XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH (ABBANK)

XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM
VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH (ABBANK) TRÊN QUAN ĐIỂM
KHÓA HỌC OB VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC

Ngân hàng TMCP An Bình (ABBANK) được thành lập theo giấy phép số
535/GP-UB do UBND thành phố HCM cấp vào ngày 13 tháng 5 năm 1993.
Trong hệ thống ngân hàng TMCP Việt Nam, ABBANK là một ngân hàng có
bước tiến khá dài chỉ sau 5 năm được nâng cấp từ ngân hàng nông thôn lê ngân
hàng quy mô đô thị . Hiện nay, ABBANK đã trở thành một thương hiệu uy tín và
thân thuộc với trên 15.000 khách hàng doanh nghiệp và 200.000 khách hàng cá
nhân tại 35 tỉnh thành trên cả nước thông qua mạng lưới hơn 125 chi nhánh và
phòng giao dịch.
Tầm nhìn:
Ngân hàng An Bình (ABBANK) hướng đến trở thành một ngân hàng thương mại
hàng đầu Việt Nam; hoạt động theo mô hình Ngân hàng thương mại trọng tâm bán
lẻ theo những thông lệ quốc tế tốt nhất với công nghệ hiện đại, đủ năng lực cạnh
tranh với các ngân hàng trong nước và quốc tế hoạt động tại Việt Nam
Tôn chỉ hoạt động:
- Phục vụ khách hàng với sản phẩm, dịch vụ an tòan, hiệu quả và linh hoạt

1


- Tăng trưởng lợi ích cho cổ đông
- Hướng đến sự phát triển tòan diện, bền vững của khách hàng
- Đầu tư vào yếu tố con người làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài.
Giá trị cốt lõi:
- Hướng đến kết quả.
- Trách nhiệm
- Sáng tạo có giá trị gia tăng
- Thân thiệt và đồng cảm

- Tinh thần phục vụ
Với sự hỗ trợ của cổ đông chiến lược trong nước là tập đòan Điện lực VN (EVN),
cùng với sự chia sẻ kinh nghiệm về mô hình quản lý chuyên nghiệp của đối tác
chiến lược nước ngòai ngân hàng Maybank, ABBANK đã xây dựng một kế hoạch
phát triển từ nay đến năm 2016 với tốc độ tăng trưởng khá cao ở mức bình quân
35% đến 40% hàng năm.
Trong những năm qua, ABBANK cũng tăng cường mở rộng hợp tác với các đối tác
lớn trong và ngòai nước như: Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt
Nam (Agribank), Tổng công ty bưu chính Việt Nam (VNpost), Prudential VN,
Ngân hàng Deutsche bank, Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel…nhằm đa
dạng hóa dãy sản phẩm và dịch vụ.
Hoạt động với phương châm “Trao giải pháp - nhận nục cười”, định vị và sự
khác biệt của ABBANK trên thị trường chính là trở thành một “ Ngân hàng bán lẻ
thân thiện”, cung cấp cho khách hàng những sảm phẩm linh hoạt, hiện đại, an tòan,
2


với dãy sản phẩm đa dạng phong phú. Đến với An Bình, khách hàng không chỉ hài
long về chất lượng sản phẩm mà còn bởi sự phục vụ chuyên nghiệp, thân thiện của
đội ngũ cán bộ nhân viên ngân hàng.
Để thực hiện được các mục tiêu, chiến lược của ngân hàng đặc biệt là xây
dựng văn hóa kinh doanh được tốt và phát triển thì yếu tố con người chính là vấn
đề quan trọng nhất để ABBANK có thể thực hiện được mục tiêu trở thành 1 trong
3 ngân hàng cổ phần hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2016, cũng như thực hiện
được tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của ABBANK.
Việc trở thành 1 trong 3 ngân hàng cổ phần hàng đầu tại VN, trong khi hiện
tại đang đứng ở vị trí thứ 10, thực sự là một thách thức lớn, đòi hỏi mỗi người
trong ABBANK phải nỗ lực hết mình ngay từ bây giờ mới có thể hoàn thành mục
tiêu này. Việc khuyến khích nhân viên làm việc thực sự là công việc rất quan trọng
và cấp thiết đối với ABBANK hiện nay.

Ngành ngân hàng do đặc thù hoạt động kinh doanh, nên khả năng cạnh tranh
về giá, về sản phẩm là rất khó. Vì hầu như giá cả không thể giảm được và sản
phẩm thì đều tương tự nhau. Do vậy, để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng
vững và phát triển thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng. Việc
nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc, trang
thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân

viên. Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì
mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ. Đặc biệt chất lượng dịch vụ để khẳng
định cần thời gian dài, liên tục duy trì chứ không thể được thị trường ghi nhận lập
tức. Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ cần phải chú trọng đến các yếu tố như

3


quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người. Trong đó, quy trình, công nghệ,
cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống như vậy,
họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm
việc.
Với những lý do như trên, Việc thực hiện dự án khuyến khích động viên,
nâng cao nỗ lực làm việc của nhân viên là việc làm hết sức cấp thiết.
Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự
làm việc của nhân viên trong tổ chức. Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa
năng lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó. Do đó, động lực chính là
yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên. Sự
khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên
động lực của nhân viên, và trong mối quan hệ xã hội chìa khóa của sự thành công
luôn là cách kích thích người khác.
Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công
ty và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Một người được kích thích sẽ có những cố

gắng để hoàn thành công việc hơn là người không được kích thích. Động lực là
mong muốn làm cái gì, ở đâu, những điều này được xác định bằng những khả năng
thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân. Tuy nhiên cá nhân luôn phải trong tổ chức nhất
định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức đạt được mục tiêu. Do
đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của công ty.
Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không
được thỏa mãn. Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự
thiếu thốn, là những gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế. Sự

4


ức chế có hai dạng là có chức năng và không chức năng. Ức chế chức năng là ức
chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công việc. Ức chế không
chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý cho nhân viên giảm
sự cố gắng của nhân viên.
Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung
thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ. Mối liên hệ giữa cố gắng và quá
trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành
công trong công việc. Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong
công việc. Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các ức
chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng và gây hại đến
tâm lý nhân viên. Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công
việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ, và đào tạo
hướng dẫn để sự cố găng của nhân viên đạt được kết quả.
Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc.
Khi việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp
thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên. Khi đó, việc
nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được. Do đó,
công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm

bảo nhân viên biết rõ về chúng. Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ và
hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì và họ phải như thế nào để đạt được mục tiêu
của công ty.
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu
của công ty. Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được

5


thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Phần
thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên. Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá
nhân thường lại khác nhau trong khi công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng
chung cho toàn bộ nhân viên. Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống này với mục
tiêu của từng cá nhân. Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo các nhu
cầu cá nhân phải được thỏa mãn. Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh
giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận
đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên. Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi
ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc.
Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định
nhiệm vụ, ý nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố
quyết định đến động lực làm việc của nhân viên. Kỹ năng phù hợp được đào tạo,
nhiệm vụ, ý nghĩa công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực
làm việc hơn. Sự tự quyết định (tự chủ) càng cao thì càng có động lực. Khi nhân
viên nhận được những phản hồi về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn
trong công việc. Một số cách thay đổi mô hình đặc tích công việc để tạo động lực
có thể áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc tại nhà,
làm việc mềm dẻo về thời gian.
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó
nhưng nó quyết định đến sự thành công hay không của công ty. Chúng ta có thể
đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho

nhân viên:

6


+

Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân. Qua

đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ: Người có trình
độ thấp người quản lý phải để ý quan tâm, động viên bằng giao tiếp nhiều hơn,
không cần giám sát quá chặt nếu họ được đào tạo tốt.
+

Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, môi trường văn hóa doanh

nghiệp. Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao,
hoặc bị stress do xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc;
+

Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc tốt hơn

khi công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được. Những mục
tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được
cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc;
+

Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong

công ty để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có nhu cầu

chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về
tiền thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền.
+

Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi

phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo
hiệu quả công việc. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng
của nhân viên;
+

Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc. Do đó không thể bỏ qua được

yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, tiền không thể là yếu
tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng.

7


Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân
viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công
việc rất khó và phức tạp. Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết
và thực tế tại ABBANK, tôi cũng chỉ có thể đưa ra biện pháp thấy rằng cần thiết
nhất hiện nay để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên ABBANK đó là: Xây
dựng hệ thống mô tả công việc (Job Descriptions - JD) và chỉ số đánh giá kết
quả làm việc (Key Performance Indicators - KPI).
Hiện tại, hệ thống JD tại ABBANK mới chỉ ở dạng sơ khai ở các quy định
đơn lẻ, chưa lập thành hệ thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ
thống. ABBANK cũng chưa có các các tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh
nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công việc. Và cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu

quả làm việc KPI. Việc này dẫn đến hệ quả:
• Tuyển dụng lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể.
Người lao động được tuyển chọn không phù hợp sẽ nhanh chóng bỏ việc vì
công việc không phù hợp với họ, dẫn đến việc tốn kém chi phí tuyển dụng,
đào tạo. Thực tế trong năm 2009 trung bình khoảng 30% số nhân viên mới
tuyển dụng bỏ việc ngay trong 2 tháng đầu thử việc.
• Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy
được năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp
vào vị trí không phù hợp. Cả 2 trường hợp đều làm người lao động chịu
đựng những ức chế không chức năng dẫn đến stress, mất động lực làm việc
và ABBANK không đạt được hiểu quả cao trong kinh doanh, thậm chí dẫn
đến rủi ro mất vốn, phả sản.

8


• Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị
trí ý nghĩa
• Nếu trách nhiệm cá nhân không rõ công việc thì không có động lực hoàn
thành và không có điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu của
ABBANK cũng không đạt được.
• Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người quản
lý tại ABBANK sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân
viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện
được để tạo động lực cho nhân viên làm việc. Do bản tính con người chỉ khi
có thách thức thì mới có động lực, cố gắng, tập trung cao hơn.
• Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc
không được mô tả chi tiết, cả nhân viên và ABBANK đều không biết công
việc được giao cụ thể phải làm những gì, với ai, như thế nào.
• Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân

viên. Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng. Khi kết quả
đánh giá nhân viên này không chính xác, tất cả hệ thống khen thưởng, chính
sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng. Thậm chí là tạo ra ức chế không chức
năng cho nhân viên vì bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận kết
quả đúng với đóng góp của mình.
• Khi xây dựng được hệ thống KPI, người quản lý và chính bản thân nhân
viên ABBANK định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành,
hiệu quả công việc. Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để
đạt được mục tiêu kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin
9


phản hồi về hiệu quả công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp và duy trì
động lực làm việc. Người quản lý cũng dễ dàng trong việc đánh giá nhân
viên từ kết quả đạt được.
Việc xây dựng được JD và KPI đối với ABBANK càng đặc biệt quan trọng hiện
nay ABBANK động viên khuyến khích nhân viên chủ yếu là cảm tính điều này là
tối kỵ trong quản lý và hoạt động kinh doanh. Muốn đánh giá nhân sự muốn chính
xác, công bằng thì nhất thiết phải có hệ thống KPI.
Trong chiến lược kinh doanh của ABBANK thì yếu tố rất quan trọng đó là
yếu tố con người và văn hóa doanh nghiệp. ABBANK xác định hướng tới con
người thì phải xây dựng được hệ thống các chính sách lương thưởng, công cụ làm
việc tạo động lưc và các điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ. Tất cả
những vấn đề này chúng ta thấy lại phụ thuộc vào vấn đề JD và KPI vì có nó mới
đo lường được kết quả làm việc của nhân viên.
Yêu cầu hệ thống JD và KPI phải được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa
học đơn giản và dễ áp dụng. Hệ thống KPI chỉ cần tập trung vào vài chỉ tiêu chính
và có thể đo lường được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hóa cụ thể
được. Hệ thống KPI cũng phải phù hợp với thực tế môi trường làm việc của
ABBANK và nền kinh tế Việt Nam có tính đến xu hướng hội nhập theo tiêu chuẩn

quốc tế.
Các công việc trong hoạt động ngân hàng rất đa dạng, có rất nhiều bộ phận
như bộ phận tìm kiếm khách hàng, bộ phận cho vay, có bộ phận dịch vụ khách
hàng (teller), bộ phận thẩm định, tư vấn, bộ phận xử lý nợ, bộ phận đầu tư, các bộ
phận hỗ trợ - back office, kiểm tra, kiểm toán….

10


Việc xây dựng được JD đã phức tạp nhưng việc xây dựng KPI còn phức tạp
hơn đối với ngành ngân hàng. Ví dụ với ngành thương mại đánh giá kết quả đơn
giản là bán được nhiều hàng, doanh thu cao, nhưng với ngân hàng tăng trưởng
được các khoản cho vay chưa chắc đã tốt vì còn phụ thuộc khả năng thu hồi được
các khoản đã cho vay ra sau này. Vì nếu không thu hồi được các khoản đã cho vay
ra sẽ dẫn đến mất vốn và ngân hàng sẽ phá sản. Nhưng vấn đề này lại không thể
xác định được ngày mà phải sau nhiều năm mới có thể xác nhận được khi khoản
vay đến hạn trả nợ. Đến khi này có khi người cho vay đã nghỉ việc từ lâu rồi. Các
sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cung cấp là các sản phẩm phức tạp nên việc đánh
giá kết quả cũng phức tạp. Không đơn thuần như việc cung cấp các sản phẩm dịch
vụ khác trên thị trường. Thực tế trong hoạt động ABBANK rất nhiều nhân viên đầu
năm vừa được tuyên dương khen thưởng do thành tích hoạt động của năm trước thì
đến cuối năm đã bị sa thải thậm chí bị truy tố.
Chính vì việc xây dựng và áp dụng hệ thống JD, KPI khó khăn như vậy,
trong điều kiện trình độ còn hạn chế nên không chỉ ABBANK mà còn rất nhiều
ngân hàng tại Việt Nam kể cả các ngân hàng quốc doanh ra đời trước hàng vài thập
kỷ đến nay cũng chưa có hệ thống JD và KPI.
Sau khi triển khai, kết quả đánh giá nhân viên theo KPI sẽ được liên kết trực
tiếp với chính sách khuyến khích động viên nhân viên. Căn cứ kết quả đánh giá
này nhân viên sẽ được: Tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm. Đây là nội dung
quan trọng nhất trong việc tạo và duy trì động lực đối với nhân viên ABBANK

hiện nay. Đồng thời căn cứ JD việc tuyển dụng và bố trí công việc sẽ đảm bảo
chính xác và khoa học, đáp ứng đúng các nguyên về tạo động lực làm việc theo
quan điểm của môn khoa học quản trị hành vi tổ chức (OB).
11


Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên ABBANK không chỉ có các nội
dung này, mà phải áp dụng cả các công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ
phúc lợi khác, xây dựng môi trường văn hóa ABBANK, tuyên truyền để nhân viên
hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh của ABBANK… Việc áp dụng hệ thống các công cụ,
cách thức theo nội dung chúng ta đã nghiên cứu trong OB rất khó khăn nhưng rất
thiết phải thực hiên và thực hiện sáng tạo để phù hợp với thực tiễn. Đồng thời
ABBANK cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của điều kiện
bên ngoài, cũng như sự thay đổi của mỗi cá nhân theo thời gian. Chỉ khi triển khai
và duy trì được việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo
được những người hiền tài, thỏa mãn được nhu cầu của người lao động thì
ABBANK mới có thể thực hiện thành công mục tiêu của mình đến 2016 trở thành
1 trong 3 ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam và chiến lược kinh doanh của
mình trong giai đoạn tiếp theo./.

Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị
kinh doanh quốc thế - Đại học Griggs.
2. Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011-2016 của Ngân hàng TMCP An Bình.
3. Web site: http//www.abbank.vn
4. Báo cáo thường niên của ABBANK.

12

13