Tính đổi mới sáng tạo và chấp nhận rủi ro của doanh nhân việt trong thời kỳ phát triển kinh tế hiện nay

TÍNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO VÀ CHẤP NHẬN RỦI RO
CỦA DOANH NHÂN VIỆT TRONG THỜI KỲ PHÁT TRIỂN
KINH TẾ HIỆN NAY

Sau hơn 20 năm đổi mới và 4 năm gia nhập WTO, nền kinh tế Việt Nam đã
nhanh chóng đổi thay và phát triển, đóng góp quan trọng bậc nhất vào sự phát triển
ấy chính là lực lượng doanh nghiệp, doanh nhân Việt Nam – những người trực tiếp
tạo ra nguồn của cải vật chất to lớn cho xã hội và đất nước.
Con số hơn 500 nghìn doanh nghiệp đăng ký thành lập đến nay là minh
chứng sống động về một môi trường kinh tế và kinh doanh năng động và đang ngày
càng phát triển tại Việt Nam. Mỗi doanh nghiệp như vậy thì có 2-3 doanh nhân thật
sự sống chết với nghề kinh doanh, bỏ tiền sở hữu, điều hành doanh nghiệp như vậy
là chúng ta đang có khoảng 1,5 triệu doanh nhân như thế. Quả là con số không nhỏ.
Chỉ với con số hơn 1 triệu việc làm được tạo ra một năm mà chủ yếu là khu vực tư
thôi cũng đã cho thấy đóng góp của họ là đáng kể. Dù rằng khủng hoảng thế giới
cộng với suy giảm kinh tế trong nước rất là khó khăn, nhưng số lượng doanh
nghiệp VN phá sản rất ít, tỉ lệ công nhân mất việc làm cũng không nhiều so với các
nước khác nên ngay Ngân hàng Thế giới cũng đánh giá doanh nghiệp VN đã khá
năng động.
Có thể thấy là doanh nghiệp VN nói chung và doanh nhân VN nói riêng đã
trưởng thành rất nhiều và đang từng bước chiếm lĩnh trên thị trường Việt. Với cuộc
vận động Người Việt ưu tiên dùng hàng Việt mà doanh nghiệp Việt đã làm trong
thời gian qua, có thể nói là nhiều doanh nghiệp đã có cách xúc tiến thị trường nội
địa rất tâm huyết, tương đối hiệu quả. Cụ thể, đến nay nhìn trong cơ cấu thị trường
nội địa, doanh nghiệp nước ngoài mới chiếm lĩnh được 18% thị trường, còn lại 82%
là của doanh nghiệp VN.
Và có thể nói rằng doanh nhân Việt Nam thực sự nổi bật với các đặc điểm
sau:
1.Mức độ dám chấp nhận rủi ro:

Rủi ro là điều không ai mong đợi nhưng phải chấp nhận “sống chung”. Nhận
diện được rủi ro, có giải pháp phòng tránh, biến hạn chế tổn thất khi có rủi ro, đó là
giải pháp tích cực thay vì “mũ ni che tai” hoặc lạc quan tếu, kinh doanh liều lĩnh.
Vậy thì “rủi ro” là gì? Đã có nhiều định nghĩa về rủi ro, tựu trung lại, có hai
điểm chủ yếu : thứ nhất đó là các sự kiện bất ngờ, không mong đợi; thứ hai là khi
xảy ra, rủi ro gây tổn thất cho con người, xã hội. Hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp rất đa dạng. Về lý thuyết, các hoạt động đó luôn có những rủi ro rình rập.
Đó là các rủi ro có nguyên nhân từ môi trường tự nhiên, như bão, lũ lụt, hạn hán,
động đất, núi lửa, sóng thần, nước biển dâng, trái đất “nóng” lên,… Các rủi ro này
thường có hai đặc điểm chung: khả năng dự báo, dự đoán thấp, xảy ra bất ngờ, thứ
hai là gây thiệt hại trên quy mô lớn;
Đó là các rủi ro từ môi trường xã hội, từ cấu trúc xã hội, dân số, dân cư, đó
là sự thay đổi các chuẩn mực giá trị, hành vi con người, các thang giá trị trong xã
hội;
Đó là các rủi ro đến từ nơi có môi trường thấp kém về văn hóa, tha hóa về
đạo đức… Một xã hội nơi có dân trí thấp, các chuẩn mực văn hóa thiếu, đạo đức
không được đề cao, làm sao có thể thực thi pháp luật tốt được? Một khi pháp luật
không được thực thi hiệu quả thì ngàn vạn rủi ro có thể xảy ra. Các giá trị “chân,
thiện, mỹ”, như là chuẩn mực của văn hóa, đạo đức một khi đã bị chà đạp thì làm
sao kinh doanh chân chính, đầu tư bền vững có chỗ đứng lâu dài được ? Hệ quả sẽ
là các loại kinh doanh chụp giật, lừa đảo, dối trá… sẽ thống trị.
Đó là các rủi ro từ môi trường chính trị, nơi thiếu các thiết chế để bảo vệ
quyền tự do, dân chủ, quyền sở hữu tài sản của người dân nói chung, doanh nghiệp
nói riêng. Môi trường chính trị bao gồm sự ổn định về chính trị, an ninh, an toàn
cho doanh nghiệp, người dân.
Đó là các rủi ro từ môi trường kinh tế. Một nền kinh tế khoẻ là một nền
kinh tế có sức đề kháng cao, có khả năng giải quyết khủng hoảng một cách tốt
nhất theo hướng minh bạch, chi phí thấp, tính bền vững cao. Một môi trường kinh
tế, nơi thường xuyên có khủng hoảng, lạm phát triền miên, giá cả thất thường, cung
cầu bất ổn, tỷ giá thay đổi chóng mặt, hàng hóa dịch vụ khan hiếm (thật và giả),

độc quyền không kiểm soát được, cạnh tranh công bằng chỉ nằm trên giấy… cùng


với việc thiếu năng lực kỹ trị hoặc sự công tâm của công quyền đều được coi là
những rủi ro lớn cho các doanh nghiệp.
Đó là các rủi ro có nguyên nhân từ môi trường pháp lý thiếu minh bạch trong
cả ba lĩnh vực lập pháp, hành pháp và tư pháp. Đây cũng là hiểm họa của kinh
doanh lành mạnh. Nơi pháp luật bất nhất, mâu thuẫn, chồng chéo, thay đổi đột
ngột, mờ ám, thực thi pháp luật thiếu minh bạch, công khai, hiệu quả, việc áp dụng
pháp luật thiếu công bằng, khách quan, các quyền sở hữu tài sản, quyền bảo vệ hợp
đồng hoặc luôn bị xâm hại hoặc chi phí quá cao… đều là nguồn gốc rủi ro, gây
thiệt hại nặng nề cho doanh nghiệp.
Đó là các rủi ro đến từ các đối tác của doanh nghiệp. Họ có thể là các nhà
đầu tư, góp vốn liên doanh, liên kết, là bạn hàng của doanh nghiệp. Họ đến từ đâu?
Họ có đáng tin cậy về đạo đức, kỹ năng, kinh nghiệm, tài chính, pháp luật, quản trị
doanh nghiệp không? Thiết lập quan hệ với họ, dù chỉ một lần, như lời ông bà
khuyên “phải dò cho đến ngọn nguồn, lạch sông”. Hiểu và tin nhau đã rồi mới nói
đến việc thương thuyết, ký kết, thực hiện hợp đồng trong đó, mỗi công đoạn đều
rình rập những rủi ro mà doanh nghiệp cần phải tính đến như: mâu thuẫn trong các
điều khoản, chọn luật, thanh toán và thuế, chuyển quyền sở hữu và rủi ro, các biện
pháp khắc phục và xử lý vi phạm, giới hạn trách nhiệm, chấm dứt hợp đồng trước
thời hạn và giải quyết tranh chấp hợp đồng…
Đó là các rủi ro đến ngay từ chính trong nội bộ doanh nghiệp như thái độ
của doanh nghiệp đối với rủi ro, sai lầm trong chiến lược kinh doanh, quản lý
doanh nghiệp, sự yếu kém của cán bộ quản lý và nhân viên, thiếu đạo đức và văn
hóa kinh doanh, thiếu động cơ làm việc, thiếu đoàn kết nội bộ …
Các rủi ro và thành quả luôn đi đôi với nhau và càng mạo hiểm, thì càng kỳ
vọng sẽ gặt hái được nhiều thành công hơn. Trong thực tế, có một chân lý lớn lao
về rủi ro cho rằng: “Lo lắng không phải là một căn bệnh mà là một dấu hiệu của
sức khỏe. Nếu bạn không lo lắng, bạn đang không có đủ độ mạo hiểm cần thiết”.

Doanh nhân Việt Nam thành đạt hiện nay thành công là do họ đều dám chấp
nhận và mạo hiểm đương đầu với những thách thức rủi ro đã được tính trước bằng
tầm nhìn và những chiến lược đúng đắn cùng với bản lĩnh của người lãnh đạo. Đây
chính là đặc điểm mang tính đột phá và vượt qua chính mình của các Doanh nhân


dẫn đến thành công. Để thực hiện được các Doanh nhân này đã có tầm nhìn tổng
thể và đánh giá một cách cẩn trọng sự tồn tại của mỗi loại rủi ro, và mức độ của nó
trong mỗi cơ hội đầu tư mà họ đang xem xét. Hơn nữa điều quan trọng là phải nắm
rõ bản chất và mức độ rủi ro trong mỗi trường hợp và liệu đó có phải là rủi ro có
thể và sẵn sàng đương đầu hay không. Qua đó sự hiện diện của rủi ro đã không làm
họ chùn bước trước mỗi cơ hội đầu tư. Luôn nhớ rằng trong mỗi cơ hội đầu tư luôn
tiềm ẩn rủi ro nhất định; không rủi ro có nghĩa là không lợi nhuận. Và kỹ năng
thành công trong quản lý đầu tư chính là khả năng đạt được sự cân bằng hợp lý
giữa rủi ro và lợi nhuận. Nơi rủi ro cao, thì lợi nhuận cũng có thể kỳ vọng cao.
Tuy nhiên theo các kết quả điều tra, hơn 90% doanh nghiệp hiện nay của
Việt nam là nhỏ và vừa, trong đó phần lớn trong số đó lại là nhỏ và rất nhỏ. Khoảng
70% doanh nhân lãnh đạo các doanh nghiệp dân doanh ở độ tuổi dưới 45 (đối với
doanh nghiệp nữ, tỷ lệ đó là 62%, với doanh nghiệp quốc doanh là 20 – 25%). Tuổi
đời trẻ, ảnh hưởng nhiều tới tính năng động, ý chí dám chấp nhận rủi ro, thách thức,
khả năng học hỏi và sức làm việc của doanh nhân. Do đó có một bộ phận không
nhỏ doanh nhân Việt là không dám chấp nhận rủi ro. Họ thiếu hẳn tính dám nghĩ
dám làm. Điều này thể hiện rõ nhất ở “tâm lý bầy đàn” trong hoạt động doanh
nghiệp thời gian qua. Những bài học đau lòng về “bầy đàn trong chứng khoán”,
“bầy đàn trong bất động sản”, “bầy đàn trong mô hình tập đoàn đa ngành, đa nghề”,
… đã đẩy không biết bao doanh nhân, doanh nghiệp đến bờ vực phá sản và đẩy
kinh tế đất nước vào cơn khủng hoảng trầm trọng.
Thậm chí việc dám đối mặt với rủi ro trong quyết định của một bộ phận doanh
nghiệp Việt nam vẫn mang nặng tính “liều” và quyết định mang tính thiếu nhận
thức và hiểu biết. Đó là việc thiếu những qui tắc khôn ngoan trong việc chấp nhận

rủi ro, thiếu kỷ luật trong việc tuân thủ nguyên tắc này, đơn giản hóa những qui
trình kinh doanh, chưa đo lường và lượng hóa được những rủi ro.
Theo kết quả khảo sát cho thấy, phần lớn các Doanh nhân Việt Nam nói chung
đều cho rằng việc chấp nhận rủi ro đều ở mức 3 – tức là mức trung bình.
Còn đối với các danh nghiệp nhà nước thì mức độ kém hơn nhiều. Đặc điểm
nổi bật tạo nên sự kém hiệu quả của các DNNN mà nhiều chuyên gia nhận định là
do thiếu trách nhiệm và do cơ chế quản lý chồng chéo, thể hiện sự bất hợp lý trong
hoạt động quản lý doanh nghiệp theo kiểu “cha chung không ai khóc”, những người


được giao trách nhiệm quản lý DNNN chưa xem việc quản lý vốn của nhà nước
như là đồng vốn của mình bỏ ra. Ở các DNNN có tính ổn định về thu nhập nên
phong cách làm việc nhàn nhã. Chính những lối suy nghĩ mang tính ổn định và
nhàn nhã này là nguyên nhân chính tạo nên sự kém hiệu quả trong quá trình làm
việc tại các DNNN. Nhắc đến người lao động ở các DNNN, người ta thường hay
biết đến những con người làm việc chậm chạp, thiếu tính nhạy bén, vừa làm vừa
chơi, chưa thể hiện được tinh thần “hết việc chứ không hết giờ”, nói tóm lại là tác
phong công nghiệp chưa cao.
Qua khảo sát các doanh nghiệp nhà nước thì tính dám chấp nhận rủi ro hầu
như không có. Mức độ chấm điểm ở thang 1,0 tức là mức rất thấp.
Đối với các doanh nghiệp nước ngoài ở Việt Nam, các nhà đầu tư Việt Nam
còn có điều kiện tiếp cận với công nghệ hiện đại, phong cách và trình độ quản lý
kinh tế tiên tiến. Đây cũng chính là xuất phát điểm của tính dám chấp nhận rủi ro
của họ. Trong mọi hoàn cảnh họ dám đương đầu với khó khăn, dám quyết và chịu
trách nhiệm.Thang điểm của họ là 4,5, tức là ở mức cao.
2.Tính đổi mới sáng tạo
Trong kinh doanh, mọi thứ sẽ thay đổi và nếu có một điều bất biến thì đó
chính là sự thay đổi. Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại nếu kịp đổi mới để thích ứng
với sự vận động của nền kinh tế và những biến động của thị trường.
Năng lực sáng tạo là yêu cầu thiết yếu của một nhà lãnh đạo DN. Năng lực này

không nhất thiết phải là “thiên bẩm”. Bất cứ ai cũng có khả năng sáng tạo dù ít hay
nhiều. Nó có thể được rèn luyện hàng ngày. Và đã là người lãnh đạo DN thì nhất
thiết phải trau dồi, bổ sung tư duy sáng tạo hàng ngày, hàng giờ bởi kinh tế thị
trường hiện đại rất khắc nghiệt, đó là nền kinh tế của sức mạnh tư duy và kẻ chiến
thắng là những người có khả năng sáng tạo ra những phương thức và cách thức
kinh doanhđộc đáo, có độ khác biệt cao.
Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế hội nhập, việc phát huy
sức mạnh tư duy của "thuyền trưởng" trên các con tàu DN nhằm tạo ra những
thương hiệu lớn, đạt tầm vóc quốc tế đã trở nên bức thiết. Hơn bao giờ hết, người
lãnh đạo DN cần coi tư duy sáng tạo là một mục tiêu ưu tiên trong chiến lược kinh
doanh và điều này cần được hội đồng quản trị coi trọng. Do đó, nhà lãnh đạo cần


phải biết cách duy trì và phát huy tính sáng tạo trong DN. Hơn ai hết, những nhà
lãnh đạo thành công hiểu rõ nhất sức mạnh của sự sáng tạo và tinh thần đổi mới đối
với sự phát triển của một DN trong một thế giới toàn cầu hóa và cạnh tranh mạnh
mẽ. Để khuyến khích sức mạnh tinh thần này trong DN, các nhà lãnh đạo phải là
những người đi tiên phong và là biểu tượng tiêu biểu cho tinh thần đó.Chính năng
lực tư duy sáng tạo của nhà lãnh đạo quyết định thành công của DN.
Qua khảo sát 75% doanh nhân nhìn nhận tư duy sáng tạo và đổi mới là vô
cùng quan trọng và là một ưu thế cạnh tranh lớn của doanh nghiệp. Tuy nhiên hiện
nay ở Việt Nam với có 500.000 DN với khoảng 4 triệu doanh nhân tham gia quản
lý, điều hành sản xuất, kinh doanh. Mặc dù số lượng DN tăng nhanh qua từng năm
và có những bước phát triển tích cực, có DN đạt doanh thu hàng tỷ USD/năm,
nhưng thực tế phần lớn DN Việt Nam có quy mô nhỏ bé, sức cạnh tranh yếu. So với
thế giới, năng lực tư duy sáng tạo của doanh nhân Việt còn rất khiêm tốn.
Có một thực tế cần phải nhìn nhận thẳng thắn là tính đổi mới và sáng tạo
trong một bộ phân không nhỏ doanh nhân Việt còn ở mức thấp. Chúng ta hay tự
nhận xét rằng người Việt thông minh, sáng tạo, nhưng nhiều khi các sáng tạo đó
mang nặng tính chất manh mún, đối phó, thiếu tầm tư duy dài hạn, chủ động.

Vậy thì gốc vấn đề là ở đâu ? Trước hết, một số không ít doanh nhân có trình độ
học vấn hạn chế, kỹ năng kinh doanh thấp. Theo kết quả cuộc điều tra của MPDF
và doanh nhân nữ nói trên cho thấy chỉ có khoảng 25% nữ chủ doanh nhân có trình
độ đại học hoặc là trên đại học, trong khi có tới 32.5% chưa học tới phổ thông trung
học. Từ những thống kế về doanh nhân nữ ta có thể suy ra tỷ lệ tương tự đối với
nam doanh nhân. Đó là lỗ hổng rất lớn, hạn chế khả năng và tầm nhìn của doanh
nhân trong thế giới kinh doanh hiện đại ngày nay và do đó giảm hiệu quả và tính
sáng tạo của doanh nghiệp. Hơn nữa Việt Nam bị ảnh hưởng mạnh bởi đạo Khổng
và phần nào nữa là đạo Phật, đây là hai luồng tư tưởng đều không mấy khuyến
khích những con người năng động, sáng tạo, đổi mới, sẵn sàng chiến đấu, vươn lên
trong môi trường cạnh tranh tự do khốc liệt.
-

Đổi mới về sản phẩm:
Đổi mới thành công không chỉ cần khả năng sáng tạo, vì đổi mới là quá trình

áp dụng kết quả sáng tạo nhằm đem lại lợi ích và giá trị cho người dùng, cần tri


thức rộng, chính sách, môi trường thuận lợi, kể cả khả năng tổ chức-điều hành. Các
doanh nghiệp cần phải sáng tạo hơn nữa đối với dòng sản phẩm mình dự định đưa
ra thị trường, tìm kiếm những thị trường mới, thúc đẩy các mối quan hệ hợp tác
chiến lược, tạo ra các cuộc đối thoại trong ngành, và tích cực hơn khi tham gia thực
hiện các chính sách tiến bộ vì cộng đồng.
Để thành công, các công ty cần phải sớm thâm nhập được vào tâm trí của
khách hàng tiềm năng. Trong khi đó, các công ty lại thường thực hiện theo chiến
lược làm ra sản phẩm tốt hơn. Chủ đề nóng hổi nhất trong lĩnh vực quản trị kinh
doanh luôn là quản lý chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Được mệnh danh là "chiến
lược cạnh tranh tối thượng", quản lý chất lượng sản phẩm/dịch vụ được định nghĩa
là "quá trình so sánh và đánh giá sản phẩm/dịch vụ mà công ty bạn cung cấp so với

sản phẩm/dịch vụ tốt nhất trong ngành". Đó là nhân tố căn bản trong một quá trình
gọi là "quản lý chất lượng toàn diện". Đáng tiếc, việc quản lý chất lượng không
mang lại hiệu quả đáng kể. Cho dù thực tế có như thế nào, thì nhiều người vẫn xem
sản phẩm đầu tiên mà họ biết đến và đã quen thuộc là sản phẩm tốt nhất. Marketing
là cuộc chiến về quan niệm, suy nghĩ, không phải là cuộc chiến về chất lượng.
Qua khảo sát ở phạm vi hẹp đối với các Doanh nghiệp nhỏ vừa đang phát
triển, có thể nhận thấy rằng hiện nay các doanh nghiệp đứng đầu là các Doanh nhân
đã và đang rất qua tâm cũng như triển khai thực hiện các hoạt động liên quan đến
nghiên cứu, đổi mới và ứng dụng công nghệ. Qua đó họ cũng đã giới thiệu được
nhiều sản phẩm - dịch vụ mới trong vòng 5 năm gần đây, và các sản phẩm dịch vụ
mới này đều có ý nghĩa rất lớn trong việc tạo ra lợi nhuận và thúc đẩy doanh nghiệp
phát triển.
Điều này thể hiện rất rõ kể từ khi Việt nam mở cửa hội nhập với thế giới, mà
thời điểm quan trọng nhất là kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO. Đứng trước những
cơ hội và thách thức đó, các Doanh nghiệp vừa và lớn, mà đứng đầu chính là các
Doanh nhân đã nhận thức rất kịp thời và đúng đắn, họ đã đưa ra những chiến lược
và quyết định trong việc đầu tư cho công tác nghiên cứu và phát triển, đa dạng hoá
ngành nghề, tạo ra nhiều loại sản phẩm cũng như số lượng sản phẩm nhằm gia tăng
nhanh giá trị cho chủ sở hữu, bảo toàn vốn, tăng khả năng cạnh tranh…
Tuy nhiên cũng có một thực tế hiện nay ở Việt Nam đó là có tới xấp xỉ 90%
doanh nghiệp không có bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) phần lớn tập trung


ở nhóm các Doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nguyên nhân là đa số các Doanh nghiệp này
chưa thực sự coi trọng khâu R&D mà hầu hết chỉ tập trung những sản phẩm thị
trường đã có và copy mẫu mã sản phẩm, hơn nữa cũng do ngân quỹ dành cho việc
R&D không có hoặc rất hạn hẹp.
-

Kênh phân phối

Thiết lập một hệ thống theo chuẩn mực, quản lý kênh phân phối và quản lý

lực lượng bán hàng hiệu quả là mấu chốt để cạnh tranh và giành thị phần. Đây là
mảnh đất mầu mỡ cho những ý tưởng sáng tạo trong việc: thiết lập kênh phân phối
theo dạng trực tiếp hay gián tiếp, đơn kênh hay đa kênh, độ dài của kênh và các giải
pháp khuyên khích bán hàng cũng như giảm thiểu các xung đột lợi ích trong kênh.
Trong những năm gần đây, đặc biệt từ khi Việt Nam gia nhập WTO, các
doanh nhân đã ý thức được rất nhiều trong việc thiết lập hệ thống kênh phân phối,
nhằm phát triển thị trường tăng sản lượng sản phẩm bán ra, tăng khả năng cạnh
tranh. Chúng ta có thể thấy rõ vấn đề này qua việc xây dựng hiệu quả hệ thống các
kênh phân phối các cấp của các doanh nghiệp trong nước đối với các ngành may
mặc, đồ uống.
-

Hoạt động khuếch trương
Khuếch trương là một trong những hoạt động rất quan trọng chiến lược

marketing của mỗi doanh nghiệp, đó chính là sự đối thoại giữa doanh nghiệp và
khách hàng nhằm phát triển thương hiệu, tăng uy tín và tăng doanh số bán hàng.. Ở
Việt Nam chúng ta các Doanh nhân thường thể hiện rất rõ vai trò quan trọng và nổi
bật của mình trong các chiến lược kinh doanh và khuyếch trương thương hiệu và
sản phẩm của doanh nghiệp. Mỗi một doanh nghiệp tuỳ theo từng mục tiêu và
hướng đi thường có những chiến lược Marketing riêng theo từng đặc thù của mình.
Hầu hết hiện nay các Doanh nghiệp đều thực hiện chiến lược Marketing
bằng các hoạt động khuyếch trương rất hiệu quả. hoạt động khuếch trương phổ biến
được sử dụng gồm các chiến dịch quảng cáo, PR, Trong đó hoạt động PR được cho
là hiệu quả nhất, hoạt động PR là làm cho doanh nghiệp có một hình ảnh tốt trong
mắt người tiêu dùng. Sức ảnh hưởng của các chiến dịch PR thường được đo lường
bằng hai yếu tố chính đó là “thông tin truyền miệng” và “sự nhắc nhở của truyền
thông”.

3.Tính tiên phong
Trở thành người dẫn đầu sẽ hiệu quả hơn trở thành người giỏi hơn. Việc trở
thành công ty hoặc sản phẩm, dịch vụ đầu tiên đi vào tâm trí khách hàng sẽ dễ hơn
so với việc thuyết phục khách hàng rằng bạn cung cấp sản phẩm hay dịch vụ tốt
hơn người đi trước.
Khi nói về sứ mệnh doanh nghiệp, chúng ta thường nhấn mạnh đến vai trò
đầu tàu trong tăng trưởng kinh tế, giải quyết việc làm, đáp ứng nhu cầu xã hội… Về
mặt bề nổi thì đúng là như vậy nhưng nhìn nhận ở góc độ sâu hơn, thấm đẫm trong
mỗi hoạt động của doanh nhân là tính tiên phong, mở đường cho những ý tưởng
mới, nhận thức mới và ở mức độ nào đó, tác động tích cực đến tầm nhìn trong tổ
chức đời sống xã hội.
Người tiên phong là người dám áp dụng công nghệ mới, sản phẩm mới, tiên
phong trong phương pháp quản trị doanh nghiệp, tiên phong về văn hóa và tri thức.
Tính tiên phong cũng là nhân tố quan trọng bậc nhất trong chiến lược cạnh
tranh vượt lên đối thủ .
Vào năm 2002, khi các “lão làng” trong giới IT tỏ ra khá thờ ơ với việc xây
dựng phần mềm cho các DN khai báo hải quan điện tử, thì Công ty TNHH phát
triển công nghệ Thái Sơn đã nhanh chóng tiếp cận với cả phía Hải quan và DN
ngay từ khi dự án này mới được manh nha. Trong các hoạt động của Tổng cục Hải
quan nhằm tuyên truyền, hỗ trợ cho doanh nghiệp khai báo hải quan điện tử, luôn
có sự góp mặt của Thái Sơn - một trong số không nhiều các DN luôn đi đầu, bám
sát mọi diễn biến của Tổng cục Hải quan để cung cấp phần mềm khai báo hải quan
điện tử cho doanh nghiệp. Công ty luôn ý thức rằng phải đi đầu trong việc nắm bắt
những thay đổi về thủ tục của Tổng cục Hải quan để kịp thời bổ sung, hoàn thiện và
nâng cấp phần mềm ECUS, trước khi những thay đổi đó được triển khai tại doanh
nghiệp. Đó là thành công lớn của doanh nghiệp trong vai trò tiên phong.
Qua khảo sát, tính tiên phong của các doanh nghiệp tư nhân được đánh giá mức
trên trung bình một chút, khoảng 3,5.

Còn đối với doanh nghiệp nhà nước tinh thần làm việc không tương xứng với vai
trò tiên phong . Hình ảnh những người lao động trong các DNNN trái ngược với
hình ảnh năng động, dám nghĩ dám làm, đề cao tính sáng tạo của các Doanh nghiệp


tư nhân và Doanh nghiệp nước ngoài. Khi đã xác định kinh tế nhà nước đóng vai
trò chủ đạo, là đội quân tiên phong với trách nhiệm định hướng và dẫn dắt nền kinh
tế của thì đội quân này phải là đội quân tinh nhuệ, có kỹ năng thuần thục hơn hẳn,
phải dày dạn kinh nghiệm, phải biết sáng tạo, biết tận dụng thời cơ, tận dụng tối đa
những lợi thế sẳn có, biết nhìn xa trong rộng, ... Tuy nhiên ở DNNN hầu như không
làm được điều đó. Họ không có tính tiên phong, dẫn đầu. Xếp hạng của DNNN ở
mức dưới trung bình, hoảng 2,0.
Tuy nhiên trong số đó có số ít doanh nghiệp đã vươn lên, đó là bởi ở đó đã
có tinh thần tiên phong của lãnh đạo. Ví dụ như:
Nhắc đến lĩnh vực phát triển đô thị Việt Nam trong thời kỳ đổi mới (từ 1990
đến nay), không thể không nhắc đến Anh hùng lao động Nguyễn Hiệp – Chủ tịch
HĐQT TCty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị (HUD) – Chủ tịch HĐQT Tập đoàn
phát triển Nhà và Đô thị Việt Nam (HUD Holdings).
Trở thành TCty HUD năm 2000, chỉ sau 7 năm (2007) HUD đã tích lũy vốn
chủ sở hữu tăng gấp 30 lần, doanh thu tăng gấp 20 lần, tổng giá trị kinh doanh sản
xuất tăng gấp 40 lần, tổng diện tích sàn nhà ở đã đưa vào sử dụng trên 2 triệu
m2...Có lẽ Hud 01 trong số rất ít công ty nhà nước làm ăn có hiệu quả trong thời
gian qua do có sự tiên phong, dám nghĩ dám làm.
Tóm lại. để có thể đứng vững, phát triển mạnh và bền vững trên thương trường,
các doanh nghiệp nói chung luôn luôn phải đề cao tính tự chủ, dám nghĩ dám làm,
dám chấp nhận rủi ro, sẵn sàng đi đầu để tạo ra những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất,
đem lại lợi nhuận tối ưu cho doanh nghiệp.


Tài liệu tham khảo:

-

Tài liệu MBA trong tầm tay – Marketing
-Tham khảo tại: />
doanh-nhan-vn.lovebaby03.35D0297F.html.
-Tham khảo tại: />- Tham khảo tại: />-

Bài viết của Ông Đinh Hồng Kỳ Tổng Giám đốc Secoin www.secoin.vn