NASCO gặp rất nhiều khó
khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh theo ngành dịch vụ phục vụ cho ngành hàng
không của mình. Nhằm đứng vững trên thị trường, thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách
hàng sử dụng dịch vụ của ngành Hàng Không và phục vụ lợi ích của doanh nghiệp,
Nasco đã vận dụng linh hoạt chiến lược Marketing kết hợp với các nội dung so với 2
đối thủ mạnh của mình là :
a. Chiến lược sản phẩm hàng hóa dịch vụ (Products):
- Công ty NASCO: Với phương châm: “Luôn tạo ưu thế tuyệt đối cho sản phẩm hàng
hóa dịch vụ của mình về tính năng cũng như chủng loại và phù hợp với từng nhu cầu
của khách hàng, công ty cho ra đời một loạt các sản phẩm hàng hóa dịch vụ mang đặc

trưng riêng phù hợp với từng không gian, từng địa điểm tại nhà ga T1. Đó là một quá
trình khép kín: Các ý tưởng của khách hàng "biến" thành các ý tưởng kinh doanh và
marketing biến ý tưởng kinh doanh thành những sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh, như vậy
khi tạo ra được một sản phẩm mới thì giá trị của công ty cũng tăng lên. Bắt đầu từ việc
17


nghiên cứu những sự thay đổi về chất trong nhu cầu của hành khách đi máy bay, họ là
người có thu nhập cao và là doanh nhân, thương gia, cán bộ...do nhu cầu ngày càng lớn
hơn trước rất nhiều, khiến yêu cầu về chất lượng dịch vụ phục vụ hành khách như điểm
tâm, ăn uống, phòng chờ VIP C, các quầy bán hàng Lưu niệm, Miễn thuế.... và tính
thẩm mỹ về nhà hàng khách sạn, sản phẩm hàng hóa ngày càng cao hơn.
Thêm vào đó việc thương mại hoá hàng hoá, sự xuất hiện của Internet, quá trình toàn
cầu hoá đã góp phần không nhỏ vào quá trình biến đổi thị trường, điều này vừa là cơ hội
và cũng là thách thức không nhỏ với công ty trong việc phát triển sản phẩm dịch vụ của
mình.
- Đối với 2 đối thủ của Nasco là Trung tâm khai thác ga Nội Bài thuộc Tổng công ty
cảng HK Miền Bắc và Công ty dịch vụ mặt đất Nội Bài ( NIAGS ) : Vì 2 công ty này
vưa được thành lập và tách ra từ Tổng công ty Hàng không Việt Nam và Cảng vụ Hàng
không Miền Bắc nên về bộ máy tổ chức của họ còn non trẻ, chưa hoàn chỉnh và các thế
mạnh về khách hàng và giá cả còn cao do phải đầu tư lớn vào máy móc trang thiết bị,
nhà xưởng, trụ sở ... ban đầu, việc đào tạo nhân viên mới chưa thạo công việc còn bỡ
ngỡ, các sản phẩm hàng hóa dịch vụ đại đa số làm theo mô hình và các sản phẩm hàng
hóa dịch vụ giống của Nasco. Họ còn mạng tính chất phục vụ công ty công ích Hàng
không trước kia.... dẫn đến sản phẩm hàng hóa, dịch vụ của họ mở ra mà không tiêu thụ
hay bán được.... ( Ví dụ : 2 Công ty này cũng đã mở ra các nhà hàng ăn uống, Bán hàng
Miễn thuế, lưu niệm, đội xe chuyên chở hành khách ra tàu bay, hàng hóa..... trong nhà
ga T1 để phục vụ cho hành khách và người đưa đón khách đi máy bay, nhưng phải đóng
cửa hay cho doanh nghiệp bên ngoài thuê lại mặt bằng do kinh doanh không có lãi) nên
họ dần phải đóng cửa các dịch vụ này.

Từ đó Nasco luôn đề cao nhận thức về thị trường và đối tượng khách hàng mục
tiêu. Công ty sẽ khó có được thành công vượt trội nếu chỉ hoạt động co cụm trong một
vùng hoặc một thị trường đơn lẻ, và cho dù mỗi chiến dịch marketing có thu được kết
quả khả quan đến mấy đi nữa, sẽ là vô cùng sai lầm nếu công ty đánh mất mối liên hệ
bền chặt với khách hàng và người tiêu dùng ngày một tăng lên .
18


b. Chiến lược về giá (Price):
Ngày nay trên thị trường thế giới, cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, dịch vụ,
thời gian và điều kiện giao hàng được đặt lên vị trí hàng đầu. Nhưng giá cả vẫn có vai
trò nhất định, thậm chí còn diễn ra gay gắt. Giá cả vẫn còn là quan tòa xác định lợi ích
kinh tế giữa người bán và người mua.
* Công ty Nasco : Khi xây dựng chiến lược giá cả công ty Nasco thường dựa vào 4
yếu tố sau:
- Chi phí thuê mặt bằng, nhân công... và giá thành đơn vị sản phẩm trong dự
toán.
- Cơ sở ước lượng được tổng cầu về sản phẩm hàng hóa, dịch vụ.
- Phải phù hợp với đặc điểm thị trường cạnh tranh và các điều kiện về thời gian
và không gian cụ thể.
- Phù hợp với quy định của ngành Hàng không Việt Nam, ICAO và thông lệ
quốc tế.
Trên cơ sở đó, công ty xây dựng chiến lược giá theo quan điểm của Philip Kotler.
Cụ thể chiến lược giá cả các sản phẩm của công ty là chiến lược hốt phần ngọn hoặc là
chiến lược bám chắc thị trường. Với mục tiêu này, công ty luôn đặt chất lượng sản phẩm
hàng hóa dịch vụ phục vụ hành khách đi và đến sân bay Nội bài là yếu tố hàng đầu.

* Trung tâm khai thác ga Nội Bài thuộc Tổng công ty cảng HK Miền Bắc và
Công ty dịch vụ mặt đất Nội Bài ( NIAGS ) :
Hai đối thủ về giá này đối với Nasco họ đã đưa ra các chiêu khuyến mại giảm giá thành

sản phẩm hàng hóa dịch vụ của họ nhằm thu hút khách hàng, lôi kéo khách hàng từ
Nasco về họ như vậy mục tiêu của họ là thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ
của họ với giá cả thấp tuy vậy mục đích này có phần không đạt được theo ý muốn là vì :
Khách hàng họ là những người có thu nhập cao và uy tín trong xã hội nên phần giá cả là
không quan trọng ( Ví dụ : như 2 đối thủ này dùng chiến lược hạ giá cho khách hàng khi
gửi hàng hóa qua công ty họ, Hạ giá phòng khách sạn cho khách, đoàn tiếp viên, đoàn
bay quá cảnh..., hiện nay họ bán 1 bán phở giá 20.000đ thấp hơn của Nasco 5.000đ, hay
19


một ly cà phê của Nasco so với 2 đối thủ cạnh tranh là 15.000đ/25.000đ ly cao hơn so
Nasco là 10.000đ, tuy vậy nó chỉ mang lại lượng khách nhỏ không đáng kể sử dụng sản
phẩm hàng hóa dịch vụ của họ)
Như vậy, vấn đề đặt ra ở đây là mức độ chấp nhận về giá cả dịch vụ, hiểu được nhu
cầu của khách hàng đối với sản phẩm hàng hóa và uy tín lâu năm, tính chuyên nghiệp, ổn
định của các doanh nghiệp.

c. Chiến lược phân phối:
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, phân phối có vai trò quan trọng làm cho
cung và cầu ăn khớp với nhau. Vì hoạt động sản xuất kinh doanh ngành dịch vụ của
các công ty dịch vụ hàng không thường tập trung ở một vài điểm song khách hàng lại
mỗi người có nhu cầu khác nhau tùy từng nơi, tùy thời điểm, thời gian trong ngày, các
chuyến bay... và có những yêu cầu khác nhau.
- Chiến lược phân phối của công ty Nasco : Qua kinh nghiệm hoạt động của mình,
công ty Nasco đã chọn phương thức mua bán nhanh, phục vụ tận tình chu đáo, nhằm
tạo tính kịp thời cho hành khách thông qua các nhân viên phục vụ có trình độ và thái
độ văn minh lịch sự...,để phục vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng khi sử dụng
sản phẩm dịch vụ của Nasco . Với phương thức phục vụ và phân phối này đảm bảo
được việc phân phối nhanh chóng và trách nhiệm đối với khách hàng nhằm tạo một
niềm tin trong lòng khách hàng ( Ví dụ nhân viên của công ty phải ăn mặc đúng trang

phục, khi có khách hàng đến liên hệ hay yêu cầu được phục vụ thì niềm nở chào hỏi
( Ví dụ Anh chị và ngài dùng gì ạ..., giới thiệu về nhứng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ
mình có...đến cho khách hàng lựa chọn)
Tính đến tháng 12 năm 2008, Công ty đã có khách hàng truyền thống trong và
ngoài nước đánh giá cao về thương hiệu của Nasco ( Ví dụ như AIRPORT TAXI,
Hotel AIRPORT, Dịch Vụ chuyển phát nhanh, Phòng bán vé máy bay ...) khi họ đã sử
dụng sản phẩm dịch vụ của Công ty Nasco.
- Chiến lược phân phối của 2 đối thủ của Nasco : Hai công ty này cũng đưa ra các
chiến lược phân phối riêng của mình như họ tuyển dụng nhân viên mới vào các vị trí
20


quan trọng như kênh thủ tục, giao nhận hàng hóa, lễ tân, tiếp thị .....với trình độ yêu
cầu cao về ngoại ngữ, giao tiếp.... từ đó họ đầu tư vào công nghệ máy móc hiện đại,
các trang thiết bị về phục vụ hành khách đa số là máy móc tân tiến và hiện đại nhất
hiên nay theo tiêu chuẩn của ICAO ( Ví dụ họ xin đầu tư mua Ống lồng ra tàu bay
phục vụ hành khách, nó làm cho Nasco giảm doanh thu đáng kể về mô hình này). Họ
tung ra các chiêu phân phối sản phẩm dịch vụ mới như đóng gói hàng hóa cho khách,
tuy vậy trong ngành dịch vụ yếu tố con người là tối quan trọng họ chưa lường hết
được rằng do quả ỷ lại vào máy móc và quên đi yếu tố uy tín và trách nhiệm nên
thường để xảy ra hiện tượng mất mát hàng hóa, tài sản thất lại của khách hàng đi máy
bay....
d. Quảng cáo và xúc tiến bán hàng:
Quảng cáo là một hình thức đầu tư nhằm đẩy mạnh tiêu thụ giúp cho người tiêu
dùng có thể hiểu rõ về sản phẩm hàng hóa, dịch vụ cũng như về doanh nghiệp.
- Công ty Nasco Hàng năm tiến hành quảng cáo và xúc tiến bán hàng : Nasco
hàng năm chi phí khoảng hơn 1 tỷ đồng cho hoạt động quảng cáo. Chiến lược quảng
cáo linh hoạt đã được công ty thực hiện thông qua việc sử dụng các phương thức
truyền thống như: Tham dự Hội chợ quốc tế ( Do ICAO tổ chức, Đức và Paris, Pháp,
Mỹ), quảng cáo trên truyền hình , các tạp chí chuyên ngành hàng không và in tờ rơi...

Bên cạnh đó hoạt động xúc tiến bán hàng như: Chiết khấu theo số lượng, hợp đồng
ngắn, dài hạn cho nhà phân phối, thưởng cho khách hàng thường xuyên, các tuor du
lịch về nguồn, dã ngoại... đặt phòng khách sạn, sử dụng xe đưa đón, đặt vé máy bay
(khách đoàn, công ty, trường, các doanh nghiệp lớn ...) khi đạt doanh số cao, chương
trình bay cùng Nasco... Công ty đã xây dựng xong mạng văn phòng điện tử ( NASCO
– EOffice, www.Nasco.com.vn, phần mềm quản lý về nhân sự, kế toán, kỹ thuật...;
nhằm đưa thương hiệu và quảng bá sản phẩm hàng hóa dịch vụ của công ty ra trong
và ngoài lãnh thổ Việt Nam. Những chương trình này đã góp phần không nhỏ cho
thương hiệu Nasco đến với khách hàng trong và ngoài nước.
21


- Đối với hai đối thủ của Nasco : Quảng cáo và xúc tiến bán hàng của 2 đối thủ này
có phần còn kém so với Nasco vì họ chưa đầu tư xây dụng cho mình được thương hiệu
cụ thể và có tầm ảnh hưởng sâu rộng trong xã hội, hai đối thủ này còn chưa xây dựng
được hệ thống mạng nội bộ nhằm giúp cho nhân viên giảm thiểu báo cáo bằng giấy....
mà phần mềm mạng mang lại như của Nasco.
Họ còn phải định hướng xem đặt tên miền, quảng bá cái gì, sản phẩm dịch vụ gì....có
trùng vào của Nasco không .....vì vậy quá trình này sẽ còn phải tốn rất nhiều thời gian
và công sức mới có được. Hơn nữa tiếng vang về thương hiệu và quảng bá của Nasco
tạo được thế mạnh so với hai đôi thủ này ( Ví dụ Đội văn nghệ của Nasco vừa đạt giải
nhất trong hội diễn nghệ thuật quần chúng tuyên truyền do ngành giao thông vận tải và
khối kinh tế trung ương phát động hướng tới đại lễ 1000 năm Thăng Long ).

e. Tài chính và kế toán:
- Khả năng tài chính của công ty Nasco là tương đối khả quan, do có quan hệ
tương đối mật thiết với các Ngân hàng và các bạn hàng cũ lâu năm nên công ty có khả
năng huy động vốn nhanh. Mặt khác phương thức thanh toán của công ty trong kinh
doanh với bạn hàng chủ yếu sử dụng chuyển khoản thanh toán qua ngân hàng và sửa
dụng Thư tín dụng không hủy ngang (Irrevocable L/C) nên hầu như tránh được rủi ro

tài chính. Tính đến thời điểm cuối năm 2008, các chỉ tiêu tài chính của công ty thể
hiện ở các bảng “ Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản năm 2008 ” trên .
Có thể thấy tình hình tài chính của công ty tương đối lành mạnh, các chỉ số về
thanh toán đều vượt trên các tỷ số an toàn cho phép. Qua các năm, ta nhận thấy tỷ số
thanh toán cơ cấu tài sản, nguồn vốn, và ngưỡng an toàn của tỷ số thanh toán nhanh là
0,74lần. Bên cạnh đó, tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản và tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ
sở hữu đều tăng qua các năm, đặc biệt là tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản trong khoảng
từ 6,7% đến 27,2% trong khi đó tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu trong khoảng từ
10,9% đến 44,4% điều này cho thấy công ty đã sử dụng vốn vay có hiệu quả nên đã
đạt được tỷ suất sinh lợi trên vốn sở hữu cao hơn tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản.
- Khả năng tài chính của hai đối thủ với Nasco :
22


- Trung tâm khai thác ga Nội Bài thuộc Tổng công ty cảng HK Miền Bắc: Với lợi
thế là công ty công ích hoạt động sản xuất kinh doanh của họ lợi nhuận thu được nộp
ngân sách nhà nước và tự chi tiêu cho doanh nghiệp nên phần nào họ có độc lập tự
chủ về nguồn tài chính dồi dào, chích lập nhiều các quỹ.... theo quy định pháp luật
cho phép. Với lợi thế là Công ty quản lý và khai thác mặt bằng nhà ga, sân bay nên
họ có khoản thu bù chi cho các chi phí khi các dịch vụ kinh doanh khác của họ bị thu
lỗ.
- Công ty dịch vụ mặt đất Nội Bài ( NIAGS ) : Khả năng tài chính của Công ty
chưa đạt được như của Nasco vì là công ty tách ra từ VIETNAM AIRLINNES về vốn
liếng còn eo hẹp, khả năng thanh toán thấp vì trước kia họ chủ yếu ăn theo từ nguồn vốn
doanh thu từ Tổng công ty HK VN, hiện nay trụ sở văn phòng của họ còn phải đang
thuê tạm, các phòng ban xí nghiệp sử dụng chung mặt bằng.... (Ví dụ đội xe ở cùng nhà
ăn, phòng nghỉ cho nhân viên... ở cùng một tòa nhà.). Hệ thống thanh toán còn tập trung
vào báo cáo ghi nợ thông qua các phương thức thanh toán cũ, lạc hậu. Khả năng thanh
toán nhanh thấp, tỷ lệ vốn, tài sản, vốn chủ sở hữu thấp ( Ví dụ họ phải thuê lại Mặt
Bằng kinh doanh của Tổng Công ty Cảng HKMB, cở sở vật chất còn nghèo làn vì trước

kia khi được tách ra chỉ là một Ban của VIETNAM AIRLINNES nên văn phòng, đất
cát, nhà xưởng không có..... Vì vậy Công ty Nasco đã đầu tư vào mua cổ phiếu của họ
hơn 10 tỷ đồng đã có hiệu quả và giúp họ nhiều kinh nghiệm quý báu.
f. Nghiên cứu và phát triển (R&D):
Hoạt động R&D được công ty đặc biệt coi trọng. Phòng R&D chuyên nghiên
cứu thị trường và tạo ra sản phẩm mới đáp ứng yêu cầu của khách hàng, dù là khách
khó tính nhất. Vì vậy, công ty có thể tạo ra các sản phẩm dịch vụ có những tính năng
vượt trội, hạ thấp chi phí sản xuất, phục vụ.....
Sử dụng ma trận SWOT để đưa ra các lựa chọn (phương án) chiến lược của 2
công ty là đối thủ mạnh nhất với Nasco trong giai đoạn hiện nay như sau:
 Điểm mạnh:
+ Công ty NASCO:
23


- Sản phẩm dịch vụ của công ty Nasco có chất lượng cao, đa dạng về chủng loại,
có uy tín trên thị trường trong nước và quốc tế.
- Khả năng kinh doanh quy mô lớn ở cả Ba miền, có khả năng đáp ứng khi nhu
cầu thị trường tăng.
- Thương hiệu Nasco gây tiếng vang lớn trong lòng khách hàng.
- Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, chuyên môn giỏi và được huấn luyện tốt.
- Chiến lược marketing mạnh, nhiều tiềm năng phát triển.
- Kênh phân phối tốt, đưa được sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng,
công tác quảng cáo và tư vấn về dịch vụ mạnh.
- Thị phần tương đối cao so với các đối thủ cạnh tranh.
- Tình hình tài chính vững mạnh.
+ Hai đối thủ của Nasco:

- Sản phẩm dịch vụ mới phong phú, đa dạng về phương thức phục vụ hành khách.
- Được ưu ái về mọi mặt trong khai thác mặt đất tại nhà ga.

- Mặt bắng kinh doanh rộng theo sự phát triển của đầu tư nhà nước vào mở rộng
cảng nhà ga sân bay.

- Đội ngũ nhân viên mới trẻ, năng động, chuyên môn giỏi và được huấn luyện tốt.
- Thị phần kinh doanh ngày một mở rộng thêm theo quy mô.
- Tình hình tài chính và ưu tiên về vốn cao hơn so Nasco.
 Điểm yếu:
+ Công ty NASCO:
- Chưa khai thác hết tiềm năng của người lao động trong công ty.
- Giá cả tương đối cao so với 2 đối thủ cạnh tranh.
- Chưa có những chuyên gia về phân tích thị trường, phân tích thông tin, kinh
nghiệm kinh doanh.
- Thương hiệu chưa đáp ứng được thị trường ngành HK và thương hiệu
VIETNAM AIRLINNES bông sen vàng .
24


- Quản lý còn mang tính chất gia đình.
- Trình độ công nhân chưa đồng đều và chú trọng người tài.
- Các hoạt động bổ trợ như marketing, bán hàng, nghiên cứu phát triển chưa bài
bản và không được quan tâm đúng mức chỉ làm qua lao báo cáo.
+ Hai đối thủ của Nasco:

- Chưa khai thác hết tiềm năng sẵn có về mặt bằng kinh doanh tại nhà Ga T1.
- Chủng loại hàng hóa dịch vụ còn nghèo làn , ít....
- Chưa xây dựng cho mình thương hiệu dịch vụ riêng mà ăn theo tên miền của
ngành HK.

- Quản lý còn cồng kềnh kém hiệu quả, cơ cấu tổ chức phức tạp.
- Các hoạt động quảng bá thương hiệu và bán sản phẩm dịch vụ chư phát huy mà đa

số cho thuê để thu tiền lời, chây ỳ trong kinh doanh
Cơ hội:



+ Công ty NASCO:
- Tiềm năng thị trường kinh doanh lớn và có nhiều triển vọng, đặc biệt là khi
chuẩn bị xây thêm nhà ga T2.
- Nền kinh tế chính trị xã hội ổn định với hệ thống luật pháp ngày càng hoàn
thiện sẽ tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng giúp doanh nghiệp có động lực để phát
triển.
- Xu thế hội nhập sâu rộng với thế giới và khu vực làm tăng khả năng hợp tác
đa phương hóa, đa dạng hóa các hoạt động của doanh nghiệp với bên ngoài.
- Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý thuận lợi cho giao thương bên ngoài.
+ Hai đối thủ của Nasco:
- Tiềm năng mặt bằng kinh doanh lớn và có nhiều triển vọng, đặc biệt là khi
chuẩn bị xây thêm nhà ga T2. Có thêm mặt bằng nhà ga khai thác và cho thuê...
- Nền kinh tế chính trị xã hội ổn định với hệ thống luật pháp ngày càng hoàn
thiện sẽ tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng giúp doanh nghiệp có động lực để phát
triển.
25