Trình bày tóm tắt quy trình xây dựng chiến lược một chiến lược được xây dựng theo đúng quy trình

Topic: 1. Phân biệt chiến lược công ty (corporate strategy), chiến lược kinh doanh
(business strategy), và chiến lược chức năng (functional strategy). Trình bày mối
quan hệ giữa các chiến lược đó. Hãy đưa ra các ví dụ minh họa.
2. Trình bày tóm tắt quy trình xây dựng chiến lược. Một chiến lược được xây dựng
theo đúng quy trình, trong quá trình thực hiện có thể cần phải điều chỉnh hay
không? Tại sao? Đưa ra ví dụ thực tiễn để minh họa.
Trả lời:
Câu 1. Để phân biệt rõ chiến lược công ty với chiến lược kinh doanh và chiến lược
chức năng, chúng ta sẽ có vài khái niệm về chiến lược công ty và chiến lược kinh
doanh cũng như khái niệm về chiến lược chứng năng.
1. Chiến lược công ty:
Sức khỏe hiện tại của một công ty được đo lường qua hoạt động kinh doanh, hệ
thống và nguồn lực, còn triển vọng phát triển lớn mạnh về lâu dài thì phụ thuộc chủ
yếu vào chiến lược.
Chiến lược là gì?
Chiến lược là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm để tạo
ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ. Trong môi trường hoạt động của một
công ty, bao gồm cả thị trường và đối thủ, chiến lược vạch ra cho công ty một cách
ứng xử nhất quán. Chiến lược thể hiện sự một chọn lựa, một sự đánh đối của công
ty mà giới chuyên môn thường gọi là định vị chiến lược.

Strategic Management


Công ty hoạt động mà không có chiến lược ví như một người đi trên đường mà
không xác định mình đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trường và đối thủ)
đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng đấy. Nếu cứ tiếp tục đi như vậy thì
mãi mãi người ấy sẽ chỉ là một người tầm thường lẫn mình trong đám đông .
Một nhà lãnh đạo có bản lĩnh sẽ không muốn phó mặc tương lai của doanh nghiệp
mình cho thị trường và đối thủ muốn dẫn đi đâu thì theo đó. Muốn vậy ông ta phải
chủ động vạch ra một hướng đi và cố gắng tác động để dẫn dắt thị trường đi theo

hướng này, một hướng đi mà công ty của ông ấy đã chuẩn bị và do đó sẽ gặp nhiều
thuận lợi hơn những người khác.
Trong bất kỳ một cuộc đối đầu nào, đối thủ nào áp đặt được lối chơi của mình lên
đối phương thì sẽ là người có nhiều cơ hội chiến thắng hơn.
Như vậy, chiến lược rõ ràng là một yêu cầu bắt buộc đối với những công ty có tham
vọng đứng ở vị trí đầu đàn. Thế còn những người không có tham vọng chiếm giữ vị
trí đầu đàn thì liệu có cần phải có chiến lược?
Có, bạn vẫn cần phải có chiến lược nếu không muốn bị những người khác trong đàn
chèn ép và cuối cùng bị loại khỏi cuộc chơi.
Chiến lược quan trọng như vậy nhưng tại sao có một số công ty không có chiến
lược mà vẫn có thể phát triển?
Trước hết, như đã định nghĩa ở trên, chiến lược hướng đến lợi thế cạnh tranh lâu
dài, và tầm quan trọng của chiến lược thể hiện rõ khi có yếu tố cạnh tranh, như vậy
theo chúng tôi, câu trả lời có thể rơi vào một trong các trường hợp sau:
 Công ty hoàn toàn có thể phát triển trong giai đoạn đầu, khi chưa có nhiều
đối thủ, nhờ khả năng phát hiện và nắm bắt cơ hội thị trường mà không cần

Strategic Management


phải có một chiến lược (trường hợp công ty phát triển sau khi nhà nước mở
cửa nền kinh tế, trường hợp đại dương xanh).
 Công ty có thể phát triển nhờ vào một điều kiện thị trường đặc thù, một hoặc
nhiều lợi thế mà các công ty khác không có (các doanh nghiệp nhà nước).
 Có trường hợp tuy không có một chiến lược cụ thể, nhưng người lãnh đạo
công ty thực sự có định hướng chiến lược trong tư duy của mình. Ông ta biết
rõ mình cần làm gì để cạnh tranh thành công (có chiến lược nhưng dưới dạng
đơn giản).
Tại sao nhiều công ty trước đây đã có thể phát triển lớn mạnh, nhưng sau khi
phát triển đến một ngưỡng nào đó rồi thì trở nên đình trệ, không thể phát

triển được nữa?
 Có trường hợp sau khi nhờ vào việc nắm bắt cơ hội và đi trước thị trường,
công ty phát triển đến một mức độ nào đó thì trên thị trường xuất hiện sự
cạnh tranh. Áp lực cạnh tranh khiến công ty bị chựng lại (vì không quen với
môi trường cạnh tranh). Muốn tiếp tục phát triển trong điều kiện môi trường
kinh doanh cạnh tranh, công ty cần một chiến lược đúng đắn.
 Có trường hợp công ty bị chựng lại do công ty bị mất đi những lợi thế đặc
thù, những ưu đãi mà những đối thủ khác không có. Trong trường hợp nầy
công ty cần phải nhanh chóng thích nghi với môi trường cạnh tranh minh
bạch, và cần phải có một chiến lược đúng đắn.
 Trường hợp công ty phát triển nhờ vào tư duy chiến lược của một cá nhân,
khi phát triển đến một qui mô mà bản thân người ấy không thể tự mình trực
tiếp triển khai công việc được (như khi công ty còn nhỏ), thì yếu tố lợi thế

Strategic Management


nhờ vào tư duy chiến lược của một cá nhân không còn phát huy hiệu quả nữa.
Cuộc chơi đã chuyển từ một cuộc chơi cá nhân sang cuộc chơi đồng đội.
Trong trường hợp nầy, công ty cũng cần phải thích nghi với môi trường mới, phải
thay đổi tư duy từ "thành công phụ thuộc vào cá nhân" sang "thành công phụ thuộc
vào sự phối hợp đồng đội". Theo đó công ty có thể cần phải thay đổi mô hình quản
lý cho phù hợp với quan điểm đồng đội (tái cấu trúc công ty).
Thuyết tiến hóa của Darwin cũng có thể áp dụng trong kinh doanh, để tồn tại và
phát triển các công ty cần phải biết thích nghi với sự thay đổi của chính mình và của
môi trường kinh doanh.
Chiến lược công ty liên quan đến xác định:
- Các lĩnh vực kinh doanh công ty cần duy trì.
- Các thị trường hoạt động công ty sẽ cạnh tranh.
Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các ngành

kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng ngành
thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài. Trong thực tế, đối với doanh
nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao gồm:
- Chiến lược hợp nhất theo chiều dọc.
- Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh.
- Chiến lược đi vào và kiểm soát.
- Chiến lược đa dạng hóa và hợp nhất.
- Chiến lược rút lui.
2. Chiến lược kinh doanh:

Strategic Management


Khi nói đến chiến lược, người ta hay liên hệ đến sứ mệnh, tầm nhìn của doanh
nghiệp. Thực ra không phải như vậy. Sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp mặc
dù luôn được đưa vào như một phần của chiến lược nhưng nó không đưa ra một
định hướng rõ ràng cho hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược là việc tạo dựng một vị thế duy nhất và có giá trị nhờ việc triển khai một
hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện. Vậy
một chiến lược như thế nào sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo dựng được vị thế như vậy
trên thị trường?
Các yếu tố của chiến lược kinh doanh
Một chiến lược kinh doanh phải có bốn yếu tố: mục tiêu chiến lược, phạm vi chiến
lược, lợi thế cạnh tranh và các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi. Bốn yếu tố
này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với nhau.
Mục tiêu chiến lược
Một chiến lược cần bắt đầu bằng việc xác định các kết quả kỳ vọng mà chiến lược
kinh doanh được xác lập để thực hiện chúng. Các mục tiêu chiến lược sẽ đóng vai
trò định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp trong một số năm.
Cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp.

Thực tế, nhiều doanh nghiệp có xu hướng nhầm lẫn giữa mục tiêu với sứ mệnh của
doanh nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ ra mục đích hay lý do tồn tại của
doanh nghiệp vì vậy thường mang tính khái quát cao. Ngược lại, mục tiêu chiến
lược cần đảm bảo cụ thể, định lượng và có thời hạn rõ ràng.
Việc lựa chọn mục tiêu gì có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Một doanh
nghiệp lựa chọn lợi nhuận cao là mục tiêu chiến lược sẽ tập trung vào phục vụ các
nhóm khách hàng hay phân khúc thị trường đem lại lợi nhuận cao bằng các sản
Strategic Management


phẩm có giá trị gia tăng cao hoặc hiệu suất chi phi phí vượt trội. Ngược lại, việc lựa
chọn mục tiêu tăng trưởng có thể dẫn dắt doanh nghiệp phải đa dạng hóa dòng sản
phẩm để thu hút các khách hàng ở nhiều phân đoạn thị trường khác nhau.
Mục tiêu quan trọng nhất mà chiến lược kinh doanh hướng tới là lợi nhuận cao và
bền vững. Mục tiêu chiến lược thường được đo bằng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu
tư (ROI) nhưng cũng có thể đo bằng các tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
(ROE) hoặc tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA). Doanh nghiệp cũng có thể đưa các
mục tiêu khác làm chiến lược như tăng trưởng, thị phần, chất lượng, giá trị khách
hàng… Việc lựa chọn mục tiêu nào phụ thuộc vào ngành nghề và giai đoạn phát
triển của mỗi doanh nghiệp, tuy nhiên doanh nghiệp phải rất thận trọng trong việc
lựa chọn mục tiêu tăng trưởng, giá trị cổ phiếu hoặc lợi nhuận kế toán hàng năm
làm mục tiêu chiến lược vì nó có thể dẫn dắt doanh nghiệp đi theo hướng phát triển
không bền vững.
Phạm vi chiến lược
Một chiến lược kinh doanh hiệu quả không tập trung vào thỏa mãn tất cả các nhu
cầu ở tất cả các phân khúc thị trường vì nếu làm như vậy doanh nghiệp sẽ phải phân
tán nguồn lực và nỗ lực. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải đặt ra giới hạn về khách
hàng, sản phẩm, khu vực địa lý hoặc chuỗi giá trị trong ngành để có sự tập trung và
thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng – đó là phạm vi chiến lược. Phạm vi chiến
lược không nhất thiết phải mô tả chính xác những gì doanh nghiệp làm nhưng rất

cần định rõ và truyền tải cho nhân viên doanh nghiệp sẽ không làm gì. Ví dụ, một
ngân hàng xác định rõ không cấp tín dụng cho khách hàng kinh doanh các mặt hàng
mà giá biến động mạnh như sắt thép, phân bón. Điều này là cần thiết để các nhà
quản lý cấp trung không dành quá nhiều thời gian vào các đự án mà sau đó sẽ bị bác
vì chúng không phù hợp với chiến lược.
Strategic Management


Doanh nghiệp có thể lựa chọn tập trung vào đáp ứng một hoặc một vài nhu cầu của
nhiều khách hàng như:
- Tập trung vào nhiều nhu cầu của một số ít khách hàng như trường hợp của An
Phước cung cấp nhiều sản phẩm khác nhau (áo sơ mi, quần âu, ca-ra-vát, vali,
giày…) cho các khách hàng doanh nhân, công sở có thu nhập cao.
- Doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn tập trung vào nhiều nhu cầu của nhiều khách
hàng trong một khu vực thị trường hẹp.
Việc lựa chọn phạm vi phải dựa trên nguyên tắc thị trường có nhu cầu thực sự và
doanh nghiệp thực sự am hiểu cũng như có thể đáp ứng được nhu cầu. Doanh
nghiệp cũng cần tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh hoặc đang đáp ứng
tốt nhu cầu của khách hàng.
Lợi thế cạnh tranh
Để giành được phần thắng trong cạnh tranh trên phân khúc thị trường đã chọn, sản
phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp phải có lợi thế duy nhất hoặc vượt trội so với sản
phẩm của đối thủ cạnh tranh. Chính vì vậy, việc xác định và tạo dựng lợi thế cạnh
tranh là vấn đề trung tâm của chiến lược.
Thay vì xác định lợi thế cạnh tranh là chi phí thấp hay khác biệt hóa, doanh nghiệp
phải xác định được khách hàng mục tiêu thực sự đánh giá cao cái gì và phát triển
một giản đồ giá trị khách hàng trong đó thể hiện sự kết hợp các yếu tố mà khách
hàng mục tiêu sẵn sàng bỏ tiền ra để mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp ví dụ
giá, chất lượng, thiết kế, tốc độ, an toàn, tin cậy…. Tính duy nhất hay khác biệt của
sản phẩm dịch vụ chính là cách thức kết hợp các yếu tố để đáp ứng tốt nhất các

khách hàng mục tiêu. Như vậy, lợi thế cạnh tranh là sự kết hợp các giá trị nhưng

Strategic Management


trong đó phải có một đến hai giá trị vượt trội để giúp cho khách hàng nhận ra sản
phẩm của doanh nghiệp giữa các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Hệ thống các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi
Sau khi xác định được lợi thế cạnh tranh phù hợp với khách hàng mục tiêu, chiến
lược cần giải đáp câu hỏi: làm thế nào doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh
tranh? Nói cách khác, doanh nghiệp phải xác định được cách thức cung cấp những
giá trị khác biệt đến tay khách hàng.
Trong hệ thống hoạt động, doanh nghiệp phải xác định được đâu là năng lực cốt lõi
trực tiếp đóng góp vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững đã xác định. Năng lực
cốt lõi chính là khả năng triển khai các hoạt động với sự vượt trội so với đối thủ
cạnh tranh về chất lượng hoặc hiệu suất, nó thường là khả năng liên kết và điều
phối một nhóm hoạt động hoặc chức năng chính của một doanh nghiệp và ít khi
nằm trong một chức năng cụ thể. Năng lực này có thể cho phép doanh nghiệp cạnh
tranh hiệu quả và đa dạng hóa sản phẩm để. Ví dụ, năng lực cốt lõi của Honda là
khả năng thiết kế và sản xuất động cơ có độ bền và tiết kiệm nhiên liệu vượt trội,
năng lực cốt lõi của một công ty xây dựng có thể là năng lực quản lý thi công (nhờ
đó đảm bảo tiến độ, chất lượng và chi phí).
Các yếu tố của chiến lược rõ ràng không tồn tại một cách độc lập, rời rạc mà ngược
lại phải đảm bảo sự liên kết, nhất quán và tương thích với nhau.
3. Chiến lược cấp chức năng:
Là các giải pháp để thực hiện chiến lược cấp công ty và chiến lược kinh doanh, bao
gồm các chiến lược khác nhau như: chiến lược marketing, chiến lược tài chính,
chiến lược R&D, chiến lược vận hành và chiến lược nhân sự ...
Chiến lược Marketing
Strategic Management

Chiến lược marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc chi phí của
một doanh nghiệp. Qua chiến lược marketing, công ty giành được vị thế nhờ phối
trí các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phân phối. Nó
có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả của công ty.
Chiến lược tài chính
Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài
chính thích hợp, giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra. M65t số nội
dung cần chú ý trong chiến lược tài chính gồm: hoạch định dòng tiền, xem xét
tương quan giữa nợ và vốn; chính sách cổ tức.
Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Vai trò nổi bật của nghiên cứu và phát triển trong việc nỗ lực để đạt được hiệu quả
cao hơn gồm hai điểm:
 Chức năng R&D có thể nâng cao hiệu quả nhờ thiết kế sản phẩm dễ dàng chế
tạo, vì có thể giảm đáng kể thời gian lắp ráp, dẫn đến năng suất cao hơn và
chi phí thấp hơn.
 Sự cải tiến quá trình, tức là sự cải tiến về cách thức vận hành các quả trình
sản xuất để cải thiện hiệu quả. Những cải tiến quá trình thường là một nguồn
lực chính của lợi thế cạnh tranh.
Chiến lược vận hành
Tính kinh tế về qui mô là việc giảm giá thành đơn vị sản phẩm liên quan đến sản
lượng lớn. Một nguyên nhân dẫn đến tính kinh tế về qui mô dễ thấy nhất là khả
năng phân bổ chi phí cố định cho khối lượng lớn sản phẩm sản xuất. Chi phí cố
định là các chi phí phát sinh để sản xuất một sản phẩm tương ứng với một mức sản

Strategic Management


lượng; chi phí này bao gồm chi phí mua máy móc thiết bị, chi phí thiết đặt máy móc

cho một lần sản xuất, chi phí nhà xưởng, chi phí quảng cáo và R&D.
Chiến lược nguồn nhân lực
Năng suất lao động là một trong những yếu tố quyết định then chốt cho hiệu quả và
cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp. Năng suất lao động càng cao, chi phí cho
một đơn vị sản phẩm càng giảm. Thách thức đối với chức năng quản trị nguồn nhân
lực trong một công ty là tìm ra cách thức làm tăng năng suất lao động. Có ba lựa
chọn cơ bản để làm điều này, đó là: huấn luyện người lao động, tổ chức lực lượng
lao động thành các nhóm tự quản, nối kết giữa tiền công và sự thực hiện.
Như vậy, chúng ta cũng dể dàng phân biệt biệt được Chiến lược công ty với Chiến
lược kinh doanh cũng như Chiến lược chức năng. Mỗi thứ nắm giữ những vai trò
chức năng khác nhau nhưng luôn có sự bổ trợ xuyên suốt quá trình phát triển lâu dài
bền vững và lớn mạnh của doanh nghiệp. Chiến lược công ty nhằm đảm bảo sự
phát triển lâu dài và lớn mạnh cho doanh nghiệp, còn Chiến lược kinh doanh là một
hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện. Nó
đóng vai trò định hướng cho doanh nghiệp phát triển trong một giai đoạn. Đối với
Chiến lược chứng năng thì rõ ràng đóng vai trò trực tiếp trong việc thực hiện chiến
lược cấp công ty và chiến lược kinh doanh.
Câu 2.
Tùy vào đặc điểm kinh doanh và quy mô hoạt động, mỗi doanh nghiệp có thể có
một quy trình xây dựng chiến lược với những mức độ phức tạp khác nhau. Việc xây
dựng quy trình chiến lược công ty giúp doanh nghiệp thấy rõ sứ mạng, mục đích,
bối cảnh môi trường kinh doanh hiện tại và tương lai; vị trí, vai trò của doanh
nghiệp trong môi trường kinh doanh; từ đó vạch ra mục tiêu phát triển và các giải

Strategic Management


pháp thực hiện phù hợp trong thời gian tới. Một chiến lược công ty càng cụ thể, rõ
ràng sẽ giúp doanh nghiệp càng dễ áp dụng và thành công.
Sứ mạng

Mục đích

Phân tích môi trường
bên ngoài:
* Cơ hội
* Nguy cơ

Các chiến lược có thể
lựa chọn

Phân tích môi trường
bên trong:
* Điểm mạnh
* Điểm yếu

Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của công ty
những lý do công ty đó ra đời và những căn cứ cơ bản nhất để công ty đó tồn tại và
phát triển trong hiện tại và tương lai. Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn
của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự
tồn tại của công ty đối với xã hội.
Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung chỉ làm sáng tỏ một vấn
đề hết sức quan trọng: công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?. Phạm
vi của bản tuyên bố về sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách
hàng công nghệ và một hệ thống các triết lý khác mà công ty theo đuổi trong quá
trình kinh doanh.
Áp dung ma trận Swot để phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong để
tìm ra cơ hội, nguy cơ bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu của nôi bộ công ty. Từ đó
đưa ra những giải pháp phù hợp cho sự phát triển của công ty.

Strategic Management

Một chiến lược được xây dựng theo đúng quy trình, trong quá trình thực hiện chiến
lược đôi khi vẩn có thể phải điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tại, để đảm
bảo được mục tiêu phát triển chung của chiến lược, tránh những thất bại do quá
cứng nhắc theo chiến lược đã đề ra. Bởi vì, có nhiều những yếu tố khách quan lẫn
chủ quan trong quá trình thực hiện có thể không phù hợp với thực tại hoặc những
dự báo trước đó thiếu chính xác hoặc lấy số liệu thực tại để phân tích cho tương lai
thậm chí những yếu tố khách quan từ môi trường pháp luật, những sửa đổi bổ sung
hay thay đổi quy chế luật phát thì bắt buộc doanh nghiệp phải thay đổi một phần
trong chiến lược của mình.
Ví dụ về sự thay đổi để thành công hơn:
Tập đoàn bất động sản Đất Xanh, trước đây chỉ là công ty môi giới bất động sản
nhưng sau khi hoạt động môi giới bất động sản sinh lời thì chuyển sang hình thức là
chủ đầu tư. Đất Xanh đã mua cho mình nhiều quỷ đất tại khắp các tỉnh thành như:
Long An, Bình Dương, Đồng Nai, Vũng Tàu, Đà Nẵng, Nha Trang, …. để vừa là
nhà đầu tư vừa là nhà phân phối. Đất Xanh đã tiến hành triển khai các dự án của
mình song giai đoạn 2011 trở lại đây thị trường bất động sản xuống dốc trầm trọng
thì tập đoàn bắt buộc phải thay đổi chiến lược. Nhiều dự án buộc phải ngừng triển
khai như Dự Án Suối Son – Đồng Nai. Nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững cho
doanh nghiệp trong tình hình kinh tế khó khăn.
Hoặc như Công Ty Hoàng Anh Gia Lai, vốn xuất phát từ kinh doanh gỗ, sau chuyển
sang kinh doanh bất động sản, cao su, đường, quặng. Nhưng việc kinh doanh bất
động sản trong giai đoạn kinh tế khó khăn từ năm 2008 đến giờ thì tình hình bất
động sản cũng như khai thác quặng gặp khó khăn, thì Hoàng Anh Gia Lai chuyển
hướng đầu tư mạnh cho cao su, đường. Đặc biệt ông chuyển hướng kinh doanh kịp

Strategic Management

thời sang các nước trong khu vực như: Campuchia, Lào, Myama, nhằm tìm kiếm cơ
hội đầu tư mới, không bị phụ thuộc vào một thị trường khi nền kinh tế bất ổn.
Ví dụ về chiến lược nhất quán dẫn đến thất bại:
Trường hợp Bianfishco là một ví dụ rất đáng tiếc. Mong muốn phát triển nhanh đã
đẩy một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực thủy sản rơi vào bế tắc, suýt phá sản
và cuối cùng đã buộc phải cầu cứu tới sự trợ giúp của Nhà nước và các nhà đầu tư
khác.
Bianfisco của đại gia Diệu Hiền vốn nổi tiếng trong lĩnh vực thủy sản xuất khẩu,
nuôi hàng ngàn công nhân, làm ăn phát đạt cả chục năm qua. Nhưng doanh nghiệp
này đã nhanh chóng rơi vào tình trạng mất khả năng thanh toán với tổng các khoản
nợ lên tới trên 1.000 tỷ đồng. Số nợ sau đó đã được Công ty mua bán nợ và tài sản
tồn đọng (Bộ Tài chính) và ngân hàng SHB mua lại, bơm vốn vào để tổ chức sản
xuất kinh doanh.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
/> /> />
Strategic Management