770 Phân tích và đề xuất nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty tư vấn xây dựng công nghiệp và đô thị Việt Nam

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

1

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

Lời mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong cơ chế thị trờng cạnh tranh hiện nay, Nhân lực đóng vai trò quan
trọng trong phát triển và tồn tại bền vững của các doanh nghiệp, muốn phát
triển nhanh và bền vững, chúng ta phải tạo dựng nguồn nhân lực chất lợng cao
và có chính sách phát huy tối đa nguồn nhân lực đó. Việc quản lý và sử dụng
đúng nguồn nhân lực sau khi đà đợc đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi ngời
cho các công việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của doanh
nghiệp.
Tuy nhiên, nhìn lại nguồn nhân lùc cđa níc ta hiƯn nay, chóng ta kh«ng
khái lo lắng về chất lợng yếu kém, về cơ cấu và sự phân bổ thiếu hợp lý. Nguồn
nhân lực nói chung và chất lợng nhân lực nói riêng của Công ty T vấn xây dựng
công nghiệp và đô thị Việt nam cũng không nằm ngoài thực trạng chung của đất
nớc. Yêu cầu về chất lợng nhân lực trong tất cả các đơn vị thành viên cũng nh
tại cơ quan Công ty đà và đang thay đổi do ảnh hởng từ việc hội nhập thế giới,
áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý để giảm bớt khoảng cách giữa yêu
cầu về chất lợng nhân lực trong công việc so với chất lợng nhân lực hiện có.
Trong công tác nâng cao chất lợng nhân lực, tầm nhìn và những suy tính dài hạn
có ý nghĩa quan trọng trong tạo dựng kỹ năng, kiến thức chuyên môn, khả năng
làm việc và hợp tác.
Để hoạt động sản xuất đợc thực hiện hiệu quả, các doanh nghiệp đều cần
sử dụng các biện pháp, mô hình nâng cao chất lợng nhân lực để tận dụng đợc
tối đa lực lợng lao động của doanh nghiệp mình.
T vấn xây dựng là ngành sử dụng nhiều đến chất xám cđa con ngêi, v×
vËy u tè con ngêi hay cơ thể hơn là chất lợng nhân lực đóng vai trò quan

Cao Thị Thuỳ Dung

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

2

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh. Xuất phát từ thực trạng trên, việc lựa
chọn đề tài Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng
nhân lực của công ty t vấn xây dựng công nghiệp và đô thị Việt Namđể làm
đề tài luận văn thạc sỹ là một nhiệm vụ cần thiết.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở những lý luận cơ bản về chất lợng nhân lực cho hoạt động của
doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng, đề tài tập trung nghiên cứu hiện trạng
quản lý chất lợng nhân lực tại Công ty t vấn xây dựng công nghiệp và đô thị
Việt Nam (VCC), tìm ra những tồn tại, khó khăn và thuận lợi để từ đó đa ra các
giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao chất lợng nhân lực của Công ty, chuẩn bị và
hỗ trợ cho chiến lợc phát triển của Công ty VCC cho những năm tới đây.
3. Đối tợng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tợng nghiên cứu của luận văn: Phân tích và đề xuất một số giải
pháp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực của Công ty T vấn Xây dựng Công
nghiệp và Đô thị Việt Nam, Bộ Xây dựng.
* Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những vấn đề có tính chất cụ
thể ở tầm vi mô. Mốc thời gian nghiên cứu từ năm 2003 đến năm 2005.
* Phơng pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng một số phơng pháp nghiên cứu sau:
- Phơng pháp phân tích, tổng hợp: nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành,
các báo cáo về thực trạng quản lý nhân lực
- Phơng pháp thống kê và phân tích thống kê: dựa trên các số liệu thống kê về
hoạt động sử dụng nhân lực của Công ty VCC.
- Phơng pháp chuyên gia, điều tra tổng kết thực tiễn
4. Những đóng góp của luận văn

Cao Thị Thuỳ Dung

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

3

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

- Luận văn đà lựa chọn, tập hợp thành bài bản những kiến thức về chất lợng nhân lực của doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng, chất lợng nhân lực của Công ty VCC.
- Đề xuất một số giải pháp cụ thể, sát hợp nhằm nâng cao chất lợng nhân
lực của Công ty (VCC).
5. Kết cấu của luận văn
Nội dung của luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục
tài liệu tham khảo bao gồm 3 phần:
Phần I: Cơ sở lý luận về đảm bảo nhân lực cho hoạt động của doanh
nghiệp trong kinh tế thị trờng.
Phần II: Phân tích thực trạng chất lợng nhân lực của Công ty VCC.
Phần III: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực

của Công ty VCC

Cao Thị Thuỳ Dung

Khoa Kinh tế và Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

4

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

phần I
Cơ sở lý luận về chất lợng nhân lực
của doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng
Trong kinh tế thị trờng, khi phải cạnh tranh với các ®èi thđ khu vùc vµ thÕ
giíi, doanh nghiƯp ViƯt nam không còn cách nào hơn là phải đặc biệt quan tâm
đầu t cho vấn đề nhân lực. Chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của các
lĩnh vực khác nh: công nghệ, tài chính, sản xuất, marketing, hành chính...Các lĩnh
vực đó chỉ thực sự có vai trò tích cực khi chúng có chất lợng phù hợp nhu cầu.
Chất lợng của các lĩnh vực đó cao hay thấp phụ thuộc chủ yếu vào chất lợng nhân
lực của lĩnh vực đó, của lực lợng lÃnh đạo, quản lý doanh nghiệp.
1.1. Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng
Trong kinh tế thị trờng doanh nghiệp hoạt động là đầu t, sử dụng các
nguồn lực cạnh tranh với các đối thủ phần nhu cầu của thị trờng. Hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp cũng nh bất kỳ hoạt động nào khác của con ngời có mục
đích đạt đợc hiệu quả cao nhất có thể. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết
quả tơng quan, so sánh những lợi ích thu đợc với phần các nguồn lực (chi phí) cho
các lợi ích đó. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố,

trong đó yếu tố: chất lợng nhân lực có vai trò, vị trí quan trọng nhất.
Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao động mà
doanh nghiệp cần và huy động đợc cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm
vụ trớc mắt và lâu dài của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp còn gần
nghĩa với sức mạnh của lực lợng lao động; sức mạnh của đội ngũ ngời lao động.
Trong kinh tế thị trờng không cần có biên chế, nhân lực của doanh nghiệp là sức
mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của những ngời giao kết, hợp đồng
làm việc cho doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập, quyết

Cao Thị Thuỳ Dung

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

5

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

định chất lợng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và
của các sản phẩm đầu ra.
Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân
lực về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại. Nhu cầu nhân lực cho
hoạt động của doanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu các loại khả năng lao động cần
thiết cho việc thực hiện, hoàn thành tốt nhất những nhiệm vụ của doanh nghiệp
trớc mắt và trong tơng lai xác định.
Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp là nhân tố quyết định chủ yếu chất
lợng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lợng, chi phí, thời
hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu ra của

doanh nghiệp.
Con ngời phân tích, dự báo nhu cầu thị trờng, các đối thủ cạnh tranh
quyết định chiến lợc, kế hoạch, phơng án kinh doanh: sản phẩm - khách hàng
với chất lợng và số lợng xác định; con ngời sáng tạo, lo chuyển giao công nghệ,
vận hành máy móc, thiết bị và không ngừng cải tiến, hiện đại hoá máy móc,
thiết bị; con ngời xác định nhu cầu vốn, nhu cầu vật t, nhu cầu nhân lực và tổ
chức việc đảm bảo các đầu vào quan trọng đó...
Chất lượng
nhân lực
của DN

KNCT của
các yếu tố sản
xuất

KNCT của

sản phẩm
đầu ra

Hiệu quả
hoạt động
của DN

Nhu cầu nhân lực cho các trờng hợp khác nhau thờng khác nhau. Nhân lực
thực tế thờng sai khác so với nhu cầu. Khi có sự sai khác đó đáng kể hoạt động của
doanh nghiệp thờng có hiệu quả không cao. Cần phải tìm, chỉ ra mức độ sai khác
đó cùng các nguyên nhân để có cơ sở, căn cứ cụ thể cho việc thiết kế, thực hiện các
giải pháp, biện pháp nâng cao chất lợng nhân lực của doanh nghiệp góp phần nâng
cao hiệu quả kinh doanh.

Cao Thị Thuỳ Dung

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

6

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

1.2 Phơng pháp đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp
Mỗi khả năng lao động, mỗi loại nhân lực là một loại sản phẩm vô hình, đặc
thù. Do đó, muốn đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp cần tiếp cận từ
nhiều phía, đánh giá từng mặt, sau đó đánh giá tổng hợp các mặt. Lâu nay vì nhiếu
lý do chúng ta cha quan tâm nhiều đến phơng pháp đánh giá và các nhân tố của
chất lợng doanh nghiệp.
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức - Đại học Bách khoa Hà Nội, chất lợng nhân lực
của doanh nghiệp cần đợc đánh giá chủ yếu phối hợp ba mặt: chất lợng chuyên
môn đợc đào tạo, chất lợng công tác (công việc) và hiệu quả hoạt động của toàn
doanh nghiệp. Về toàn diện cần đánh giá theo các mặt sau đây:
1) Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp về mặt toàn bộ
1. Số lợng thực tế - Số lợng nhu cầu
2. Số lợng thực tế / Số lợng nhu cầu x 100%

Cao Thị Thuỳ Dung

Khoa Kinh tế và Quản lý

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

7

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

2) Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sở kết quả khảo sát
mức độ đáp ứng tiêu chuẩn
Lực lợng lÃnh đạo, quản lý
% ớc tính
1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100%
2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 %
3. Số không đạt yêu cầu
(Tổng bằng 100%)
Lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ
% ớc tính
1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100%
2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 %
3. Số không đạt yêu cầu
(Tổng bằng 100%)
3) Đánh giá mức độ đạt chuẩn cơ cấu các loại chất lợng nhân lực của doanh
nghiệp
1.

Chất lợng nhân lực theo cơ cấu giới tính: số lợng và % của nam và nữ thực

có; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lợng.
Số lợng

Cơ cấu

Đánh giá

hiện có (%)

Theo giới tính

Cơ cấu

chuẩn (%)

mức độ đáp ứng

Nam
Nữ
2. Chất lợng nhân lực theo cơ cấu khoảng tuổi: số lợng và % của cao, trung,
trẻ tuổi thực có; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lợng.
Theo khoảng

Cao Thị Thuỳ Dung

Số lợng

Cơ cấu

Cơ cấu

Đánh giá

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

tuổi

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

8

hiện có (%)

chuẩn (%)

mức độ đáp ứng

Trẻ tuổi
Trung tuổi
Cao tuổi

3. Chất lợng nhân lực theo cơ cấu của ba lực lợng quan trọng: Công nhân,
nhân viên (a) - Chuyên môn, nghiệp vụ (b) - LÃnh đạo, quản lý (c). Tính số lợng
và % của (a), (b), (c) thùc cã; so s¸nh quan hƯ % thùc cã víi cơ cấu chuẩn để
đánh giá chất lợng.
Số l-

Cơ cấu

Đánh giá

ợng

hiện có

chuẩn

mức độ đáp ứng

(%)

Loại nhân lực

Cơ cấu

(%)

Công nhân, nhân viên
Chuyên môn nghiệp vụ
LÃnh đạo, quản lý

Cao Thị Thuỳ Dung

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

9

4. Chất lợng nhân lực của lực lợng công nhân theo cơ cấu ngành nghề và
trình độ. Tính số lợng và % thực có theo ngành nghề và trình độ; so sánh quan
hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lợng.
Số lợng

Cơ cấu

Đánh giá

hiện có

chuẩn

mức độ đáp ứng

(%)

Theo ngành nghề

Cơ cấu

(%)

Công nhân cơ khí
Công nhân điện
Công nhân xây dựng
..............................

5. Chất lợng lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ theo cơ cấu ngành nghề và trình
độ. Tính số lợng và % thực có theo ngành nghề và trình độ; so sánh quan hệ %
thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lợng.
Số l-

Cơ cấu

Đánh giá

ợng

hiện có

chuẩn

mức độ đáp

(%)

Theo loại chuyên môn

Cơ cấu

(%)

ứng

Chuyên viên công nghệ
Chuyên viên nghiệp vụ quản lý
Chuyên viên hành chính

6. Chất lợng của lực lợng lÃnh đạo, quản lý theo cơ cấu ngành nghề và trình
độ. Tính số lợng và % thực có theo ngành nghề và trình độ; so sánh quan hệ %
thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lợng.
Số lợng

Cao Thị Thuỳ Dung

Cơ cấu

Đánh giá

hiện có

chuẩn

mức độ

(%)

Theo cấp đào tạo

Cơ cấu

(%)

đáp ứng

Khoa Kinh tế và Qu¶n lý

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

10

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

Trung cấp công nghệ và nghề
Trung cấp công nghệ và Đại
học tại chức (cao đẳng) kỹ
thuật
Đại học tại chức (cao đẳng)
kỹ thuật và đại học chính qui
kinh tế
Đại học chính qui kỹ thuật và
đại học kinh tế hoặc cao học
quản trị kinh doanh
7. Chất lợng nhân lực theo cơ cấu ba loại chủ chốt: nghiên cứu đa ra ý tëng thiÕt kÕ - thi c«ng. TÝnh sè lợng và % của từng loại thực có; so sánh quan hệ %
thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lợng.
Số lLoại nhân lực

Cơ cấu

Cơ cấu

Đánh giá

ợng

hiện có

chuẩn (%)

mức độ

(%)

đáp ứng

Lực lợng nghiên cứu ý tởng
Lực lợng thiết kế
Lực lợng thi công
Khi phân tích chất lợng nhân lực của doanh nghiệp cụ thể về mặt đạt
chuẩn cần tính toán cơ cấu theo các dữ liệu từ bảng tổng hợp tình hình cán bộ
công nhân viên, so với cơ cấu (tỷ lệ%) chuẩn để phát hiện ra loại và mức độ cha
đạt chuẩn cùng các nguyên nhân trực tiếp, nguyên nhân trung gian, nguyên
nhân sâu xa và các tổn thấtCần có cơ cấu chuẩn của các loại theo từng cách
phân loại cho từng loại doanh nghiệp của từng ngành kinh doanh.

Cao Thị Thuỳ Dung

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

11

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

Sau khi đánh giá đợc chất lợng nhân lực theo mức độ đạt chuẩn cần bám
theo các nhân tố của chất lợng nhân lực nêu ở trên để tìm và chỉ ra những bất
cập, yếu kém cụ thể. Các nguyên nhân sâu xa đợc tìm và chỉ ra theo mức độ
nhận thức của lÃnh đạo và mức độ đầu t cho công tác quản lý nhân lực của
doanh nghiệp.

Cao Thị Thuỳ Dung

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

12

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

phiếu xin ý kiến
Anh (chị) làm ơn cho biÕt ý kiÕn cđa m×nh vỊ tû lƯ % (cơ cấu) hợp lý các
loại nhân lực của công ty của mình theo từng cách phân loại sau đây:
1. Theo giới tính
Loại nhân lực
1. Nam
2. Nữ
2. Theo khoảng tuổi
Loại nhân lực
1. Trẻ tuổi
2. Trung tuổi
3. Cao tuổi
3. Theo loại lực lợng

Loại nhân lực
1. Công nhân, nhân viên
2.Chuyên môn nghiệp vụ
3. LÃnh đạo, quản lý

Cơ cấu (%) hiện có

Cơ cấu (%) theo anh, chị

Cơ cấu (%) hiện có

Cơ cấu (%) theo anh, chị

Cơ cấu (%) hiện có

Cơ cấu (%) theo anh, chị

4. Theo công trình đợc đào tạo của lÃnh đạo, quản lý
Loại nhân lực
Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị
1. Từ công nhân và đại học tại
chức kỹ thuật
2. Từ trung cấp và đại học tại
chức kỹ thuật
3. Từ đại học chính qui kỹ thuật
và kỹ s 2 hoặc trên đại học Kinh
tế
5. Theo công trình đào tạo của chuyên môn, nghiệp vụ
Loại nhân lực
Cơ cấu (%)

Cơ cấu (%) theo anh, chị
hiện có
1. Trung cấp nghề
2. §¹i häc t¹i chøc kü thuËt
3. §¹i häc chÝnh quy kinh tế
4. Đại học chính quy kỹ thuật và đại
học kinh tế hoặc cao học quản trị kinh
doanh

Ngời cho ý kiến thuộc - LÃnh đạo, quản lý :
- Chuyên môn nghiệp vụ :
- Học viên cao học QTKD:

Cao Thị Thuỳ Dung

Công ty:

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

13

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

Bảng 1.1. Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp Việt Nam 2005
Tiêu chuẩn

1. Tuổi, sức khoẻ

2. Đào tạo về công nghệ ngành
3. Đào tạo về quản lý kinh doanh
4. Kinh nghiệm quản lý thành công
5. Có năng lực dùng ngời, tổ chức quản lý
6. Có khả năng quyết đoán, khách quan,
kiên trì, nhiệm cao
7. Có tráchkhoan dung.đối với quyết định
8. Trình độ ngoại ngữ
9. Trình độ tin học

Giám đốc

Quản đốc

35-45, tốt
Đại học
Đại học
Từ 5 năm
+
+
+
C
C

28-45, tốt
Trung cấp
Cao đẳng
Từ 3 năm
+
+

+
B
B

(Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức)
Bảng 1.2. Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp Việt Nam 2010
Tiêu chuẩn

1. Tuổi, sức khoẻ
2. Đào tạo về công nghệ ngành
3. Đào tạo về quản lý kinh doanh
4.Kinh nghiệm quản lý thành công
5.Có năng lực dùng ngời, tổ chức quản lý
6.Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên
trì
7.Có trách nhiệm cao đối với quyết định
8.Trình độ ngoại ngữ
9.Trình độ tin học

Giám đốc

Quản đốc

35 - 50, tốt
Đại học
Đại học
Từ 5 năm
+

26 - 45, tốt

Cao đẳng
Cao đẳng
Từ 3 năm
+

+

+

+
C
C

+
B
B

(Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức)

Cao Thị Thuỳ Dung

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

14

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

Bảng 1.3. Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp Việt Nam 2015
Tiêu chuẩn

Giám đốc

Quản đốc

1. Tuổi, sức khoẻ
32-55, tốt
26-45, tốt
2. Đào tạo về công nghệ ngành
Đại học
Cao đẳng
3. Đào tạo về quản lý kinh doanh
Cao học
Đại học
4. Kinh nghiệm quản lý thành công
Từ 5 năm
Từ 3 năm
5. Có năng lực dùng ngời, tổ chức quản lý
+
+
6. Có khả năng quyết đoán, khách quan,
+
+
kiên trì, khoan dung.
7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định
+
+
8. Trình độ ngoại ngữ

C
C
9. Trình độ tin học
C
C
(Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức)
Bảng 1.4. Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp Việt Nam 2010
Tiêu chuẩn

1. Tuổi, sức khoẻ
2. Đào tạo về công nghệ ngành
3. Đào tạo về quản lý kinh doanh
4. Kinh nghiệm quản lý thành công
5. Có năng lực dùng ngời, tổ chức
quản lý
6. Có khả năng quyết đoán, khách
quan, kiên trì, khoan dung.
7. Có trách nhiệm cao đối với
quyết định
8. Trình độ ngoại ngữ

Giám đốc

Quản đốc

30 - 55, tốt

26 - 45, tốt

Cao học hoặc 2 bằng

kỹ s

Đại học

Cao học hoặc hai đại
học chuyên ngành
Từ 5 năm

Từ 3 năm

+

+

+

+

+

+

C

C

Đại học

9. Trình độ tin học
C

C
(Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức)

Cao Thị Thuỳ Dung

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

15

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

Bảng 1.5. Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với
cán bộ quản lý doanh nghiệp Việt Nam (%)
Các chức vụ
quản lý điều

Các koại kiến thức

2001 - 2005

2006 - 2010

2011 - 2015

2016 - 2020

KiÕn thøc c«ng nghệ

Kiến thức kinh tế
Kiến thức quản lý
Kiến thức công nghệ
Kiến thức kinh tế
Kiến thức quản lý
Kiến thức công nghệ
Kiến thức kinh tế
Kiến thức quản lý

55
20
25
70
15
15
78
10
12

45
25
30
65
17
18
72
12
16

35

30
35
60
19
21
68
13
18

25
35
40
50
24
26
65
15
20

hành
1.Giám đốc
công ty
(doanhđốc xí
2. Giám nghiệp
độc lập)
nghiệp thành
viên
3. Quản đốc
phân xởng
SXCN

(Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức)

Cao Thị Thuỳ Dung

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

16

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

phiếu xin ý kiến
Anh (Chị) làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ các loại mức độ đạt
yêu cầu của ba loại nhân lực của công ty mình
1. Lực lợng lÃnh đạo, quản lý
% ớc tính
1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100%
2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74%
3. Số không đạt yêu cầu
(Tổng bằng 100%)

2. Lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ
% ớc tính
1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100%
2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74%
3. Số không đạt yêu cầu
(Tổng bằng 100%)

3. Lực lợng công nhân, nhân viên
% ớc tính
1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100%
2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74%
3. Số không đạt yêu cầu
(Tổng bằng 100%)
Ngời cho ý kiến thuộc:

LÃnh đạo, quản lý
:
Chuyên môn, nghiệp vụ:
Công nhân, nhân viên :

của Công ty

Để có kết quả khảo sát tơng đối chính xác cần cho cả ba lực lợng đánh
giá về một lực lợng, chọn những ngời tâm huyết và am hiểu, mỗi loại từ 15 đến
55 ngời. Sau đó tổng hợp kết quả, tính mức độ trung bình, so với mức cho phép
để nhận biết, đánh giá tình hình của doanh nghiệp cụ thể đợc khảo sát.
* Đánh giá chất lợng nhân lực trên cơ sở khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn

Cao Thị Thuỳ Dung

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

17

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

Bảng 1.6. Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ cán bộ lÃnh đạo,
quản lý của doanh nghiệp Việt Nam.
2006 - 2010

Giai đoạn
2011 - 2015

2016 - 2020

45

57

70

35

33

25

20

10

5

Mức độ đạt chuẩn

1. Đạt từ 75 đến 100% mức
của các tiêu chuẩn (Cao).
2. Đạt từ 50 đến 74% mức của
các tiêu chuẩn (TB).
3. Không đạt chuẩn (Thấp)

(Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức)
Bảng 1.7. Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ ngũ công nhân,
nhân viên , quản lý của doanh nghiệp Việt Nam.
2006-2010

Giai đoạn
2011-2015

2016-2020

60

75

87,5

25

20

10

15

5

2,5

Mức độ đạt chuẩn

1. Đạt từ 75 đến 100% mức
của các tiêu chuẩn (Cao).
2. Đạt từ 50 đến 74% mức
của các tiêu chuẩn (TB).
3. Không đạt chuẩn (Thấp)

(Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức)
Theo kết quả của đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ (MÃ số: B2003 28108) do PGS, TS Đỗ Văn Phức - Đại học Bách khoa Hà nội làm chủ nhiệm: tỷ
lệ % cán bộ quản lý doanh nghiệp ®¹t chuÈn tõ 75 ®Õn 100% chiÕm 26,5/45, ®¹t
chuÈn tõ 50 đến 74% chiếm 46,7/35, số CBQL doanh nghiệp không ®¹t chn
chiÕm 26,8/20 (Lu ý: con sè díi dÊu / là mức cho phép).
Tỷ lệ % ngời thừa hành (công nhân, nhân viên) đạt chuẩn từ 75 đến 100%
chiếm 31,5/60, số đạt chuẩn từ 50 đến 74% chiếm 41/25, số không đạt chuẩn
chiếm 27,5/15 (Lu ý: con số dới dấu / là mức cho phép).

Cao Thị Thuỳ Dung

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

18

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

4) Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách điều tra, phân
tích chất lợng các công việc đợc phân công đảm nhiệm
Theo nguyên lý quản lý và đặc điểm lao động quản lý; theo nguyên lý và
đặc điểm của lao động chuyên môn nghiệp vụ,chúng ta đa ra đợc các biểu hiện
của chất lợng công việc không đảm bảo. Từ đó lập phiếu để những ngời thuộc
đối tợng tự cho ý kiến và xin ý kiến của hai loại ngời liên quan. Cụ thể là: Để đi
đến đánh giá chất lợng công việc của đội ngũ cán bộ lÃnh đạo, quản lý doanh
nghiệp cần có ý kiến tự nhận xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện đội
chuyên môn - nghiệp vụ; ý kiến của đại diện công nhân, nhân viên. Để đi đến
đánh giá chất lợng công việc của đội ngũ chuyên môn - nghiệp vụ cần có ý kiến
tự nhận xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện lÃnh đạo, quản lý; ý kiến của
đại diện công nhân, nhân viên. Để đi đến đánh giá chất lợng công việc của đội
ngũ công nhân, nhân viên cần có ý kiến tự nhận xét của bản thân họ; ý kiến của
đại diện lÃnh đạo, quản lý; ý kiến của đại diện chuyên môn - nghiệp vụ.
Sau khi có kết quả điều tra, khảo sát về chất lợng công việc của ba loại ngời cần so sánh các kết quả đó với mức độ cho phép để có sự đánh giá cụ thể đạt
cao, trung bình hay thấp.

Cao Thị Thuỳ Dung

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

19

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

phiếu xin ý kiến
Anh (Chị) làm ơn cho biÕt ý kiÕn cđa m×nh vỊ tû lƯ % các loại tình trạng
lâu nay trong công tác, công việc của ba loại nhân lực của công ty mình
1. Lực lợng lÃnh đạo, quản lý
% ớc tính
1. Bất lực trớc các vấn đề, tình huống nảy sinh
2. Chậm nhiều và sai ít khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh
3. Chậm ít và sai lớn khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh
4. Kịp và tốt khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh
(Tổng bằng 100%)

2.Lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ
% ớc tính
1. Chậm và sai lỗi đáng kể thờng xuyên
2. Chậm và sai lỗi không đáng kể thờng xuyên
3. Kịp và sai lỗi nhỏ không thờng xuyên
(Tổng bằng 100%)

3. Lực lợng công nhân, nhân viên
% ớc tính
1. Sai lỗi đáng kể thờng xuyên
2. Sai lỗi nhỏ thờng xuyên
3. Sai lỗi nhỏ không thờng xuyên
(Tổng bằng 100%)

Ngời cho ý kiến thuộc
LÃnh đạo, quản lý:
Chuyên môn, nghiệp vụ:

Công nhân, nhân viên :

của Công ty

Bảng 1.8. Mức độ (%) cho phép về chất lợng công tác của đội ngũ cán bộ
lÃnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam

Thời đoạn
2006-2010

Cao Thị Thuỳ Dung

Giai đoạn
2011-2015 2016-2020

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

1. Bất lực trớc các vấn đề, tình
huống nảy sinh.
2. Chậm và sai ít khi giải quyết
các vấn đề tình huống nảy sinh.
3. Kịp nhng sai lớn khi giải
quyết các vấn đề, tình huống

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

20

20

15

10

27

20

12

3

2

1

nảy sinh.
4. Kịp và tốt
50
63
77
(Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức)
Bảng 1.9. Mức độ (%) cho phép về chất lợng công việc của đội ngũ công
nhân, nhân viên của doanh nghiệp Việt Nam

1. Sai lỗi đáng kể thờng xuyên.
2. Sai lỗi đáng kể không thờng

2006-2010
1,5

Giai đoạn
2011-2015
1,0

2016-2020
0,5

2,5
2,0
1,5
xuyên.
3. Sai lỗi nhỏ thờng xuyên.
4,5
3,0
2,0
4. Sai lỗi nhỏ không thờng xuyên.
7,5
5,0
3,0
(Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức)
Đối với công nhân, mức độ chậm trễ, sai lỗi trong công việc ít hơn mức
cho phép từ 16% là chất lợng công việc cao; từ 16% đến 20% là chất lợng công
việc trung bình; từ 21% trở lên là chất lợng công việc thấp.
Tỷ lệ % các vấn đề, tình huống tỏ ra bất lực là 32 /20 , giải quyết chậm
và sai ít là 47/27, kịp thời nhng sai lầm lớn là 6/3, Kịp thêi vµ tèt lµ 11/50 (Lu
ý: con sè díi dÊu / là mức cho phép).

Chất lợng công việc của đội ngũ ngời thừa hành ở các doanh nghiệp sản
xuất công nghiƯp thĨ hiƯn nh sau: tû lƯ % trêng hỵp sai lỗi đáng kể thờng xuyên
là 2,5/1,5; sai lỗi đáng kể không thờng xuyên là 3,5/2,5; sai lỗi nhỏ thờng xuyên

Cao Thị Thuỳ Dung

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

21

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

là 5,7/4,5; sai lỗi nhỏ không thờng xuyên là 10,3/7,5; không sai lỗi là 78/84 (Lu
ý: con số dới dấu / là mức cho phép).
5) Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào hiệu quả hoạt
động của cả tập thể.
Hiệu quả kinh doanh đợc đánh giá sau khi tính toán các chỉ tiêu: LÃi/Tổng
tài sản, LÃi/ Chi phí sinh lÃi, LÃi ròng/Vốn chủ sở hữu và so sánh mức đạt của
từng chỉ tiêu với lÃi suất ngân hàng, mức đạt của các doanh nghiệp cùng loại,
mức đạt của các doanh nghiệp ở cùng khu vực.
Sau khi nghiên cứu đánh giá từng mặt chất lợng nhân lực của doanh
nghiệp chúng ta cần đi đến kết luận cuối cùng.
Kết luận cuối cùng về chất lợng nhân lực của doanh nghiệp đợc đa ra sau
khi lợng hoá kết quả đánh giá từng mặt bằng điểm, điểm tổng/100 và xếp loại
theo khoảng điểm.

Lợng hoá các mặt chất lợng nhân lực

của doanh nghiệp bằng điểm
Các nội dung đánh giá

Điểm

1. Mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về tổng lợng
1-5
2. Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ lÃnh đạo, quản lý theo khảo sát
1 - 10
3. Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ chuyên môn, nghiệp vụ theo khảo 1 - 7
sát
4. Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ công nhân, nhân viên theo khảo sát
5. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu giới tính
6. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu khoảng tuổi
7. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu lÃnh đạo, quản lý/chuyên môn,

Cao Thị Thuỳ Dung

1-3
1-2
1-2
1-5

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

22

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

nghiệp vụ/công nhân, nhân viên
8. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lợng 1 - 5
công nhân, nhân viên
9. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lợng 1 -7
chuyên môn, nghiệp vụ
10. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lợng 1 - 10
lÃnh đạo, quản lý
11. Chất lợng công tác của lực lợng lÃnh đạo, quản lý
12. Chất lợng công tác của lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ
13. Chất lợng công tác của lực lợng công nhân, nhân viên
14. Mức độ hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

1 - 12
1-7
1-5
1 - 20

Sau khi cho điểm các mặt cần đánh giá, xếp loại chất lợng nhân lực của
doanh nghiệp theo bảng sau:
Xếp loại
Loại A
Loại B
Loại C

Khoảng điểm
75 - 100
50 - 74
14 - 49

Để có các dữ liệu cho việc tính toán các chỉ tiêu phân tích, so sánh, đánh
giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp cần thống kê toàn bộ nhân lực, tức là
tập hợp từng ngời của doanh nghiệp về: Họ và tên - năm sinh - giới tính - Quá
trình đào tạo, bồi dỡng - Quá trình đảm nhiệm từng công việc chuyên môn và
thành tích đáng kể - công việc chuyên môn chính, chức vụ hiện nay - hệ số lơng...
1.3. Các nhân tố và hớng giải pháp nâng cao chất lợng nhân lực của doanh
nghiệp trong kinh tế thị trờng.
Lý luận và thực tế luôn khẳng định rằng: nếu chất lợng nhân lực của doanh
nghiệp là quả thì trình độ, chất lợng quản lý nhân lực là nhân. Quản lý nhân lực
của doanh nghiệp là thực hiện một tập hợp công việc nhằm có nhân lực để sử dụng
Cao Thị Thuỳ Dung

Khoa Kinh tế và Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

23

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

và sử dụng nhân lực tốt nhất. Từ 9 loại công việc quản lý nhân lực của doanh
nghiệp chúng ta chọn ra đợc 5 loại công việc có vai trò quyết định, có mức độ ảnh
hởng nhiều hơn đến chất lợng nhân lực của doanh nghiệp và đợc nêu thành các
nhân tố và cũng chính là hớng giải pháp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực của
doanh nghiệp sau đây:
a. Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt
động của doanh nghiệp:
Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực

về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại. Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu
nhân lực chỉ cao khi có các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tơng đối chính xác. Các cơ sở
căn cứ xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là: Các mục
tiêu, chủ trơng phát triển kinh doanh trong chiến lợc; các chỉ tiêu kế hoạch kinh
doanh; hệ thống các mức lao động và % lợng ngời về hu, ớc tính chuyển đi,
chuyển đến và đi học.
b. Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của việc tổ chức tuyển dụng:
Mức độ hấp dẫn của chính sách tuyển dụng là mức độ đáp ứng, phù hợp cả
về mặt giá trị, cả về mặt cách thức của những cam kết trong chính sách tuyển
dụng, những yêu cầu u tiên thoả mÃn của ứng viên mục tiêu. Mức độ đáp ứng, phù
hợp càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao.
Tổ chức tuyển dụng hợp lý là tổ chức tuyển dụng chặt chẽ theo qui trình và
các tiêu chuẩn. Doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng hấp dẫn và tổ chức tuyển
dụng khoa học sẽ thu hút đợc nhiều ngời đảm bảo chất lợng hơn.
Trong kinh tế thị trờng, doanh nghiệp bình thờng khi nào cũng thừa ngời
không đảm bảo chất lợng và thiếu ngời đảm bảo chất lợng. Khi doanh nghiệp có
kế hoạch kinh doanh cao hơn, quyết tâm đầu t chuẩn bị cho tơng lai, nhu cầu
tuyển ngời càng lớn hơn. Trong kinh tế thị trờng doanh nghiệp loại trung và lớn
cần phải có đội ngũ nghiên cứu - triển khai mạnh có khả năng cung cấp cơ sở,

Cao Thị Thuỳ Dung

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

24

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

căn cứ cho lÃnh đạo ra quyết định và hớng dẫn triển khai về đổi mới sản phẩm,
đổi mới công nghệ và đổi mới quản lý điều hành.
Tuyển dụng nhân sự là một trong những khâu quan trọng của chiến lợc
nhân sự, đó là sự lựa chọn trong số những ứng viên xin việc để chọn ra những
ngời đáp ứng đợc các yêu cầu đề ra và bố trí họ vào đúng vị trí, đúng thời điểm
cần thiết. Nói một cách nôm na đó chính là Thuật dùng ngời, ở các nớc ÂuMỹ thì tóm gọn trong câu Đúng ngời, đúng chỗ, đúng lúc. Nếu doanh nghiệp
áp dụng các hình thức tuyển dụng hợp lý nh chỉ giao một đầu mối thực hiện
công tác tuyển dụng, liên kết với các Trờng đào tạo chuyên ngành, phối hợp
trong việc đào tạo với các trờng, có chế độ u tiên cho con em cán bộ công nhân
viên đóng góp lâu năm trong ngành thì sẽ góp phần cho doanh nghiệp có thêm
những đối tợng lao động không chỉ lành nghề mà còn yêu nghề.
Chế độ tuyển dụng không hợp lý sẽ gây ra tác hại trớc mắt và đặc biệt lâu
dài cho doanh nghiệp vì rất khó khắc phục theo các qui định ràng buộc trong thỏa ớc lao động. Cha kể đến việc không tuyển đợc đúng đối tợng cho nhu cầu công
việc, doanh nghiệp còn kéo thêm một cỗ máy nhân lực nặng nề mang hơi hớng
bao cấp, vì với các doanh nghiệp Việt Nam và nhất là với truyền thống giàu
tình cảm lâu nay của ngời Việt thì việc buộc thôi việc những cá nhân không làm
đợc việc là vô cùng khó khăn, nếu không muốn nói là rất khó thực hiện đợc.
Tổ chức tuyển ngời là thực hiện, hoàn thành các công việc sau đây:
1. Chính thức quyết định tuyển ngời.
2. Quảng cáo tuyển dụng.
3. Phân tích phẩm chất, năng lực theo hồ sơ.
4. Nhận xét kiến thức, trí thông minh, cá tính qua tiếp xúc trực tiếp chính thức.
5. Kiểm tra kỹ các dữ liệu có đợc.
6. Trắc nghiệm, thử thách ngời tuyển dụng.
7. Khám sức khoẻ và đánh giá mức độ phù hợp với công việc.
Cao Thị Thuỳ Dung

Khoa Kinh tế và Quản lý

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

25

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

8. Thông báo kết quả tuyển.
Để thực thi chính sách tuyển ngời cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể
cần xét đến các nguồn nhân lực sau đây:
1. Những ngời tốt nghiệp các trờng, lớp đào tạo chuyên ngành.
2. Những ngời có khả năng lao động phù hợp tự tìm đến liên hệ ở doanh nghiệp
theo thông báo tuyển dụng.
3. Những ngời giao dịch, tìm kiếm việc làm qua các trung tâm dịch vụ việc làm.
4. Những ngời đợc tổ chức đào tạo ngay tại doanh nghiệp và số ngời doanh
nghiệp gửi đi đào tạo ở các trờng quay về.
5. Những ngời đợc ngời của doanh nghiệp giới thiệu.
6. Ngời ở cơ quan, doanh nghiệp khác giao kết tham gia từng phần với doanh
nghiệp.
Để thu hút ngời tài cho doanh nghiệp, phân công lao động, bố trí công
việc không chỉ cần xét đến yêu cầu của công việc đối với ngời thực hiện mà còn
cần xét đến các nhu cầu cần đợc u tiên thoả mÃn của bản thân ứng viên sau đây:
1. Nội dung công việc phong phú, tính chất phù hợp.
2. Thu nhập công bằng, hấp dẫn.
3. Đảm bảo ý nghĩa xà hội của công việc.
4. Đảm bảo cơ hội, triển vọng nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp.
5. Thuận tiện cho đi lại và về thời gian.
6. Môi trờng lao động: vệ sinh, an toàn lao động, bầu không khí tập thể dân chủ,
ít độc hại, không nguy hiểm.

Cao Thị Thuỳ Dung

Khoa Kinh tế và Quản lý