Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông ANSV (LV thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
-------o0o-------

LUẬN VĂN THẠC SĨ
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY TRÁCH NHIỆM
HỮU HẠN THIẾT BỊ VIỄN THÔNG ANSV

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

BÙI VIỆT ANH

Hà Nội, 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
-------o0o-------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY TRÁCH NHIỆM
HỮU HẠN THIẾT BỊ VIỄN THÔNG ANSV

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số:60340102

Họ và tên: Bùi Việt Anh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh

Hà Nội - 2017


1


I

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn tốt nghiệp này là cơng trình nghiên cứu của riêng
tơi từ những kiến thức có đƣợc qua q trình học tập và cơng tác dƣới sự hƣớng
dẫn tận tình và khoa học của PGS.TSKH. Nguyễn Văn Minh.
Các dữ liệu đƣợc sử dụng để phân tích trong luận văn này là hồn tồn
trung thực, những phần trích dẫn trong luận văn đều có nguồn gốc đầy đủ, rõ
ràng.
Hà Nội, ngày 30 tháng 4 năm 2017
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Bùi Việt Anh


II

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô chuyên ngành Quản trị kinh
doanh trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng đã nhiệt tình giảng dạy và truyền đạt cho

tơi các kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trƣờng, để tơi áp
dụng hồn thành tốt luận văn.
Tôi xin gửi lời cảm ơn tới PGS.TSKH. Nguyễn Văn Minh – ngƣời đã tận
tình chỉ bảo, hƣớng dẫn và giúp đỡ tơi trong suốt q trình nghiên cứu và thực hiện
luận văn này.
Cuối cùng, tôi xin trân trọng cảm ơn tới Ban lãnh đạo Công ty trách
nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông ANSV, các bạn bè đồng nghiệp đã hỗ trợ,
giúp đỡ tơi trong q trình thu thập thông tin, tham gia thảo luận và tạo mọi
điều kiện thuận lợi nhất giúp tơi triển khai và hồn thành luận văn.
Do hạn chế về mặt thời gian, trình độ và phƣơng thức thực hiện, bản luận
văn này có thể cịn nhiều điểm chƣa hồn thiện, rất mong nhận đƣợc sự đóng
góp ý kiến của các thầy cơ, các anh chị và các bạn để giúp tơi hồn thiện hơn
nữa đề tài nghiên cứu của mình.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 30 tháng 4 năm 2017
Ngƣời thực hiện luận văn

Bùi Việt Anh


III

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1
1.

Lý do chọn đề tài ....................................................................................................... 1

2.

Sơ lƣợc về tình hình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc ............................................... 2

3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 4

4.

Mục đích nghiên cứu ................................................................................................. 5

5.

Nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................................................. 5

6.

Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................................... 5

7.

Những đóng góp mới của luận văn ............................................................................ 6

8.

Kết cấu luận văn ........................................................................................................ 6

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP……………………………………………………….6
1.1 Khái niệm động lực trong lao động và tạo động lực lao động ...................................... 8
1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động ............................................................... 9

1.3 Các học thuyết tạo động lực lao động ......................................................................... 10
1.3.1
Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ............................................... 10
1.3.2
Thuyết nhu cầu E.R.G của Clayton Alderfer ............................................. 12
1.3.3
Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David ........................................................... 14
1.3.4
Thuyết hai nhân tố của HERZBERG ......................................................... 15
1.3.5
Thuyết công bằng của J. S. Adams ............................................................ 17
1.3.6
Thuyết kỳ vọng của VROOM .................................................................... 18
1.4 Nội dung công tác tạo động lực cho ngƣời lao động ................................................... 20
1.4.1
Tạo động lực thơng qua kích thích vật chất ............................................... 20
1.4.1.1 Tiền lƣơng .................................................................................................. 20
1.4.1.2 Hoạt động khen thƣởng, kỷ luật ................................................................. 23
1.4.1.3 Chế độ phúc lợi xã hội ............................................................................... 24
1.4.2
Tạo động lực thơng qua kích thích tinh thần.............................................. 25
1.4.2.1 Mơi trƣờng làm việc ................................................................................... 25
1.4.2.2 Bố trí, phân cơng công việc ....................................................................... 27
1.4.2.3 Quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dƣới ................................................... 28
1.4.2.4 Cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp..................................... 31
1.5 Bài học kinh nghiệm về tạo động lực lao động tại một số doanh nghiệp viễn thông ở
Việt Nam .............................................................................................................................. 33
1.5.1
VNPT Thành phố Hồ Chí Minh ................................................................. 33
1.5.2

Tập đồn FPT ............................................................................................. 34
Tóm tắt chƣơng 1 ................................................................................................................. 35
CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TRONG CÔNG TY ANSV………………………………………………….……34


IV

2.1 Giới thiệu sơ lƣợc công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thơng ........................... 36
2.1.1
Q trình hình thành và phát triển.............................................................. 36
2.1.2
Mơ hình tổ chức của cơng ty ...................................................................... 37
2.1.3
Đặc điểm hoạt động kinh doanh................................................................. 38
2.1.4
Đặc điểm nguồn nhân lực........................................................................... 41
2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại công ty ............................ 43
2.2.1
Công tác tạo động lực bằng kích thích vật chất ......................................... 43
2.2.1.1 Tiền lƣơng .................................................................................................. 43
2.2.1.2 Hoạt động khen thƣởng, kỷ luật ................................................................. 49
2.2.1.3 Chế độ phúc lợi xã hội ............................................................................... 53
2.2.2
Tạo động lực thơng qua kích thích tinh thần.............................................. 56
2.2.2.1 Mơi trƣờng làm việc ................................................................................... 56
2.2.2.2 Bố trí, phân cơng công việc ....................................................................... 59
2.2.2.3 Quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dƣới ................................................... 62
2.2.2.4 Cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp..................................... 65
Tóm tắt chƣơng 2 ................................................................................................................. 67

CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY ANSV ........................................................................... 70
3.1 Định hƣớng phát triển của công ty .............................................................................. 70
3.2 Hồn thiện cơng tác tạo động lực cho ngƣời lao động thơng qua kích thích vật chất . 71
3.2.1
Giải pháp sửa đổi tiền lƣơng ...................................................................... 71
3.2.2
Hồn thiện cơng tác khen thƣởng, kỷ luật ................................................. 79
3.2.3
Hồn thiện cơng tác phúc lợi xã hội ........................................................... 80
3.3 Hồn thiện cơng tác tạo động lực cho ngƣời lao động thơng qua kích thích tinh thần 82
3.3.1
Giải pháp hồn thiện cho mơi trƣờng làm việc .......................................... 82
3.3.2
Nâng cao hiệu quả bố trí, phân cơng cơng việc ......................................... 86
3.3.3
Cải thiện quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dƣới ..................................... 88
3.3.4
Quan tâm xây dựng cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp ..... 91
Tóm tắt chƣơng 3 ................................................................................................................. 92
KẾT LUẬN.......................................................................................................................... 95
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................... 97
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI…………………………………………………………..96
PHỤ LỤC 2: TỔNG HỢP KẾT QUẢ BẢNG HỎI .......................................................... 105
PHỤ LỤC 3: THANG BẢNG LƢƠNG GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC...................................... 106


V

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow
Hình 1.2: Phân cấp nhu cầu của học thuyết E.R.G
Hình 1.3: Mơ hình thuyết kỳ vọng VROOM
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Cơng ty ANSV
Hình 2.2: Doanh thu của ANSV từ năm 2012-2016 (Đơn vị tính: USD)
Hình 2.3: Lợi nhuận và các khoản nộp ngân sách NN của ANSV từ năm 2012-2016
Hình 2.4: Cơ cấu nhân lực công ty ANSV theo quản lý và trực tiếp sản xuất
Hình 2.5: Cơ cấu nhân lực ANSV theo trình độ học vấn


VI

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ANSV từ 2012 đến
2016
Bảng 2.2: Thống kê nguồn nhân lực của công ty ANSV cuối năm 2016
Bảng 2.3: Kết quả điều tra chính sách tiền lương công ty ANSV
Bảng 2.4: Quy định thang lương, bảng lương công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị
viễn thơng ANSV
Bảng 2.5: Cách tính lương tháng cho cán bộ cơng nhân viên của cơng ty ANSV
Bảng 2.6: Các hình thức khen thưởng trong công ty ANSV
Bảng 2.7: Kết quả điều tra công tác khen thưởng kỷ luật trong công ty ANSV
Bảng 2.8: Quy định mức chi phúc lợi xã hội trong công ty ANSV
Bảng 2.9: Kết quả điều tra phúc lợi xã hội trong công ty ANSV
Bảng 2.10: Kết quả điều tra khảo sát môi trường làm việc trong cơng ty ANSV
Bảng 2.11: Kết quả điều tra bố trí, phân công công việc trong công ty ANSV
Bảng 2.12: Kết quả điều tra quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dưới
Bảng 2.13: Kết quả điều tra, khảo sát, cơ hội đào tạo và thăng tiến sự nghiệp
Bảng 3.1: Các thơng số và cơng thức tính lương tháng của người lao động
Bảng 3.2: Bản mô tả công việc

VII

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT
STT

Chữ viết tắt

1

ANSV

Công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thơng ANSV

2

VNPT

Tập đồn bƣu chính viễn thơng Việt Nam

3

VMS

Cơng ty thơng tin di động VMS

4

Vinaphone

5

Viettel

Tập đồn viễn thơng qn đội Viettel

VNPT-

Cơng ty cổ phần cơng nghệ cơng nghiệp bƣu chính viễn

6

Technology

Ý nghĩa

Cơng ty dịch vụ viễn thông Vinaphone

thông

7

BHXH

Bảo hiểm xã hội

8

BHYT

Bảo hiểm y tế

9

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

10

VHDN

Văn hoá doanh nghiệp

11

3Ps

12

VNPT TPHCM

13

NLĐ

14

CNVC

15

CĐ

16

CBCNV

17

TCCB

Tổ chức cán bộ

19

GPĐC

Giấy phép điều chỉnh

20

PABX

Tổng đài nội bộ

21

GSM

Hệ thống điện thoại di động

22

NĐ-CP

Nghị định Chính phủ

23

RNO

Tối ƣu mạng vơ tuyến

24

NGN

Mạng viễn thơng thế hệ mới

25

IPEC

Trung tâm tích hợp mạng IP

26

KPI

Chỉ số đánh giá thực hiện cơng việc

P1 là vị trí cơng việc, P3 là năng lực nhân viên và P2 là
kết quả thực hiện cơng việc
Viễn thơng thành phố Hồ Chí Minh
Ngƣời lao động
Cơng nhân viên chức
Cơng đồn
Cán bộ cơng nhân viên


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài
Các doanh nghiệp luôn đứng trƣớc các cơ hội và thách thức khi gia nhập,

hoạt động trong thị trƣờng, chịu các áp lực cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ khác,
chịu áp lực từ phía khách hàng, nhà cung cấp, đồng thời rủi ro của doanh nghiệp
còn phải kể đến áp lực xuất hiện giai đoạn sau này là các đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm
thay thế khác. Muốn vƣợt qua đƣợc thách thức để đạt đƣợc mục tiêu, chắc chắn
doanh nghiệp phải có chiến lƣợc hợp lý làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của
doanh nghiệp, ngoài ra nhân tố đảm bảo sự thành công cho doanh nghiệp phải kể
đến yếu tố con ngƣời. Ngƣời lao động liệu có gắn bó lâu dài? Liệu có nỗ lực làm
việc hết sức mình? Liệu có coi doanh nghiệp nhƣ ngơi nhà thân u của mình? Liệu
có xem thành cơng hay thất bại của doanh nghiệp chính là thành cơng hay thất bại
của chính mình? Câu trả lời phụ thuộc trƣớc hết vào nghệ thuật lãnh đạo của ngƣời

đứng đầu doanh nghiệp hay các nhà quản lý của doanh nghiệp. Cụ thể ở đây nhà
lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp phải đƣa ra đƣợc các chính sách, phải có các kỹ
năng quản trị nhằm phát huy tối đa, hiệu quả năng lực, sức sáng tạo của ngƣời lao
động, phải tạo động lực lao động cho nhân viên trong doanh nghiệp mình.
Thị trƣờng viễn thông trong nƣớc cũng nhƣ thị trƣờng viễn thông trên toàn
cầu những năm gần đây đã bƣớc vào gia đoạn cạnh tranh khốc liệt. Nhiều chuyên
gia trong ngành còn cho rằng thị trƣờng viễn thông Việt Nam đã kết thúc giai đoạn
tăng trƣởng và bƣớc vào giai đoạn thị trƣờng bão hịa, giá cƣớc dịch vụ viễn thơng
thoại, dữ liệu trong nƣớc đã hạ thấp xuống mức rất rẻ, và có chiều hƣớng cịn tiếp
tục thấp xuống, các nhà mạng cung cấp dịch vụ không ngừng đua nhau đƣa ra các
đợt khuyến mại nhằm giữ chân khách hàng cũng nhƣ mở rộng thị trƣờng. Có thể nói
những năm gần đây sự cạnh tranh của các nhà mạng cung cấp dịch vụ viễn thông
trong nƣớc trở nên mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị
viễn thông ANSV chuyên cung cấp thiết bị viễn thông của hãng ALCATELLUCENT và các dịch vụ đi kèm, cũng nhƣ các sản phẩm phần mềm cho các nhà
mạng cung cấp dịch vụ tại Việt Nam nhƣ VNPT, VMS, Vinaphone, Viettel....Lĩnh
vực kinh doanh của cơng ty đã và đang có cạnh tranh của các cơng ty nƣớc ngồi do


2

các hãng viễn thông khác đặt tại Việt nam nhƣ Nokia-Siemens, Sony-Ericsson,
Huawei..cùng nhiều doanh nghiệp viễn thông khác trong nƣớc. Với áp lực cạnh
tranh gay gắt, mạnh mẽ đó, địi hỏi các doanh nghiệp nói chung cũng nhƣ cơng ty
trách nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thơng ANSV nói riêng ln phải đặt ra bài tốn
làm thế nào để sử dụng nguồn nhân lực một cách tối ƣu, cần phát huy đƣợc sức
mạnh tổng thể nguồn lực giúp giảm giá thành sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp,
cho phép doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh, đảm bảo sự thành công cho doanh
nghiệp.
Một sự kiện khác rất quan trọng đối với công ty ANSV, từ năm 2012 công ty
chuyển đổi trở thành doanh nghiệp nhà nƣớc khi công ty cổ phần cơng nghệ cơng

nghiệp bƣu chính viễn thơng VNPT-Technology chính thức mua lại tồn bộ vốn
góp của hãng ALCATEL-LUCENT tại cơng ty ANSV. Theo đó các quy định, chính
sách của cơng ty, đặc biệt chính sách phân phối thu nhập, tiền lƣơng cần sửa đổi
tuân theo các quy định, nghị định chính phủ, cũng nhƣ các thơng tƣ hƣớng dẫn liên
quan. Đồng thời công tác tạo động lực lao động trong công ty phải đƣợc quan tâm
đặc biệt trong giai đoạn cơng ty chuyển đổi loại hình doanh nghiệp, cũng nhƣ trong
giai đoạn hoạt động sau này.
Chính vì các lý do nêu trên tác giả đã chọn đề tài “Một số giải pháp tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động trong công ty trách nhiệm hữu hạn thiết
bị viễn thông ANSV”. Hy vọng luận văn sẽ đem lại những phân tích thực trạng
cơng tác tạo động lực hiện nay trong công ty cũng nhƣ đƣa ra đƣợc nhiều giải pháp
thiết thực có thể áp dụng đƣợc trong cơng ty trong thời gian tới nhằm khai thác và
sử dụng tối đa tiềm năng của nhân viên, cho phép nâng cao sức cạnh tranh của
doanh nghiệp.
2.

Sơ lƣợc về tình hình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc
Tại các nƣớc phát triển trên thế giới, vấn đề tạo động lực cho nhân viên đã

đƣợc quan tâm từ rất sớm (đầu thế kỷ XX) thông qua một loạt thuyết quản trị nhƣ:
tháp nhu cầu của Abraham Maslow, thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc
Clelland. Các nhà nghiên cứu còn chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo hai
cách khác nhau: các học thuyết về nội dung (của Maslow, Alderfer, McClelland,


3

Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao động quản lý; nhóm học
thuyết về q trình (của Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locke) tìm hiểu lý do mà
mỗi ngƣời thể hiện hành động khác nhau trong công việc. Vận dụng các học thuyết

trên, một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện.
Hiện nay, trong nƣớc cũng đã có rất nhiều cơng trình nghiên cứu về vấn đề
cơng tác tạo động lực lao động. Cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo
động lực. Luận văn của tác giả sẽ kế thừa các lý luận và thực tiễn về tạo động lực
lao động từ đó phát triển cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh
nghiệp.
Sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”, của tác giả Vƣơng Minh Kiệt,
NXB Lao động xã hội năm 2005 đã đƣa ra một số giải pháp giữ chân nhân viên và
giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Sách “Chiến lược cạnh
tranh thời đại mới” của Tạ Ngọc Ái, NXB Thanh niên (2009) đã nêu ra một số
chiến lƣợc giúp doanh nghiệp tồn tại và đối phó với đối thủ cạnh tranh trong môi
trƣờng kinh doanh ngày càng khốc liệt. Một trong những chiến lƣợc đó có đề cập
đến việc tạo động lực lao động cho ngƣời lao động để họ gắn bó với doanh
nghiệp và hăng say làm việc đạt hiệu quả cao.
Đề tài cấp Nhà nƣớc, mã số KX-07-03 thuộc Chƣơng trình KX-07, 1991 –
1995, GS.TS Lê Hữu Tầng (Chủ nhiệm) “Vấn đề phát huy và sử dụng đúng đắn
vai trò động lực của con người trong sự phát triển kinh tế - xã hội”. Báo cáo tổng
hợp kết quả nghiên cứu của đề tài đã đƣợc nghiệm thu và đã đƣợc công bố dƣới
dạng một cuốn sách có nhan đề “Về động lực của sự phát triển kinh tế- xã hội”
(NXB Khoa học xã hội, Hà Nội, 1997). Báo cáo tổng hợp đề tài khoa học cấp nhà
nƣớc, mã số KX-05-11 “Nghiên cứu và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản
lý và sử dụng nguồn nhân lực trong quá trình CNH-HĐH đất nước”, PGS.TS
Phạm Thành Nghị (chủ nhiệm), trong nghiên cứu có đề cập tới vấn đề “Phát huy
động lực của con người lao động trong quản lý và sử dụng nguồn nhân lực” Các
nghiên cứu đã trình bày một số vấn đề lý luận về động lực, một số động lực chính
trị - tinh thần quan trọng và vấn đề sử dụng đúng đắn tích cực của con ngƣời trong


4

sự phát triển kinh tế-xã hội. Nghiên cứu trên ở tầm vĩ mơ và đứng ở góc độ giải
quyết vấn đề kinh tế xã hội nhƣng chƣa chú trọng nhiều đến yếu tố con ngƣời.
Tạp chí Tuyên giáo số 3/2012 có bài viết của TS. Nguyễn Minh Tuấn về
“Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán bộ, cơng chức hiện nay”. Bài viết phân
tích và đƣa ra đƣợc các giải pháp nhằm hồn thiện hơn chính sách đãi ngộ cán bộ,
cơng chức hiện nay. Tạp chí Cộng sản ngày 15/8/2012 có đăng bài của Th.S Cảnh
Chí Dũng (Trƣờng đại học kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội) về “Mơ hình tạo
động lực trong các trường đại học công lập”, bài báo nhấn mạnh việc lựa chọn và
ứng dụng mơ hình tạo động lực trong các trƣờng đại học cơng lập nƣớc ta hiện
nay có ý nghĩa thực tiễn rất quan trọng.
Luận án tiến sỹ “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các
doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” của Vũ Thu
Uyên, Trƣờng đại học Kinh tế quốc dân (2008). Luận án đã hệ thống hóa những lý
luận cơ bản về vai trò lao động quản lý trong các doanh nghiệp. Đề xuất những
giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà
nƣớc ở Hà Nội đến năm 2020.
Các cơng trình nghiên cứu đó chủ yếu đã phác họa ra một số thực trạng,
dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và đƣa ra một số
giải pháp về tạo động lực lao động. Hầu hết các đề tài đều ở tầm vĩ mô, hoặc cụ
thể nhƣng đối tƣợng nghiên cứu là khác nhau, thời điểm nghiên cứu khác nhau,
khu vực, lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và đặc điểm tại mỗi công ty cũng khơng
giống nhau, nên khơng hồn tồn áp dụng đƣợc ở các doanh nghiệp khác nhau.
Đặc biệt, tại công ty ANSV, theo tìm hiểu của tác giả, chƣa có đề tài nào
nghiên cứu về cơng tác tạo động lực. Vì vậy, tác giả quyết định chọn đề tài này để
nghiên cứu và hi vọng sẽ góp một phần nhỏ vào sự thành công hơn nữa của công
ty ANVS.
3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác tạo động lực lao động trong công ty trách

nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông ANSV.


5

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu tại công ty ANSV, thời gian nghiên
cứu từ 5 năm trở lại đây, bao trùm phần lớn giai đoạn công ty đang hoạt động với
mơ hình liên doanh giữa Hãng viễn thơng tồn cầu ALCATEL-LUCENT và Tập
đồn bƣu chính viễn thơng Việt nam VNPT, cũng nhƣ giai đoạn hiện nay công ty
vừa chuyển đổi sang mơ hình cơng ty trách nhiệm hữu hạn có từ 2 thành viên trở
lên sau sự kiện cơng ty cổ phần cơng nghệ cơng nghiệp bƣu chính viễn thơng
VNPT-Technology mua lại tồn bộ vốn góp của tập đồn ALCATEL-LUCENT tại
ANSV.
4.

Mục đích nghiên cứu
Cơng tác tạo động lực cho nhân viên của cơng ty ANSV đã có những thành

cơng nhất định nhƣng bên cạnh đó vẫn cịn mốt ố mặt hạn chế. Trƣớc bối cảnh thị
trƣờng viễn thông trong nƣớc đang bão hòa, nhằm thu hút và giữ chân nhân tài thì
cơng tác tạo động lực cho nhân viên càng trở nên cần thiết hơn bao giờ hết. Tác giả
muốn nghiên cứu chi tiết công tác tạo động lực hiện tại của công ty để chỉ ra đƣợc
những điểm mạnh cũng nhƣ hạn chế. Từ đó, tác giả trình ban Lãnh đạo của cơng ty
ANCS những giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu. Theo đó
cơng ty có thể phát huy sức mạnh, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của
công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
5.

Nhiệm vụ nghiên cứu

Có ba nhiệm vụ chính:
-

Hệ thống hố những vấn đề lý luận liên quan tới tạo động lực làm việc;

-

Mô tả thực trạng, phân tích, đánh giá thực trạng vấn đề tạo động lực làm
việc trong công ty ANSV;

-

Đề xuất các biện pháp, giải pháp, kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác tạo
động lực trong công ty ANSV.

6.

Phƣơng pháp nghiên cứu
Nhằm giúp cho nội dung nghiên cứu phong phú, sát thực tế, tác giả áp dụng

kết hợp nhiều phƣơng pháp nghiên cứu nhƣ: phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu,


6

phƣơng pháp quan sát thực tiễn, phƣơng pháp điều tra, khảo sát bằng bảng hỏi. Tác
giả sử dụng một bảng hỏi chung để khảo sát với cơ số mẫu nhận đƣợc là 212 ngƣời
trong tổng số 231 cán bộ công nhân viên công ty.
Số TT

Nội dung hỏi điều tra

Số lƣợng câu

Số thứ tự câu

hỏi

hỏi

1

Khảo sát chính sách lƣơng

6

1-->6

2

Khảo sát cơng tác khen thƣởng, kỷ luật

6

7-->12

3

Khảo sát các chế độ phúc lợi xã hội

5

13-->17

9

18-->26

trong Công ty
Khảo sát môi trƣờng làm việc của

4

Cơng ty
5

Khảo sát bố trí, phân cơng cơng việc

5

27--> 31

6

Khảo sát quan hệ lãnh đạo và nhân

5

32--> 36

4

37--> 40

viên cấp dƣới
Khảo sát cơ hội đào tạo và thăng tiến

7

sự nghiệp
Các phƣơng pháp nêu trên giúp tác giả tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ, từ lý
thuyết đến thực tiễn, do vậy tác giả sẽ tránh đƣợc những quan điểm đánh giá chủ
quan phiến diện, cũng nhƣ các giải pháp đƣợc đề xuất cho các vấn đề đƣợc phát
hiện sẽ mang tính khả thi cao.
7.

Những đóng góp mới của luận văn
Tạo thêm động lực làm việc cho ngƣời lao động trong cơng ty ANSV, góp

phần tăng trƣởng cả về doanh thu lẫn lợi nhuận cho công ty ANSV.
8.

Kết cấu luận văn
Ngồi phần mở đầu và kết luận, luận văn có 3 chƣơng nhƣ dƣới đây:

Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết công tác tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh
nghiệp


7

Chƣơng 2: Phân tích thực trạng tạo động lực cho ngƣời lao động trong công ty
ANSV
Chƣơng 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động trong công
ty ANSV


8

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm động lực trong lao động và tạo động lực lao động

Có thể nói đối với các nhà quản trị, nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất
trong doanh nghiệp, để nguồn nhân lực thực sự là yếu tố chính đảm bảo doanh
nghiệp phát triển bền vững và đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc thì ngồi việc đội ngũ
nhân viên của doanh nghiệp phải có năng lực, trình độ thì họ cịn phải có lịng nhiệt
huyết, đam mê, hăng say lao động. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong
những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó
thúc đẩy ngƣời lao động nỗ lực làm việc không mệt mỏi nhằm nâng cao năng suất
lao động, hồn thành cơng việc hiệu quả nhất.
Từ trƣớc cho đến này, có nhiều tác giả nghiên cứu về động lực trong lao
động và đã đƣa ra các định nghĩa khác nhau về động lực lao động nhƣng tất cả đều
có những điểm cơ bản chung giống nhau.
“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” (Nguyễn Văn Điềm &
Nguyễn Ngọc Quân, 2008).
“ Sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thoả mãn
nhu cầu bản thân người lao động” (Nguyễn Hữu Lam, 2012).
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm

việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng
như bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn, 2003).
Theo quan điểm của tác giả, động lực trong lao động có thể hiểu là sự nỗ lực,
cố gắng, sự thơi thúc xuất phát từ chính bản thân mỗi ngƣời lao động làm cho họ
hăng say, tích cực, nhiệt huyết, thúc đẩy họ khơng quản khó nhọc trong q trình
chinh phục kết quả cơng việc của mình cũng nhƣ mục tiêu của tổ chức.
Chúng ta có thể thấy động lực lao động đƣợc đƣợc gắn liền với một công
việc, một tổ chức, một giai đoạn và một môi trƣờng làm việc cụ thể. Khơng có động
lực chung cho mọi ngƣời, động lực lao động có thể thay đổi thƣờng xuyên theo các


9

giai đoạn khác nhau, phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Một
điều hiển nhiên, động lực lao động phụ thuộc chính vào bản thân ngƣời lao động, sự
tự nguyện của mỗi ngƣời.
Trong doanh nghiệp, vai trò của các nhà quản trị là phải làm sao tạo ra đƣợc
động lực để ngƣời lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ
chức. Thơng qua hệ thống các chính sách, các biện pháp, các nghệ thuật quản trị,
ngƣời lãnh đạo, quản lý có thể kích thích động cơ làm việc của ngƣời lao động dựa
vào việc tạo cho họ cơ hội làm thoả mãn, đáp ứng các nhu cầu của họ, từ đó làm
cho ngƣời lao động có đƣợc động lực làm việc. Nhà quản trị trong doanh nghiệp
muốn nhân viên của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả
các biện pháp khuyến khích, đãi ngộ vật chất lẫn tinh thần cho ngƣời lao động, đồng
thời tạo mọi điều kiện cho họ hồn thành cơng việc một cách tốt nhất. Nhƣ vậy
động lực lao động là sự nỗ lực, cố gắng của mỗi ngƣời thì tạo động lực lao động
chính là sử dụng những biện pháp khuyến khích, đãi ngộ kích thích ngƣời lao động
làm việc thơng qua đó doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu của mình.
1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động

Dƣới áp lực cạnh tranh, doanh nghiệp muốn đứng vững trên thƣơng trƣờng,
thì khơng một doanh nghiệp nào lại có thể coi thƣờng hay bỏ qua công tác tạo động
lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp. Việc tạo động lực cho ngƣời lao động
trong doanh nghiệp sẽ giải quyết đƣợc lợi ích kép cho bản thân ngƣời lao động và
doanh nghiệp:
 Đối với ngƣời lao động: Đó là cơ hội làm thoả mãn nhu cầu của mình
 Đối với doanh nghiệp: Đó là sự phát triển nhằm đạt đƣợc mục tiêu, nâng cao
hiệu quả sử dụng lao động.
Lợi ích đối với cá nhân ngƣời lao động: Con ngƣời luôn có những nhu cầu cần
đƣợc thoả mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi ngƣời lao động cảm nhận
những nhu cầu của mình có thể đƣợc đáp ứng khi hồn thành tốt cơng việc, ngƣời
lao động sẽ có trạng thái tâm lý thích làm việc hăng say hơn. Thực tế cho thấy
ngƣời lao động chỉ làm việc tích cực, hăng hái tự nguyện khi mà họ đƣợc thoả mãn
một cách tƣơng đối những nhu cầu của bản thân, cụ thể hơn là các lợi ích mà họ


10

đƣợc hƣởng. Lợi ích là phƣơng tiện để thoả mãn nhu cầu nên lợi ích mà ngƣời lao
động nhận đƣợc phải tƣơng xứng với những gì họ cống hiến thì mới làm cho ngƣời
lao động nỗ lực vì cơng việc, mới tạo ra động lực cho nhân viên làm việc. Động lực
lao động ngoài việc làm thoả mãn nhu cầu cơ bản cho ngƣời lao động, nó cịn giúp
cho ngƣời lao động có thể tự hồn thiện mình. Khi có đƣợc động lực trong lao động
ngƣời lao động có đƣợc nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết đƣợc những
kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hồn thiện mình.
Lợi ích cho doanh nghiệp: Tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp cho ngƣời
lao động có tâm trạng hứng thú, thoải mái thực hiện công việc, cá nhân ngƣời lao
động sẽ hồn thành cơng việc hiệu quả nhất, đồng thời sẽ làm cho ngƣời lao động
yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với cơng ty, do đó giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả

lao động của nhân viên, cũng nhƣ nâng cao năng suất lao động nói chung. Vấn đề
kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý.
Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng tinh thần để thoả mãn các nhu cầu
khác nhau của con ngƣời, qua đó tạo ảnh hƣởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể
định hƣớng, điều chỉnh hành vi của cá nhân mỗi ngƣời lao động theo mục tiêu
chung của doanh nghiệp.
1.3 Các học thuyết tạo động lực lao động
1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Nhu cầu của con ngƣời là một cảm giác trống trải, một trạng thái thiếu thốn
về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn đƣợc đáp ứng.
Abraham Maslow (1908-1970) – Nhà tâm lý học ngƣời Hoa Kỳ, đã nghiên
cứu và cho rằng hành vi của con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu
này đƣợc sắp xếp theo một thứ tự ƣu tiên từ thấp tới cao, khi những nhu cầu cấp
thấp đƣợc thoả mãn, một nhu cầu cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và trở thành tác lực
thúc đẩy hành vi của con ngƣời, thúc đẩy con ngƣời thực hiện những cơng việc để
thoả mãn nhu cầu đó. Các nhu cầu đƣợc phân chia thành 5 bậc từ thấp đến cao nhƣ
sau:


11

Tự thể hiện
Được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an tồn
Nhu cầu sinh học

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow
Giải thích về các nhu cầu này nhƣ sau:

 Nhu cầu sinh học: (hay nhu cầu sinh lý) là những nhu cầu cần thiết và tối
thiểu nhất đảm bảo cho con ngƣời tồn tại nhƣ ăn, uống, nhà ở, nghỉ ngơi, đi
lại, quần áo mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu khác của cơ
thể...; Tại nơi làm việc ngƣời lao động cần đƣợc thoả mãn nhu cầu tồn tại của
mình, Anh ta cần đƣợc nghỉ ngơi sau những giờ làm việc căng thẳng, cần
thời gian an trƣa, uống nƣớc, Anh ta cần đƣợc công ty, doanh nghiệp trả
lƣơng hợp lý để có thể ni sống Anh ta và gia đình.v..v.
 Nhu cầu an tồn: Có thể hiểu là những nhu cầu về đảm bảo an toàn cho bản
thân, khơng bị đe doạ về tính mạng, tài sản, cơng việc, cuộc sống gia đình...
Liên hệ với mơi trƣờng doanh nghiệp, ngƣời lao động có nhu cầu về mơi
trƣờng làm việc an tồn, ổn định cơng việc. Điều này giải thích tại sao ngƣời
lao động khơng muốn làm việc tại những nơi nguy hiểm nhƣ công trƣờng
xây dựng cao tầng, hầm mỏ, các nhà máy hoá chất độc hại, hoặc tại những
quốc gia có chiến tranh, biểu tình, bạo lực, mất an ninh....nếu trang thiết bị
bảo hộ sức khoẻ, tính mạng cho họ khơng đƣợc đảm bảo đến mức tối đa
nhất.
 Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình yêu, kết nối bạn bè, chia sẻ quan
điểm, tâm tƣ, duy trì quan hệ với những ngƣời khác, mong muốn đƣợc tham
gia vào một đồn thể nào đó, xây dựng quan hệ cộng đồng xã hội. Trong tổ


12

chức, các nhu cầu này phản ánh ngƣời lao động muốn xây dựng các quan hệ
tốt đẹp với đồng sự, ngƣời giám sát, muốn đƣợc tham gia vào các hoạt động
phong trào, tham gia nhóm làm việc, các tổ chức trong doanh nghiệp.
 Nhu cầu tôn trọng: Là những mong muốn khẳng định hình ảnh tốt đẹp của
bản thân để nhận đƣợc sự quan tâm, công nhận, khen ngợi, đánh giá cao của
ngƣời khác. Trong môi trƣờng của doanh nghiệp, tổ chức, nhu cầu về sự tôn
trọng phản ánh mong muốn đƣợc đánh giá cao, đƣợc thừa nhận, đƣợc thăng

tiến trong sự nghiệp, hay những phần thƣởng, khen ngợi cho những ý tƣởng
quan trọng, cho việc đóng góp tài năng, phấn đấu hồn thành xuất sắc cơng
việc của cá nhân.
 Nhu cầu tự thể hiện: Là những nhu cầu phát triển khả năng bản thân, nhu cầu
tự hoàn thành ƣớc nguyện của bản thân đó là chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng
tạo, hài hƣớc, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ…
Trong mơi trƣờng doanh nghiệp cấp độ nhu cầu này đƣợc thể hiện thông qua
mong muốn đƣợc tự chủ công việc, làm các công việc có tính chất thách
thức, địi hỏi phát huy sáng tạo, có cơ hội phát triển theo năng khiếu, sở thích
cá nhân.
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị
 Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow giúp cho nhà quản trị biết đƣợc cách
thức tác động hiệu quả đến hành vi nhân viên cấp dƣới, lựa chọn giải pháp
phù hợp để kích thích, tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình thơng
qua việc phân loại và đánh giá nhu cầu hiện tại của từng đối tƣợng đang ở
cấp độ nào trong 5 nấc thang phân cấp của tháp nhu cầu.
1.3.2 Thuyết nhu cầu E.R.G của Clayton Alderfer

Các nghiên cứu chỉ ra rằng các cấp độ nhu cầu trung gian theo phân lớp của
tháp nhu cầu Maslow có hiện tƣợng chồng chéo lên nhau.
Clayton Alderfer (1940) – Nhà tâm lý học ngƣời Hoa kỳ, sau nhiều nghiên
cứu về nhu cầu của con ngƣời, Ông đã giải quyết sự chồng chéo trên bằng cách
phân chia hệ thống nhu cầu thành 3 lớp và khẳng định rằng con ngƣời theo đuổi


13

đồng thời 3 nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại (Existance Needs); Nhu cầu quan hệ
(Relatedness Needs); Nhu cầu phát triển (Growth Needs).
Nhu cầu phát triển

Nhu cầu tự thể hiện
Nhu cầu tơn trọng bên ngồi
Nhu cầu quan hệ
Nhu cầu tôn trọng bên trong
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu tồn tại
Nhu cầu an tồn
Nhu cầu sinh học

Hình 1.2: Phân cấp nhu cầu của học thuyết E.R.G
Giải thích sơ lƣợc về các nhu cầu này nhƣ sau:
 Nhu cầu tồn tại: Gồm các nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn, có thể hiểu
đó là những địi hỏi vật chất cơ bản, mơi trƣờng sống an tồn đối với con
ngƣời
 Nhu cầu quan hệ: Gồm nhu cầu xã hội và nhu cầu tôn trọng bên trong
 Nhu cầu phát triển: Gồm nhu cầu tơn trọng bên ngồi và nhu cầu tự thể hiện
mình, có thể hiểu đó là những mong muốn cho sự phát triển cá nhân
Khác với lý thuyết tháp nhu cầu Abraham Maslow, lý thuyết E.R.G của Clayton
Alderfer thừa nhận rằng:


14

 Đối với con ngƣời, có nhiều hơn một nhu cầu đƣợc nảy sinh cùng một lúc, sự
thoả mãn nhu cầu mức thấp có thể chƣa đƣợc đáp ứng hồn tồn thì con
ngƣời đã ƣớc muốn các nhu cầu mức cao hơn.
 Khi ngƣời ta gặp trở ngại và không đƣợc thoả mãn một nhu cầu mức cao thì
họ có xu hƣớng dồn nỗ lực của mình sang thực hiện các nhu cầu cấp thấp
hơn.
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị

 Nhà quản trị cần hiểu rằng nhân viên có nhiều động cơ để thoả mãn các nhu
cầu cùng một lúc, nếu tại một thời điểm nhà quản trị chỉ tập trung thoả mãn
một nhu cầu của nhân viên cấp dƣới thì sẽ khơng khuyến khích đƣợc nhân
viên làm việc hiệu quả.
 Các nhà quản lý cần nhận thấy đƣợc tính năng động, tính tích cực và chủ
động của mỗi nhân viên để từ đó có thế đáp ứng nhu cầu của của họ và động
viên họ trong lao động sản xuất cũng nhƣ trong sinh hoạt của họ. Nếu ngƣời
lao động, nhân viên cấp dƣới không đƣợc tạo cơ hội để phát triển thì họ có
thể thối lui tập trung địi hỏi sự thoả mãn cho nhu cầu giao lƣu với các đồng
nghiệp trong doanh nghiệp, nếu môi trƣờng làm việc xung quanh không đáp
ứng tốt cho nhu cầu giao lƣu, tƣơng tác của ngƣời lao động thì sẽ làm họ gia
tăng ham muốn, địi hỏi có lƣơng cao, điều kiện làm việc tốt hơn. Do vậy
một cách hiệu quả nhất, nhà quản trị cần sớm nhận diện các điều kiện, tình
huống chƣa thoả mãn nhu cầu ngƣời lao động để kịp thời đƣa ra các biện
pháp khuyến khích họ theo đuổi các cơ hội phát triển.
1.3.3 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David

David Mc Clelland (1917-1998) - Nhà lý thuyết tâm lý học ngƣời Hoa kỳ, đã
đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định 3 loại nhu cầu thúc
đẩy con ngƣời trong tổ chức nhƣ sau:
 Nhu cầu quyền lực: Có thể hiểu là nhu cầu tác động, gây ảnh hƣởng lên
ngƣời khác, tác động tới hồn cảnh, kiểm sốt và thay đổi hoàn cảnh.
 Nhu cầu liên kết: Là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại
với nhau.


15

 Nhu cầu thành tích: Là nhu cầu vƣơn tới thành tựu và thắng lợi.
Mc Clelland đã nghiên cứu nhu cầu của con ngƣời và ý nghĩa của các nhu cầu đó

đối với cơng tác quản lý. Ơng đƣa ra các đánh giá sau:
 Ngƣời có nhu cầu thành tích cao có xu hƣớng trở thành doanh nhân: Họ ln
theo đuổi việc tìm cách giải quyết cơng việc tốt hơn, thích vƣợt qua các đối
thủ cạnh tranh. Họ muốn vƣợt qua các khó khăn, trở ngại, thƣờng đặt ra các
mục tiêu cao cho chính họ, thích các cơng việc mang tính thách thức.
 Ngƣời có nhu về liên kết thƣờng trở thành những “ngƣời điều phối” thành
công. Ngƣời điều phối bao gồm giám đốc quản lý thƣơng hiệu, giám đốc dự
án, cán bộ dự án ...Họ sẽ phát huy đƣợc thế mạnh của mình và làm việc tốt ở
những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội, các công
việc cần sự liên kết giữa các nhóm, bộ phận khác nhau.
 Ngƣời có nhu cầu quyền lực cao thƣờng gắn liền với sự thành công của
những ngƣời ở vị trí quản lý cao nhất trong bộ máy quyền lực. Ngƣời có nhu
cầu quyền lực cao có xu hƣớng phấn đấu khơng ngừng để nhằm đạt đƣợc
thăng tiến sự nghiệp.
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị
Trong việc sắp xếp tổ chức nhân sự hay giao việc cho nhân viên cấp dƣới, Nhà quản
trị cần nắm đƣợc đặc điểm sở trƣờng, cá tính của nhân viên cấp đƣới để:
 Bổ nhiệm, đƣa vào vị trí cơng việc thích hợp nhất với sở trƣờng, năng khiếu
của họ.
 Tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng nhƣ giúp họ thăng tiến khi có cơ
hội.
1.3.4 Thuyết hai nhân tố của HERZBERG

F. Herzberg (1923-2000)-Nhà tâm lý học ngƣời Mỹ và các đồng nghiệp của
mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 kỹ sƣ và kế tốn của ngành
cơng nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ơng đặt các câu hỏi về
các loại nhân tố đã ảnh hƣởng đến ngƣời lao động nhƣ: Những nhân tố làm họ cảm
thấy hài lịng và có tác dụng động viên họ làm việc và ngƣợc lại, những yếu tố nào
làm họ không hài lịng, làm họ chán nản với cơng việc. Kết quả phỏng vấn cho thấy