Thực trạng đổi mới văn hóa tại Ngân hàng Techcombank

THỰC TRẠNG ĐỔI MỚI VĂN HÓA TẠI NGÂN HÀNG TECHCOMBANK
PHẦN I GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP
Được thành lập ngày 27/09/1993 với số vốn ban đầu là 20 tỷ đồng, trải qua 18
năm hoạt động, đến nay Techcombank đã trở thành một trong những ngân hàng
thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam với tổng tài sản đạt trên 183.000 tỷ đồng
(tính đến hết tháng 9/2011).
Techcombank có cổ đông chiến lược là ngân hàng HSBC với 20% cổ phần. Với
mạng lưới gần 300 chi nhánh, phòng giao dịch trên 44 tỉnh và thành phố trong cả
nước, dự kiến đến cuối năm 2011, Techcombank sẽ tiếp tục mở rộng, nâng tổng số
Chi nhánh và Phòng giao dịch lên trên 300 điểm trên toàn quốc. Techcombank còn
là ngân hàng đầu tiên và duy nhất được Financial Insights tặng danh hiệu Ngân
hàng dẫn đầu về giải pháp và ứng dụng công nghệ. Hiện tại, với đội ngũ nhân viên
lên tới trên 7.300 người, Techcombank luôn sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu về dịch
vụ dành cho khách hàng. Techcombank hiện phục vụ trên 2 triệu khách hàng cá
nhân, gần 60 .000 khách hàng doanh nghiệp.
Quá trình hình thành và phát triển
1994-1995 Tăng vốn điều lệ lên 51,495 tỷ đồng và thành lập Chi nhánh
Techcombank Hồ Chí Minh, khởi đầu cho quá trình phát triển nhanh chóng của
Techcombank tại các đô thị lớn.
1996 Thành lập Chi nhánh Techcombank Thăng Long cùng Phòng Giao dịch
Nguyễn Chí Thanh tại Hà Nội. Thành lập Phòng Giao dịch Thắng Lợi trực thuộc
Techcombank Hồ Chí Minh. Tăng vốn điều lệ tiếp tục lên 70 tỷ đồng.

1


1998 Trụ sở chính được chuyển sang Toà nhà Techcombank, 15 Đào Duy Từ, Hà
Nội và hành lập Chi nhánh Techcombank Đà Nẵng tại Đà Nẵng.
1999 Tăng Techcombank tăng vốn điều lệ lên 80,020 tỷ đồng, khai trương Phòng
giao dịch số 3 tại phố Khâm Thiên, Hà Nội.
2000 Thành lập Phòng Giao dịch Thái Hà tại Hà Nội.

2001 Tăng vốn điều lệ lên: 102,345 tỷ đồng. Ký kết hợp đồng với nhà cung cấp
phần mềm hệ thống ngân hàng hàng đầu trên thế giới Temenos Holding NV, về
việc triển khai hệ thống phần mềm Ngân hàng GLOBUS cho toàn hệ thống
Techcombank nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
2002 Thành lập Chi nhánh Chương Dương và Chi nhánh Hoàn Kiếm tại Hà Nôi.
Thành lập Chi nhánh Hải Phòng tại Hải Phòng.
2003 Chính thức phát hành thẻ thanh toán mailto:F@stAccess-Connect 24 (hợp tác
với Vietcombank) vào ngày 05/12/2003.
- Triển khai thành công hệ thống phần mềm Globus trên toàn hệ thống vào ngày
16/12/2003. Tiến hành xây dựng một biểu tượng mới cho ngân hàng.
2006 Nhận giải thưởng về thanh toán quốc tế từ the Bank of NewYorks, Citibank,
Wachovia
2007 Tổng tài sản đạt gần 2,5 tỷ USD và trở thành ngân hàng có mạng lưới giao
dịch lớn thứ hai trong khối ngân hàng TMCP với gần 130 chi nhánh và phòng giao
dịch tại thời điểm cuối năm 2007.

2


2008 Nhận danh hiệu “Dịch vụ được hài lòng nhất năm 2008” do độc giả của báo
Sài Gòn Tiếp thị bình chọn
Tháng 03/2008: Ra mắt thẻ tín dụng Techcombank Visa Credit
Tháng 05/2008: Triển khai máy gửi tiền tự động ADM
Triển khai hàng loạt dự án hiện đại hóa công nghệ như: nâng cấp hệ thống phần
mềm ngân hàng lõi lên phiên bản T24.R7, là thành viên của cả hai liên minh thẻ
lớn nhất Smartlink và BankNet, kết nối hệ thống ATM với đối tác chiến lược
HSBC, triển khai số Dịch vụ khách hàng miễn phí (hỗ trợ 24/7) 1800 588 822
2011 Nhận giải thưởng “Tỷ lệ điện tín chuẩn” từ ngân hàng Bank of New York
4/2011: Được xếp hạng trong “top 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam” từ tổ
chức VNR 500 và nhận giải thưởng “Sản phẩm tín dụng của năm” từ Thời Báo

Kinh Tế Việt Nam.
5/2011: Nhận giải “ Doanh nghiệp đi đầu” của tổ chức World confederation of
businesses
12/2011: Nhận Giải “Best domestic bank in Vietnam” – Ngân hàng nội địa tốt nhất
Việt Nam do Tạp chí The Asset trao tặng
PHẦN II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠI TECHCOMBANK
Trong quá trình hình thành và phát triển Techcombank đã có những tầm
nhìn chiến lược mới từ các nhà lãnh đạo, từ ban điều hành trực tiếp kinh doanh,
trong những năm khó khăn của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu nhưng các hoạt
động kinh doanh của techcombank vẫn đứng vững và đi lên, tuy rằng trong toàn bộ
hệ thống đang phát triển để nhằm phục vụ tốt và làm tốt nhiệm vụ của mình tuy
3


nhiên cũng cần có sự thay đổi về cách quản lý và thẩm định từ các chuyên gia và
chuyên viên trong vấn đề xử lý hồ sơ của khách hàng. Cần có sự thay đổi rõ rệt về
vấn này và cách quản lý nhân sự của bộ phận xử lý hồ sơ để tạo tiền đề và thúc đẩy
những chuyên viên khách hàng trong việc phấn đấu và tìm kiếm khách hàng về với
doanh nghiệp mình.
Hiện nay trên thị trường đang còn có rất nhiều sự cạnh tranh xẩy ra giữa các
ngân hàng thương mại và ngân hàng thương mại với ngân hàng nhà nước, chính vì
vậy mà dịch vụ hay một vấn đề nhỏ nào cũng có thể gây ảnh hưởng đến uy tín
cũng như doanh thu của Doanh nghiệp. xét tình hình thực tế hiện nay tôi nghĩ cần
có sự thay đổi nhanh chóng trong quản lý nhân sự và thúc đẩy việc phát triển công
việc nhanh hơn nữa việc này là thay đổi tư duy thay đổi cách nhìn nhận về công
việc và thay đổi về hành vi và thái độ của người quản lý và chuyên viên thẩm định.
Trong một tổ chức hay một doanh nghiệp mà nội bộ đang có vấn đề thì công việc
sẽ bị đình chệ và việc làm vừa lòng đối tác của mình sẽ khó khăn hơn. Chính vì
vậy mà việc đổi mới cách quản lý hiện nay là rất cấp bách và cần thiết cho
Techcombank trong thời điểm hiện tại.

Hầu hết các doanh nghiệp nói chung và Techcombank nói riêng hiện nay họ
đầu tư tâm huyết cũng như kinh phí để chiêu mộ đội ngũ nhân lực chất lượng cao
với kì vọng họ sẽ chung tay góp sức lâu dài cùng công ty. Nhưng trên thực tế cho
thấy các vấn đề đáng thất vọng về số lượng và tốc độ người nhảy việc, về thái độ
lao động…. Loại trừ những vấn đề từ phía người lao động, người lãnh đạo có thể là
một phần của những lý do trên.
Hiện nay theo thống kê chưa đầy đủ của Ngân hàng thì số lượng nhân viên
chuyển sang một đơn vị khác làm việc hoặc xin thôi việc là một con số cũng đáng
báo động, có thể đây cũng là một mô hình kinh doanh mang tính chất tư bản của
một số doanh nghiệp hiện nay, nhưng tôi nhận thấy những việc này đều có sự liên
quan đến việc thù lao, môi trường, và cách thức lãnh đạo hay quản lý của doanh
4


nghiệp chưa được phù hợp với điều kiện sống cũng như và kích thích sự hứng khởi
trong công việc của nhân viên. Một con số cho thấy là khoảng ~ 40% người lao
động cảm thấy họ mất đi mối liên hệ tối cần thiết với những người chủ của họ, cứ
hai trong số ba người lao động được khảo sát không cảm thấy được khuyến khích
và cũng không có động lực để tiếp tục cùng chủ của mình chèo lái con thuyền kinh
doanh; ~ 25% số người lao động chỉ đang "cố gắng làm để nhận lương"
Qua những cái thực tế còn tồn tại ở doanh nghiệp tôi, cái thực sự cần là một
phương pháp lãnh đạo có khả năng đưa tất cả vượt qua giai đoạn bất lợi hiện nay.
Với doanh nghiệp tôi hiện nay vẫn đang còn tình trạng phía nhà quản lý yêu cầu
tăng năng suất lao động nhưng không muốn thay đổi những kỳ vọng của người lao
động, nhưng dường như những nguyên nhân đó vẫn là một cách nói giảm so với
nguyên nhân thực sự. Tôi, với vai trò một nhân viên, cũng muốn cố gắng trong
công việc và muốn phát huy hết khả năng của mình để cống hiến cho doanh nghiệp
nhưng từ phía nhà lãnh đạo có thể khuyến khích những giám đốc quản lý, những
nhà điều hành, những người xây dựng chính sách cố gắng nhìn nhận một cách thực
tế tình hình hiện trạng và đưa ra phương án giải quyết phù hợp với nhân viên.Trong

xã hội ngày nay, ở đâu chúng ta có thể nhìn thấy lãnh đạo: mỗi quốc gia đều có
Đảng cầm quyền và Chính phủ lãnh đạo; các doanh nghiệp đều có chủ tịch hội
đồng quản trị, chủ tịch điều hành, tổng giám đốc, giám đốc bộ phận lãnh đạo;
Trong cuộc sống thực tế không ít người cho rằng lãnh đạo và quản lý là cũng một
khái niệm, giữa chúng không có gì khác nhau, quá trình lãnh đạo gần như chính là
quá trình quản lý. Song thực ra giữa chúng có sự khác biệt và cũng có liên quan
với nhau, những nhà quản lý học có những quan điểm khác nhau về định nghĩa
lãnh đạo, nhưng nội dung bản chất là giống nhau. Họ đều cho rằng lãnh đạo là
người dẫn dắt cấp dưới thực hiện mục tiêu của tổ chức. Quản lý và lãnh đạo đều có
mục đích là thực hiện mục tiêu của tổ chức, nhưng chúng có điểm khác biệt rõ rệt
như sau: Lãnh đạo là một chức năng của quản lý, thường được gọi là chức năng
5


lãnh đạo, còn chức năng khác của quản lý lại không phải là lãnh đạo. Thông
thường, lãnh đạo chủ yếu là lãnh đạo con người, xử lý quan hệ giữa người với
người, đặc biệt là quan hệ cấp trên và cấp dưới. Đây là vấn đề cốt lõi trong hoạt
động quản lý. Còn về quản lý, ngoài quản lý con người, đối tượng của quản lý còn
bao gồm tài chính, vật chất. Quản lý không chỉ xử lý quan hệ giữa người với người
mà còn phải xử lý mối quan hệ tài chính và vật chất, giữa vật chất và con người,
giữa con người và tài chính. Phạm vi mà quản lý đề cập đến rộng hơn nhiều so với
lãnh đạo. Hiện nay tại ngân hàng Techcombank bộ máy tổ chức cũng được phân
biệt rõ ràng, Ban điều hành và bộ phận quản lý tách biệt nhau, mỗi bộ phận đều có
chức năng và nhiệm vụ quyền hạn khác nhau chịu trách nhiệm trước toàn thể cổ
đông chính cũng như là ban lãnh đạo cấp cao. Tuy vậy nhưng cả hai bộ phận này
thường xuyên trao đổi và bổ trợ cho nhau trong công việc cũng như trong quản lý
nhân sự. Qua vấn đề này cho thấy tại Techcombank và có thể ở những doanh
nghiệp khác nhà quản lý cực kỳ quan trọng vì người quản lý là trực tiếp xử lý và
truyền cảm hứng cho nhân viên làm việc, chịu mọi trách nhiệm về bộ phận mà
mình quản lý khi được giao nhiệm vụ, như vậy chó thể thấy nếu một quản lý giỏi

và biết nhìn nhận thì bộ phận đó và những người nhân viên thuộc bộ phận đó sẽ có
sự phát triển và tạo ra năng suất lao động nhiều hơn. Trong một tổ chức hay doanh
nghiệp việc tạo một thói quen hay tạo một hình thái làm việc chuyên nghiệp rất
quan trọng vấn đề này là một bước ngoặt để xây dựng một cách thức làm việc cho
nhân viên và tạo một nền văn hóa cạnh tranh lành mạnh giữa các đồng nghiệp với
nhau để cùng tạo dựng nền tảng, chỗ đứng cho doanh nghiệp trên thị trường cũng
như sự hứng khởi trong công việc, cùng nhau phát triển tầm cao hơn ( vấn đề này
thì từ các mô hình kinh doanh của các doanh nghiệp nước ngoài rất coi trong) hiện
nay với những doanh nghiệp trong nước có sự tham gia của các chuyên gia nước
ngoài cũng đang được phát triển mạnh, tại Techcombank văn hóa doanh nghiệp
cũng được hiểu là tập hợp những niềm tin, mong đợi và những giá trị được các
6


thành viên của doanh nghiệp cùng học hỏi và chia sẻ với nhau và được truyền từ
thế hệ nhân viên này đến thế hệ nhân viên khác. Trong đa số trường hợp, để duy trì
sự phát triển và tồn tại lâu dài trước sức ép của cạnh tranh, techcombank luôn đổi
mới chiến lược kinh doanh và cũng phải điều chỉnh văn hóa của tổ chức cho phù
hợp với chiến lược của mình. Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp lại là một yếu tố có
khuynh hướng vì vậy nên thay đổi văn hóa của tổ chức là một trong những thách
thức lớn nhất đối với hầu hết các doanh nghiệp không riêng gì với Techcombank.
Hiện nay với doanh nghiệp của tôi đang ngày càng thay đổi về nhiều mặt nhưng tôi
thấy cần có sự thay đổi nhanh chóng hơn nữa về những yếu tố sau:
Xây dựng những tuyên bố về giá trị và niềm tin. Có thể tổ chức các nhóm
thảo luận nhỏ theo từng phòng ban để chuyển tải sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị
của tổ chức thành lời nói và giải thích những tác động của tuyên bố đối với công
việc của từng nhân viên. Việc làm này giúp cho các nhân viên có sự hiểu biết
chung về môi trường văn hóa mà doanh nghiệp muốn xây dựng và những hành
động, hành vi mà họ phải thực hiện để phản ánh cho được nếp văn hóa mới.
- Giao tiếp hiệu quả. Phải thông báo cho tất cả các nhân viên về quá trình

thay đổi văn hóa của tổ chức nhằm đảm bảo sự cam kết của họ và thành công của
quá trình chuyển đổi văn hóa. Các nhân viên cần phải được biết rằng những gì
mong đợi từ họ có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp
một cách có hiệu quả.
- Điều chỉnh lại cách công nhận và khen thưởng nhân viên. Doanh nghiệp
có thể phải làm điều này để khuyến khích nhân viên điều chỉnh hành vi của họ cho
phù hợp với môi trường văn hóa mới.
- Xem xét lại tất cả các chính sách, chế độ lưu hành nội bộ để đảm bảo hệ
thống chính sách phải phù hợp với môi trường văn hóa mới. Chẳng hạn, doanh
nghiệp không thể chỉ khen thưởng cho thành tích cá nhân nếu môi trường văn hóa
mới đề cao tinh thần làm việc đồng đội.
7


- Xây dựng được hệ thống các yếu tố nền tảng của tổ chức: Muốn nhân viên cống
hiến hết mình cho công ty, người lãnh đạo cũng cần ý thức sâu sắc về nền tảng của
tổ chức doanh nghiệp: Tầm nhìn - Mục tiêu - Sứ mệnh - Giá trị. Các mục tiêu và sứ
mệnh của doanh nghiệp phải phù hợp với lợi ích của cá nhân và tập thể, các giá trị
được thiết lập trên cơ sở tin cậy, cởi mở và tôn trọng mọi người. Đây là yếu tố
quan trọng để thu hút và giữ chân người lao động.
Người lãnh đạo cần truyền đạt hiệu quả Tầm nhìn - Mục tiêu - Sứ mệnh Giá trị của doanh nghiệp qua việc diễn đạt cụ thể, rõ ràng, có giá trị thực tiễn; vừa
thúc đẩy mọi người bắt tay vào hành động vừa tạo ra một cộng đồng xung quanh
giúp quan sát và điều chỉnh để nó luôn phù hợp với diễn biến thực tế và nhận thức
của mọi người.
- Chủ động kết nối: Trong khi khuyến khích nhân viên chung tay phát triển,
cần chủ động đề nghị và ghi nhận sự đóng góp của mọi người, thiết lập mạng lưới
sẵn sàng hỗ trợ, vượt qua mối quan hệ ông chủ - nhân viên đơn thuần. Muốn vậy,
nhà lãnh đạo nên tạo ra các cuộc trao đổi giữa ban quản lý và nhân viên bất cứ lúc
nào có thể, trưng cầu ý kiến sau mỗi quyết định và tìm hiểu cảm nhận của họ, chia
sẻ các câu chuyện truyền cảm hứng, tổ chức các cuộc gặp gỡ thân mật không chỉ

trong phạm vi công việc; hạn chế câu nệ nghi thức hoặc tỏ ra uy quyền và xa lạ với
nhân viên.
Truyền tải cảm xúc: Để khơi dậy nhiệt huyết hành động của mọi người, nhà lãnh
đạo cần chứng tỏ sự nhiệt tâm của chính anh ta, bên cạnh đó, hãy tạo cho nhân viên
cảm giác họ là một phần của công việc gì đó riêng biệt, không ngừng khẳng định
những thành quả họ đạt được, dù lớn hay nhỏ, và luôn mang lại phúc lợi họ xứng
đáng được hưởng thay vì để họ chờ đợi hay nghi hoặc về nó. Điều này sẽ giúp
doanh nghiệp luôn duy trì được ngọn lửa nhiệt tình luôn âm ỉ cháy trong lòng
người lao động.

8


Trong toàn bộ bài báo cáo đã nêu bật được những nội dung mà doanh nghiệp
tôi đã và đang thực hiện cũng như các ý kiến của cá nhân đề xuất là những vấn đề
mấu chốt hiện nay cần phải tiếp tục thực hiện theo định hướng và xây dựng thêm
những vấn đề mới cho phù hợp với xu thế ngày càng phát triển của xã hội cũng
như sự phát triển không ngừng của sự cạnh tranh trên thị trường. Trong báo cáo đã
nêu được những ý cụ thể như sau:
- Sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp
- Tầm nhìn và sứ mệnh lịch sử của doanh nghiệp
- Các vấn đề về hành vi tổ chức
- Phong cách quản lý và lãnh đạo
- Văn hóa trong doanh nghiệp
- Các vấn đề nẩy sinh trong doanh nghiệp kinh doanh
- Phương pháp động viên khích lệ nhân viên làm việc
- Cuối cùng là các đề xuất, ý kiến cá nhân với doanh nghiệp của mình

9

PHẦN III KẾT LUẬN
Qua phân tích cho thấy để thực hiện được những cải cách không thể vội vàng
mà cần có sự tập trung từ ban lãnh đạo, các nhà quản lý cho tới từng nhân viên.
Như vậy mới có thể thực hiện tốt các đề xuất cũng như các vấn đề then chốt của kế
hoạch tạo một sân chơi lành mạnh cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong toàn hệ
thống qua đó có ban lãnh dạo cũng như các nhà quản lý có thể vạch ra chiến lược
mới và thực hiện các hành vi quản trị của mình tốt hơn, đem lại sự hứng khởi trong
công việc cho nhân viên trong hệ thống Techcombank.

10


TÀI LIỆU THAM KHẢO:
1. Các nguồn Internet
2. Theo nguồn tài liệu của Techcombank
3. Sách Quản Trị Hành Vi Tổ Chức_ ĐH Griggs

11