Xây dựng hệ thống trả lương theo năng lực thúc đẩy động viên khuyến khích cán bộ công nhân viên vietinbank để thực hiện tốt chính sách tín dụng của vietinbank

XÂY DỰNG HỆ THỐNG TRẢ LƯƠNG THEO NĂNG LỰC THÚC ĐẨY
ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN
VIETINBANK ĐỂ THỰC HIỆN TỐT CHÍNH SÁCH TÍN DỤNG CỦA
VIETINBANK GÓP PHẦN VÀO SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VƯ
VIETINBANK?

BÀI LÀM
I. GIỚI THIỆU
Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) được thành lập
từ năm 1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Là Ngân hàng
thương mại lớn, giữ vai trò quan trọng, trụ cột của ngành Ngân hàng Việt Nam.
Sứ mệnh
Là Tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động đa năng,
cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị cuộc
sống.
Tầm nhìn
Trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu trong nước
và Quốc tế.
Giá trị cốt lõi


- Mọi họat động đều hướng tới khách hàng;
- Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, hiện đại;
- Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình – được
quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng góp –
được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi.
Triết lý kinh doanh
- An toàn, hiệu quả, bền vững và chuẩn mực quốc tế;
- Đoàn kết, hợp tác, chia sẻ và trách nhiệm xã hội;
- Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công của VietinBank.
Sologan: Nâng giá trị cuộc sống.

Vietinbank coi “Chính sách tín dụng như chìa khoá của sự phát triển bền
vững”. Chính sách tín dụng là bộ phận quan trọng cấu thành hệ thống quản trị,
điều hành hoạt động tín dụng của mỗi Ngân hàng nói chung và VietinBank nói
riêng, được thể hiện bằng các định hướng, tư tưởng chỉ đạo, cho đến các quy
chế, quy trình cấp tín dụng, quản lý khoản tín dụng, danh mục tín dụng, phân
cấp thẩm quyền...
Với 20 năm xây dựng và phát triển, VietinBank đã khẳng định được vị trí là
một trong các ngân hàng thương mại (NHTM) hàng đầu, chiếm hơn 10% thị
phần dịch vụ tài chính ở Việt Nam, với mạng lưới kinh doanh lớn, tập trung ở
các trung tâm kinh tế, quan hệ quốc tế rộng mở, công nghệ tiến tiến, đội ngũ cán


bộ có trình độ, đặc biệt là hoạt động kinh doanh tăng trưởng nhanh, có chất
lượng và có hiệu quả.
Bảng 1: So sánh kết quả các Ngân hàng năm 2011
Đơn vị: tỷ đồng
VIETINBA

VIETCOMBA BIDV

SACOMBA

NK

NK

NK

Tổng tài sản

460.421

369.200

428.000 144.000

Vốn điều lệ

20.229

23.174

14.970

10.740

Lợi nhuận trước thuế

8.105

5.700

4.296

2.728

Huy động vốn

422.955 (*)

242.300

285.000 126.000

Tăng trưởng huy động vốn

24,4%

17%

7%

Dư nợ tín dụng

430.360 (*)

210.000

279.000 78.500

Tăng trưởng dư nơ tín dụng

24,8% (*)

18,5%

17%

22%

-3,4%

Nguồn: Thống kê từ báo cáo của các ngân hàng
Bên cạnh kết quả hoạt đông kinh doanh tốt, Vietinbank cũng là doanh
nghiệp đi đầu đóng góp thực hiện công tác an sinh xã hội, là Ngân hàng liên tục
đứng trong top 10 doanh nghiệp nộp thuế nhiều nhất Việt Nam trong những năm
gần đây.
Ngoài công tác an sinh xã hội, Vietinbank còn là Ngân hàng luôn quan tâm
đến lợi ích của Cán bộ nhân viên. Không chỉ tổ chức đào tạo thường xuyên đối
với cán bộ, Vietinbank còn chủ trương thu hút những cán bộ giỏi làm việc tại


ngân hàng thông qua mức lương cao và chế độ đãi ngộ hợp lý. Đây là nguyên
nhân khiến năng suất lao động và hiệu quả làm việc và lợi nhuận của Vietinbank
cao hơn so với các Ngân hàng khác. Thực tế cho thấy Vietinbank luôn là ngân
hàng trả lương cho cán bộ cao nhất trong ngành ngân hàng trong những năm
gần đây.
Bảng 2: Tiền lương bình quân của một số Ngân hàng qua các năm
Đơn vị: triệu
đồng/người/tháng
Ngân hàng

2009

2010

Thay đổi

Vietinbank

16,11

18,52

15%

Vietcombank

17,70

16,99

15,6%

BIDV

9,42

11,77

24,9%

Sacombank

8,63

9,4

8,9%

ACB

10,25

9,92

-3,3%

Nguồn: Thống kê từ báo cáo của các ngân hàng
Đây là bức tranh phản ánh chân thực ý nghĩa của chính sách tín dụng đối với sự
phát triển của VietinBank.
II. PHÂN TÍCH
2.1. Khái niệm.
Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.


Hay là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty và thoả
mãn các nhu cầu cá nhân.
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy
theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi
người có những nhu cầu khác nhau. Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt
động.
Động lực xuất phát từ việc thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng, đó chính
là quá trình thúc đẩy động lực.
2.2. Một số học thuyết về động lực
2.2.1. Học thuyết Thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ
thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được

ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo đó, khi những nhu cầu ở cấp độ thấp
được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy.
Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là
con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu
này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.
Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá
nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.
* Nhu cầu cơ bản (basic needs): là nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất.
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu sinh lý (physiological needs), bao gồm các


nhu cầu như: ăn, uống, ngủ, không khí để thở.…đây là những nhu cầu cơ bản
nhất và mạnh nhất của con người. Con người cần phải được ăn uống, đáp ứng
nhu cầu cơ bản để có thể hoạt động, vươn tới nhu cầu cao hơn.
* Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety needs): Chúng ta thấy nhu cầu an toàn và
an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần khi mà con người đã được
đáp ứng các nhu cầu cơ bản. Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông
qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu
phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật bảo vệ, có nhà cửa để ở,… Điều này
giải thích tại sao nhiều người không muốn làm việc trên các công trường xây
dựng hay các xưởng đóng tàu nơi mà nguy cơ mất an toàn cao.
* Nhu cầu về xã hội (social needs): Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía
trên, nhưng ông nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp
ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần, thần kinh. Bản chất tự
nhiên của con người là sống thành tập thể.
* Nhu cầu tự trọng (Seft - esteem needs): Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được công
nhận hay là sự kính trọng đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức
của một cá nhân.
* Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs): đây chính là nhu cầu
được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm

việc, đạt các thành quả trong xã hội.
Qua tìm hiểu các cấp bậc nhu cầu của Maslow, giúp nhà quản trị đánh giá
được cấp độ nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn


một giải pháp tạo động lực phù hợp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của
nhân viên làm cho họ hăng hái và tận tuỵ hơn đối với nhiệm vụ được đảm
nhiệm và từ đó đạt được mục đích của doanh nghiệp. Với một nhân viên vừa
mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản, mức lương hợp
lý là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên”
công tác, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm, tiền
lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức
vụ trong doanh nghiệp. Cũng có không ít nhân viên tuy còn trẻ song đã có triển
vọng nghề nghiệp với mức lương cao và đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng.
2.2.2. Lý thuyết X - lý thuyết Y của Douglas McGregor:
Thuyết X được Douglas McGregor đưa ra vào những năm 1960 với giả thiết có
thiên hướng tiêu cực về con người như là: Lười biếng; chỉ muốn làm việc ít;
Con người thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để
người khác lãnh đạo; Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm,
không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức. Bản tính con người là chống lại sự đổi
mới. Rất ít người muốn làm công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến
hoặc tự kiểm tra.
Theo lý thuyết này thì hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền do đó
tiền có thể là động lực quan trọng nhất đối với người lao dộng.
Thuyết Y: Cũng được Douglas McGregor đưa ra vào những năm 1960, có thể
coi là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn của Thuyết X. Xuất phát từ việc nhìn nhận
được những chỗ sai lầm trong Thuyết X, Thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích


cực hơn về bản chất con người, đó là: Lười nhác không phải là bản tính bẩm

sinh của con người nói chung, Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan
trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và muốn tự khẳng định mình, Con người sẽ
làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
Như vậy, nội dung của Thuyết Y cho thấy học thuyết này có tích cực và
tiến bộ hơn Thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện
ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người
nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường
làm việc tốt, nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục
tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình
thì cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Do đó, tiền chưa hẳn là động cơ
quan trọng nhất.
2.2.3. Lý thuyết Động lực xoa dịu của Friderick Herzberg:
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố
tạo động lực cho người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa
mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong.
Lý thuyết hai yếu tố
Các yếu tố duy trì

Các yếu tố thúc đẩy

(phạm vi công việc)

(nội dung công việc)

Lương và các khoản phúc lợi phụ

Công việc có ý nghĩa

Sự giám sát

Cảm nhận về sự hoàn thành


Điều kiện làm việc

Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị

Sự công nhận khi hoàn thành công việc

Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và
các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng các
yếu tố thúc đẩy, người nhân viên sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và
thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải
thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn
nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên cải
thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích
cực của nhân viên.
Ứng dụng của các thuyết:
- Tổ chức nên hỗ trợ nhân viên đạt cân bằng các nhu cầu tự nhiên.
- Các thời điểm khác nhau, nhu cầu con người khác nhau.
- Cho nhân viên chọn phần thưởng
- Đừng dựa nhiều vào thưởng tài chính
- Hãy chú ý nhiều hơn tới các nhu cầu về tinh thần.
Những nhân viên trung thành, tích cực là một vốn quý của một doanh
nghiệp. Nhưng làm sao để giữ chân và khuyến khích họ cống hiến lâu dài cho
doanh nghiệp lại là một việc không dễ.

III. ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ ĐỘNG VIÊN, KHUYẾN KHÍCH
NHÂN VIÊN VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ.
3.1.Giải pháp
3.1.1. Động viên, Khen thưởng: Tiền không phải là phương tiện duy nhất để
động viên nhân viên làm việc hăng say và hiệu quả hơn. Một nhân viên bán
hàng có thể sẵn sàng làm việc ngoài giờ mà chả cần được tăng lương. Một nhân
viên IT sẵn lòng thức suốt đêm cho một dự án cong dang dở dù không nhận
được lời hứa hẹn nào từ giám đốc;
3.1.2. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp, sáng tạo: Với những
tấm lòng nhiệt tình như thế, doanh nghiệp hãy quan tâm đến họ theo cách khác.
Đối với họ, tiền chỉ là một phần của cuộc sống thôi;
3.1.3. Đảm bảo cho nhân viên một môi trường làm việc thoải mái, dễ chịu:
Lãnh đạo cần chú ý đến môi trường làm việc của người lao động qua việc thăm
dò ý kiến của chính họ. Nếu họ cho rằng môi trường làm việc chưa tốt thì hãy
tìm hiểu nguyên nhân và cải thiện tình trạng đó;
3.1.4. Khuyến khích tinh thần trách nhiệm của nhân viên: Thể hiện cho
nhân viên thấy tầm quan trọng của họ trong công ty, từ đó khẳng định trách
nhiệm và nghĩa vụ của họ. Hãy cho họ thấy công ty là một tập thể đồng nhất và
đoàn kết mà mỗi thành viên trong đó đều sẵn sàng gánh chịu hậu quả mình gây
ra. Nói với họ rằng thành công của nhóm có được là nhờ vào thành công của
từng cá nhân, và ngược lại;


3.1.5. Đừng quên vấn đề tiền: có thể dễ dàng để xác định nhu cầu, phần
thưởng nhưng đừng quên nguyên nhân cơ bản của cá nhân khi làm việc là vì
tiền. Trong khi nó không thể là một yếu tố thúc đẩy riêng biệt, việc thất bại
trong khi sử dụng tiền để kích thích nhân viên sẽ làm giảm hiệu quả làm việc
của nhân viên;
Chúng ta cũng biết rằng không phải mọi công ty đều áp dụng những chính

sách nhân sự giống nhau. Việc khuyến khích tạo động lực cho nhân viên thực sự
là công việc rất khó nhưng nó quyết định trực tiếp đến sự thành công của một tổ
chức, doanh nghiệp. Vietinbank muốn trở thành một tổ chức tín dụng chuyên
nghiệp thì phải có sự đóng góp của rất rất nhiều nhân viên ưu tú. Qua việc
nghiên cứu môn học quản trị hành vi tổ chức, chúng ta thấy việc tạo động lực
cho nhân viên, khích lệ nhân viên là yếu tố then chốt để doanh nghiệp thành
công nhưng cũng vô cùng khó khăn và phức tạp. Vậy Vietinbank nên có những
chính sách như thế nào đối với nhân viên để có thể thu hút, khích lệ động viên
cán bộ công nhân viên để tổ chức tín dụng đạt hiệu quả cao nhất góp phần vào
sự thành công của hệ thống Vietinbank? Đó là Xây dựng hệ thống trả lương
theo năng lực của nhân viên.
Có thể nói, một phương thức trả lương tối ưu là phương thức được hầu hết
nhân viên tán thưởng, phù hợp hoàn cảnh của công ty. Tuỳ thuộc vào hoạt động
kinh doanh riêng biệt mà mỗi công ty sẽ có những hình thức trả lương khác
nhau.Sau đây là một số cách trả lương phổ biến được các công ty, tập đoàn trên
thế giới áp dụng:


* Trả lương theo giờ: Đây là phương thức trả lương đơn giản nhất, trả theo tỉ lệ
tiền công lao động trên một giờ. Phương pháp này có ưu điểm: thời gian thì dễ
đo lường hơn việc thực hiện nhiệm vụ nhưng không khuyến khích nhân viên
làm chăm chỉ.
* Lương năm: cách tính là số lượng theo hợp đồng cho một năm. Cách trả lương
này dễ quản lý nhưng không khuyến khích nhân viên làm chăm chỉ.
* Trả lương theo sản phẩm: Được tính toán dựa trên hiệu quả nhân viên trực tiếp
sản xuất, phương pháp này áp dụng đối với các công ty phải tiêu chuẩn hoá
công việc. Theo đó, các công ty sẽ trả lương cho nhân viên bán hàng trên cơ sở
doanh thu, trả lương cho đốc công trên cơ sở tiết kiệm vật tư, lao động…
* Trả lương theo định giá: tính lương theo “chất lượng” của nhân viên.
Theo các chuyên gia nhân sự thì đây là cách tính lương ổn định trong tương

lai chứ không phải là một biện pháp tình thế. Tuy nhiên, Kazufumi Yuugami,
một nhà nghiên cứu thuộc Viện lao động Nhật Bản nhận định cách tính lương
mới cũng có hạn chế là người lao động chỉ làm việc theo mức tiền lương mà
công ty đã định giá họ.
Ngoài ra còn có các cách phân phối thu nhập theo nhiều cách thức khác nữa
như: hưởng lương theo hoa hồng bán hàng; chia lợi nhuận, trả theo bằng cấp, trả
theo nhu cầu của người lao động, cổ phần…nhưng những cách trả lương này
đều có những bất cập, không tối ưu và không kích thích được nhân viên cống
hiến hết sức cho mục tiêu chung của doanh nghiệp.


Vì vậy việc lựa chọn hình thức trả lương tối ưu rất quan trọng, vì nó kích
thích năng lực làm việc, tạo ra bầu không khí cạnh tranh lành mạnh giữa các
nhân viên trong công ty.
Vietinbank đang có chủ trương thu hút những cán bộ giỏi làm việc tại
Vietinbank thông qua mức lương cao và chế độ đãi ngộ hợp lý để làm được việc
đó thì Vietinbank cần xây dựng một hệ thống trả lương theo năng lực thay vì
hình thức trả lương theo thâm niên công tác như hiện nay.
Xây dựng một hệ thống bảng lương mới theo từng nhóm lao động giúp
nhân viên có thể phấn đấu lao động để đạt được kết quả cao nhất. Nó tác động
trực tiếp đến quyền lợi cũng như trách nhiệm của từng nhân viên giúp cho
doanh nghiệp đạt được kết quả cao nhất. Cụ thể là phân theo nhóm như sau:
Nhóm 1: Nhóm trực tiếp tạo ra lợi nhuận (Phòng Khách hàng)
Nhóm 2: Nhóm hỗ trợ trực tiếp (Phòng Kế toán; Phòng thẩm định, rủi ro)
Nhóm 3: Nhóm hỗ trợ gián tiếp ( Phòng Tiền tệ kho quỹ, Phòng Tổ chức hành
chính…)
Nhóm 4: Lao động giản đơn
B1

B2

B3

B4

B5

B6

B7

B8

B9

B10

Nhóm 1

2.2

2.6

2.8

3

3.2

3.6

3.8

4.0

4.2

4.6

Nhóm 2

2.0

2.2

2.5

2.8

3

3.2

3.5

3.8

4

4.3

Nhóm 3

1.8

2.0

2.2

2.5

2.8

3

3.2

3.5

3.8

4

Nhóm 4

1.5

1.8

2.0

2.2

2.5

2.8

3.0

3.2

3.5

3.7


Cách tính lương như sau = Hệ số lương x Đơn giá tiền lương.
Từng bước xây dựng hoàn thiện thang bậc lương sao cho phù hợp với từng
nhóm tạo động lực giúp nhân viên làm việc, phấn đấu vì một tổ chức tín dụng
chuyên nghiệp Vietinbank.
Vietinbank cần xây dựng chương trình quản lý công việc, xây dựng thang
điểm cho tất cả các công việc theo mức độ phức tạp và mức độ tạo ra lợi nhuận
cao cho Ngân hàng. Cụ thể là chương trình này cần kết nối với tất cả các
chương trình mà các nhân viên tác nghiệp hàng ngày. Các công việc đó sau khi
được nhân viên tác nghiệp sẽ tự động nhảy vào chương trình quản lý công việc
đó và tiến hành chấm điểm theo thang điểm đã được xây dựng. Cuối tháng
chương trình quản lý công việc tự động kiết xuất ra số điểm tương ứng với số
tiền lương mà nhân viên được hưởng. Phương pháp này sẽ thúc đẩy tinh thần
làm việc của nhân viên ai làm nhiều thì hưởng nhiều và ngược lại. Nhân viên
nào có năng lực sẽ thấy ngay và từ đó có cách xử dụng nhân viên đó hiệu quả

hơn.
Chúng ta cũng có thể thấy rằng để tạo được động lực cho nhân viên nhằm
khuyến khích động viên nhân viên làm việc để Vietinbank trở thành tổ chức tín
dụng chuyên nghiệp hơn không chỉ có những điều nêu trên mà còn có những
yếu tố khác như xây dựng văn hóa doanh nghiệp Vietinbank, chế đỗ đãi ngộ,
thưởng phạt người hiền tài…. Vietinbank cũng đang từng bước hoàn thiện để
phù hợp với sự thay đổi của ngành ngân hàng nói chung cũng như để hệ thống
Vietinbank ngày càng phát triển mạnh hơn nữa.


3.2. Một số kiến nghị để Vietinbank hoàn thiện hơn trong việc xây dựng hệ
thống trả lương theo năng lực.
- Tiền lương phải xem là giá cả sức lao động, lao động sản xuất ra hàng hoá
phải có giá trị, lượng lao động chứa đựng trong hàng hoá phải được tính đúng
tính đủ và tiền lương phải trả trên cơ sở giá trị sức lao động, đảm bảo cho người
hưởng lương hoà nhập vào thị trường xã hội.
- Để khuyến khích những người có tài năng, những người làm việc thật sự có
năng suất chất lượng và hiệu quả cần thực hiện việc trả lương theo công việc
chứ không phải theo người thực hiện.
- Phải thay đổi tiền tệ hoá lương, thay đổi cơ bản kết cấu tiền lương, cải cách
tiền lương cần làm rõ mối quan hệ giữa chính sách tiền lương với các chính
sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, giáo dục và phần tiền nhà ở, điện, nước,
phương tiện đi lại, trang bị đồ dùng cho chuyên gia cao cấp và cán bộ lãnh đạo.
- Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, phải trả đảm bảo bằng mức
lương tối thiểu. Để tiền lương đảm bảo được tái sản xuất sức lao động, tiền
lương tối thiểu phải phù hợp với từng ngành, nghề và chỉ số giá sinh hoạt từng
thời kỳ.
- Xây dựng chế độ tiền lương mới phải nhằm đánh giá đúng chất lượng lao động
và hiệu quả công tác, giảm dần tính bình quân, mở rộng bội số thang lương và
phải tính đến đặc thù riêng của từng khu vực.

- Việc cải cách chế độ tiền lương phải được thực hiện đồng bộ với các vấn đề
khác như bảo hiểm, y tế, giáo dục...


IV. KẾT LUẬN.
Với 20 năm xây dựng và phát triển, VietinBank đã khẳng định được vị trí là
một trong các ngân hàng thương mại (NHTM) hàng đầu. Bên cạnh đó với Sứ
mệnh và tầm nhìn mà Viettinbank đã đặt ra thì việc dựng hệ thống trả lương
theo năng lực để thu hút nhân tài chỉ là một trong những định hướng mà
Vietinbank sẽ tiến hành. Hy vọng bài viết này sẽ đem lại cho các bạn cách nhìn
mới mẻ hơn về vấn đề tạo động lực cho nhân viên của doanh nghiệp mình. Bên
cạnh đó hãy chú ý hơn đến yếu tố tinh thần của Nhân viên bởi vì tiền lương chỉ
là yếu tố vật chất và tiền lương mới chỉ là một trong những yếu tố để tạo nên
động lực cho nhân viên.

* Vậy theo các bạn hình thức trả lương theo năng lực như trên của
Vietinbank có thực sự đem lại động lực cho nhân viên của Vietinbank hay
không?
* Doanh nghiệp bạn trả lương theo hình thức nào … và đã thực sự hợp
lý chưa, có đảm bảo tạo động lực cho nhân viên của doanh nghiệp hay
không?

Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức (2009)- Griggs University
2. Giáo trình Hành vi tổ chức (2011) – Trường đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh


3. Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế ( Hà Nội – 2012 )
4.
5. />%C3%A1p%20ti%E1%BB%81n%20l%C6%B0%C6%A1ng