Thực trạng đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần gốm chu đậu

LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học – kỹ thuật và sự hội nhập kinh
tế, quốc tế ngày càng được mở rộng, cạnh tranh cũng ngày càng khốc liệt nên vấn
đề nguồn nhân lực càng trở lên quan trọng. Con người là tài sản quan trọng nhất
mà doanh nghiệp có. Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc tính hiệu quả của
cách quản lý con người.
Với nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt, mỗi doanh nghiệp đều căn nhắc về
nguồn lực của tổ chức mình sao cho vừa đủ về số lượng nhưng vượt trội về chất
lượng. Doanh nghiệp cần phải làm thế nào để thu hút, tuyển dụng được nhân lực có
chất lượng, chính sách lương bổng, đãi ngộ cũng như các chính sách đào tạo, phát
triển, cơ hội thăng tiến của doanh nghiệp làm sao để thu hút và giữ chân nhân tài.
Đó là một số những hoạt động của cấp lãnh đạo trong việc quản trị nguồn nhân lực
để điều khiển hoạt động của tổ chức. Cũng như việc thực hiện công tác quản trị
nhân lực tại bộ phận chuyên trách nhân sự.
Nhằm giúp cho bản thân hệ thống kết nối kiến thức chuyên ngành, liên hệ
thực tế và hoàn thiện các kỹ năng nghề nghiệp cũng như thực chứng và hoàn thiện
phẩm chất nghề nghiệp trước khi ra trường nên em đã chọn Công ty Cổ phần Gốm
Chu Đậu là nơi thực tập.
Qua quá trình thực tập tại Công ty, em nhận thấy hoạt động đào tạo nhân lực
là một trong những hoạt động quan trọng giúp người lao động nâng cao trình độ
chuyên môn nghiệp vụ, tạo sự thăng tiến cho bản thân, đồng thời tạo sự ổn định
cũng như phát triển của tổ chức. Vì vậy, em quyết định chọn đề tài: “ Thực trạng
đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Gốm Chu Đậu” làm đề tài nghiên cứu khóa
luận tốt nghiệp của mình. Hy vọng qua đề tài này, em có thể áp dụng những kiến
thức đã học vào thực tiễn và hiểu rõ hơn về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài.


Về lý luận: trước hết nắm vững được hệ thống kiến thức cơ bản về công tác
đào tạo nguồn nhân lực, tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân lực

tại Công ty cổ phần Gốm Chu Đậu, sau đó đánh giá được hiệu quả nguồn nhân lực
qua công tác đào tạo.
Về thực tiễn: áp dụng lý thuyết về đào tạo, so sánh đánh giá quá trình thực
hiện của Công ty từ đó tìm ra những ưu điểm, nhược điểm còn tồn tại, chỉ ra được
nguyên nhân của những hạn chế và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả đào tạo nguồn nhân lực trong Công ty.
3. Phương pháp nghiên cứu.
Trong thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Gốm Chu Đậu em đã sử dụng
một số phương pháp để nghiên cứu, tìm hiểu công tác đào tạo nhân lực trong
doanh nghiệp là:
Một là: phương pháp phân tích tài liệu từ các nguồn thông tin thu được trong
nội bộ như báo cáo tình hình công tác đào tạo nhân viên trong những năm qua,
thống kê số liệu nhân lực tham gia các khóa đào tạo qua các năm..
Hai là: phương pháp phỏng vấn thu thập thông tin từ các đối tương như
chuyên viên phụ trách công tác đào tạo nguồn nhân lực, trưởng phó các phòng ban
tổ chức nhân sự, phó tổng giám đốc, các cán bộ nhân sự đơn vị..
Ba là: phương pháp quan sát và tham gia lớp học định hướng nhân viên mới
Bốn là: phương pháp xã hội học về việc lập phiếu khảo sát hiệu quả công tác
đào tạo cho một số khóa học đã tổ chức.
4. Phạm vi nghiên cứu.
Hoạt động đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần Gốm Chu Đậu trong khoảng
thời gian từ năm 2014 đến năm 2016. Trong đó tập trung chủ yếu phân tích về thực
trạng đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
5. Kết cấu của khóa luận.
Ngoài phần lời mở đầu và kết luận, bài báo cáo được chia làm 4 chương:
Chương 1:Cơ sở luận của đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Gốm Chu Đậu.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nhân lực tại
Công ty Cổ phần Gốm Chu Đậu.

Trong quá trình làm bài, do trình độ và kiến thức của bản thân còn hạn chế
nên em không tránh khỏi những sai sót. Vậy nên, em rất mong nhận được sự nhận
xét, đánh giá của thầy, cô giáo để bài viết của em được hoàn thiện hơn.


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP.
1.1. Một số khái niệm liên quan.
1.1.1. Nhân lực.
Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực: “Nguồn nhân lực là
nguồn lực con người, có quan hệ chặt chẽ với dân số, là bộ phận quan trọng
trong dân số, đóng vai trò tạo ra của cải vật chất, và tinh thần cho xã hội”. [2,9]
Hay xét trong phạm vi một doanh nghiệp, nguồn nhân lực được hiểu là “lực
lượng lao động trong doanh nghiệp được xem xét theo quy mô (tức số lượng)
và cơ cấu, thông qua đó chất lượng lao động được phản ánh. Số lượng lao động
trong doanh nghiệp nhiều hay ít do yêu cầu nhiệm vụ sản xuất của doanh
nghiệp”.
Như vậy có thể hiểu nguồn nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con
người trong một tổ chức hay xã hội, họ là tất cả các thành viên trong daonh
nghiệp sử dụng kiến thức, trình độ năng lực hành vi giá trị đạo đức, để thành
lập duy trì phát triển một doanh nghiệp.
1.1.2. Đào tạo nhân lực.
“Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp người lao động tiếp thu và rèn luyện
các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng cần thiết để thực
hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của mình.” [3,183]
Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức, đây có thể coi là điều kiện tiên quyết đến sự
tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức, giúp tổ chức có thể đứng vững và thắng
lợi trong môi trường cạnh tranh ngày nay.

Như vậy có thể hiểu, đào tạo là quy trình có hoạch định và có tổ chức nhằm
tăng kết quả thực hiện công việc. Với cách hiểu này, việc đào tạo phải được
thiết kế sao cho thỏa mãn được nhu cầu đã xác định, có phân công vai trò và
trách nhiệm của người tham gia và có xác định mục tiêu rõ ràng. Vì vậy, người
quản lý nên tham gia vào quy trình đào tạo cho nhân viên mình và cần có
những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc này. Đào tạo trong tổ chức gồm
bốn dạng cơ bản sau:
Đào tạo mới là việc tiến hành đào tạo cho các cá nhân chưa qua đào tạo với
mục tiêu chính là giúp người lao động có trình độ chuyên môn- kỹ thuật nhất


định đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức.
Đào tạo lại là việc đào tạo cho người lao động đã qua đào tạo song chuyên môn
không phù hợp với công việc đảm nhận.
Đào tạo bổ sung là việc đào tạo cho người lao động các kiến thức và kỹ năng
cần thiết nhằm khắc phục sự thiết hụt về kiến thức và kỹ năng, qua đó giúp họ
hoàn thành tốt công việc được giao.
Đào tạo nâng cao là việc đào tạo nhằm giúp cho người lao động có kiến thức
và kỹ năng ở trình độ cao hơn, qua đó giúp cho người lao động hoàn thành tốt
nhiệm được giao với năng suất và hiệu quả cao hơn.
Như vậy, các hoạt động đào tạo chủ yếu phục vụ cho việc giải quyết nhu cầu
ngắn hạn của tổ chức. Xét về phạm vi, đào tạo giúp cho các nhân hoàn thành
tốt chức năng, nhiệm vụ được giao. Xét về mục đích đào tạo giúp cho người
lao động nắm được các kiến thức và kỹ năng còn thiếu, qua đó giúp cho cá
nhân người lao động có đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết phục vụ cho nhu cầu
của công việc.
1.1.3. Giáo dục.
“Giáo dục là hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề
nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp hơn trong tương lai. Hoạt
động giáo dục thường gắn với các hoạt động nhằm nâng cao kiến thức và hiểu

biết cho người lao động.” [3,182]
Như vậy, giáo dục là một trong những hình thức của phát triển nguồn nhân lực
trong tổ chức. Với mục đích cung cấp các kiến thức và hiểu biết cho người lao
động để đảm nhận một công việc mới đã được xác định trong tương lai.
1.2. Vai trò của đào tạo nhân lực.
1.2.1. Đối với tổ chức.
Đào tạo giúp người lao động nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả
thực hiện công việc được giao. Nhờ đó, giá thành sản phẩm sẽ hạ, khả năng
bán hàng hóa và dịch vụ sẽ tốt hơn, thị trường tiêu thụ sản phẩm sẽ được mở
rộng và tổ chức có nhiều cơ hội để nâng cao lợi nhuận.
Thông qua đào tạo, khả năng tự tiến hành công việc một cách độc lập và tự
giác của người lao động sẽ tăng lên, tổ chức sẽ giảm bớt được chi phí lao
động cho việc giám sát quá trình làm việc của người lao động.
Ngoài ra, nhờ có đào tạo, tổ chức sẽ duy trì và nâng cao được chất lượng
nguồn nhân lực của mình, sẽ có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn


nghiệp vụ cao. Điều đó sẽ giúp cho tổ chức nâng cao được tính ổn định và
tính năng động trong các hoạt động của tổ chức.
Nhờ có đào tạo, tổ chức có thể tạo ra được đội ngũ nhân viên giỏi, duy trì
được đội ngũ nhân viên đó và thu hút được nhân viên giỏi đến với tổ chức,
nhờ đó có thể tạo lập và nâng cao lợi thế cạnh tranh.
1.2.2. Đối với người lao động.
Nhờ có đào tạo, người lao động có được năng suất, chất lượng và hiệu quả
lao động tăng, nhờ đó, người lao động được hưởng thù lao lao động cao hơn
và có uy tín trong con mắt của đồng nghiệp.
Mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc sẽ tăng, người lao
động sẽ gắn bó hơn với tổ chức.
Thông qua đào tạo, người lao động sẽ có tính chuyên nghiệp cao hơn, các
nhu cầu và nguyện vọng phát triển của họ sẽ được đáp ứng tốt hơn.

Đào tạo sẽ tạo ra được sự thích ứng của người lao động đối với công việc
hiện tại cũng như tương lai, tạo cho họ cách nhìn , cách tư duy mới trong
công việc, nâng cao tính sáng tạo của họ đối với công việc. Nói cách khác,
đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo “ thương hiệu cá nhân” cho
người lao động, giúp họ có chỗ đứng và vị thế vững chắc trên thị trường lao
động với mức giá công lao động cao.
1.2.3. Đối với xã hội.
Công tác đào tạo trong doanh nghiệp góp phần cải thiện mối quan hệ giữa cá
nhân và tập thể trong xã hội làm cho xã hội ngày càng tốt đẹp hơn.Nâng cao
sự hiểu biết về pháp luật của người lao động. Hơn nữa, sự phát triển của
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp là yếu tố tích cực, then chốt thúc đẩy
nền kinh tế của xã hội phát triển.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.
1.3.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới đào
tạo nhân lực tại các doanh nghiệp. Trong xu thế hội nhập quốc tế mạnh mẽ
như hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ đối mặt với sự cạnh
tranh của các doanh nghiệp trong nước mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh
với các doanh nghiệp nước ngoài có kinh nghiệm trong nền kinh tế thị
trường. Và để có thể cạnh tranh thành công, điều tất yếu là phải đầu tư cho
đào tạo để phát triển nguồn nhân lực. Cũng như,nếu doanh nghiệp sản xuất,
kinh doanh trong lĩnh vực cạnh tranh gay gắt đòi hỏi cần phải có nguồn nhân


lực chất lượng cao, tạo ra sản phẩm có tính cạnh tranh trên thị trường. Muốn
như vậy, doanh nghiệp cần phải chú trọng đến việc đào tạo nguồn nhân lực.
Ngược lại, nếu doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực ít sự cạnh tranh thì
việc đầu tư cho đào tạo nhân lực có thể giảm đi.
Sự phát triển của khoa học công nghệ. Đây là yếu tố khách quan ảnh hưởng
mạnh mẽ đến nguồn nhân lực. Chúng ta đang sống trong thời đại công nghiệp

hóa, hiện đại hóa với sự bùng nổ của khoa học công nghệ. Để đủ sức cạnh
tranh trên thị trường, các doanh nghiệp cần phải áp dụng tiến bộ khoa học
trong sản xuất. Để áp dụng được khoa học công nghệ vào trong sản xuất phải
luôn đi đôi với hoạt động đào tạo nguồn nhân lực.
Thị trường lao động: nếu chất lượng lao động trên thị trường cao, dẫn đến
việc tỷ lệ Công ty tuyển được nguồn lao động có tay nghề và chất lượng sẽ
cao hơn. Như vậy, việc đào tạo cho lao động khi vào làm việc tại công ty sẽ
giảm đi. Và ngược lại, khi chất lượng nguồn nhân lực trên thị trường thấp,
yêu cầu đặt ra đối với doanh nghiệp là phải đào tạo lại, đào tạo mới hoặc đào
tạo bổ sung để đáp ứng được yêu cầu của công việc và mục tiêu phát triển
của công ty.
Chất lượng của hệ thống giáo dục nghề nghiệp: Nếu chất lượng của hệ thống
giáo dục nghề nghiệp tốt, chú trọng đến lý thuyết đi đôi với thực hành, đầu ra
của hệ thống giáo dục nghề nghiệp là nguồn nhân lực có chất lượng, tay
nghề, trình độ chuyên môn kỹ thuật tốt. Dẫn đến Công ty sẽ tuyển được nhân
lực có chất lượng. Ngược lại, hệ thống giáo dục nghề nghiệp còn chưa được
quan tâm, nặng về hình thức và thành tích, đào tạo lấy số lượng mà không
chú trọng đến chất lượng dẫn đến đào tạo ra đội ngũ nhân lực kém chất
lượng, có bằng cấp nhưng không biết làm việc. Khi Công ty tuyển nhân lực
yếu kém, bắt buộc doanh nghiệp phải đào tạo lại nhân lực.
Chính sách đào tạo nghề và tạo việc làm của Nhà nước và địa phương: Các
chính sách phát triển làng nghề để tạo ra việc làm cho người lao động tại địa
phương là yếu tố ảnh hưởng lớn tới việc đào tạo của doanh nghiệp hoạt động
tại địa phương, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực
nhằm phát triển làng nghề. Nếu Nhà nước và địa phương có các chính sách
hỗ trợ phát triển làng nghề: mở các lớp đào tạo tay nghề, hỗ trợ kinh phí đào
tạo cho các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh nhằm phát triển làng nghề dẫn
đến doanh nghiệp sẽ giảm thiểu chi phí đào tạo nhân lực mà lại có nguồn lao

động chất lượng.
Hiệp hội nghề nghiệp: Một số ngành nghề có các Hiệp hội nghề nghiệp. Đây
là nơi giao lưu, học hỏi kinh nghiệm, trao đổi kiến thức, kỹ năng, trình độ
chuyên môn kỹ thuật. Nếu doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh sản phẩm có
Hiệp hội ngành nghề đó thì tạo ra một lợi thế cho doanh nghiệp, khi doanh
nghiệp được tham gia học hỏi, trao đổi kinh nghiệm cũng như công nghệ sản
xuất. Từ đó, đào tạo nhân lực, tiếp thu các kinh nghiệm học hỏi được làm
tăng thêm lợi ích cho doanh nghiệp, đi theo sự phát triển của ngành nghề.
Ngoài ra còn một số các yếu tố khác như: nhân tố văn hóa xã hội, văn hóa
học tập, vị thế của ngành trên thị trường.
1.3.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp.
Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: mục tiêu, chiến lược kinh doanh của tổ
chức tác động mạnh mẽ đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của tổ chức. Từ mục tiêu, chiến lược, doanh nghiệp sẽ đặt ra yêu cầu đối với
hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tiếp đến là lập kế hoạch
nguồn nhân lực nhằm đáp ứng đủ số lượng và chất lượng nhân lực để thực
hiện được mục tiêu và chiến lược mà doanh nghiệp đã đề ra.
Sự thay đổi môi trường kinh doanh: Nếu môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp thay đổi theo hướng phát triển, hội nhập quốc tế và mở rộng sản
xuất... thì doanh nghiệp phải có kế hoạch chuẩn bị nguồn nhân lực để đáp
ứng được yêu cầu: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có sẵn hoặc tuyển
dụng bên ngoài thì trường lao động. Ngược lại, nếu doanh nghiệp bị thu hẹp
quy mô sản xuất, dẫn đến phải cắt giảm nguồn nhân lực, khi đó nhân sự của
doanh nghiệp phải đáp ứng thêm các phần việc khác không đúng chuyên môn
của mình và tất yếu là phải đào tạo lại.
Vị thế của doanh nghiệp: Nếu doanh nghiệp đã có thương hiệu trên thị
trường, được mọi người biết đến sẽ rất dễ thu hút được nguồn nhân lực có
chất lượng mong muốn được làm việc tại doanh nghiệp. Khi tuyển dụng được
nguồn nhân lực có chất lượng thì doanh nghiệp sẽ tốn ít chi phí cho hoạt
động đào tạo. Ngược lại, nếu doanh nghiệp là đơn vị ít được mọi người biết

đến, khó thu hút được nhân lực,đặc biệt là nhân lực có chất lượng và tay
nghề, dẫn đến doanh nghiệp phải chấp nhận tuyển dụng nhân lực có chất
lượng thấp hơn và phải tập trung đào tạo cho nguồn nhân lực mới này.
Quan điểm của lãnh đạo: Đây là yếu tố rất quan trọng và ảnh hưởng rất lớn


tới đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp. Nếu lãnh đạo của doanh nghiệp quan
tâm và coi trọng đến đào tạo nguồn nhân lực thì sẽ tạo điều kiện thuận lợi
nhất, ưu tiên cho hoạt động đào tạo: đầu tư kinh phí, có các chính sách
khuyến khích người lao động học tập, nâng cao trình độ, tay nghề. Và ngược
lại, nếu quan điểm của lãnh đạo cho rằng hoạt động đào tạo nhân lực là
không cần thiết, không mang lại lợi ích cho doanh nghiệp thì hoạt động đào
tạo sẽ không được chú trọng, đầu tư.
Cơ sở vật chất: doanh nghiệp có thể tận dụng cơ sở vật chất mà doanh nghiệp
hiện có để áp dụng những phương pháp đào tạo phù hợp: người lao động
được đào tạo và phát triển thông qua sự hướng dẫn, giúp đỡ của cán bộ trực
tiếp chỉ đạo hoặc thợ lành nghề. Đối với những yêu cầu đào tạo mà cơ sở vật
chất của doanh nghiệp không đáp ứng được thì doanh nghiệp phải cử người
lao động đi đào tạo ở các cơ sở đào tạo: trường đại học, trung tâm đào tạo
nghề.
Đội ngũ nhân lực tại doanh nghiệp: đối tượng được đào tạo phải là những
người có nhu cầu thực sự. Vì vậy, cần phải phân tích nguồn nhân lực về quy
mô, cơ cấu, chất lượng để lựa chọn phương pháp, hình thức và chương trình
đào tạo hợp lý cho từng đối tượng.
Đội ngũ cán bộ chuyên trách và đội ngũ cán bộ quản lý trực tiếp. Cán bộ
quản lý trực tiếp là những người tiếp xúc trực tiếp với người lao động, nắm
bắt được chất lượng công việc và thực tế làm việc của người lao động. Nếu
cán bộ quản lý trực tiếp nhận thấy sự yếu kém về trình độ và tay nghề từ phía
người lao động thì sẽ đề xuất các ý kiến nhằm đào tạo lại người lao động sao
cho đáp ứng được yêu cầu của người lao động.

Mặt khác, cán bộ chuyên trách là những người giải quyết các vấn đề liên
quan đến hoạt động đào tạo tại doanh nghiệp. Đòi hỏi người làm công tác đào
tạo phải là người hiểu biết, có trình độ về chuyên môn cũng như kinh nghiệm
làm việc. Như vậy hoạt động đào tạo mới đạt hiệu quả và chất lượng.
Ngoài ra, còn một số yếu tố quan trọng khác ảnh hưởng tới đào tạo tại doanh
nghiệp: các chính sách thu hút và giữ chân người tài, khả năng tài chính của
doanh nghiệp, chất lượng của quá trình tuyển mộ, tuyển chọn.
1.4. Nội dung của đào tạo nhân lực.
1.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo.


Xác định nhu cầu đào tạo là việc xác định ai cần được đào tạo, đào tạo những
kỹ năng gì, đào tạo khi nào, ở bộ phận nào, loại lao động nào và bao nhiêu
người.
Cơ sở của việc xác định nhu cầu đào tạo dựa vào việc phân tích tổ chức,
phân tích nhiệm vụ và phân tích con người. Cụ thể:
Một là, phân tích tổ chức: đây là việc xem xét sự hợp lý của hoạt động đào
tạo trong mối liên hệ với chiến lược kinh doanh và nguồn lực sẵn có (thời
gian, tài chính, chuyên gia) của tổ chức cũng như sự ủng hộ của những người
lãnh đạo đối với hoạt động đào tạo trong tổ chức. Phân tích mục tiêu ngắn
hạn của doanh nghiệp cho đến mục tiêu dài hạn là gì, phân tích cầu nguồn
nhân lực cả về số lượng và chất lượng để có thể thực hiện thành công những
mục tiêu trên, đánh giá cung nguồn nhân lực từ nội bộ cũng như thị trường,
phân tích chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực như:
năng suất lao động, chi phí nhân công để xác định xem thông qua đào tạo có
thể tối ưu hóa được các chỉ tiêu này hay không. Từ đó xác định mục tiêu của
đào tạo.
Hai là, phân tích công việc và nhiệm vụ: bao gồm việc các định các nhiệm
vụ quan trọng, kiến thức kỹ năng và các hành vi cần phải được chú trọng để
đào tạo cho người lao động nhằm giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn. Kết

quả của việc phân tích này sẽ cho thấy những kỹ năng, kiến thức quan trọng
và thiết yếu nhất cần phải được ưu tiên đào tạo.
Ba là, phân tích cá nhân người lao động: góp phần tìm ra ai là người cần
được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức cần đào tạo đối với từng cá nhân
đó. Từ kết quả của việc đánh giá thực hiện công việc, chúng ta có thể xác
định những cá nhân thực hiện công việc kém hiệu quả. Sau đó cần xác định
nguyên nhân dẫn đến tình trạng đó. Nếu do người đó không muồn làm thì cần
xem lại chính sách nhân sự để bố trí, sử dụng thúc đẩy người này cho phù
hợp. Nguyên nhân thứ hai là do người đó không biết làm, nếu việc không biết
làm xuất phát từ việc người lao động không biết phải làm công việc đó,
không có điều kiện để làm hoặc do hậu quả của hành động khác thì cần xem
lại chính sách nhân sự, bố trí sử dụng phù hợp. Ngược lại, nếu nguyên nhân
không biết làm là do người lao động không có đủ trình độ để làm trong khi
biết công việc cần làm và có đủ điề kiện để làm thì người lao động đó cần
được đào tạo nếu họ thỏa mãn các điều kiện sau: họ có khả năng đào tạo






-

được và chi phí đào tạo hợp lý. Các kiến thức, kỹ năng đào tạo đối với người
lao động này là những kỹ năng, kiến thức họ còn thiếu so với tiêu chuẩn ghi
trong bản phân tích công việc.
Trường hợp kết quả đánh giá công việc cho thấy người lao động này đã
hoàn thành tốt công việc thì vấn đề đào tạo được xem xét ở đây là chuẩn bị
đào tạo phát triển cho tương lai. Để xác định các kiến thức kỹ năng cần đào
tạo, cần phải dựa vào bản phân tích công việc tương lai của người này theo

định hướng của tổ chức.
Ngoài ra, còn có một số căn cứ khác để xác định nhu cầu đào tạo có thể kể
đến như: cơ cấu tổ chức, kế hoạch nhân lực, bản phân tích công việc, bản
đánh giá thực hiện công việc, tình hình tài chính của doanh nghiệp. Phương
pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo có thể kể đến là phương
pháp phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân
tích thông tin sẵn có.
1.4.2. Xác định kế hoạch, chương trình đào tạo.
Xác định mục đích đào tạo.
Mục tiêu đào tạo là kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Việc xác
định mục tiêu này phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo và có mục tiêu phải rõ ràng, cụ
thể, đảm bảo đủ các nội dung như:
Những kỹ năng cụ thể của nhân viên, trình độ năng lực của họ sau khi được đào
tạo.
Số lượng và cơ cấu nhân viên trong khóa đào tạo.
Thời gian diễn ra hoạt động đào tạo.
Xác định đối tượng đào tạo.
Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người cụ thể để đào tạo. Đối tượng
được đào tạo là dựa trên cơ sở:
Mục tiêu, nội dung, phương pháp của khóa đào tạo.
Trình độ, khả năng của người được đào tạo.
Nhu cầu, động cơ đào tạo của đối tượng được đào tạo.
Tác dụng của đào tạo đối với người lao động và kết quả thực hiện công việc của
người lao động.
Quy chế, chính sách đào tạo của từng doanh nghiệp.
Đối tượng được đào tạo là người thiếu một số kiến thức và kỹ năng cần thiết phục
vụ cho nhu cầu công việc hoặc là người mà theo quan điểm của tổ chức, nếu được


đào tạo sẽ có năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động tốt hơn, phục vụ tốt hơn

cho sự phát triển trong tương lai của tổ chức.
Để xác định đối tượng đào tạo và số lượng người cần đào tạo, trước hết, cần phân
tích, ai là người cần được đào tạo và mức độ cấp bách của việc đào tạo người đó
như thế nào. Trong số những người cần được đào tạo có những người phải được
đào tạo ngay, có những người có thể đào tạo sau. Từ đó, doanh nghiệp sẽ sắp xếp
được những thứ tự ưu tiên đào tạo đối với những người cần được đào tạo.
 Xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo.
Đây là hoạt động chủ yếu của chương trình đào tạo, nó quyết định đến hiệu quả
của quá trình đào tạo.
Chương trình đạo tạo là hệ thống các môn học, bài học, thời lượng học, số
buổi học cũng như trình tự học.... Việc xác định chương trình đào tạo phải căn cứ
và nhu cầu và mục đích đào tạo đã được xác định từ trước.
Sau khi xác định được chương trình đạo tạo, cần phải lựa chọn phương pháp
đào tạo cho phù hợp căn cứ và chương trình đào tạo. Trong đó có một số phương
pháp đào tạo sau:
 Phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn:
Phương pháp kèm cặp là phương pháp đào tạo mà trong đó người được kèm
cặp được một người lao động khác hoặc người quản lý có trình độ, kiến thức, kỹ
năng và kinh nghiệm cao trực tiếp hướng dẫn thực hiện công việc, chỉ bảo cho
người lao động cách làm, hướng dẫn cho người lao động cách sửa chữa sai sót
nhằm giúp người lao động giúp người lao động có thể độc lập thực hiện công việc
được giao với kết quả tốt.
 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:
Là phương pháp đào tạo chủ yếu dành cho người quản lý, theo đó nhà quản
lý được chuyển từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác với mục tiêu chủ
yếu là cung cấp cho họ kinh nghiệm làm việc ở vị trí khác nhau trong tổ chức.
 Phương pháp hội nghị, hội thảo:
Khi tham dự các buổi hội thảo, hội nghị hoặc được nghe các bài giảng, học
viên sẽ được nghe nhiều nội dung bổ ích do các chuyên gia trình bày, có thể đưa ra
các câu hỏi, vướng mắc để được các chuyên gia giải đáp.

 Phương pháp sử dụng kỹ thuật nghe nhìn:


Các chuyên gia đào tạo có thể sử dụng các công cụ nghe nhìn sau để có thể
chuyển tải nội dung cần học.


Các băng video quay các tình huống cần xử lý trong công việc và cách xử lý.
Các băng ghi âm, casette để người học có thể nghe được nội dung cần truyền tải.
Các slides được trình chiếu để đưa nội dung cần nhấn mạnh của bài giảng.
Cử đi học các trường chính quy:
Là phương pháp cử hoặc hỗ trợ nhân viên theo học tại các trường đại học,
cao đẳng, trung cấp, trung cấp nghề theo hình thức chính quy hoặc tại chức. Đây là
phương pháp trang bị có hệ thống cả lý thuyết và thực hành.
 Lựa chọn và đào tạo giáo viên:
Giảng viên dạy là yếu tố rất quan trọn, quyết định đến kết quả của khóa đào
tạo. Vì vậy, phải lựa chọn giáo viên một cách kỹ lưỡng và cẩn thận, lựa chọn
nhưng người đủ trình độ chuyên môn, năng lực, khả năng truyền đạt cho học viên.
Việc lựa chọn giáo viên có thể căn cứ vào chương trình đào tạo và phương pháp
đào tạo. Các nguồn có thể tìm và lựa chọn giáo viên:
- Nguồn trong tổ chức: là những người có trình độ lành nghề, các chuyên gia hoặc
người quản lý trực tiếp. Nguồn này có ưu điềm là tiết kiệm chi phí, người quản lý
và người lao động là những người đã hiểu nhau nên sẽ có phương pháp hiệu quả để
người lao động tiếp thu, các chương trình đào tạo sát với công việc thực tế mà
doanh nghiệp đang thực hiện. Tuy nhiên, nguồn này cũng có nhược điểm là khả
năng sư phạm của người dạy hạn chế, và gián đoạn công việc của người dạy.
- Nguồn ngoài tổ chức: bao gồm các giáo viên tại các trung tâm, tổ chức đào tạo
nghề, các trường cao đẳng, đại học. Nguồn này có ưu điểm là khả năng truyền đạt
kiến thức tốt, bài giảng được đầu tư và trình bay khoa học. Tuy nhiên, nhược điểm
của nguồn là tốn nhiều chi phí, người dạy và người học có thể không hiểu hết được

nhau, dẫn đến làm việc không hiệu quả, và bài giảng của giáo viên đôi khi còn
chưa sát với thực tế.
 Dự tính chi phí và tổ chức đào tạo
Chi phí đào tạo là một yếu tố quan trọng quyết định đến phương án đào tạo.
Chi phí đào tạo bao gồm: chi phí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy. Trong
đó:
- Chi phí cho việc giảng dạy bao gồm: chi phí trả cho giáo viên dạy, thuê địa điểm,
trang thiết bị, các chi phí cho việc quản lý...


- Chi phí cho người học: hỗ trợ tiền cho người học ( vì trong quá trình học người lao
động không đi làm), chi phí ăn uống, đi lại...
Kinh phí đào tạo là yếu tố tác động không nhỏ đến hiệu quả của hoạt động
đào tạo. Một chương trình đào tạo phải đảm bảo khả thi về mặt tài chính, bởi như
vậy có nghĩa là doanh nghiệp có khả năng thực hiện và có sự tương xứng với chi
phí bỏ ra và kết quả thu được. Khi dự tính chi phí đào tạo cần phải căn cứ vào tình
hình thực tế sản xuất của doanh nghiệp rồi cân đối để xử dụng hợp lý nguồn chi chi
cho đào tạo, tránh vượt quá khả năng chi trả.
1.4.3. Tổ chức chương trình đào tạo.
 Đối với chương trình đào tạo nhân viên mới.
Thông thường các kiến thức, kỹ năng chung sẽ được đưa vào chương trình
đào tạo chung, còn các kiến thức, kỹ năng đặc thù theo nghề và theo từng chức
danh công việc do bộ phận có tuyển dụng lao động trực tiếp thực hiện.
Thời gian bắt đầu đào tạo nhân viên mới là thời gian ngay sau khi tuyển
dụng nhân viên mới.
Cách thức tuyển dụng phụ thuộc vào cách thức tuyển mộ, tuyển chọn. Theo
đó:
- Nếu tổ chức thực hiện tuyển mộ, tuyển chọn theo đợt, kết thúc đợt tuyển chọn tổ
chức tuyển được một loạt nhân viên mới, khi đó:
+ Chương trình đào tạo chung do tổ chức thực hiện. Tổ chức sẽ mở lớp đào

tạo riêng cho nhân viên mới. Giảng viên cho các lớp này được chọn từ tổ chức. Địa
điểm đào tạo được mở ngay tại tổ chức.
+ Việc đào tạo riêng cho từng chức danh do bộ phận phụ trách chức danh
đó thực hiện, chủ yếu dưới hình thức kèm cặp và chỉ dẫn công việc.
- Nếu tổ chức thực hiện việc tuyển mộ, tuyển chọn không theo đợt ( tuyển ngay vào
thời điểm có nhu cầu hoặc thời điểm có người nộp đơn xin việc,..) Cách thức tổ
chức quá trình đào tạo được thực hiện như sau:
+ Phương án 1: Giao cho bộ phận phụ trách nhân viên mới thực hiện đào
tạo cả về chương trình chung và chương trình riêng. Chương trình đào tạo chung là
do lãnh đạo bộ phận hoặc lãnh đạo trực tiếp phụ trách, việc đào tạo theo chương
trình riêng ( dành cho chức danh công việc mà nhân viên mới đảm nhận) do người
quản lý trực tiếp hoặc một nhân viên có kinh nghiệm thực hiện theo hình thức kèm


cặp, chỉ dẫn công việc.
+ Phương án 2: Chương trình đào tạo nhân viên mới được thực hiện theo
cách: Trước hết, các bộ phận đào tạo nhân viên mới của mình theo hình thức đào
tạo riêng ( có thể đào tạo theo hình thức kèm cặp tại nơi làm việc và chỉ dẫn công
việc), còn chương trình chung sẽ được tổ chức thực hiện vào thời điểm thích hợp
khi có đủ nhân viên mới được tuyển nhằm tiết kiệm chi phí.
 Đối với chương trình đào tạo nhân viên trong khi đang làm việc.
Việc đào tạo nhân lực trong khi đang làm việc được thực hiện theo trình tự
sau:
Bước 1: Phân nhóm các kiến thức, kỹ năng cần đào tạo. Lập ra một danh
sách những người cần đào tạo chung một loại kiến thức và kỹ năng.
Bước 2: Xác định phương án tập hợp các kiến thức, kỹ năng cần đào tạo và
chung một chương trình đào tạo để tổ chức lớp. Những kiến thức, kỹ năng được
lựa chọn ghép chung và cùng một chương trình đào tạo là:
- Những kiến thức, kỹ năng có liên quan chặt chẽ với nhau để tạo sự logic của
chương trình đào tạo.

- Đảm bảo đủ số người cần đào tạo cần thiết để mở một lớp học.
- Đảm bảo thời gian cần thiết để đào tạo nằm trong khoảng thời gian cho phép.
Thông thường, một lớp học chỉ được tổ chức tối đa không quá 1 tuần. Với một số
tổ chức, việc tổ chức các lớp học thường hạn định chỉ trong khoảng thời gian 2
ngày.
Trong trường hợp không tập hợp đủ số người để tổ chức lớp học, có thể kết
hợp với các tổ chức khác để mở lớp họ hoặc gửi đi đào tạo ở các cơ sở đào tạo.
 Đối với chương trình đào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển.
Cách thức tiến hành tương tự như đối với chương trình đào tạo nhân viên
đang làm việc.
1.4.4. Đánh giá chương trình đào tạo và kết quả đào tạo.
Đây là bước cuối trong trình tự một chương trình đào tạo, việc đánh giá
chương trình đào tạo là rất cần thiết sau mối chương trình đào tạo. Đánh giá
những gì đạt được và chưa đạt được để tìm ra nguyên nhân, cách khắc phục
và rút kinh nghiệm cho việc xây dựng chương trình đào tạo sau đạt hiệu quả
hơn. Kết quả của chương trình đào tạo được phản ánh thông qua:


Thứ nhất, kết quả học của học viên, kết quả này được thể hiện thông qua
điểm số mà học viên nhân được, thông qua bài thu hoạch trong quá trình học,
văn bằng, chứng chỉ mà ứng viên nhận được. Tuy nhiên, kết quả này không
đảm bảo chắc chắn rằng học viên có thể áp dụng kiến thức đã học và công
việc sau này.
Thứ hai, hành vi của học viên: những kiến thức và kỹ năng mà học viên có
được, có thể áp dụng và chương trình thực tế hay không, đây là tiêu chuẩn
quan trọng của việc đánh giá kết quả đào tạo ( thái độ, mức độ làm việc, kỹ
năng giải quyết vấn đề...).
Thứ ba, sự đánh giá của học viên với chương trình đào tạo: mức độ thỏa mãn
với chương trình đào tạo. Điều này được thể hiện thông qua giáo viên giảng
dạy, nội dung đào tạo, cơ sở vật chất... Để thực hiện được điều này cần sử

dụng phương pháp quan sát, phỏng vấn, bảng hỏi, từ đó có thể thấy được
hành vi của người lao động thay đổi theo hướng nào.
Thứ tư, kết quả thực hiện công việc của người lao động sau khóa đào tạo:
năng suất lao động, so sánh kết quả thực hiện công việc trước và sau đào tạo
của lao động đó, so sánh tình hình thực hiện công việc của người được đào
tạo với người chưa được đào tạo.
Thứ năm, thăm dò ý kiến của người quản lý, người được đào tạo, đồng
nghiệp, khách hàng... và các cán bộ nhân sự.
Công tác đánh giá chương trình và kết quả đào tạo là rất quan trọng. Nhờ đó
có thể biết được chương trình đào tạo có hiệu quả và đạt được mục tiêu đặt ra
hay không. Phòng quản trị nhân sự có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và
tổ chức thực hiện chương trình đào tạo với sự phối hợp, giúp đỡ và ủng hộ
của lãnh đạo và các phòng ban khác.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN GỐM CHU ĐẬU
2.1. Thông tin về Công ty Cổ phần Gốm Chu Đậu.
2.1.1. Thông tin chung.
-

Tên gọi: Công ty cổ phần Gốm Chu Đậu
Địa điểm: Thôn Chu Đậu, Xã Thái Tân, Huyện Nam Sách, Tỉnh Hải Dương.
Giám đốc: Ông Nguyễn Văn Lưu
Điện thoại: 0320 3541 257


- Fax: 0320 3541 282
- Email:
- Loại hình doanh nghiệp: Công ty Cổ phần
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển.
Công ty Cổ phần Gốm Chu Đậu là công ty trực thuộc Tổng công ty Thương

mại Hà Nội, thành lập vào năm 2007 theo giấy đăng ký kinh doanh số:
0800383792 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Hải Dương cấp giấy chứng nhận đầu
tư số: 04121000059 của UBND Tỉnh Hải Dương cho phép đầu tư xây dựng dự án
sản xuất gốm tại Thôn Chu Đậu, Xã Thái Tân, Huyện Nam Sách, Tỉnh Hải Dương.
Doanh nghiệp được khởi công xây dựng vào tháng 3 năm 2008, với tổng diện tích
mặt bằng trên 30.000 .
Giai đoạn mới thành lập là giai đoạn vô cùng khó khăn đối với Ban Giám
đốc cùng cán bộ công nhân viên. Công ty vừa được thành lập, với quy mô nhỏ,
nguồn nhân lực ít ỏi với chưa đầy 50 cán bộ công nhân viên, số vốn được đầu tư
hạn chế, bước chân vào thị trường cung cấp các sản phẩm gốm sứ gia dụng như
bát, đĩa, chậu hoa, bình trà với các đối thủ cạnh tranh nhiều và đã có thương hiệu
trên thị trường như Bát Tràng... Tuy nhiên, Ban giám đốc, cùng với các cán bộ
công nhân viên đã vượt lên trên hết những khó khăn với một quyết tâm khôi phục
lại làng nghề gốm Chu Đậu nổi tiếng xưa kia đã bị thất thất truyền rất nhiều năm
với những gian hàng, đại lý nhỏ lẻ và những hợp đồng nhỏ, rải rác tại các địa
phương.
Thành công ban đầu cho sự nỗ lực, cố gắng của công ty đã được đền đáp, khi
mẻ gốm đầu tiên đã được ra lò và tháng 6 năm 2009, đánh dấu một bước phát triển
mới của công ty.
Điều tuyệt vời hơn phải kể đến, khi năm 2011, một năm vô cùng khó khăn
đối với các doanh nghiệp khi nền kinh tế đi vào suy thoái, tuy nhiên, công ty đã
bám trụ được và còn ký kết được các hợp đồng lớn với các đối tác nước ngoài:
Nhật, Trung Quốc...
Tiếp tục đà phát triển, năm 2012, nhận thấy nhu cầu ngày càng lớn của khách
hàng về các mặt hàng gia dụng yêu cầu mẫu mã, hoa văn đẹp , bắt mắt nhưng tinh
tế. Công ty đã quyết định đầu tư đồng bộ về công nghệ, trang thiết bị, và đặc biệt
chú trọng đến đào tạo nguồn nhân lực, nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân
sản xuất để đáp ứng được mục tiêu phát triển của công ty. Nhờ vậy, trải qua 3 năm

hình thành và phát triển, công ty đã có những sản phẩm mang dấu ấn, chất riêng có
của gốm Chu Đậu: Đĩa gốm với 1000 chữ “ Long” viết bằng thư pháp, Bình Hoa
Lam Đại và Bình Tỳ Bà đã được Hội đồng xác lập kỷ lục Việt Nam trao chứng
nhận: “ Xác nhận kỷ lục có kích thước lớn nhất”. Đây là một thành tích đáng nhớ,
mang lại một dấu ấn đậm nét cho công ty đối với thị trường trong nước và quốc tế.
Thương hiệu gốm Chu Đậu và công ty Cổ phần Gốm Chu Đậu đã được ghi dấu,
tỏa sáng, lan rộng, và nâng tầm với các thương hiệu trong nước và có tiếng vang
đến các nước trên thế giới.
Đến năm 2015, nền kinh tế đã có dấu hiệu phục hồi, tuy nhiên còn chậm và
còn nhiều khó khăn, công ty đã tiếp tục đầu tư theo định hướng, mục tiêu đã định
sẵn. Chú trọng hơn nữa trong việc đào tạo, phát triển đội ngũ maketing để quảng
bá sản phẩm, đưa sản phẩm tới nhiều địa phương và quốc gia hơn nữa. Đồng thời,
hoạt động sản xuất cũng chú trọng đến chất lượng sản phẩm, mẫu mã, thể hiện sự
sáng tạo trong từng sản phẩm nhưng vẫn giữ được bản sắc riêng có của gốm Chu
Đậu. Nhờ vậy, ngay từ quý I năm 2015, công ty đã đạt chỉ tiêu 33% so với kế
hoạch của Tổng công ty giao, tăng trưởng 145%( so với cùng kỳ năm trước).
Tiếp tục đi theo mục tiêu, chiến lược của công ty, năm 2016 là năm phát triển
ổn định khi công ty đã hoàn thành 95% kế hoạch do Tổng công ty giao.
Với tầm nhìn và chiến lược đúng đắn cùng sự lãnh đạo sáng suốt của Ban
Giám đốc, Công ty Cổ phần Gốm Chu Đậu đã ký kết hợp tác với các đối tác trong
nước có thương hiệu như: Công ty Cổ phần Gốm sứ Bát Tràng, Công ty Gốm Bắc
Giang... Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và tinh tế của khách hàng, công ty sẽ
tiếp tục sản xuất các mặt hàng với nguyên liệu cao cấp, tạo ra các sản phẩm chất
lượng và đang được người tiêu dùng trên thế giới ưa chuộng: vẽ vàng kim, sản
phẩm đồ thờ, đồ gia dụng mang nét tinh tế, trang trọng. Đặc biệt, Công ty còn hợp
tác với Công ty quà tặng “ Năm ngôi sao V-stars gifts” ( Công ty chuyên cung cấp
sản phẩm quà tặng), là nhà phân phối cấp 1 và nhà phân phối độc quyền phía nam,
nhằm mở rộng thị trường trong nước, phát triền hơn nữa tại các tỉnh miền nam.
Bên cạnh đó, Công ty còn tập trung khai thác tại các thị trường truyền thống: Nhật
Bản, Nga, Trung Quốc... và phát triển mở rộng thị trường sang 100 các nước tiềm

năng khác trên thế giới.
Nối tiếp những thành công, năm 2017 tiếp tục là năm hứa hẹn sẽ gặt hái
được nhiều thành công hơn nữa, khi nền kinh tế đã phục hồi và ngày càng phát


triển. Công ty sẽ có những bước tiến vượt bậc hơn nữa và nâng tầm ở một vị trí
mới, tầm cao mới.
2.1.3. Lĩnh vực hoạt động.
Công ty Cổ phần Gốm Chu Đậu là Công ty chuyên sản xuất các mặt hàng
gốm sứ mỹ nghệ cao cấp nhằm khôi phục làng nghề gốm cổ Chu Đậu, tạo ra nhiều
mẫu mã phỏng cổ có giá trị để quảng bá ra thị trường trong nước và quốc tế.Khôi
phục, tổ chức sản xuất mặt hàng gốm sứ truyền thống Chu Đậu tiêu thụ tại thị
trường trong nước và xuất khẩu; phục hồi các sản phẩm gốm theo phong cách cổ,
mang phong thái, dáng dấp, hoa văn, họa tiết đặc trưng của Chu Đậu.
Tổ chức SXKD các loại mặt hàng gốm sứ dân dụng: bình trà, bát đĩa, chậu
cảnh, bình hoa, chậu thống và các sản phẩm bằng đất nung mang tính mỹ nghệ cao
để phục vụ trang trí nội thất. Sản xuất các loại gốm sứ mini, tranh gốm… làm quà
tặng.Sản xuất hàng gốm sứ mỹ nghệ xuất khẩu theo kiểu dáng, hoạ tiết phía Nam.
Mở rộng liên doanh, liên kết phát triển các hệ thống đại lý bán hàng gốm sứ
và các loại hàng hoá thực phẩm của Tổng Công ty ở Nam Sách, Hải Dương, Hà
Nội… Tăng cường công tác quảng cáo tiếp thị xúc tiến thương mại, kết hợp với
Hapro-Tour và các đơn vị thương mại - du lịch bạn, tổ chức Tour du lịch làng nghề,
phối hợp sản xuất với du lịch văn hoá gốm.
Thực hiện các công việc do Tổng Công ty chỉ đạo trong phạm vi chức năng
SXKD của Xí nghiệp và các nhiệm vụ khác được giao trong hệ thống Tổng Công
ty, giữ gìn an ninh trật tự tại khu vực XN và địa phương nơi đơn vị SXKD.
Xây dựng thương hiệu “Gốm Chu Đậu”, đăng ký chất lượng và chịu trách
nhiệm về chất lượng sản phẩm. Không ngừng nghiên cứu thị hiếu của người tiêu
dùng nhằm tạo ra những mẫu mã sản phẩm mới, đa dạng, chất lượng phục vụ cho
nhu cầu của xã hội.

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty.
Cơ cấu tổ chức tại Công ty Cổ phần Gốm Chu Đậu được tổ chức đơn giản
theo mô hình trực tuyến – chức năng.
Khi thực hiện theo mô hình trực tuyến- chức năng, người thừa hành công
việc ở cấp dưới trong công ty, chỉ phụ thuộc và cấp trên trực tiếp( công nhân- tổ
trưởng- quản đốc- giám đốc) về toàn bộ công việc phải làm để hoàn thành nhiệm
vụ được giao. Mặt khác, người phụ trách ở mỗi cấp lại nhận được sự hướng dẫn và


kiểm tra về từng lĩnh vực của các bộ phận chức năng tương ứng của cấp trên. Các
bộ phận chức năng ở mỗi cấp lại chính là cơ quan tham mưu cho người thủ trưởng
của mình, cung cấp thông tin đã được tổng hợp và các kiến nghị, giải pháp để cấp
trên ra quyết định.
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty Cổ phần Gốm Chu Đậu
HĐQT

Ban kiểm soát

BAN GIÁM ĐỐC

CN TẠI HÀ
NỘI

P.KTTC

KHỐI PHÒNG
BAN QUẢN LÝ

P.TCHC

PHÒNG
NC & PT

KHỐI KINH DOANH

Phòng
XNK

PHÒNG
KHVT
PHÒNG

Phòng KD I

KIỂM
HÓA
ĐÓNG
HÀNG

PHÂN XƯỞNG
GỐM MỸ
NGHỆ

KHỐI SẢN XUẤT

Phòng KD
II

PHÒNG
MẪU

QUẢN LÝ

PHÂN
XƯỞNG
SỨ
TRUYỀN
THỐNG

GỒM 14
TỔ
GỒM 02
TỔ

( Nguồn: Phòng TC- HC)


Công ty Cổ phần Gốm Chu Đậu là Công ty vừa và nhỏ, nên áp dụng mô hình
trực tuyến- chức năng cho tổ chức của mình là hợp lý và tránh được sự cồng kềnh.
Căn cứ vào bản mô tả công việc của Công ty, chức năng, nhiệm vụ các phòng ban
được quy định như sau:
Hội đồng quản trị:
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý cao nhất tại Công ty, có quyền nhân
danh công ty để thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty không thuộc thẩm
quyền của Đại hội đồng cổ đông.
Trong công ty, Hội đồng quản trị thực hiện chức năng giám sát quản lý và chỉ
đạo chiến lược theo mục tiêu mà Chính phủ và các cơ quan sở hữu đặt ra. Hội đồng
quản trị có quyền chỉ định và bãi nhiệm Giám đốc điều hành.
• Ban Giám đốc
Ban Giám đốc là đơn vị chịu sự quản lý trực tiếp của Hội đồng quản trị. Ban

Giám đốc gồm: 01 Giám đốc: Ông Nguyễn Văn Lưu, 02 Phó Giám đốc: Ông
Nguyễn Hữu Hiệp và Ông Hoàng Mạnh Tưởng. Trong đó:
Giám đốc: Là người trực tiếp quản lý, điều hành công việc hàng ngày của
Công ty, chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội
đồng quản trị và trước pháp luật vê việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được
giao.
Phó Giám đốc: Giúp Giám đốc điều hành việc tổ chức sản xuất, chịu sự ủy
nhiệm khi Giám đốc vắng mặt.
• Ban kiểm soát
Ban kiểm soát của Công ty bao gồm 4 thành viên do Đại hội đồng cổ đông
bầu ra với nhiệm kỳ 5 năm. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp
pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh
doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo nhằm đảm bảo lợi
ích hợp pháp của các cổ đông. Ban kiểm soát hoạt động độc lập với HĐQT và Ban
Giám đốc.
• Khối phòng ban quản lý
Khối phòng ban quản lý là đơn vị chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Ban Giám
đốc. Khối ban quản lý gồm: phòng Tổ chức hành chính và phòng Kế toán tài chính.


Trong đó:
Phòng tổ chức hành chính gồm: 01 Trưởng phòng, 01 Phó phòng , 03 nhân
viên. Phòng thực hiện chức năng nhiệm vụ sau:
- Tham mưu và giúp việc cho Giám đốc về công tác tổ chức, sắp xếp bộ máy
tổ chức của Công ty, xây dựng và phân bổ quỹ lương của Công ty.
- Sắp xếp hợp lý bộ máy điều hành của Công ty. Xây dựng tiêu chuẩn cho
từng chức danh công việc của cán bộ, công nhân viên Công ty. Tổ chức cán bộ,
công nhân viên làm việc và nghỉ luân phiên đảm bảo ngày công, thu nhập theo
đúng chế độ quy định của Nhà nước.
- Nắm cơ cấu tổ chức, nhân sự của từng đơn vị, phòng ban. Giúp Giám đốc

bố trí sắp xếp hợp lý và xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân
viên.
- Theo dõi ngày công, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện chế độ nâng bậc
lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các chế độ khác do Nhà nước quy định.
- Lập kế hoạch, xây dựng quỹ tiền lương phù hợp với tình hình sản xuất,
kinh doanh.
- Thực hiện phối hợp với các phòng ban khác thực hiện nhiệm vụ chung của
Công ty.
Phòng Kế toán tài chính:
Phòng Kế toán tài chính gồm: 01 Trưởng phòng, 01 Phó phòng, 05 Kế toán
viên. Phòng thực hiện các chức năng, nhiệm vụ sau:
- Theo dõi, cập nhật thu – chi các khoản phát sinh, tổng hợp và báo cáo Giám
đốc theo định kỳ hàng tháng, quý, năm.
- Phân tích tình hình, kết quả sản xuất, kinh doanh về tài chính, lập kế hoạch
về thu – chi tài chính, kế hoạch giá thành theo định hướng phát triển của Công ty.
- Thực hiện các nghiệp vụ kế toán, báo cáo, làm việc với Cục thuế, Cục
thống kê, Ngân hàng.
- Thực hiện phối hợp với các phòng ban khác thực hiện nhiệm vụ chung của
Công ty.
Khối Kinh doanh:
- Khối Kinh doanh chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Ban Giám đốc. Khối Kinh


doanh gồm 4 phòng: Phòng Xuất, nhập khẩu; Phòng Kinh doanh I; Phòng Kinh
doanh II; Phòng Mẫu. Trong đó, chức năng, nhiệm vụ của cac phòng như sau:
- Chịu trách nhiệm trước Ban Giám đốc Công ty về việc điều hành toàn bộ
kinh doanh và việc xây dựng phương án và tổ chức đón tiếp khác, bán hàng tại
phòng bán hàng của Công ty.
- Theo dõi, báo cáo về số lượng hàng hóa xuất, nhập kho, thu tiền và báo cáo
phòng Kế toán tài chính.

- Nắm bắt thị trường, tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, phát triển, mở rộng thị
trường.
- Xây dựng, thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh.
- Thực hiện theo dõi, giám sát, báo cáo tình hình kinh doanh cho Ban Giám
đốc.
- Thực hiện phối hợp với các bộ phận khác nhằm thực hiện mục tiêu chung
của Công ty.
Khối sản xuất:
Khối sản xuất chịu sự chỉ đạo trực tếp của Ban Giám đốc. Khối sản xuất bao
gồm: Phòng Nghiên cứu và phát triển; Phòng Kỹ thuật; Phòng Vật tư; Phòng
Kiểm hóa, đóng hàng; Phòng Quản lý xưởng: 14 tổ thuộc phân xưởng gốm mỹ
nghệ, 02 tổ xưởng sứ truyền thống. Trong đó, chức năng, nhiệm vụ các phòng ban
như sau:
Phòng Nghiên cứu và phát triển:
Phòng NC& PT gốm: 01 Trưởng phòng; 01 Nhân viên. Thực hiện chức năng,
nhiệm vụ sau:
- Chịu trách nhiệm trước Ban Giám đốc về tính mỹ thuật của các maket thiết
kế để đưa lên sản phẩm.
- Chịu trách nhiệm thiết kế mẫu mã, đưa ra các mẫu sản phẩm gốm truyền
thống.
- Nghiên cứu các hoa văn họa tiết mới để đưa lên sản phẩm sứ dân dụng.
- Thực hiện phối hợp với phòng ban khác thực hiện nhiệm vụ chung của
Công ty.
Phòng Kỹ thuật:


Phòng Kỹ thuật gồm: 01 Trưởng phòng, 01 Phó phòng, 03 Nhân viên. Trong
đó, phòng thực hiện chức năng nhiệm vụ sau:
- Chịu trách nhiệm trước Ban Giám đốc của Công ty về vấn đề kỹ thuật của
Công ty.

- Chịu trách nhiệm về kỹ thuật khuôn cốt sản phẩm.
- Chịu trách nhiệm và phụ trách pha men, in đề can trên men.
- Thực hiện nhiệm vụ khác do cấp trên giao.
Phòng Vật tư:
- Chịu trách nhiệm trước Ban Giám đốc về vấn đề vật tư.
- Lập kế hoạch mua bán vật tư, nguyên liệu đầu vào phục vụ cho hoạt động
sản xuất kinh doanh.
- Hoàn thiện các thủ tục chứng từ thanh toán mua bán nguyên vật liệu.
Phòng Đóng gói, kiểm hàng.
- Theo dõi nhập hàng, theo dõi xuất hàng, quản lý, phân loại và báo cáo kho,
giao hàng cho khách hàng.
- Bộ phận kho tiếp nhận hàng máy bơm từ hãng, xuất kho, phối hợp với
phòng kinh doanh để tính toán tồn kho tối ưu, phối hợp với phòng kế toán quản lý
số liệu hàng hóa
- Quản lý đội ngũ vận chuyển, giao nhận: lên kế hoạch, bố trí nhân lực và
lịch trình, quản lý phương tiện và thiết bị vận chuyển, thiết lập hệ thống dữ liệu các
công ty cung cấp dịch vụ, logistic vận chuyển, kho bãi trên thị trường.
Quản lý sản xuất
- Thực hiện công việc sản xuất, chịu trách nhiệm trước Ban Giám đốc về
toàn bộ hoạt động sản xuất của xưởng.
- Lập kế hoạch sản xuất, theo dõi tiến độ và kiểm tra chất lượng sản phẩm.
- Thực hiện nhiệm vụ khác do lãnh đạo Công ty giao.
2.1.5. Nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực của Công ty được thể hiện thông qua số lượng và chất lượng
của lao động. Trong đó, số lượng nhân lực được thể hiện qua bảng sau:
Thông qua bảng số liệu 2.1, số lượng lao động nam ( 64 người) chiếm
25,6%, số lượng lao động nữa( 186 người) chiếm 74,4%, tuy nhiên, sự chênh lệch


này là hợp lý. Vì Công ty chuyên sản xuất về đồ gốm, yêu cầu sự khéo léo và tỉ mỉ,

chăm chỉ quan sát nên công việc này thường thích hợp với lao động nữ.
Thêm nữa, hầu hết các bộ phận đều bố trí số lượng lao động hợp lý, phù hợp
với yêu cầu và khối lượng công việc mà cấp trên giao. Vì vậy, nên khối lượng công
việc thường được giải quyết đúng thời hạn, hạn chế sự tồn đọng, giảm áp lực cho
công nhân viên.
Bảng 2.1. Phân bố lao động tại Công ty năm 2016
Đơn vị: Người.
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Số lao
Trong đó
động
Nam
Nữ
Giám đốc
1
1

0
Phó Giám đốc
2
2
0
Phòng Kế toán tài chính
6
0
6
Phòng Tổ chức hành chính
5
2
3
Phòng Nghiên cứu và PT
2
0
2
Phòng Vật tư
2
2
0
Phòng Xuất nhập khẩu
2
1
1
Phòng Kỹ thuật
5
5
0
Phòng Kinh doanh

30
12
18
Tổ bảo vệ
5
5
0
Tổ lái xe
2
2
0
Tổ tạp vụ
3
0
3
Xưởng sản xuất
185
33
152
Tổng
250
64
186
(Nguồn: Danh sách cán bộ công nhân viên Công ty năm 2016)
Đơn vị

Do yêu cầu, mục tiêu của Công ty là tạo thương hiệu, được mọi người trong
nước biết đến và hơn thế nữa, là mở rộng thị trường sang các nước trên thê giới.
Điều đó, đòi hỏi đội ngũ sản xuất phải có tay nghề, trình độ chuyên môn, kinh
nghiệm làm việc cũng như tính sáng tạo cao, và đội ngũ nhân viên khối hành chính

phải năng động, làm việc chuyên nghiệp, trình độ chuyên môn tốt.