THỰC HIỆN các bước xây DỰNG một tổ CHỨC học tập

THỰC HIỆN CÁC BƯỚC XÂY DỰNG MỘT TỔ CHỨC HỌC TẬP
Vì sao việc xây dựng một tổ chức học tập lại quan trọng? bạn nên thực hiện
các bước nào để tối đa hoá tiềm năng học tập của một tổ chức?

Trong môi trường hiện tại, bất kể cá nhân, doanh nghiệp, tổ chức hay
quốc gia, tất cả đều phải bắt đầu và kết thúc với việc học hỏi, bởi vì sự phát
triển thông qua quá trình học hỏi liên tục chính là chìa khóa của mọi sự
thành công.
Môi trường ở hầu hết các tổ chức ngày càng năng động và cạnh
tranh. Sự cạnh tranh này sẽ trở nên khốc liệt hơn khi những đòi hỏi của
khách hàng ngày càng cao, như vậy sẽ ít thời gian để phát triển và tung ra
thị trường những sản phẩm và dịch vụ mới, và chẳng mấy chốc chúng sẽ
trở nên lỗi thời.
Để thành công trong môi trường bất ổn này, các tổ chức cần có nhân
lực ở mọi cấp luôn chủ trương học hỏi và đổi mới, cải tiến liên tục. Việc
đào tạo trong tổ chức bao gồm việc tiếp thu những kiến thức mới, có thể
bằng năng lực sáng tạo hoặc học theo những cách thực hành có hiệu quả
cao từ người khác. Cách tiếp cận những kiến thức gần đây sẽ dễ dàng hơn,
nhưng nó cũng tạo ít cơ hội cạnh tranh thuận lợi (những người bắt chước
thường tụt hậu so với các nhà phát minh) việc tiếp nhận các kiến thực phù
hợp một cách tổng thể để tiếp thu kiến thức dựa vào tổ chức và hoàn cảnh
thực tế (Nevis, Dibella, & Gould, 1955)
Thuật ngữ Tổ chức học hỏi được sử dụng để miêu tả các tổ chức học
hỏi nhanh chóng và sử dụng các kiến thức để trở nên hiệu quả hơn.


Trong các tổ chức này, các quyết định chủ yếu bị chi phối bởi mong
muốn học hỏi và mong muốn cải thiện hiệu quả hoạt động trong thời gian
ngắn. Nhiều hoạt động được tổ chức nhằm phát triển và lựa chọn các công
cụ và mô hình tâm lý chung để hiểu rõ quy trình công việc và cách thức
thích nghi với môi trường và đạt được mục tiêu của tổ chức. Các nguồn lực

được đầu tư để thúc đẩy việc học tập ở mọi cấp (ví dụ: các chương trình
đào tạo, phân công các nhiệm vụ đặc biệt để tăng cường học hỏi, hệ thống
thông tin để phân tích các quy trình và đánh giá kết quả).
Giá trị của đổi mới, thử nghiệm, tính linh hoạt và sáng kiến được gắn
kết chặt chẽ vào văn hoá của tổ chức và phản ánh bằng cơ chế khen
thưởng. Mọi người ở mọi cấp độ được trao thêm quyền lực để giải quyết
vấn đề và tìm cách làm việc hiệu quả hơn. Đội ngũ lãnh đạo cao nhất hình
thành và duy trì các quy trình nhằm nuôi dưỡng ý tưởng và hỗ trợ việc thay
đổi do mọi người ở cấp dưới đề xuất. Kiến thức được truyền bá rộng rãi
cho những ai có nhu cầu và mọi người được khuyến khích áp dụng kiến
thức đó trong công việc.
Theo những đề xuất về tổ chức học hỏi, kiến thức là chìa khoá để
phát huy tài sản trí tuệ và do đó làm tăng vốn tri thức. Một tổ chức học hỏi
là tổ chức biết cách sử dụng tri thức và tạo cho cán bộ nhân viên của mình
cơ hội và công cụ phát triển và ứng dụng tri thức.
II. TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC XÂY DỰNG TỔ CHỨC HỌC
HỎI
Gary Hamel, nhà chiến lược kinh doanh nổi tiếng thích nói rằng, một
trong những câu hỏi bức thiết mà các nhà lãnh đạo (và thực sự cả công ty
của họ) đang phải đối mặt là: "Bạn có đang học hỏi nhanh như thế giới
đang thay đổi không?"


Chúng ta đã trong kỷ nguyên của “những tổ chức học hỏi”. Các giám
đốc cũng ý thức rằng để công ty họ dẫn đầu về cạnh tranh, thì nhân viên ở
mọi cấp bậc phải học hỏi nhiều hơn (và nhanh hơn) những kỹ năng mới,
công nghệ mới và phương thức mới.
Mô hình bền vững duy nhất của sự lãnh đạo thị trường chính là lãnh
đạo tư duy. Và nếu, như Aristotle từng nói "giảng dạy là hình thái cao nhất
của hiểu biết", thì họ cũng hiểu rằng cách hiệu quả nhất là chứng minh vị

thế lãnh đạo tư duy của bạn là phải giảng dạy cho những tổ chức khác
những điều bạn biết - cho dù họ là khách hàng, nhà cung cấp hoặc thậm chí
là đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Từ các nghiên cứu lý thuyết và tình huống cụ thể của các nhà khoa
học, chúng ta nhận thấy rằng việc xây dựng một tổ chức học hỏi là vô cùng
quan trọng, nhất là khi mà kiến thức của nhân lực trở nên ngày càng quan
trọng và là một nguồn lợi thế cạnh tranh thì năng lực học tập cũng ngày
càng trở nên quan trọng đối với một tổ chức. Việc thích nghi với môi
trường và liên tục cải tiến sẽ được hỗ trợ mạnh mẽ nếu xây dựng một tổ
chức học hỏi. Người lãnh đạo tăng cường việc học hỏi và đổi mới, sáng tạo
trong tổ chức bằng cách khuyến khích thực hiện thử nghiệm và tiếp thu
kiến thức, chia sẻ thông tin, phổ biến kiến thức, tư duy có hệ thống và cải
tiến các mô hình tâm lý.
Và điều đó càng chứng tỏ một tổ chức học hỏi là tổ chức biết cách sử
dụng tri thức và tạo cho cán bộ nhân viên của mình cơ hội và công cụ phát
triển và ứng dụng tri thức.
III. ĐIỀU CẦN THIẾT ĐỂ TẠO NÊN MỘT TỔ CHỨC HỌC HỎI:
Tạo nên một ‘tổ chức học hỏi’ Điều cần thiết để tạo nên một tổ chức
học hỏi là không chỉ nuôi dưỡng các cá nhân học hỏi mà còn tạo ra một


môi trường khích lệ và hướng dẫn việc tự học hỏi. Các điểm chủ chốt trong
việc phát triển một tổ chức học hỏi bao gồm:
1. Thiết lập một mạng lưới học hỏi
Trước đây, vai trò của các doanh nghiệp trong việc tạo ra một môi
trường học hỏi thường như một đơn vị quân đội - ban bố các mệnh lệnh,
đào tạo cán bộ, khuyến khích họ học tập. Ngày nay, vai trò đó đã thay đổi,
ví như một nhà sinh thái , luôn tìm kiếm để kiến tạo ra môi trường học hỏi
tốt nhất có thể, hỗ trợ và khuyến khích cá nhân học hỏi và vươn lên, cung
cấp các kênh, các cơ hội học hỏi đa dạng, tạo nên một mạng lưới ‘học hỏi

sáng tạo’
2. Chia sẻ trong nhóm là yếu tố cơ bản đối với sự phát triển tổ
chức
Sau 25 năm nghiên cứu, Noel M. Tichy- một giáo sư của trường Đại
học Kinh doanh Michigan, đã đưa ra một kết luận đơn giản nhưng rất sâu
sắc. Nguyên nhân thắng lợi của các doanh nghiệp thành công đó là lãnh
đạo cấp cao đã luôn nuôi duỡng các vị trí quản lý ở tất cả các cấp độ trong
công ty. Các nhà lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc nuôi duỡng một
tổ chức học hỏi. Một lãnh đạo học hỏi thành công tác động tới nhân viên
của họ ở ba cách sau:
- Các ý tưởng: Những nhà lãnh đạo học hỏi thành công có những ý
tưởng rất rõ ràng về môi trường cạnh tranh, sự phát triển của công ty và họ
sẵn sàng thảo luận những ý tưởng đó với người khác. Những cá nhân này
sẽ sẵn lòng truyền bá các ý tưởng làm nền tảng cho tầm nhìn chung.
- Giá trị: Những nhà lãnh đạo học hỏi không chỉ có nhận thức đối với
các giá trị của tổ chức mà còn nỗ lực hết sức để đảm bảo các giá trị đó
được biến thành thái độ và mục tiêu chung. Đồng thời, những cá nhân này


trở thành mô hình mẫu về nhận thức mà lời nói và hành động thể hiện các
giá trị của họ.
- Khả năng cảm nhận và nghị lực
Những nhà lãnh đạo học hỏi thành công không chỉ bản thân họ có
khả năng cảm nhận và yêu thích sự thử thách mà còn có khả năng khuyến
khích những người khác bằng sự say mê và hành động của chính họ, tạo ra
khả năng cảm nhận đáng tin cậy, có thể sử dụng để khơi dậy các mong
muốn. Họ cũng có khả năng trong việc chuyển đổi tình thế bất lợi thành có
lợi.
3. Thiết lập có hệ thống văn hóa học hỏi của tổ chức.
Các tổ chức học hỏi luôn định hướng vào việc nuôi dưỡng thói quen

học hỏi suốt đời. Mức độ của việc học hỏi liên tục tạo nên sự thống nhất
cho các cá nhân, các nhóm nhỏ và trong toàn thể tổ chức. Do đó, quá trình
học hỏi sẽ làm tăng mức độ tương tác giữa các nhân viên, nó cho phép thiết
lập mối quan hệ bền chặt hơn giữa các nhân viên, giữa cá nhân và doanh
nghiệp. Điều này tạo điều kiện cho việc xây dựng một nền văn hóa công ty
tốt đẹp.
Muốn thúc đẩy nền văn hóa học hỏi trong bất kỳ công ty nào, chúng
ta có thể sử dụng các phương pháp tiếp cận như: áp dụng công nghệ thông
tin, giảm bớt cấp bậc kiểm soát, coi trọng và chấp nhận các ý kiến của nhân
viên, tạo ra một môi trường khuyến khích các sáng kiến, thay đổi mô hình
quản lý của tổ chức, đề cao tầm quan trọng của hoạt động nghiên cứu phát
triển, cung cấp các kênh trao đổi chung, khen thưởng cho các cá nhân hoàn
thành xuất sắc công việc...


III. CÁC YẾU TỐ ĐỂ TỐI ĐA HOÁ TIỀM NĂNG HỌC TẬP CỦA
MỘT TỔ CHỨC
Từ lý thuyết và thực tiễn chúng ta thấy có 3 yếu tố tác động mạnh
đến tiềm năng học hỏi của một tổ chức. Cụ thế như sau:
1. Yếu tố thứ nhất: Môi trường khuyến khích học tập
Một môi trường khuyến khích việc học tập có các đặc điểm cơ bản.
Giúp mọi người hiểu và cải thiện mô hình tâm lý của họ. Nhìn
chung mọi người thường có những nhận định chủ quan về những gì họ
chưa hiểu rõ và những nhận định này dẫn đến sự hiểu sai về các sự kiện.
Một mô hình tâm lý là một cách hiểu về cách thức mô hình được thực hiện.
Bằng cách giúp mọi người hiểu và cải thiện mô hình tâm lý của họ, người
lãnh đạo có thể giúp tăng khả năng học hỏi và giải quyết vấn đề (Senge,
1990). Theo cách này, người lãnh đạo giúp mọi người hiểu rõ rằng họ
không phải vô tác dụng và rằng họ có thể cùng nhau tạo ra những ảnh
hưởng có ý nghĩa trong tổ chức.

Biết nhận thức đúng những khác biệt. Việc học tập diễn ra khi mọi
người chú ý đến những quan điểm đối lập. Việc nhận ra giá trị của những
quan điểm đối lập tích cực sẽ làm tăng năng lượng và động cơ, lóe lên
những ý nghĩ mới mẻ, tránh khỏi sự thờ ơ, trì trệ.
Khuyến khích thử nghiệm: Mục đích của thử nghiệm là tìm hiểu sâu
hơn về một vấn đề cần tìm hiểu. Trong những năm gần đây các tổ chức
ngày càng có xu hướng sử dụng những thử nghiệm quy mô nhỏ để hỗ trợ
quá trình học tập. Các thử nghiệm quy mô nhỏ tạo cơ hội để thí điểm các ý
tưởng mới mà không sợ rủi ro như khi thực hiện các chương trình thay đổi
lớn. Kết quả học hỏi chỉ có được sau thử nghiệm phụ thuộc vào thử nghiệm
đó được thiết kể và thực hiện như thế nào.


Tăng cường đổi mới và các hoạt động khoán việc: Áp lực thực hiện
công việc theo đúng thời hạn đề ra làm cho mọi người ít có thời gian để suy
nghĩ kỹ lưỡng về các cách thực hiện công việc hiệu quả hơn. Một cách để
tăng các ý nghĩ, cải tiến sản phẩm, dịch vụ và các quy trình đó là đề ra các
mục tiêu đổi mới cho các cá nhân hoặc nhóm.
Ngoài công việc thường ngày, nhiều nhân viên còn có những phát
kiến quan trọng. Người lãnh đạo nên khuyến khích các hoạt động mang
tính giao khoán và giúp nhân viên có đủ thời gian để thực hiện ý tưởng của
mình nhằm phát kiến hoặc ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới hoặc cải tiến các
quy trình hiện có.
Thời gian để xem xét lại công việc. Hầu hết các nhà lãnh đạo đều
bị phụ thuộc tuyệt đối vào thời gian họ làm việc cũng như những nhiệm vụ
họ phải thực hiện. Khi con người quá bận bịu và căng thẳng bởi những thời
hạn hay áp lực của lịch làm việc, thì khả năng suy nghĩ một cách khoa học
và sáng tạo của họ sẽ bị giảm sút. Họ kém đi trong việc suy xét các vấn đề
cũng như trong việc rút ra bài học từ những kinh nghiệm của mình. Một
môi trường hỗ trợ học tập sẽ đem lại một khoảng thời gian nghỉ trong công

việc và khuyến khích việc xem xét lại một cách thấu đáo các quá trình công
việc đã thực hiện.
2. Yếu tố thứ 2: Những phương pháp học và thực hành cụ thể
Việc gây dựng được một tổ chức học tập không phải là một điều dễ
dàng. Cần phải có những bước đi cụ thể và sự đóng góp rộng rãi của mọi
người, nó cũng không khác với những bước của một công việc kinh doanh
như là logistics, quảng cáo, hoặc giao hàng và phát triển sản phẩm. Các
phương pháp học tập thường liên quan đến việc tổng quát, thu thập, giải
thích và truyền đạt thông tin. Bao gồm việc thử nghiệm để phát triển và
kiểm tra các sản phẩm và dịch vụ mới; việc tập trung tri thức đề bắt kịp đối


thủ cạnh tranh, bắt kịp nhu cầu khách hàng và các xu hướng công nghệ;
việc phân tích và giải thích một cách chặt chẽ để xác định và giải quyết các
vấn đề; việc giáo dục và đào tạo cả những nhân viên mới và những nhân
viên cũ.
Nhằm đạt được hiệu quả cao nhất, việc chia sẻ kiến thức phải được
thực hiện một cách có hệ thống và bằng những cách thức nhất định. Việc
chia sẻ có thể diễn ra giữa những cá nhân với nhau, giữa những nhóm hay
trong toàn bộ công ty. Kiến thức có thể chia sẻ theo chiều ngang hoặc theo
chiều dọc trong công ty. Ví dụ như, quá trình chia sẻ kiến thức có thể chỉ
tập trung trong nội bộ công ty với mục đích chính là sửa chữa những sai
lầm. Sau khi một dự án kết thúc, thì yêu cầu của việc chia sẻ kiến thức là
kiểm tra hay xem xét lại những vấn đề mà sau này sẽ được chia sẻ lại cho
những người cũng thực hiện công việc tương tự. Ngoài ra thì việc chia sẻ
kiến thức cũng có thể hướng ra bên ngoài, ví dụ như tạo ra những diễn đàn
trao đổi thường xuyên với các khách hàng hay với các chuyên gia trong
lĩnh vực đó để có thể học hỏi được những kiến thức của họ về hoạt động
của công ty cũng như những thử thách mà công ty sẽ gặp phải. Đồng thời,
các phương pháp học này đảm bảo vịêc những thông tin thiết yếu sẽ được

truyền đạt một cách nhanh chóng và hiệu quả tới những người cần chúng.
Đề cao tính linh hoạt và sự học hỏi: Trong một môi trường đầy biến
động và cạnh tranh, sự tồn tại của một công ty sẽ phụ thuộc vào sự phản
ứng nhanh trước các rủi ro và cơ hội. Để mọi người nhận thức được tính
linh hoạt và khả năng thích ứng, cần khuyến khích mọi người coi mọi hoạt
động chỉ mang tính tạm thời. Cần xem xét định kỳ mỗi hoạt động để xác
định xem hoạt động đó có cần thiết nữa hay không hoặc loại bỏ như thế nào
Khuyến khích cách tư duy có hệ thống: Một cản trở đối với quá
trình học hỏi đó l à các cách tư duy đơn giản khiến mọi người chỉ có thể


hiểu lờ mờ và nguyên nhân các biến cố (Senge, 1990). Cách tư duy hệ
thống bao gốm việc sử dụng các mô hình tâm lý vốn thừa nhận các mối
quan hệ phức tạp.
Tăng cường học hỏi từ những tình huống bất ngờ và sự thất bại:
Những trường hợp bất ngờ và sự thất bại thường tạo cơ hội cho mọi người
học hỏi nhiều hơn là những sự kiện hoặc kết quả đã dự tính theo kế hoạch.
Những việc xảy ra như dự kiến có thể xác nhận được những nhận định và
các lý thuyết hiện tại nhưng không tạo ra một sự hiểu biết mới.
Khuyến khích và hỗ trợ các cá nhân và nhóm học hỏi: Các tổ chức
chỉ có thể học hỏi nếu cá nhân các thành viên trong tổ chức đó đang học
hỏi (Senge, 1990). Một cách để tăng cường nỗ lực học hỏi trong tổ chức đó
là phát huy quá trình học hỏi của các cá nhân. Việc học hỏi yêu cầu phải có
thời gian để áp dụng và phân tích và việc học hỏi thường mang tính cấp
thiết khi mọi người phải giải quyết những vấn đề cấp thiết (Garvin, 1993)
Tiếp thu kiến thức từ những người ngoài tổ chức: Một cách để tiếp
thu kiến thức mới đó là xác định những quy trình tương tự đã được tiến
hành trong các tổ chức thành công. Quy trình này thường được gọi là
“chuẩn mực” (Camp, 1989). Ngoài ra còn có thể mua quyền sử dụng kiến
thức từ một tổ chức khác, thuê những người có nghiệp vụ đặc biệt từ bên

ngoài tổ chức giữ vị trí chủ chốt, thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài đào
tạo…
3. Yếu tố thứ 3: Lãnh đạo cũng không ngừng học tập
Hành vi của các lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất lớn tới việc học tập của tổ
chức đó. Khi những nhà lãnh đạo chủ động hỏi và lắng nghe các nhân viên
–bằng cách đó gây cảm hứng cho cuộc nói chuyện hay tranh luận – thì
những người trong công ty sẽ cảm thấy có động lực hơn để học hỏi. Nếu


các nhà lãnh đạo nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tập trung làm rõ các
vấn đề, trao đổi những kiến thức có được, và kiểm tra lại một cách cẩn thận
thì những việc này sẽ được thực hiện nghiêm chỉnh. Khi cấp trên biểu thị
sự sẵn sàng để tiếp nhận những quan điểm, ý kiến của người khác thì
những nhân viên cũng cảm thấy như mình được khuyến khích đưa ra những
ý tưởng và lựa chọn mới.
Tuyên truyền rộng rãi động cơ học tập trong tổ chức: Việc học hỏi
của tổ chức đòi hỏi phải có các cơ chế truyền bá kiến thức cho mọi người
muốn áp dụng kiến thức đó. Việc giữ bí mật kiến thức là kẻ thù của sự học
hỏi. Sự tiếp cận thông tin về hoạt động của tổ chức một cách dễ dàng, bao
gồm thông tin về các vấn đề, thất bại sẽ hỗ trợ quá trình học hỏi của tổ chức
Khen thưởng nỗ lực học tập và sáng tạo: Cơ chế khen thưởng trong
một tổ chức có ảnh hưởng lớn đến nỗ lực học hỏi của tổ chức đó. Cơ chế sẽ
tác động đến động cơ học tập của các cá nhân, của nhóm, việc học hỏi từ
những thất bại và phổ biến kiến thức trong một tổ chức


III. KẾT LUẬN
Các yếu tố học tập cơ bản củng cố cho nhau và ở một chừng mực
nào đó chúng còn bổ sung cho nhau. Đó là khi mà hành vi của lãnh đạo có
thể tạo ra được và duy trì một môi trường khuyến khích học tập, trong đó

luôn tạo những điều kiện thuận lợi cho các nhà quản lý với nhân viên có thể
thực hiện các phương pháp học và được thực hành một cách thành thạo và
hiệu quả những phương pháp học tập. Cứ như vậy các phương thức học tập
cụ thể mang lại cơ hội cho các lãnh đạo ứng xử sao cho có thể thúc đẩy
được việc học tập trong tổ chức mình và cũng là cơ hội để họ có thể làm
gương cho mọi người.


Tài liệu tham khảo:
- Giáo trình Phát triển khả năng lãnh đạo – Chương trình đào tạo Thạc
sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế
- Dịch từ bài viết của Tiến sĩ Chang Pao-cheng, Chủ tịch Trung tâm
Năng suất Đài loan đăng trên tạp chí FOCUS
- Bài viết: Công ty = các tổ chức học hỏi do Vũ Minh Tuấn dịch
( />- Bài viết: Sự lên ngôi của các tổ chức đào tạo kỹ năng do Nguyễn
Tuyến dịch ( />