tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần thực phẩm minh dương

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG





HOÀNG KIM GIÁP


TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN THỰC PHẨM MINH DƯƠNG



Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02


TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ


HÀ NỘI – 2013




Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. VŨ TRỌNG PHONG


Phản biện 1: ……………………………………………………………

Phản biện 2: ………………………………………………………………




Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện Công
nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: giờ ngày tháng năm

Có thể tìm hiể
u luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

1


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Con người là yếu to đầu vào quan trọng của quá trình sản xuất, trình độ phát triển của
nhân lực là lợi thế phát triển của mỗi doanh nghiệp. Quan tâm đến sự phát triển con người sẽ
góp phần đảm bảo cho sự phát triển đất nước bởi vì quá trình tuyển dụng và đào tạo nhân lực
là thước đo đánh giá sự phát triển về kinh tế, xã hội của mỗi quốc gia.
Trong xu thế hội nhập toàn cầu, các doanh nghiệp được mở ra nhiều cơ hội phát triển,
sự phát triển của Doanh nghiệp thúc đẩy sự phát triển của cả quốc gia, tuy nhiên đây cũng là

thách thức đối với doanh nghiệp, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải cạnh tranh.
Chất lượng nhân lực là lợi thế hàng đầu bởi con người là một tài nguyên vô giá, vì vậy, tuyển
dụng và đào tạo nhân lực là một nhiệm vụ quan trọng không chỉ của một doanh nghiệp mà
còn là nhiệm vụ của cả một đất nước.
công ty Cổ Phần Thực Phẩm (CTCP Thực Phẩm) Minh Dương là doanh nghiệp vừa
và nhỏ, kinh doanh chủ yếu trên lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, chế biến lương thực, nông sản
thực phẩm và các hoạt động dịch vụ tổng hợp khác. Thị trường mục tiêu mà công ty hướng
đến là các sản ph
ẩm thực phẩm, dịch vụ có nguồn gốc từ nông .
Để nâng cao năng lực cạnh tranh, một thực tế đặt ra cho CTCP Thực Phẩm Minh
Dương là phải làm tốt công tác quản lý nhân lực và sử dụng nhân lực có hiệu quả. Làm tốt
công tác này là điều kiện để nâng cao năng suất lao động, đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh
doanh, đảm bảo sự tồn tại và phát triển của đơn vị, là nền tảng vững chắc góp phần quan
trọng vào công tác giải quyết việc làm cho người lao động, tạo thu nhập ổn định cho bộ phận
không nhỏ người lao động.
Với những lý do trên, tác giả lựa chọn đề tài “Tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại
Công Ty Cổ Phần Thực Phẩm Minh Dương” làm nội dung nghiên cứu luận văn cao học
thạc sỹ quản tr
ị kinh doanh.
2. Mục đích nghiên cứu
Đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo của CTCP Thực
Phẩm Minh Dương.
Thông qua việc phân tích thực trạng công tác đào tạo và các phương hướng tuyển
dụng nhân lực tại CTCP Thực Phẩm Minh Dương, chỉ ra những thành công, hạn chế chủ yếu
2


trong vấn đề này.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nhân lực của CTCP Thực Phẩm Minh Dương, các

nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá công tác tuyển dụng
nhân lực và một số giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực của
CTCP Thực Phẩm Minh Dương.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài chủ yếu là nghiên cứu, đánh giá về công tác tuyển dụng
và
đào tạo nhân lực của CTCP Thực Phẩm Minh Dương từ năm 2010 đến tháng 6 năm 2013.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu đề ra của đề tài tác giả dự kiến sử dụng các phương pháp nghiên
cứu thích hợp như: Chuyên gia, điều tra, các phương pháp định lượng và phương pháp phân
tích tổng hợp.
5. Kết cấu của luận văn bao gồm ba phần
Chương 1: Tổng quan về tuyển dụng và đào tạo nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại CTCP Thực Phẩm
Minh Dương.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực của CTCP
Thực Phẩm Minh Dương.










3


Chương1 - TỔNG QUAN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC

1.1. Nhân Lực
1.1.1. Khái niệm nhân lực
- Với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội thì nguồn nhân lực bao gồm
toàn bộ dân cư trong xã hội có khả năng lao động.
- Với tư cách là yếu tố của sự phát triển kinh tế- xã hội thì nguồn nhân lực là khả năng
lao động của xã hội.
1.1.2. Vai trò của nhân lực
1.1.2.1. Đối với xã hội
Nhân lực là động lực phát triển kinh tế - xã hội
Nhân lực là mục tiêu của sự phát triển kinh tế-xã hội
Nhân lực là nhân tố năng động nhất, quyết định nhất của sự phát triển
1.1.2.2. Đối với doanh nghiệp
Nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp
1.2. Tuyển dụng nhân lực
1.2.1. Các khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực
1.2.1.1. Tuyển mộ
a. Khái niệm
b. Tầm quan trọng của tuyển mộ
1.2.1.2 Tuyển chọn nhân lực
a. Khái niệm
b. Tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực
Đối với doanh nghiệp:
Đối với người lao động:
Đối với xã hội:

1.2.2. Quá trình tuyển dụng
1.2.2.1 Tuyển mộ
a. Xây dựng chiến lược tuyển mộ: Xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉ tuyển
mộ, kinh phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể.
4

Lập kế hoạch tuyển mộ
Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
- Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức
- Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức
Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
b. Tìm kiếm người xin việc
1.2.2.2. Quá trình tuyển chọn
Bản mô tả công việc
Bản tiêu chuẩn công việc:

Hình 1.1: Quy trình tuyển chọn nhân lực
Phỏng vấn sơ bộ
Sàng lọc qua đơn xin việc
Trắc nghiệm tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn
Khám sức khỏe và
đánh giá thể lực
Lãnh đạo trực tiếp
phỏng vấn
Thẩm định các thông tin
đã thu thập
Tham quan thử việc
Ra quyết định tuyển chọn
- Thành tích
- Năng khiếu, khả năng
- Tính cách, sở thích
- Tính trung thực
-Y h
ọ
c
- Theo mẫu
- Theo tình huống
- Theo mục tiêu
- Không có hướng dẫn
- Căng thẳng
- Hội đồng

Ứng viên
bị loại do
không
đáp ứng
các yêu
cầu của
vị trí
tuyển
dụng
Ứng viên tự bỏ
Ứng viên được chọn
5


a. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
b. Sàng lọc qua đơn xin việc
c. Trắc nghiệm trong tuyển chọn
d. Phỏng vấn tuyển chọn
e. Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
g. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
h. Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
k. Tham quan công việc
l. Ra quyết định tuyển chọn
Một số vấn đề cầ
n quan tâm khi thực hiện công tác tuyển chọn
- Đánh giá các giá trị của thủ tục tuyển chọn
- Thử việc
1.3. Đào tạo nhân lực
1.3.1. Khái niệm

Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực
hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình. Nói một cách cụ thể đào tạo liên
quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ
thể một cách hoàn hảo hơn.
Đào tạo nhân lự
c là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn
luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu
cầu trong quá trình thực hiện công việc của người lao động cả hiện tại và tương lai.
1.3.2. Vai trò của đào tạo nhân lực
1.3.2.1. Đối với người lao động
1.3.2.2. Đối với doanh nghiệp
1.3.2.3. Đối với xã hội
1.3.3. Các phương pháp đào tạo nhân lực
1.3.3.1. Đào tạo tại nơi làm việc
Thứ nhất, Phương pháp dạy kèm
Thứ hai, Trường hợp điển hình
6


Thứ ba, Phương pháp hội nghị
Thứ tư, Phương pháp mô hình ứng xử
Thứ năm, Phương pháp luân phiên công việc
Thứ sáu, Đào tạo tại chỗ
1.3.3.2. Đào tạo ngoài nơi làm việc
Một là, cử người lao động đi học ở các trường chính quy hoặc các tổ chức đào tạo
chuyên nghiệp.
Hai là, cử người lao động đi đào tạo tại nước ngoài.
Ba là, cử cán bộ nhân viên tham gia các bài giảng, các buổi hội nghị hoặc các buổi hội
thảo được tổ chức bên ngoài doanh nghiệp.
Bốn là, đào tạo theo phương thức từ xa.

1.3.4. Tổ chức các hoạt động đào tạo nhân lực
Hoạt động đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được xây dựng thành một kế
hoạch đào tạo tổng thể, chi tiết, kế hoạch đào tạo bao gồm một số nội dung chủ yếu sau:








Hình 1.2: Tổ chức các hoạt động đào tạo nhân lực
1.3.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân sự
1.3.4.2. Xác định mục tiêu đào tạo nhân lực
1.3.4.3. Đối tượng được đào tạo
1.3.4.4. Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo
1.3.4.5. Kinh phí đào tạo
1.3.4.6. Đánh giá kết quả đào tạo
Đối tượng đào tạo


Thực
hiện
chương
trình
đào tạo
Phương pháp đào tạo
Kinh phí đào tạo

Xác định
nhu cầu –
mục tiêu
đào tạo


Đánh
giá kết
quả đào
tạo
7


Chương 2 - THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO
TẠO NHÂN LỰC TẠI CTCP Thực Phẩm MINH DƯƠNG
2.1. Khái quát về CTCP Thực Phẩm Minh Dương
2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
CTCP Thực Phẩm Minh Dương là một doanh nghiệp xuất phát từ làng nghề chế biến
nông sản thực phẩm truyền thống của Huyện Hoài Đức Thành Phố (TP) Hà Nội mà tiền thân
là một Hợp tác xã (HTX) mua bán Minh Khai được chuyển đổi năm 1989, đến năm 1994
chuyển đổi thành Liên hiệp HTX Công nghiệp Thương mại Minh Dương. Năm 2000,
chuyển đổi mô hình hoạt động sang công ty Cổ phần theo luật Doanh nghiệp và có tên gọi là
CTCP Thực Phẩ
m Minh Dương.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của công ty
2.1.2.1. Chức năng
+ Sản xuất, kinh doanh, chế biến lương thực, nông sản thực phẩm;
+ Kinh doanh thương mại tổng hợp;
+ Sản xuất, kinh doanh máy móc, thiết bị công nghiệp, nông nghiệp;

+ Thi công xây dựng, kinh doanh cơ sở hạ tầng;
+ Xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông thuỷ lợi;
+ Cho thuê văn phòng, nhà xưởng, kho, bến, bãi;
+ Làm kinh tế trang trại;
+ Sản xuất, chế biến thức ăn gia súc;
+ Sản xuất kinh doanh cây, con giống;
+ Sản xuất kinh doanh bánh, kẹ
o, đường sữa;
2.1.2.2. Nhiệm vụ
+ Đưa các hoạt động sản xuất, kinh doanh đạt trình độ chuyên nghiệp.
+ Thực hiện nghiêm chỉnh trách nhiệm với các bên liên quan.
+ Thực hiện các nguyên tắc hoạt động kinh tế, vạch ra các chiến lược kinh doanh .
+ Thực hiện các thủ tục quy định và chịu sự kiểm tra của cơ quan có thẩm quyền.
8


+ Thiết lập các chính sách, chương trình và hoạt động nhằm đảm bảo sức khoẻ, an
toàn và vệ sinh môi trường.
+ Cung cấp đầy đủ các thông tin liên quan đến hoạt động của công ty một cách hợp
pháp cho các bên quan tâm.
2.1.2.3. Cơ cấu tổ chức


(Mối quan hệ chỉ đạo) (Mối quan hệ tác hợp)
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của CTCP Thực Phẩm Minh Dương
a. Nhiệm vụ của Hội đồng quản trị và ban Giám đốc
b. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban
c. Mối quan hệ công tác trong bộ máy của công ty:
Quan hệ chỉ đạo
Quan hệ tác hợp

2.1.3. Cơ cấu nhân lực tại CTCP Thực Phẩm Minh Dương
2.1.3.1. Cơ cấu lao động theo chức danh

Hội đồng quản trị
Tổng Giám đốc
Kiểm soát
P. Tổng Giám đốc PT SX
Trưởn
g
ban ATTP
P.Tổng Giám đốc
Ph
ụ
trách Nhân s
ự
P.Tổng Giám đốc KHTT
Trưởng ban ATTP
Nhà
máy
kỹ nghệ
thực
phẩm
Phòng
Hành
chính
nhân sự
Các
trang
trại
Phòng

Kế
hoạch
thị
trường
Phòng
Kế toán
tài
chính
9


Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo chức danh
Đơn vị: người
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Chức danh
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)

Lao động quản lý 31 14 30 13 31 14
Lao động trực tiếp 91 41 98 43 90 41
Lao động phụ trợ 98 44 102 44 101 45
Tổng số 220 100 230 100 222 100
(Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự CTCP Thực Phẩm Minh Dương)
Số liệu tại bảng 2.1 cho thấy tỷ trọng lao động trực tiếp luôn chiếm trên 40% trong tổng
số lao động của CTCP Thực Phẩm Minh Dương, cao hơn nhiều so với lao động quản lý và
tương đương lao động phụ trợ. Đây là cơ cấu chưa được hợp lý nắm, bởi trong một đơn vị
hoạt động sản xuất kinh doanh thì lao
động trực tiếp phải lớn hơn lao động gián tiếp.
2.1.3.2. Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Chỉ tiêu
Số lượng
Tỷ trọng
(%)
Số lượng
Tỷ trọng
(%)
Số lượng
Tỷ trọng
(%)
Nữ
70 32 71 30 65 29
Nam
150 68 159 70 157 71
Tổng số
220 100 230 100 222 100
(Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự CTCP Thực Phẩm Minh Dương)

Qua số liệu trên ta thấy, tỷ trọng lao động nam luôn lớn gấp 2 lần so với tỷ trọng lao
động nữ. Từ năm 2010 tỷ trọng lao động nam đã tăng từ 68% lên 71% năm 2012 trong khi đó
lao động nữ lại giảm từ 32% xuống còn 29%.
2.1.3.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi



10


Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Đơn vị: người
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Độ tuổi
Số lượng
Tỷ trọng
(%)
Số lượng
Tỷ trọng
(%)
Số lượng
Tỷ trọng
(%)
Dưới 40 152 69 148 64 138 62
40 – 50 40 18 52 23 48 22
50 – 60 28 13 30 13 36 14
Tổng số 220 100 230 100 222 100
(Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự CTCP Thực Phẩm Minh Dương)
Bảng 2.3 cho thấy, lao động có độ tuổi dưới 40 luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất. Đây là lực
lượng lao động có sức khoẻ, trẻ, được đào tạo bài bản. Tuy nhiên số lao động dưới 40 tuổi có

xu hướng giảm. Nếu năm 2008 có 152 người thì chỉ còn 138 người vào năm 2012, tỷ trọng
cũng giảm từ 69% xuống còn 62% trong cơ cấu lao động. Ngược lại, số lao động trong độ
tu
ổi từ 40 đến 50 có xu hướng tăng do được bổ sung từ nguồn lao động dưới 40 tuổi.
2.1.3.4. Cơ cấu theo trình độ
Bảng 2.4: Số lượng và tỷ trọng lao động theo trình độ
Đơn vị: người
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Trình độ
Số
lượng
Tỷ trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ trọng
(%)
Đại học 28 13 38 16 38 17
Cao đẳng, trung cấp 102 46 94 41 94 42
Công nhân 90 41 98 43 90 41
Tổng số 220 100 230 100 222 100
(Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự CTCP Thực Phẩm Minh Dương)
Nếu xét về mặt tỷ trọng thì xu hướng phát triển chung về trình độ học vấn thể hiện
một số đặc trưng chủ yếu sau đây:
Thứ nhất, cán bộ công nhân viên có trình độ đại học:
Thứ hai, cán bộ công nhân viên có trình độ Cao đẳng, Trung cấp:

Thứ ba, cán bộ công nhân viên có trình độ công nhân:
11


2.1.4. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Bảng 2.5 : Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong các năm 2010-2012
Đơn vị tính:1.000 đồng.
Năm
Các chỉ tiêu
2010 2011 2012
1. Doanh thu bán hàng và cung cấp
dịch vụ
216.098.528 237.443.364 241.464.227
2. Các khoản giảm trừ doanh thu
3. Doanh thu thuần về bán hàng và
cung cấp dịch vụ
216.098.528 237.443.364 241.464.227
4. Giá vốn hàng bán 196.118.068 213.980.229 213.587.321
5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và
cung cấp dịch vụ
19.980.459 23.463.153 27.876.905
6. Doanh thu hoạt động tài chính
7. Chi phí tài chính 188.089 418.940
8. Chi phí bán hàng 2.409.379 3.800.164 5.481.633
9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 2.377.964 3.648.591 5.982.425
10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động
kinh doanh
15.005.026 16.014.379 15.993.906
11. Thu nhập khác 13.164 46.010 18.488
12.Chi phí khác

13. Lợi nhuận khác 13.164 46.010 18.488
14. Tổng lợi nhuận kế toán trước
thuế
15.018.190 16.060.390 16.012.394
15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 3.754.547 4.015.097 4.003.098
16. Lợi nhuận sau thuế thu nhập
doanh nghiệp
11.263.642 12.045.292 12.009.296
(Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự CTCP Thực Phẩm Minh Dương)
Qua số liệu trên bảng ta thấy CTCP Thực Phẩm Minh Dương là công ty đang làm ăn có
hiệu quả, doanh thu hàng năm của công ty đều tốt, cùng với đó là lợi nhuận cũng tăng lên.
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại CTCP Thực Phẩm Minh Dương
12


2.2.1. Công tác tuyển dụng
2.2.1.1. Tình hình biến động nhân sự trong giai đoạn vừa qua
Bảng 2.6: Tình hình nhân sự trong 3 năm gần đây
Đơn vị: người
Số lao động
tăng
trong kì
Số lao động giảm
trong kì
Chỉ tiêu
Năm
Số lao
động đầu
kì báo cáo
Tuyển mới

Hưu trí
Thôi việc và
chuyển công
tác
Số lao động
cuối kì báo
cáo
2010 220 19 1 8 230
2011 230 4 2 10 222
2012 222 9 1 3 227
(Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự CTCP Thực Phẩm Minh Dương)
Qua bảng số liệu trên đây cho thấy tình hình lao động tại công ty biến động không
nhiều, thể hiện ở số lượng lao động tuyển vào cũng như số lao động dừng công tác tại công
ty là đồng đều. Do đó cần phải duy trì công tác tuyển dụng tốt vì nó ảnh hưởng đến số lượng
cũng như chất lượng nhân sự tại công ty.
2.2.1.2. Công tác tuyển mộ tại công ty
a. Nguồn tuyển mộ.
Nguồn tuyển mộ từ bên trong công ty: Nguồn này bao gồm những người hiện tại đang
làm việc tại công ty.
Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài: Nguồn này bao gồm những người đến xin việc từ ngoài
công ty, khi công ty có nhu cầu cần tuyển người với số lượng lớn thì lúc đó nguồn tuyển mộ
từ bên ngoài là nguồn quan trọng và được công ty chú ý tới nhiều nhấ
t.
b. Phương pháp tuyển mộ
- Qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức
- Thông qua bản thông báo tuyển mộ
- Thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên báo chí và các thông báo tuyển dụng để
tại cửa công ty và các trung tâm, cơ sở dịch vụ, chi nhánh khác thuộc công ty.
13

c. Quá trình tuyển mộ:
Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Lập kế hoạch tuyển mộ:
- Nhu cầu tuyển mộ
- Bộ phận thực hiện công tác tuyển mộ
- Kinh phí cho tuyển mộ dự tính là bao nhiêu.
Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ:
-Nguồn từ bên trong: Tức là những người đang làm việc bên trong công ty, tuyển mộ
nguồn này là quá trình đề bạt họ vào vị trí cao hơn.
-Nguồn bên ngoài: là nhữ
ng đối tượng đến xin việc từ ngoài công ty, nguồn này là
nguồn chính trong tuyển mộ.
Xác định không gian và thời gian tuyển mộ
Các trường đại học, cao đẳng, lao động phổ thông, về thời gian tuyển mộ là khoảng
cách trước khi tiến hành tuyển chọn.
Tìm kiếm người xin việc
Khi công ty đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì
các hoạt động tuyển mộ
được tiến hành tìm kiếm người xin việc hay chính là quá trình triển
khai kế hoạch tuyển dụng, nhu cầu tuyển dụng của công ty thường tập trung chú ý nhiều nhất
là các vùng nông thôn vì ở đây chủ yếu là lao động phổ thông.
2.2.1.3. Công tác tuyển chọn tại công ty
a. Cơ sở của việc tuyển chọn nhân lực tại công ty:
Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh của
công ty bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho công ty có được những con người có kỹ
năng phù hợp với sự phát triển của công ty trong tương lai.
- Tuyển chọn từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực.
- Tuy

ển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc
- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc .
b) Thực trạng của quá trình tuyển chọn nhân lực tại CTCP Thực Phẩm Minh Dương
Quá trình tuyển chọn nhân lực tại công ty tiến hành qua các bước sau:

14




Hình 2.2: Qui trình tuyển chọn
Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Sơ tuyển hồ sơ
Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Tham quan thử việc
Ra quyết định tuyển dụng và kí hợp đồng lao động.
2.2.2 Kết quả công tác tuyển dụng
2.2.2.1 Kết quả của công tác tuyển mộ tại công ty
- Về chi phí tuyển mộ
Tiếp đón ban đầu và
phỏng vấn sơ bộ
Thí sinh lọt
vào vòng
sau
Sơ tuyển hồ sơ
Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn trực tiếp bởi
lãnh đạo
Thí sinh lọt

vào vòng
sau
Ứng viên
trúng tuyển
Tham quan thử việc
Ra quyết định tuyển
dụng (Ký hợp đồng lao
động)
Ứng viên
trúng tuyển
15


- Về nguồn tuyển mộ
2.2.2.2 Kết quả của công tác tuyển chọn tại công ty
2.3. Thực trạng công tác đào tạo tại CTCP Thực Phẩm Minh Dương
2.3.1. Xác định nhu cầu mục tiêu đối tượng đào tạo
2.3.1.1. Xác định nhu cầu
2.3.1.2. Mục tiêu đối tượng đào tạo
a. Mục tiêu đào tạo:
b. Lựa chọn đối tượng đào tạo:
c. Điều kiện, tiêu chuẩn cử cán bộ đi đào tạo, bồi dưỡng:
2.3.2. Chương trình và hình thức đào tạo
2.3.2.1. Chương trình đào tạo
- Đào tạo: gồm các hoạt động đào tạo đại học, cao đẳng, trung cấp
- Bồi dưỡng: gồm các hoạt động ngắn hạn, dài hạn, thực tập, hội thảo
2.3.2.2. Hình thức đào tạo
CTCP Thực Phẩm Minh Dương thực hiện đa dạng hóa các hình thức đào tạo kết hợp
giữa việc cử đi đào tạo tập trung với việc khuyến khích tạo mọi điều kiện để công nhân viên
tự học:

Bảng 2.7: Tổng quan tình hình đào tạo bồi dưỡng giai đoạn 2010-2012
Đơn vị tính: người
Số lao động được cử đi đào tạo Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Đại học
4 1 2
Cao đẳng, Trung cấp
7 - -
Bồi dưỡng
24 40 53
Tổng
35 41 55
(Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự CTCP Thực Phẩm Minh Dương)
Cùng với việc đầu tư cho đội ngũ lãnh đạo, quản lý có hàm lượng chất xám cao, đội
ngũ lao động trực tiếp được bồi dưỡng liên tục, CTCP Thực Phẩm Minh Dương đã và đang
có sự đầu tư trọng tâm phục vụ trực tiếp các chiến lược sản xuất kinh doanh của mình.
2.3.3. Các nguồn lực cho đào tạo
16


2.3.3.1. Đội ngũ giáo viên giảng dạy
Giáo viên bên trong công ty, giáo viên bên ngoài công ty; Có thể thấy giáo viên thực
hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty khá đa dạng bao gồm cả giáo
viên là người lao động có trình độ, giáo viên tại các trường, giáo viên hợp đồng được thuê để
thực hiện công tác đào tạo.
2
.3.3.2. Kinh phí đào tạo
Bảng 2.8: Kinh phí đào tạo của công ty qua các năm
Đơn vị: đồng
Các chỉ tiêu 2010 2011 2012
Đào tạo tại chỗ 68.000.000 75.000.000 90.000.000

Tốc độ tăng trưởng(%) - 110 120
Cử đi học ngắn hạn 12.000.000 17.000.000 16.000.000
Tốc độ tăng trưởng(%) - 141 (-6)
Đào tạo lại 25.000.000 21.000.000 30.000.000
Tốc độ tăng trưởng(%) - (-16) 143
Cử đi học nước ngoài 0 0 0
Tốc độ tăng trưởng(%) - - -
Tổng 105.000.000 113.000.000 136.000.000
Tốc độ tăng trưởng(%) - 107,6 120
(Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự CTCP Thực Phẩm Minh Dương)
Nguồn kinh phí dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của CTCP Thực Phẩm
Minh Dương được lấy từ nguồn lợi nhuận của công ty, nguồn kinh phí này của công ty được
hạch toán vào chi phí hàng năm.
2.3.4. Quyền lợi và trách nhiệm của người được cử đi đào tạo, bồi dưỡng
2.3.4.1. Quyền lợi
Cán bộ công nhân viên được cử đi đào tạo, bồi dưỡng theo đúng đối tượng, tiêu chuẩn
và kế hoạch của đơn vị được hưởng chế độ: Được bố trí thời gian để đi học theo lịch của cơ
sở đào tạo, đài thọ một phần hoặc toàn bộ kinh phí đào tạo,
Về chế độ tiền lương và khuyến khích thu nhập:
a. Tr
ường hợp được cử đi đào tạo hình thức học tập trung:
17


b.Trường hợp được cử đi đào tạo hệ tại chức, bồi dưỡng:
c. Đối với trường hợp đi đào tạo theo nguyện vọng riêng:
2.3.4.2. Trách nhiệm của người được cử đi đào tạo và bồi dưỡng
2.4. Đánh giá thực trạng tuyển dụng và đào tạo tại CTCP Thực Phẩm Minh
Dương
2.4.1. Đối với công tác tuyển dụng

2.4.1.1. Kết quả đạt được
Một là, Thực hiện tuyển dụng theo một kế hoạch được lập cụ thể rõ ràng, từ khâu kế
hoạch hoá nguồn nhân lực cho đến công tác lập kế hoạch tuyển dụng.
Hai là, Tuyển dụng được thực hiện đúng từng bước kế hoạch đặt ra và theo đúng
khuôn khổ thời gian và chi phí.
Ba là, Các bước trong tuyển chọn tương đối phù hợp đối với việc lựa chọn vì nó đảm
bảo cả hai nguyên tắc là lựa chọn theo hồ sơ và theo kiểm tra thông qua thử nghiệm thực tế,
tuy là chưa được chuyên nghiệp.
Bốn là, công ty tuyển được số nhân viên mới, đáp ứng được nhu cầu đặt ra, nhân viên
mới tuyển hoàn thành công việc;
Năm là, Tuyển dụng được thực hiện trong phạm vi chi phí không cao.

2.4.1.2. Hạn chế trong công tác tuyển dụng
Một là, Công tác tuyển mộ chưa được quan tâm đúng mức.
Hai là, Việc sàng lọc hồ sơ theo thứ bậc bằng cấp gây hạn chế cho việc tuyển chọn
những người có khả năng làm việc thực tế.
Ba là, Tuyển chọn, tiến hành chưa được bài bản và chuyên nghiệp, toàn bộ quá trình
chỉ là sự kiểm tra từ một phía từ công ty không có sự trao đổi thông tin với người xin việc.
Bốn là, Qui trình tuyển chọn chủ yếu là hai vòng phỏng vấn khó đánh giá đúng thực
lực của ứng viên.
Năm là, Thiếu sự phối hợp nhịp nhàng giữa các công tác trong quản trị nhân sự gây
khó khăn cho công tác tuyển dụng
Sáu là, Việc công ty chủ trương tuyển dụng theo đúng nhu cầu đặt ra, điều này không
thành vấn đề nếu không có các hạn chế như đã nêu.
18


2.4.1.3. Nguyên nhân
Một là, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, một công tác rất quan trọng nhưng
chưa được hoạch định sâu sát, khó thực hiện.

Hai là, công tác phân tích công việc chỉ dừng lại ở việc liệt kê danh mục các nhiệm vụ
và công việc cần phải làm cho một chức danh, chưa phục vụ gì nhiều cho công tác tuyển
chọn nhân sự.
Ba là, bản mô tả công việc chưa được hoàn thiện chưa phụ
c vụ cho công tác tuyển
dụng, mà đấy lại là chức năng chính đối với bản mô tả công việc, qui trình tuyển chọn chưa
chuyên sâu, thiếu tiêu chuẩn đánh giá năng lực ứng viên.
Bốn là, tuyển mộ được thực hiện xuề xoà, thiếu sự quan tâm của lãnh đạo công ty.
Năm là, công tác lập đánh giá thực hiện công việc chưa được lập kế hoạch cẩn thận,
chưa đưa ra được phương pháp đánh cụ thể.
Sáu là, Việc bố trí nhân sự không hiệu quả do áp dụng phương pháp thử sai chứ không
có kế hoạch phương án cụ thể.
2.4.2. Đối với công tác đào tạo
2.4.2.1. Những kết quả đã đạt được
Một là, đã xây dựng Quy chế quy định việc cử cán bộ công nhân viên của công ty đi
đào tạo, bồi dưỡng.
Hai là, kinh phí đào tạo được lãnh đạo công ty quan tâm duyệt tăng qua các năm.
Ba là, chương trình đào tạo, bồi dưỡng được lựa chọn tương đối kỹ lưỡng phù hợp với
kế hoạch đào tạo của công ty.
Bốn là, các khóa đào tạo, bồi dưỡng đề
u có thời gian hợp lý.
Năm là, đã khuyến khích, tạo cơ hội cho cán bộ công nhân viên ở các vị trí khác nhau
được học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.
Sáu là, đa số người lao động đều được trang bị thêm những kiến thức mới nâng cao khả
năng tư duy, kỹ năng lao động
Bảy là, nâng cao tinh thần trách nhiệm, tinh thần hợp tác đối với đồng nghiệp.
19


Bảng 2.9: Kết quả đào tạo qua các năm tại CTCP Thực Phẩm Minh Dương

Đơn vị: người
Chỉ tiêu
Năm
Kế hoạch Thực hiện
Tỷ lệ hoàn thành
kế hoạch %
Năm 2010 40 35 87,5%
Năm 2011 45 41 91%
Năm 2012 50 55 108%
(Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự CTCP Thực Phẩm Minh Dương)
2.4.2.2. Những hạn chế còn tồn tại
Một là, đào tạo và bồi dưỡng của công ty chưa thực sự xuất phát từ nhu cầu thực tế
công việc của người lao động.
Hai là, không nhiều những kiến thức thu được sau quá trình đào tạo phục vụ trực tiếp
công việc của người lao động.
Ba là, chưa có hệ thống hoàn chỉnh, thống nhất để đánh giá tình hình th
ực hiện công
việc của người được cử đi đào tạo, bồi dưỡng
Bốn là, đội ngũ cán bộ làm công tác nhân sự trong lĩnh vực đào tạo của công ty mỏng
về số lượng, hạn chế về trình độ, không phải là các quản trị gia chuyên nghiệp.
2.4.1.3. Nguyên nhân dẫn đến tồn tại
Một là, chỉ có hệ thống chức danh lao động và hệ số mức
độ phức tạp công việc mà
chưa xây dựng một hệ thống chung toàn công ty.
Hai là, công tác đào tạo chưa xuất phát từ yêu cầu thực tế .
Ba là, những năm qua mới chú trọng tới loại hình đào tạo ngắn hạn. Các phương pháp
đào tạo như kèm cặp, hoặc luân chuyển trong công việc ít được chú trọng và áp dụng.
Bốn là, bản quy hoạch mới dừng ở mức độ liệt kê
để làm nguồn khi có nhu cầu sử dụng
mà chưa có một kế hoạch cụ thể để đào tạo, bồi dưỡng

Năm là, tham mưu trong lĩnh vực đào tạo đều số lượng quá ít.




20


Chương 3 - GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
VÀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CTCP THỰC PHẨM MINH
DƯƠNG
3.1. Cơ sở của các giải pháp
3.1.1. Định hướng phát triển của CTCP Thực Phẩm Minh Dương
3.1.2. Định hướng phát triển nhân lực của công ty
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo tại CTCP
Thực Phẩm Minh Dương
3.2.2. Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực
3.2.2.1. Lập tiêu chuẩn tuyển chọn cụ thể hơn cho từng vị trí công việc
3.2.2.2. Sự tham gia trực tiế
p của lãnh đạo công ty
3.2.2.3. Kết hợp chặt chẽ với các công tác khác trong quản lý nhân sự
- Phân tích công việc
- Đánh giá thực hiện công việc
3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực
3.2.3.1. Xây dựng chiến lược và xác định nhu cầu đào tạo
* Về mục tiêu đào tạo
Thứ nhất, Nắm vững định hướng phát triển của công ty
Thứ hai, Có kiến thức về kinh tế thị trường, giỏi về năng lực chuyên môn
Thứ ba, Có năng lực nghiên cứu, tổng hợp, phân tích, đánh giá
* Về nhu cầu đào tạo

Thứ nhất, Đào tạo và bồi dưỡng kỹ năng chuyên môn, kỹ thuật, nghiệ
p vụ
Thứ hai, Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý.
Thứ ba, Đào tạo kĩ năng sử dụng máy tính cho cán bộ công nhân viên.
Thứ tư, Đào tạo nâng cao năng lực ngoại ngữ.
3.2.3.2. Lựa chọn và áp dụng các hình thức đào tạo thích hợp
Thứ nhất, phương pháp đào tạo ngoài công việc và bồi dưỡng tại chỗ.
Thứ hai, luân phiên công việc và kèm cặp tại nơi làm việc.
21


Thứ ba, Phương pháp đào tạo tập trung dài hạn tại các cơ sở đào tạo.
3.2.3.3. Nâng cao hiệu quả đào tạo nhân lực
Một là, thăm dò phản ứng thái độ của người đào tạo.
Hai là, đánh giá sự thu thập kiến thức, kỹ năng.
Ba là, xem xét kết quả.
3.2.3. Một số giải pháp khác
3.2.3.1. Bố trí và sắp xếp nhân sự phù hợp tại công ty
Phương thức tiến hành
Bước một, Phân tích công việc
Bước hai, Mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc
Bước ba, Bố trí, sắp xếp nhân sự
Điều kiện thực hiện giải pháp
Kiện toàn bộ máy công ty, thành lập một bộ phận công tác với chức năng, nhiệm vụ
chủ yếu là: tham mưu, giúp việc cho Tổng Tổng Giám đốc và tổ chức thực hiện qui trình bố
trí, s
ắp xếp lại nhân lực của công ty.
Hiệu quả thực hiện giải pháp
3.2.3.2. Xây dựng khả năng tự học trong công ty
Hình thành thói quen tự học tập, nghiên cứu trong cán bộ công nhân viên

Các cấp lãnh đạo làm gương tự học
3.2.3.3. Chính sách khuyến khích về vật chất
Một là, Chính sách về tiền lương
Hai là, Về chính sách tiền thưởng:
3.2.3.4. Chính sách khuyến khích về tinh thần
3.3. Kiến nghị





22


KẾT LUẬN
Sau hơn 25 năm đổi mới, vượt qua muôn vàn thách thức, khó khăn Việt Nam đã dần
từng bước chuyển được vị thế của mình, từ một trong những nước kém phát triển, có thu
nhập thấp nhất thế giới trở thành nhóm nước đang phát triển, có thu nhập trung bình (thấp),
mở rộng cửa trong nước sang mở rộng cửa hội nhập với thế giới trên tất cả các lĩnh vự
c,
hướng tới mục tiêu đến năm 2020 cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại.
Trong quá trình xây dựng và phát triển, yếu tố con người luôn được Việt Nam quan tâm
đặt lên hàng đầu, chỉ khi đào tạo và xây dựng được một đội ngũ nhân lực có tri thức, có bản
lĩnh, có hàm lượng chất xám cao mới giúp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt
Nam nói riêng có thể tự tin bước vào sân chơi thị trường đầy cơ h
ội nhưng cũng không kém
phần cạnh tranh cam go, khốc liệt.
Nhận thức được vấn đề đó, trong những năm qua CTCP Thực Phẩm Minh Dương đã
không ngừng xây dựng một đội ngũ nhân lực có chất lượng cao thông qua rất nhiều chính
sách, trong đó tuyển dụng và đào tạo nhân lực là một trong những công tác trọng tâm. Tuy

nhiên, để nắm bắt những cơ hội và giải quyết thách thức giai đo
ạn phát triển mới, CTCP
Thực Phẩm Minh Dương cần phải xem xét, cơ cấu lại lực lượng lao động của mình để đáp
ứng những đòi hỏi từ thực tiễn. Xây dựng và phát triển nhân lực có trình độ, có tri thức, có
thể đáp ứng được các yêu cầu sản xuất kinh doanh trong giai đoạn mới tại CTCP Thực Phẩm
Minh Dương thông qua việc tăng cường đầu tư cho công tác tuyển d
ụng và đào tạo là một
vấn đề đặc biệt quan trọng, cần được quan tâm thích đáng, tạo tiền đề cho CTCP Thực Phẩm
Minh Dương phát triển trong thời gian tới. Luận văn “Tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại
CTCP Thực Phẩm Minh Dương” đã đặt ra mục tiêu là đề ra được các giải pháp cần thiết
nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực cho CTCP Thực Phẩm Minh
Dương trong thời gian tới và tạo đà cho phát triển nhân lực ở các giai đoạn tiếp theo, sau một
thời gian nghiên cứu khẩn trương nghiêm túc và hết sức cố gắng, Luận văn đã hoàn thành và
đạt được mục tiêu đề ra.
Chương 1: Luận văn đã hệ thống hoá các vấn đề lý luận về tuyển dụng và đào tạo nhân
lực trong doanh nghiệp, trên cơ sở đó tác giả
đã nêu ra những nội dung cơ bản nhất của công
tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực ở doanh nghiệp.
23


Chương 2: Thông qua các số liệu phân tích, luận văn đã nêu được thực trạng về công
tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực trong giai đoạn từ 2010 – 2013 tại CTCP Thực Phẩm
Minh Dương. Đồng thời luận văn cũng chỉ ra những mặt tồn tại, những nguyên nhân cần
khắc phục để tiếp tục hoàn thiện công tác này tại CTCP Thực Phẩm Minh Dương.
Chương 3: Luận văn
đã nêu lên định hướng, mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh
và quan điểm phát triển nhân lực của CTCP Thực Phẩm Minh Dương, trên cơ sở đó, luận văn
đã đưa ra được những giải pháp phát nhằm hoàn thiện công tuyển dụng và đào tạo nhân lực
tại CTCP Thực Phẩm Minh Dương trong thời gian tới.

Do hạn chế về kiến thức lý luận và kinh nghiệm thu được cũng như thời gian nghiên
cứu, luận văn không tránh khỏi những sai sót. Tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp
của các Nhà khoa học, của các Thầy giáo, Cô giáo và của các bạn để luận văn được hoàn
thiện tốt hơn.
Xin chân thành cảm ơn./.