Phát triển tầm nhìn đổi mới thông qua việc đào tạo cán bộ và điều chỉnh mô hình triển khai kế hoạch phát triển kinh doanh chi nhánh GPBank

PHÁT TRIỂN TẦM NHÌN ĐỔI MỚI THÔNG QUA VIỆC ĐÀO TẠO
CÁN BỘ VÀ ĐIỀU CHỈNH MÔ HÌNH TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH PHÁT
TRIỂN KINH DOANH CHI NHÁNH GPBANK

Bài làm:
I. Tổng quan về ngân hàng TMCP Dầu khí Toàn cầu (GPBank)
Ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu (GP.Bank), tiền thân là ngân hàng thương
mại nông thôn Ninh Bình, đã chính thức chuyển đổi mô hình hoạt động từ một
ngân hàng nông thôn sang ngân hàng đô thị từ 07/11/2005. Từ một tổ công tác
tại Hà Nội với hơn 10 thành viên (thời điểm tháng 11/2005), đến nay sau gần 5
năm phát triển (từ ngân hàng nông thôn Ninh Bình đổi thành ngân hàng Toàn
cầu – G Bank, và đến thời điểm hiện tại là Ngân hàng TMCP Dầu khí Toàn cầu GPBank). GPBank đã trưởng thành và phát triển với quy mô toàn quốc. Với một
đội ngũ hơn 1.000 cán bộ nhân viên và gần 70 chi nhánh/phòng giao dịch trải
khắp, hầu hết các các tỉnh/thành phố kinh tế trọng điểm trên cả nước đều đã có
sự xuất hiện của GP Bank: Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Vũng Tàu, Đà
Nẵng, Gia Lai… Trong một khoảng thời gian không lâu nhưng GPBank đã
khẳng định sự trưởng thành và phát triển của ngân hàng, tạo được những ấn
tượng tốt đẹp về sự có mặt của mình đối với người dân cũng như đối với thị
trường tài chính – tiền tệ Việt Nam.
Không nằm ngoài những “quy luật tất yếu” của ngành ngân hàng Việt Nam,
hoạt động chủ yếu đem lại sự phát triển GPBank là hoạt động huy động vốn và
cho vay. Để có thể phát triển và hòa nhập theo xu hướng phát triển của ngành tài
chính – tiền tệ thế giới, mục tiêu của GPBank là vẫn tiếp tục duy trì tốc độ tăng
trưởng về huy động vốn song song với tăng trưởng tín dụng (cũng đồng nghĩa
với việc tăng trưởng về quy mô hoạt động của ngân hàng) nhưng đồng thời phải


có sự tăng cường phát triển các hoạt động khác (bao gồm các hoạt động: kinh
doanh ngoại tệ, các hoạt động thu phí từ các dịch vụ khác…)

II. Phát triển tầm nhìn đổi mới: thông qua việc đào tạo cán bộ và điều

chỉnh mô hình triển khai kế hoạch phát triển kinh doanh của Phòng giao
dịch trung tâm Nguyễn Cơ Thạch.
1. Các vấn đề tồn tại:
Từ năm 2009, tôi bắt đầu công tác tại PGDTT Nguyễn Cơ Thạch - GP Bank
Thăng Long với chức danh Phó giám đốc. Tôi chịu trách nhiệm về việc quản lý
bộ phận giao dịch, phát triển quy mô huy động vốn của phòng.
Trong quá trình công tác tại GP Bank tôi thấy vẫn còn một số vấn đề như sau:
-

Tại thời điểm năm 2009 các nhân viên tại phòng phần lớn là mới được
tiếp nhận và chưa được đào tạo một cách bài bản, chưa nắm rõ quy trình
nghiệp vụ giao dịch tại quầy dẫn đến kết quả kinh doanh không đạt được
kết quả như mong muốn.

-

Các giao dịch viên chưa nắm được đầy đủ các sản phẩm dẫn đến việc
chưa tư vấn hiệu quả các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho khách hàng
 có thể bỏ qua nhiều cơ hội đem lại lợi nhuận cho ngân hàng.

-

Sự thụ động từ phía các giao dịch viên trong việc tìm kiếm khách hàng
mà nguyên nhân chính dẫn đến sự thụ động như vậy do: từ phía chủ quan
của các giao dịch viên, do môi trường làm việc lặp lại, chặt chẽ về giờ
giấc làm việc. Ngoài ra, GP Bank chưa có cơ chế rõ ràng về hiệu quả
công việc (người làm vượt kế hoạch cũng không được thưởng, trong khi
đó, người làm việc không đạt yêu cầu vẫn được hưởng lương đầy đủ)
dẫn đến việc: công việc được dồn tập trung vào một số giao dịch viên có

năng lực  gây ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả kinh doanh của
Phòng cũng như của toàn hàng.
-

Nắm bắt được các vấn đề tồn tại nêu trên tôi đã mạnh dạn đề xuất với
Ban lãnh đạo ngân hàng một số các biện pháp để khắc phục những tồn
tại trên để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh cả về quy mô cũng như chất
lượng. Tại thời điểm đề xuất với Ban lãnh đạo các biện pháp nhằm phát
triển hoạt động kinh doanh tôi chỉ căn cứ trên kinh nghiệm tích lũy của
bản thân qua hơn 05 năm công tác trong ngành ngân hàng. Tuy nhiên,
khi tham gia khóa đào tạo MBA (được thực hiện bởi sự hợp tác của
Trường ĐH Quốc Gia Hà Nội với trường ĐH Griggs) và đặc biệt là
thông qua môn học Quản trị hành vi tổ chức tôi nhận thấy các biện pháp
tôi đang áp dụng chính là những vấn đề liên quan đến việc thành lập mô
hình đội làm việc hiệu quả và động viên khuyến khích nhân viên làm
việc.
2. Định nghĩa Đội và mô hình đội làm việc hiệu quả:

2.1. Định nghĩa:
Đội (team) là tập hợp của nhiều nhóm (groups), có quy mô lớn hơn nhóm và
có nhiệm vụ riêng. Đội được thành lập nhằm mục đích: giải quyết vấn đề và
nhận ra cơ hội nhanh chóng hơn; chia sẻ thông tin và phối hợp hoàn thành
nhiệm vụ tốt hơn; cung cấp dịch vụ cho Khách hàng tốt hơn dựa trên nhiều kiến
thức và kinh nghiệm thực tế, ngoài ra đội hình thành sẽ thúc đẩy các nhân viên
cùng làm việc để phục vụ cho mục tiêu chung của đội và mục đích của tổ chức.
Kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát của đội sẽ tạo điều kiện cho
việc hoàn thành mục tiêu một cách tốt nhất. Thậm chí, với những vấn đề có thể
được xử lý bởi một cá nhân thì việc giao cho đội/nhóm giải quyết vẫn có những
ích lợi riêng: thứ nhất là việc tham gia của đội sẽ tăng khả năng quyết định và

thực hiện, thứ hai là có những vấn đề mà đội sẽ có khả năng phân tích rõ hơn chỉ
một cá nhân riêng lẻ.
Ích lợi của mô hình làm việc theo đội/nhóm còn được thể hiện qua sự hoàn
thiện bản thân của mỗi thành viên tham gia. Qua việc tham gia thảo luận về
quyết định của nhóm, qua việc tham gia tìm hiểu mục đích và văn hoá nhóm,
mỗi người sẽ có khả năng giải quyết những vấn đề liên quan đến công việc. Từ
góc độ cá nhân, mỗi người có thể phát huy được khả năng tiềm tàng của mình.
Bởi vì đội có thể tạo môi trường làm việc tập thể - nơi mỗi cá nhân đều được
giao trách nhiệm và có quyền hạn, nơi mà sự tin tưởng và sẻ chia được đặt lên
hàng đầu - nên có thể khuyến khích mọi người làm việc nhiệt tình hơn.
Ngoài ra, làm việc theo đội ưu điểm hơn làm việc theo nhóm là: trong khi
làm việc theo nhóm mục tiêu là chia sẻ thông tin thì làm việc theo đội mục tiêu
hướng tới là đạt được kết quả, triển khai được công việc; nếu làm việc theo
nhóm mang tính trung lập (đôi khi có hướng tiêu cực) thì làm việc theo đội
thường mang yếu tố tích cực; trách nhiệm trong làm việc theo nhóm chỉ là trách
nhiệm của cá nhân nhưng đội thì ngoài trách nhiệm cá nhân còn yêu cầu trách
nhiệm tập thể và một điểm quan trọng là đối với nhóm không yêu cầu kỹ năng
cao nhưng kỹ năng tốt và hoàn thiện, bổ sung cho nhau là yêu cầu trong mô hình
làm việc theo đội.
Vì những lợi ích như vậy, nên việc xây dựng và phát triển đội/nhóm là một
nhiệm vụ rất quan trọng.

2.2. Mô hình đội làm việc hiệu quả bao gồm các yếu tố sau:
2.2.1 Môi trường làm việc của đội:
-

Phải có hệ thống khen thưởng hợp lý, đảm bảo khích lệ các thành viên
trong đội.

-

Phải có hệ thống giao tiếp giữa các thành viên trong đội để hiểu được ý
tưởng, quan điểm của nhau, từ đó thống nhất được cách thức triển khai
công việc cho phù hợp.

-

Không gian làm việc: phải tạo không gian làm việc thoải mái cho các
thành viên, không gian mở để các thành viên có thể dễ dàng trao đổi
thông tin với nhau.

-

Môi trường tổ chức: được coi như văn hóa tổ chức. Đội chỉ làm việc
hiệu quả khi họ có lòng tin và hài lòng, hòa nhập được với văn hóa tổ
chức.

-

Cấu trúc tổ chức: gọn nhẹ, không cồng kềnh, quá nhiều bộ phận, chức
năng, đảm bảo cho việc phối hợp công việc thuận tiện.

-

Lãnh đạo tổ chức: có kỹ năng quản lý, thấu hiểu nhân viên, sâu sát
công việc và có chiến lược lâu dài, định hướng cho tổ chức và tạo lòng
tin cho đội trong việc triển khai công việc.

2.2.2 Thiết kế đội:
-

Phù hợp với tính chất công việc, với quy mô của đội và đảm bảo các
thành phần của đội đều là những cá nhân đủ kỹ năng, kinh nghiệm để
có thể đảm bảo hợp tác triển khai công việc một cách có hiệu quả
nhất.

2.2.3 Hiệu quả của đội:
-

Việc thành lập đội phải nhằm đạt được mục đích của đội và theo đúng
mục tiêu của tổ chức.

-

Đảm bảo thỏa mãn các nhu cầu của các thành viên trong đội.

-

Đồng thời phải đảm bảo duy trì sự tồn tại của đội


3. Động viên khuyến khích nhân viên làm việc:
Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty
và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Trong bất cứ doanh nghiệp hay tổ chức nào
bao giờ cũng có sự pha trộn về trình độ của cán bộ nhân viên. Đối với các nhân
viên có ít kinh nghiệm, ngoài việc xác định sự khác biệt giữa các nhân viên,
tuyển nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc, thiết lập mục tiêu có tính khả

thi; phần thưởng cho cá nhân và các hoạt động khen thưởng người quản lý thực
sự còn cần phải giao cho nhân viên nhiều trách nhiệm hơn nữa. Chính sự quan
tâm và giao phó trách nhiệm của người quản lý có thể tạo nên một môi trường
mà ở đó các nhân viên có được động lực để cố gắng làm việc. Đối với các nhân
viên có nhiều kinh nghiệm người quản lý nên tạo điều kiện cho họ được tham
gia vào quản lý, mở rộng công việc, tăng cường thử thách và sự thừa nhận.
Ban Lãnh đạo Ngân hàng cần nắm rõ hơn về vai trò quan trọng của động viên
khen thưởng trong cơ quan và có sự thay đổi mạnh ở hệ thống phân phối thu
nhập và chính sách trả lương cho nhân viên. Cụ thể như sau:
 Trả lương theo hệ số thâm niên công tác và hệ số kinh doanh: hệ số thâm
niên công tác sẽ được giữ để tính bảo hiểm xã hội và lương cơ bản của
nhân viên (đặc biệt đối với những nhân viên có thâm niên từ 5 năm trở lên
được tính hệ số thâm niên cao). Hệ số kinh doanh do hiệu quả công việc
của nhân viên đó đưa lại (hàng quý, hàng năm Ngân hàng đều có bảng
theo dõi, đánh giá năng lực và hiệu quả làm việc của nhân viên để từ đó
đưa ra chế độ khen thưởng và lương kinh doanh hợp lý. Trong năm, có
nhân viên có 2 lần được nhận lương kinh doanh – đặc biệt cuối năm có
đánh giá, khen thưởng với các mức độ khác nhau về thành tích cá nhân:
chiến sỹ thi đua và thành tích tập thể: tập thể lao động suất sắc,…). Với
việc tính lương như vậy sẽ khuyến khích được nhân viên nâng cao năng
suất lao động và cống hiến trong khi vẫn đảm bảo sự công bằng.




Chính sách khen thưởng, động viên cần thực hiện kịp thời, đúng thời điểm
và thỏa mãn nhu cầu của người được khen thưởng và gắn liền với việc
thực hiện nhiệm vụ của người lao động. Cơ hội thăng tiến cần rộng mở
đối với tất cả các thành viên. Người lao động xuất sắc nên được tham gia,
đóng góp ý kiến vào những quyết định của lãnh đạo Trung tâm. Nên sử

dụng các thuyết cấp bậc nhu cầu MASLOW, thuyết hai nhân tố Frederick
Herzberg và thuyết E.R.G … để làm cơ sở phù hợp cho các hình thức
động viên trong cơ quan. Tại Ngân hàng GPBank, ngoài 2 lần tổ chức
thường niên cho nhân viên đi du lịch, PGDTT Nguyễn Cơ Thạch còn
thường xuyên tổ chức các buổi liên hoan giao lưu với các chi nhánh khác,
các buổi dã ngoại cho nhân viên và gia đình, …

4. Các đề xuất đẩy mạnh hoạt động kinh doanh:
-

Phối hợp với các phòng ban trong nội bộ ngân hàng tổ chức các buổi đào
tạo về mặt chuyên môn nghiệp vụ, về các sản phẩm dịch vụ, kỹ năng bán
hàng, về chuyên môn giúp họ hiểu được những kỹ năng cần thiết khi trao
đổi với Khách hàng. Ngoài ra có thể cử các giao dịch viên tham gia các
khóa đào tạo: Kỹ năng giao dịch tại quầy; kỹ năng kiểm đếm, phân biệt
tiền, …do Ngân hàng Nhà nước tổ chức hoặc thông qua các đơn vị đào
tạo chuyên nghiệp.

-

Tăng cường giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên để nhân viên có thể hiểu
rõ được chiến lược kinh doanh của ngân hàng thông qua các cuộc hội
thảo chuyên ngành, các buổi giao lưu giữa các thành viên Ban điều hành
với các nhân viên tại quầy.

-

Áp dụng chế độ lương kinh doanh đối với nhân viên, trong đó phân định
rõ ràng mức thưởng phạt đối với kết quả kinh doanh của từng người.

-

Với quy mô nhân sự của phòng là 12 cán bộ chưa bao gồm cả lãnh đạo
phòng, Phòng giao dịch được đề xuất chia ra thành 3 bộ phận (một bộ
phận chăm sóc khách hàng – bộ phận này là người đầu tiên tiếp nhận
những yêu cầu của khách hàng, giải đáp thắc mắc cũng như thực hiên các
chế độ chăm sóc sau đối với khách hàng. Một bộ phận giao dịch viên trực
tiếp tại quầy thực hiện các nghiệp vụ ngân hàng, một bộ phận kho quỹ).

-

Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên, ngoài yếu tố về cơ chế
lương, thưởng, phạt, còn phải đề cập tới yếu tố về tự khẳng định mình.
Muốn khích lệ nhân viên, phải hiểu rõ nhu cầu và động lực làm việc của
họ. Theo học thuyết của Abraham Maslow, có 5 cấp bậc từ thấp tới cao là
sinh lý, an toàn, phụ thuộc, mong muốn, tự khẳng định mình. Như vậy
việc các nhân viên làm việc tốt ngoài việc nhận được cơ chế thưởng rõ
ràng, họ còn phải được trao cho cơ hội thăng tiến tốt. Ngoài việc thu hút
người tài ở nhiều nơi, GP bank cũng cần chú trọng tới vấn đề thúc đẩy
nhân sự nội bộ làm việc để có cơ hội thăng tiến lên những vị trí cao hơn
trong ngân hàng. Đây cũng chính là một trong những nội dung chính
trong chính sách nhân sự nhằm thúc đẩy sự phát triển của ngân hàng.

5. Kết quả và định hướng cụ thể cho kế hoạch đổi mới:
5.1.

Kết quả:

Sau những đề xuất thay đổi nêu trên (từ thời điểm đầu năm 2010) chất

lượng về mặt nghiệp vụ của các giao dịch viên đã có những thay đổi đáng
kể, kết quả kinh doanh của Phòng giao dịch trung tâm Nguyễn Cơ Thạch
cũng thay đổi theo chiều hướng tích cực.
-

Về mặt chuyên môn nghiệp vụ, sau khi được tham gia các khóa đào tạo
cũng như các buổi tham luận đối với các cấp quản lý  các giao dịch


viên đã cảm thấy tự tin hơn khi làm việc với khách hàng, họ cũng hiểu rõ
hơn về công việc cũng như trách nhiệm để hoàn thành công việc theo
phân công của lãnh đạo.  các giao dịch viên cũng chủ động hơn trong
việc giữ các khách hàng cũ và tìm kiếm khai thác thêm các khách hàng
mới để nâng cao kết quả kinh doanh.
-

Việc thường xuyên có những buổi giao lưu hoặc trao đổi kinh nghiệm
giữa các phòng ban, giữa lãnh đạo với nhân viên đã giúp các giao dich
viên cảm thấy gần gũi hơn, giúp họ nói ra những tâm tư nguyện vọng,
giúp họ tích lũy thêm được nhiều kiến thức cần thiết để hoàn thành tốt
nhiệm vụ được phân công.

-

Khi được phân chia thành các đội thì tất cả các nhân viên đều nhận thức
được vị trí của cá nhân mình trong đội cũng như trách nhiệm đối với kết
quả hoạt động của đội. Các thành viên trong đội có nhiều hơn cơ hội
được chia sẻ cho nhau kinh nghiệm cũng như xây dựng kế hoạch phát
triển. Đối với các nhân viên được phân công vị trí trưởng nhóm họ cũng
cảm thấy mình được tin tưởng hơn khi được lãnh đạo tạo điều kiện để

khẳng định mình. Ngoài ra việc áp dụng nguyên tắc nhận lương theo
năng lực cũng như kết quả kinh doanh  kích thích được sự hăng say
trong công việc đối với từng nhân viên.
5.2 Định hướng cụ thể cho kế hoạch đổi mới:
Mặc dù đây mới chỉ là những giải pháp được áp dụng thử nghiệm tại GP

Bank trong thời gian hơn 01 năm nhưng tôi và nhận thấy việc chia thành các đội
kinh doanh cũng như việc động viên khuyến khích nhân viên làm việc đã thu
được kết quả kinh doanh rất tốt, hầu hết các giao dịch viên đều cảm thấy rất
thoải mái khi được Ban lãnh đạo đánh giá đúng năng lực bản thân và ghi nhận
những cố gắng của cá nhân. Ban lãnh đạo ngân hàng đã triển khai mô hình này


trên toàn hàng trong năm 2011 để thúc đẩy các đơn vị kinh doanh trực thuộc
phát triển tốt cả về hoạt động kinh doanh cũng như về nhân sự.

III. Kết luận
Trong nội dung bài tập cá nhân này, tôi đã đưa ra vấn đề tình huống cụ thể tại
tổ chức tôi đang công tác là PGD TT Nguyễn Cơ Thạch, tôi nhận thấy để đạt
được một kết quả kinh doanh tốt thì còn rất nhiều vấn đề phải thay đổi như các
vấn đề về làm thế nào để có được mô hình đội làm việc hiệu quả, hay vấn đề về
khuyến khích nhân viên làm việc…Qua giai đoạn bước đầu triển khai các vấn đề
nêu trên tại PGD trung tâm Nguyễn Cơ Thạch, tôi nhận thấy đã có những kết
quả rất tốt. Nhận được sự ủng hộ của Ban lãnh đạo ngân hàng, mô hình hoạt
động kinh doanh theo đội và các vấn đề liên quan đến việc động viên, khuyến
khích nhân viên làm việc đã được triển khai trên toàn hệ thống GP Bank.

TRÍCH DẪN
(1).

Sách:

Tư

duy

chiến

lược

–

Tác

giả:

Avinash

K.Dixit

-Bary J.Nalebuff - Dịch giả: Nguyễn Tiến Dũng - Lê Ngọc Liên
(2). Giáo trình: Quản trị hành vi tổ chức – Tài liệu nội bộ Chương trình đào
tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh - ĐH Griggs.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
(1.) Bài tập sử dụng thông tin tổng hợp từ báo cáo và các nguồn thông tin
nội bộ của GP Bank.


(2).

Sách:

Tư

duy

chiến

lược

–

Tác

giả:

Avinash

K.Dixit

-Bary J.Nalebuff - Dịch giả: Nguyễn Tiến Dũng - Lê Ngọc Liên
(3). Giáo trình: Quản trị hành vi tổ chức – Tài liệu nội bộ Chương trình đào
tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh - ĐH Griggs.