PHẦN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN ĐỔI MỚI TẠI BIDV THANH XUÂN

PHẦN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN ĐỔI MỚI
TẠI BIDV THANH XUÂN

NỘI DUNG BÀI VIẾT

I.

GIỚI THIỆU CHUNG

II. CÁC VẤN ĐỀ CẦN ĐỔI MỚI TẠI BIDV THANH XUÂN
1.

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

1.1 Xây dựng chữ Tín
1.2 Tăng cường tính sáng tạo
1.3 Động viên, khuyến khích kịp thời
1.4 Xây dựng “màu cờ sắc áo”
2.

Vấn đề giao tiếp và khích lệ nhân viên

III. KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO


I.

GIỚI THIỆU CHUNG
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt - Chi nhánh Thanh Xuân có tên

giao dịch quốc tế là “Bank for Investment and Development of Vietnam –
Thanh Xuan Branch”, gọi tắt là BIDV Thanh Xuân nằm trên địa bàn Quận
Thanh Xuân, Hà Nội; Là chi nhánh cấp 1 của hệ thống BIDV - một trong
những NHTM hàng đầu của Việt Nam với lịch sử 55 năm hình thành và phát
triển, BIDV Thanh Xuân đã luôn phấn đấu nỗ lực không ngừng để tăng trưởng
về quy mô cùng với chất lượng hoạt động, củng cố thêm vị thế của BIDV trên
thị trường tài chính ngân hàng. BIDV Thanh Xuân được thành lập từ năm 2009
và sau 03 năm đi vào hoạt động, BIDV Thanh Xuân đang hướng tới mục tiêu là
chi nhánh hạng 1 của hệ thống BIDV. Cùng với đó, BIDV Thanh Xuân cũng
đang hướng theo định hướng chung của toàn hệ thống BIDV đến năm 2020 là
trở thành ngân hàng hiện đại, kinh doanh đa dạng trong lĩnh vực tài chính ngân
hàng, hoạt động theo thông lệ quốc tế, có chất lượng và hiệu quả hàng đầu
trong các định chế tài chính tại Việt Nam.
Xuất phát từ yêu cầu này, dựa trên các kiến thức trong Môn học Quản trị
Hành vi Tổ chức, với vị trí là cán bộ đang công tác tại BIDV Thanh Xuân, tôi
xin đưa ra một số đề xuất liên quan đến vấn đề văn hóa doanh nghiệp và động
viên khuyến khích nhân viên tại BIDV Thanh Xuân.
Hi vọng rằng, sau bài viết này, tôi sẽ nhận được nhiều ý kiến đánh giá,
nhận xét từ phía các thầy cô, các anh chị học viên trong lớp, để bài viết được
hoàn thiện, không những phát triển giá trị cụ thể của môn học mà quan trọng
hơn là giúp những giá trị ấy đi vào trong thực tế hoạt động của cơ quan.
II.

NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN ĐỔI MỚI TẠI BIDV THANH XUÂN

1. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế cạnh tranh gay gắt, văn hóa doanh
nghiệp có vai trò quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, xây

dựng hình ảnh của doanh nghiệp và góp phần khẳng định vị thế, thương hiệu
trên thị trường.
Trong lĩnh vực hoạt động dịch vụ như ngành ngân hàng, khách hàng
thường xuyên tiếp xúc, giao dịch với nhân viên. Vì vậy hình ảnh người nhân
viên ngân hàng thông qua trang phục, thái độ giao dịch, kiến thức và khả năng
giao tiếp,… chính là hình ảnh về uy tín, chất lượng dịch vụ của ngân hàng đó
trong mắt khách hàng. Vì vậy trong phần này, tôi xin được đưa ra quan điểm
của mình trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại BIDV Thanh Xuân bao
gồm các nội dung chính sau:
1.1 Xây dựng chữ Tín (Sự tin tưởng): Trong lĩnh vực kinh doanh, chữ tín
phải luôn được đặt lên hàng đầu. Có xây dựng được lòng tin nơi khách hàng thì
chúng ta mới có thể giữ được khách hàng ở lại lâu dài với mình. Mọi quan hệ
không được xây dựng trên cơ sở sự tin tưởng lẫn nhau sẽ không thể duy trì lâu
bền.
Lấy ví dụ, ở ngân hàng tôi có một chị cán bộ đã nhiều lần trả lại tiền
thừa cho khách hàng để quên, có khi giá trị khoản tiền lên đến hàng trăm triệu
đồng. Sự trung thực, chân tình, chu đáo đã khiến chị được nhiều khách hàng
yêu mến và tin tưởng. Bởi vậy các khách hàng đến giao dịch thường thích đến
quầy của chị và phần lớn khách hàng này là khách hàng lâu năm và quen thuộc.
Có thể nói rằng đôi khi việc hy sinh chữ Tín có thể mang đến những
khoản lợi trước mắt, nhưng về lâu dài, rồi chúng ta sẽ thiệt hại nhiều hơn.
Ngược lại, giữ được chữ Tín chúng ta có thể mất đôi chút về kinh tế trước mắt,
nhưng chắc chắn về lâu về dài lợi ích chúng ta sẽ thu về nhiều hơn. Vì vậy,
trong công tác tuyển dụng cũng như đào tạo đội ngũ nhân viên phải luôn đề cao
tính trung thực, biết cách xây dựng được lòng tin nơi khách hàng. Đây là tiêu
chí hàng đầu trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
1.2. Tăng cường tính sáng tạo: Nếu được làm việc trong một môi trường sáng
tạo, dường như ở các nhân viên cũng nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ

sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với những thay đổi tại
nơi làm việc, nhờ đó giúp hoạt động kinh doanh trở nên năng động hơn, có khả
năng cạnh tranh tốt hơn trong một thế giới kinh doanh thay đổi không ngừng.
Thực tế đã cho thấy nếu biết quan tâm khích lệ nhân viên và khơi mở một môi
trường sáng tạo, nhà quản lý sẽ gây dựng được thành công cho doanh nghiệp
của mình. Để xây dựng một nền văn hoá sáng tạo trong doanh nghiệp cần lưu ý
các vấn đề sau:
“Mặc dù chỉ một vài người có khả năng sáng tạo bẩm sinh, nhưng
phần lớn mọi người đều có năng lực sáng tạo ở một vài cấp độ nào đó. Một
nhà quản lý xuất sắc luôn biết tập hợp mọi người lại với nhau: những người có
thể đưa ra các sáng kiến mới, những người không ngần ngại suy nghĩ theo
phong cách mới, và những người có đủ kiên nhẫn để theo đuổi công việc cho
đến khi hoàn thành… để có được một tập thể làm việc sáng tạo.
Giao tiếp cởi mở là vô cùng thiết yếu. Các nhân viên cần nhận ra tất cả
các khía cạnh của vấn đề rồi từ đó đưa ra những giải pháp sáng tạo. Hãy đảm
bảo rằng mọi nhân viên đều thấu hiểu tập thể đang cố gắng đạt được điều gì,
cũng như những mục tiêu và mong đợi của công ty là gì.
Không nên có khuynh hướng thiên về một vài cá nhân ưu tú, xuất
xắc trong công ty. Sẽ hoàn toàn sai lầm nếu nhà quản lý cho rằng chỉ các nhân
viên ưu tú mới có khả năng đề xuất những giải pháp sáng tạo. Một nhân viên
bình thường cũng có thể có được những ý tưởng xuất sắc. Bạn hãy tìm ra cách
khơi dậy tính sáng tạo ở mọi nhân viên và động viên họ đóng góp cho công
việc chung của công ty.
Tránh chỉ trích hay chê bai khi các nhân viên đưa ra những ý tưởng
không phù hợp. Đôi khi phải sàng lọc trong vô vàn những đề xuất tồi mới có
được một ý tưởng tốt. Và nếu mọi người cảm thấy e ngại rằng những ý tưởng
mới của họ sẽ bị nhạo báng, chê cười, bạn có thể không bao giờ có được bất kỳ
ý tưởng nào.

Trên cương vị nhà quản lý một tập thể sáng tạo, bạn có thể phải
hành động như một trọng tài hay một huấn luyện viên - người mà cần làm
sao để khích lệ mọi người làm việc gắn kết với nhau trong tập thể. Hãy cố gắng
loại bỏ cái tôi bản ngã trong con người bạn cũng như trong các nhân viên.
Một vài công ty quy định các kỳ nghỉ phép hay cho phép nhân viên
có nhiều thời gian hơn để làm việc với dự án của chính bản thân họ. Việc
tổ chức và tham gia vào các buổi họp bàn ngoài lĩnh vực chuyên môn, làm việc
với những nhân viên của các phòng ban khác, cho phép dành thời gian để đi du
lịch, để thực hiện những hoài bão cá nhân… có thể đem lại kết quả rõ rệt trong
việc gia tăng tính sáng tạo và cải thiện hiệu suất công việc. Mỗi tập thể đều rất
khác biệt, bởi nó phụ thuộc vào việc bạn xác định chiến lược nào là thực tế và
hiệu quả nhất cho mọi người trong tập thể đó.
Dành thời gian cần thiết để phát huy trí tuệ tập thể không theo một
lịch trình đặc biệt nào cả. Hãy thúc giục mọi người suy nghĩ về các tình
huống, viễn cảnh “giả sử như” hay “giá như”, sau đó xem xét xem liệu bạn có
thể biến các ý tưởng đó thành hiện thực không, các giải pháp có khả thi không.
Hãy tạo ra và nuôi dưỡng môi trường tự do về suy nghĩ và hành động trong
công ty bạn.
Trong cuộc cạnh tranh về sáng tạo, những ý tưởng tốt nhất (có thể
đối lập với những ý tưởng sáng tạo được đề xuất bởi các cá nhân ở chức
vụ lãnh đạo cao nhất) nên giành phần thắng. Mọi nhân viên trong công ty
cần phải được động viên và tạo điều kiện để tham gia vào quy trình này và chia
sẻ thành công chung. Những yếu tố chính trị nên được ngăn ngừa, và đó là
trách nhiệm của nhà quản lý sao cho mọi hoạt động trong công ty không bị chi
phối bởi một quyền lực nào cả.
Sau cùng, khi chúng ta nghĩ về sự sáng tạo trong công ty, chúng ta
thường tập trung vào việc làm thế nào để nảy sinh càng nhiều ý tưởng mới bao
nhiêu càng tốt bấy nhiêu. Tuy nhiên, mọi việc không chỉ dừng lại ở đó. Có rất

nhiều ý tưởng tốt, nhưng quan trọng là bạn cần lựa chọn, động viên và hiện
thực hóa các ý tưởng khả thi nhất. Muốn vậy, bạn hãy tập trung vào việc thực
thi ý tưởng cũng như việc khơi mở ý tưởng, đồng thời đảm bảo rằng các ý
tưởng sáng tạo sẽ được công nhận và bảo vệ khi chúng được chuyển vào các
dự án, chương trình hay sản phẩm cụ thể”.
1.3. Động viên, khuyến khích kịp thời: Theo Maslow, nhu cầu của con người
tiến triển qua 5 cấp độ khác nhau từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an
toàn, nhu cầu phụ thuộc, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định. Khi
một nhu cầu cấp thấp hơn được thỏa mãn, con người ta sẽ chuyển sang nhu cầu
ở cấp bậc cao hơn tiếp sau đó. Các nhà lãnh đạo cần hiểu rõ các cấp bậc về nhu
cầu của nhân viên để từ đó đưa ra các chính sách động lực phù hợp nhằm tạo
hiệu quả khích lệ cao nhất. Một số lưu ý khi sử dụng cơ chế động lực để đạt
hiệu quả cao, đó là:
- Không nên dựa quá nhiều vào việc thưởng tài chính. Đôi khi một sự khen
ngợi bằng tinh thần lại mang đến hiệu quả cao hơn việc khen ngợi bằng vật
chất.
- Cần mang tính kịp thời.
- Cần phải linh hoạt: Tại các thời điểm khác nhau, nhu cầu con người là khác
nhau, do đó nếu có thể thì cho nhân viên được lựa chọn phần thưởng.
1.4. Xây dựng “màu cờ sắc áo riêng”: trang phục và môi trường, phong cách
bài trí trong khu vực tiếp khách hàng luôn để lại ấn tượng sâu sắc với khách
hàng khi đến giao dịch. Bước chân vào một ngân hàng, nếu tất cả các nhân viên
đều mặc đồng phục, đeo biển hiệu, cùng với đó là cách sắp xếp bàn quầy thân
thiện sẽ khiến cho khách hàng cảm nhận sự chuyên nghiệp, tin tưởng và thoải
mái khi đến giao dịch với ngân hàng.
Bên cạnh việc nâng cao mức thu nhập, cần xây dựng những hình ảnh,
bản sắc riêng mang tính truyền thống, để từ đó có thể thu hút được sự quan


tâm, hấp dẫn người mới, người có tài đến đầu quân và những người hiện đang

làm việc có thể tin tưởng gắn bó lâu dài. Thực tế đã chứng minh, có những
người chấp nhận rời bỏ nơi làm việc có thu nhập cao nhưng không phù hợp để
được làm việc ở nơi phù hợp hơn dù thu nhập có ít đi. Ðiều đó cho thấy một
khi cuộc sống đã khá lên, thì vấn đề "cơm, áo, gạo, tiền" không còn là áp lực
duy nhất để người ta chọn chỗ làm, nhất là đối với những người có thâm niên
và trình độ cao. Cái mà họ còn cần chính là một môi trường làm việc, mà ở đó
với cơ chế tuyển chọn công minh, mọi người được sắp xếp, giao phó những
công việc phù hợp với khả năng ngành nghề đã được học tập nghiên cứu để tài
năng của họ có điều kiện phát huy và được nhìn nhận một cách đúng đắn.
Hiện nay, tại BIDV Thanh Xuân các vấn đề được nêu trên cũng đã có
được quan tâm nhưng chưa được ở mức độ cần thiết và chưa đồng bộ, chủ yếu
là xử lý theo kiểu sự vụ, đến đâu giải quyết đến đấy, chưa có cái nhìn tổng thể
và dài hạn. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp có những giá trị đòi hỏi phải
thực hiện trong thời gian liên tục và phải có một quá trình lâu dài như việc xây
dựng lòng tin và tính sáng tạo; nhưng cũng có những việc có thể thực hiện
ngay như việc động viên khuyến khích nhân viên hoặc việc lựa chọn trang
phục, phong cách bài trí, tạo môi trường giao dịch thân thiện. Việc bài trí biển
hiệu, logo đã thực hiện thống nhất theo nhận diện thương hiệu của hệ thống
BIDV, tuy nhiên trang phục dành cho nhân viên thì lại chưa mang tính chuẩn
mực mặc dù đã có quy định về trang phục nhưng lại thay đổi mỗi năm một
khác, chưa mang tính thống nhất, chưa để lại dấu ấn đối với khách hàng.
2. Vấn đề giao tiếp và khích lệ nhân viên:
Việc tạo môi trường làm việc năng động, khích lệ động viên kịp thời, tạo
sự gắn kết giữa nhân viên với công ty cũng là là vấn đề quan trọng trong hoạt
động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Việc thực hiện công việc của mỗi cá
nhân là sự kết hợp của khả năng của cá nhân đó trong công việc và sự mong
muốn của họ để làm công việc đó. Và như vậy động lực trở thành một công cụ
kích thích những mong muốn này. Một người được kích thích sẽ có những cố

gắng để hoàn thành công việc một cách xuất sắc hơn là người không được kích
thích.
Tuy ở BIDV Thanh Xuân đã có cơ chế động lực cho nhân viên nhưng
chủ yếu chỉ quan tâm phần nào đến vấn đề vật chất, vấn đề tinh thần chưa được
quan tâm thỏa đáng. Ví dụ: khi nhân viên thực hiện đạt và vượt chỉ tiêu kế
hoạch được giao thì sẽ được nhận một mức thưởng bằng tiền nào đó. Tuy
nhiên, hiếm khi nhân viên nhận được một lời khen ngợi hoặc động viên của
Giám đốc mà thường xuyên phải nghe những lời phê bình, chỉ trích nặng nề.
Điều này ảnh hưởng phần nào đến tâm lý của nhân viên, khiến cho nhân viên
luôn cảm thấy xa cách, không gần gũi với lãnh đạo do họ thường xuyên phải né
tránh, đề phòng để không bị phạm sai lầm nhất là khi ở trước mặt xếp. Dần dà
nhân viên cảm thấy khó chịu khi có mặt xếp và tạo ra sự căng thẳng giữa 2 bên
khiến cho các chỉ đạo công việc thường mang tính mệnh lệnh, ép buộc mà
không tạo sự hứng khởi làm việc trong cơ quan. Điều này cũng phần nào hạn
chế khả năng sáng tạo của nhân viên cấp dưới.
Ngoài ra, tuy đã có hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc nhưng
việc đánh giá chỉ được thực hiện 6 tháng/lần. Điều này là không hợp lý vì
không đánh giá, động viên nhân viên một cách thường xuyên và kịp thời. Ví
dụ: nhân viên A đã hoàn thành xuất sắc công việc được giao trong 05 tháng đầu
nhưng trong 01 tháng cuối cùng của kỳ đánh giá, nếu anh ta phạm sai lầm thì
ấn tượng của lần sai lầm có vẻ như sẽ xóa hết các nỗ lực phấn đấu của anh ta
trong suốt 5 tháng trước và thường thì anh này sẽ phải nhận sự đánh giá thấp
trong kỳ đánh giá 6 tháng. Nếu việc đánh giá được thực hiện hàng tháng thì
anh ta sẽ nhận được 05 kỳ đánh giá tốt và chỉ có 01 kỳ đánh giá yếu mà thôi.
Để khắc phục các vấn đề trên, thiết nghĩ Ban lãnh đạo BIDV Thanh
Xuân cần có một số thay đổi trong vấn đề giao tiếp và khích lệ nhân viên, đó
là:


- Tăng cường sự giao lưu giữa Ban Giám đốc và nhân viên để hai bên hiểu

rõ nhau hơn, giảm bớt không khí căng thẳng (Stress) trong môi trường làm việc
tại cơ quan, khuyến khích khả năng sáng tạo của nhân viên.
- Nên có những lời khen ngợi thỏa đáng ngay khi nhân viên làm được việc
tốt, điều này cũng sẽ góp phần thu hẹp khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân
viên, tạo môi trường làm việc tích cực.
- Thực hiện đánh giá kết quả công việc và thưởng/phạt theo tháng nhằm
động viên/phê bình kịp thời. Để làm được điều này, yêu cầu mỗi nhân viên phải
thực hiện báo cáo công việc hàng tuần gửi cho Trưởng phòng hoặc trưởng
nhóm (nếu làm việc trong 1 nhóm). Trưởng phòng/trưởng nhóm sẽ có nhận xét
về tiến độ, chất lượng công việc của từng nhân viên và đây sẽ là căn cứ để xem
xét, đánh giá mức độ đóng góp cũng như mức thưởng/phạt mà nhân viên đó
nhận được trong kỳ.
III.

KẾT LUẬN
Văn hóa doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và phát triển bền vững ở mỗi chi

nhánh ngân hàng khi từng cán bộ nhân viên ngân hàng thấu hiểu được bản chất
của nó, còn nhà quản trị ngân hàng cụ thể hóa thành các chuẩn mực, đồng thời
có các biện pháp giáo dục, đào tạo và khuyến khích mọi người thực hiện một
cách nghiêm túc, tự giác. Văn hóa kinh doanh là yếu tố cơ bản bảo đảm cho sự
phát triển bền vững của mỗi ngân hàng, liên kết các thành viên trong việc thực
hiện mục tiêu chung của toàn hệ thống. Tuy văn hóa kinh doanh không thể thay
thế các nguồn lực khác của ngân hàng như vốn, công nghệ, kỹ thuật, nhân lực...
nhưng nó lại có thể tạo ra môi trường và cách thức để phát huy cao nhất hiệu
quả các nguồn lực trên. Thực hiện tốt văn hóa kinh doanh, không những hình
ảnh ngân hàng trong tiềm thức khách hàng sẽ ngày càng đẹp hơn mà nó chính
là cơ hội để mỗi cán bộ, nhân viên, người lao động hoàn thiện mình.
Trong bối cảnh hội nhập, cạnh tranh hiện nay "văn hóa doanh nghiệp"
ngày càng thể hiện tầm quan trọng, ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của

doanh nghiệp. Vì vậy "văn hóa doanh nghiệp", một đề tài lớn cần được các
nhà quản trị nghiên cứu một cách đầy đủ và là một trong những mục tiêu quan
trọng trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp, của ngân hàng.
Bên cạnh việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp, việc động viên
khích lệ nhân viên cũng là vấn đề cần được lưu tâm. Ở bất kỳ một tổ chức nào,
yếu tố con người cũng là yếu tố quyết định sự thành bại của tổ chức đó. Tạo ra
một động cơ làm việc đúng đắn, một sự gắn kết giữa con người và tổ chức sẽ là
tiền đề cho sự thành công của bất kỳ một doanh nghiệp nào.
Như vậy, từ lý thuyết quản trị hành vi tổ chức, dựa trên thực tế hoạt động
của mình, mỗi doanh nghiệp đều có thể vận dụng sáng tạo, hiệu quả các định
hướng xây dựng và phát triển cho tổ chức mình nhằm xác định đường lối và
cách thức phù hợp để đạt được mục tiêu đã đề ra. Đó chính là đích đến cuối
cùng của Môn học Quản trị Hành vi Tổ chức.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Hành vi Tổ chức (2011). Tác giả Nguyễn Hữu Lam, Nhà xuất bản Lao động
– Xã hội.
2. Giáo trình môn học Quản trị Hành vi Tổ chức – Chương trình Đào tạo Thạc
sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế Đại học Griggs – Đại học Quốc gia Hà Nội.
3. Human Behavior in Organizations. Xuất bản lần thứ 2. Tác giả Rodney
C.Vandeveer và Michael L.Menefee. Nhà xuất bản Prentice Hall, Upper Saddle
River, New Jersey, Columbus, Ohio.
4. Nguồn Internet:
/>