Hoàn thiện công tác động viên khuyến khích nhân viên tại ngân hàng tiên phong chi nhánh TPHCM
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.45 MB, 92 trang )
Chuyên Đề Tốt Nghiệp
GVHD: TS Vũ Thị Phƣợng
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN
------
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN
KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG
TIÊN PHONG CHI NHÁNH
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Vững bước tiên phong
GVHD
HVTH
NGÀNH
KHÓA
SVTH: Đào Duy Lợi
: TS VŨ THỊ PHƢỢNG
: ĐÀO DUY LỢI
: KTLĐ&QLNNL 01
: 12 VB2
Trang 1
Chuyên Đề Tốt Nghiệp
GVHD: TS Vũ Thị Phƣợng
Tp.HCM-Tháng 5/2011
MỤC LỤC
Lời cám ơn.
Lời cam đoan.
Danh mục bảng .
Danh mục bảng biểu đồ.
Danh mục thuật ngữ viết tắt.
Trang
PHẦN MỞ ĐẦU ...........................................................................................................................1
1. Giới thiệu lý do chọn đề tài ... ...................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................................2
3. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu ....................................................................................3
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ... ........................................................................................3
5. Phƣơng pháp nghiên cứu... .......................................................................................................3
6. Bố cục đề tài ..............................................................................................................................4
CHƢƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN ..... ................5
1.1 Giới thiệu ... ..............................................................................................................................5
1.2 Khái niệm về động viên nhân viên .........................................................................................5
1.3 Các lý thuyết về liên quan đến nhu cầu cá nhân ....................................................................5
1.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow ...............................................................................................6
1.3.2 Thuyết ERG của Alderfer ... ................................................................................................7
1.3.3 Thuyết hai yếu tố của Herzberg ... ......................................................................................8
1.3.4 Thuyết X, thuyết Y của Douglas McGergor ... ..................................................................10
1.3.5 Quan điểm của Hackman và Oldham ... .............................................................................12
1.3.6 Mô hình mƣời yếu tố động viên Kovack ...........................................................................13
1.4 Các yếu tố động viên nhân viên ... ..........................................................................................15
SVTH: Đào Duy Lợi
Trang 2
Chuyên Đề Tốt Nghiệp
GVHD: TS Vũ Thị Phƣợng
CHƢƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG ..................................18
2.1 Giới thiệu ... ..............................................................................................................................18
2.2 Quá trình hình thành và phát triển của TiênphongBank... .....................................................18
2.2.1 Giới thiệu về TiênphongBank ... .........................................................................................18
2.2.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển .........................................................................18
2.3 Cơ cấu tổ chức nhân sự, mạng lƣới hoạt động... ....................................................................23
2.3.1 Sơ đồ tổ chức ngân hàng Tiên Phong ..................................................................................24
2.3.2 Cơ cấu tổ chức của khối quản trị nguồn lực ........................................................................25
2.3.3 Mạng lƣới hoạt động .............................................................................................................26
2.3.4 Đặc điểm công việc tại TienPhongBank .................................................................... 28
2.4 Cơ cấu nhân sự ... .....................................................................................................................29
2.5 Các chính sách tại TienPhongBank .......................................................................................29
2.5.1 Chính sách tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi..............................................................................29
2.5.1.1 Chính sách tiền lƣơng ........................................................................................................29
2.5.1.2 Chính sách thƣởng, phúc lợi..............................................................................................30
2.6 Tiến trình phát triển nghề nghiệp ............................................................................................30
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN
TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG... .............................31
3. Thống kê các kết quả thăm dò ý kiến của nhân viên tại ngân hàng TMCP Tiên Phong: .31
3.1 Một số kết quả về tính chất công việc và mối quan hệ giữa các bộ phận ....................31
3.2 Một số thông tin cá nhân của đối tƣợng tham gia khảo sát thăm dò ý kiến......................68
3.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác động viên khuyến khích nhân viên tại
ngân hàng Tiên Phong...................................................................................................................73
Kết luận
Tài liệu tham khảo
SVTH: Đào Duy Lợi
Trang 3
Chuyên Đề Tốt Nghiệp
GVHD: TS Vũ Thị Phƣợng
DANH MỤC BẢNG
Trang
Bảng 1.1: Thuyết 2 yếu tố của Herzberg (Bussiness edge (2007)... ...................................... 8
Bảng 1.2: Mối quan hệ giữa mô hình 10 yếu tố động viên … ............................................... 15
Bảng 1.3: Tổng hợp 12 yếu tố động viên nhân viên................................................................. 17
Bảng 3.1 Kết quả về việc sử dụng năng lực cá nhân ... .......................................................... 31
Bảng 3.2 Kết quả về tính thú vị của công việc ....................................................................... 32
Bảng 3.3 Kết quả về tính thách thức của công việc ................................................................ 33
Bảng 3.4 Kết quả về việc hoan nghênh của cty khi nhân viên hoàn thành tốt công việc ...34
Bảng 3.5 Kết quả phản ánh về việc cty trả lƣơng cao hơn so với mặt bằng các doanh
nghiệp... ........................................................................................................................................ 35
Bảng 3.6 Kết quả về việc nhân viên đƣợc tăng lƣơng theo quy định ... ............................... 36
Bảng 3.7 Kết quả về khả năng sống hoàn toàn dựa vào thu nhập của công ty. ................... 36
Bảng 3.8 Kết quả về việc tiền lƣơng nhận đƣợc tƣơng xứng với kết quả làm việc. ... ....... 37
Bảng 3.9 Kết quả về việc tiền lƣơng, thu nhập đƣợc trả công bằng giữa các bộ phận ... ... 38
Bảng 3.10 Kết quả về chế độ phúc lợi ..................................................................................... 39
Bảng 3.11 Kết quả về chế độ bảo hiểm xã hội... ..................................................................... 40
Bảng 3.12 Kết quả thực hiện chế độ bảo hiểm y tế ... ............................................................ 41
Bảng 3.13 Kết quả về tính áp lực trong công việc ... .............................................................. 42
Bảng 3.14 Kết quả về tính thƣờng xuyên làm ngoài giờ để hoàn thành công việc... .......... 42
Bảng 3.15 Kết quả về tính hiện đại của trang thiết bị nơi làm việc ... .................................. 43
Bảng 3.16 Kết quả về tính ổn định của công việc .................................................................. 44
Bảng 3.17 Kết quả về sự thoải mái dễ chịu của các đồng nghiệp ... ..................................... 45
SVTH: Đào Duy Lợi
Trang 4
Chuyên Đề Tốt Nghiệp
GVHD: TS Vũ Thị Phƣợng
Bảng 3.18 Kết quả về việc quan tâm giúp đỡ lẫn nhau của các đồng nghiệp...................... 46
Bảng 3.19 Kết quả về động lực trau dồi chuyên môn khi cùng làm việc chung của nhân
viên... ............................................................................................................................................ 47
Bảng 3.20 Kết quả về sự phối hợp giữa các đồng nghiệp ... .................................................. 48
Bảng 3.21 Kết quả về việc nhân viên biết những điều kiện thăng tiến trong công việc .... 49
Bảng 3.22 Kết quả về việc cơ quan tạo nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc................ 50
Bảng 3.23 Kết quả về việc nhân viên đƣợc cung cấp các kiến thức, kỹ năng cần thiết ..... 51
Bảng 3.24 Kết quả về việc cơ quan tạo nhiều cơ hội phát triển cá nhân .............................. 52
Bảng 3.25 Kết quả về việc cơ quan luôn hỏi ý kiến nhân viên khi có vấn đề liên quan đến
công việc ...................................................................................................................................... 52
Bảng 3.26 Kết quả về việc cấp trên khuyến khích cấp dƣới tham gia vào những quyết đinh
quan trọng ... ................................................................................................................................ 53
Bảng 3.27 Kết quả về việc nhân viên nhận đƣợc hỗ trợ từ cấp trên ..................................... 54
Bảng 3.28 Kết quả về việc nhân viên đƣợc tôn trọng và tin cậy trong công việc ............... 55
Bảng 3.29 Kết quả về ngƣời lãnh đạo trực tiếp có phong cách lịch sự hòa nhã .................. 56
Bảng 3.30 Kết quả về việc nhân viên đƣợc đối xử công bằng, không phân biệt ................ 57
Bảng 3.31 Kết quả về ý định ở lại cùng cơ quan .................................................................... 58
Bảng 3.32 Kết quả về tính trung thành của nhân viên............................................................ 59
Bảng 3.33 Kết quả về tính gắn bó của nhân viên với cơ quan .............................................. 60
Bảng 3.34 Kết quả về cách tính lƣơng của cơ quan ............................................................... 61
Bảng 3.35 Kết quả về sự hài lòng đối cách tính lƣơng, tính thƣởng..................................... 61
Bảng 3.36 Kết quả về việc trả lƣơng qua thẻ ATM... ............................................................. 62
Bảng 3.37 Kết quả về việc mong muốn của nhân viên về các hoạt động tập thể ... ........... 63
SVTH: Đào Duy Lợi
Trang 5
Chuyên Đề Tốt Nghiệp
GVHD: TS Vũ Thị Phƣợng
Bảng 3.38 Kết quả về các hoạt động tập thể mà nhân viên muốn cơ quan tổ chức ............ 64
Bảng 3.39 Kết quả về mong muốn một nơi nghỉ trƣa tại cơ quan ........................................ 64
Bảng 3.40 Kết quả về cảm nhận một nơi nghỉ trƣa lý tƣởng... .............................................. 65
Bảng 3.41 Kết quả về hình thức thƣởng mà nhân viên mong muốn .................................... 66
Bảng 3.42 Kết quả về mong muốn chính sách riêng cho con em nhân viên... .................... 68
Bảng 3.43 Kết quả về tỷ lệ nam và nữ ... ................................................................................. 68
Bảng 3.44 Kết quả về trình độ chuyên môn. ........................................................................... 69
Bảng 3.45 Kết quả về tuổi đời của nhân viên ... ...................................................................... 70
Bảng 3.46 Kết quả về thu nhập bình quân của nhân viên ... .................................................. 71
Bảng 3.47 Kết quả về thời gian làm việc của nhân viên... ..................................................... 71
Bảng 3.48 Kết quả về vị trí làm việc của nhân viên... ............................................................ 72
SVTH: Đào Duy Lợi
Trang 6
Chuyên Đề Tốt Nghiệp
GVHD: TS Vũ Thị Phƣợng
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Trang
Biểu đồ 3.1 Kết quả về việc sử dụng năng lực cá nhân ....................................................... 32
Biểu đồ 3.2 Kết quả về tính thú vị của công việc ................................................................ 32
Biểu đồ 3.3 Kết quả về tính thách thức của công việc ......................................................... 33
Biểu đồ 3.4 Kết quả về việc hoan nghênh của cty khi nhân viên hoàn thành tốt công việc...
..................................................................................................................................................... 34
Biểu đồ 3.5 Kết quả phản ánh về việc cty trả lƣơng cao hơn so với mặt bằng các doanh
nghiệp... ...................................................................................................................................... 35
Biểu đồ 3.6 Kết quả về việc nhân viên đƣợc tăng lƣơng theo quy định ............................ 36
Biểu đồ 3.7 Kết quả về khả năng sống hoàn toàn dựa vào thu nhập của công ty. ............ 37
Biểu đồ 3.8 Kết quả về việc tiền lƣơng nhận đƣợc tƣơng xứng với kết quả làm việc. .... 38
Biểu đồ 3.9 Kết quả về việc tiền lƣơng, thu nhập đƣợc trả công bằng giữa các bộ phận ...
..................................................................................................................................................... 39
Biểu đồ 3.10 Kết quả về chế độ phúc lợi ... ........................................................................... 40
Biểu đồ 3.11 Kết quả về chế độ bảo hiểm xã hội.................................................................. 40
Biểu đồ 3.12 Kết quả thực hiện chế độ bảo hiểm y tế ... ...................................................... 41
Biểu đồ 3.13 Kết quả về tính áp lực trong công việc ........................................................... 42
Biểu đồ 3.14 Kết quả về tính thƣờng xuyên làm ngoài giờ để hoàn thành công việc... ... 43
Biểu đồ 3.15 Kết quả về tính hiện đại của trang thiết bị nơi làm việc ... ............................ 44
Biểu đồ 3.16 Kết quả về tính ổn định của công việc ... ........................................................ 45
Biểu đồ 3.17 Kết quả về sự thoải mái dễ chịu của các đồng nghiệp .................................. 46
SVTH: Đào Duy Lợi
Trang 7
Chuyên Đề Tốt Nghiệp
GVHD: TS Vũ Thị Phƣợng
Biểu đồ 3.18 Kết quả về việc quan tâm giúp đỡ lẫn nhau của các đồng nghiệp... ............ 47
Biểu đồ 3.19 Kết quả về động lực trau dồi chuyên môn khi cùng làm việc chung của nhân
viên... .......................................................................................................................................... 48
Biểu đồ 3.20 Kết quả về sự phối hợp giữa các đồng nghiệp ... ........................................... 49
Biểu đồ 3.21 Kết quả về việc nhân viên biết những điều kiện thăng tiến trong công việc ...
..................................................................................................................................................... 49
Biểu đồ 3.22 Kết quả về việc cơ quan tạo nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc... ...... 50
Biểu đồ 3.23 Kết quả về việc nhân viên đƣợc cung cấp các kiến thức, kỹ năng cần thiết
..................................................................................................................................................... 51
Biểu đồ 3.24 Kết quả về việc cơ quan tạo nhiều cơ hội phát triển cá nhân ....................... 52
Biểu đồ 3.25 Kết quả về việc cơ quan luôn hỏi ý kiến nhân viên khi có vấn đề liên quan đến
công việc .................................................................................................................................... 53
Biểu đồ 3.26 Kết quả về việc cấp trên khuyến khích cấp dƣới tham gia vào những quyết đinh
quan trọng ... .............................................................................................................................. 54
Biểu đồ 3.27 Kết quả về việc nhân viên nhận đƣợc hỗ trợ từ cấp trên ............................... 55
Biểu đồ 3.28 Kết quả về việc nhân viên đƣợc tôn trọng và tin cậy trong công việc......... 56
Biểu đồ 3.29 Kết quả về ngƣời lãnh đạo trực tiếp có phong cách lịch sự hòa nhã ........... 57
Biểu đồ 3.30 Kết quả về việc nhân viên đƣợc đối xử công bằng, không phân biệt .......... 58
Biểu đồ 3.31 Kết quả về ý định ở lại cùng cơ quan .............................................................. 58
Biểu đồ 3.32 Kết quả về tính trung thành của nhân viên... .................................................. 59
Biểu đồ 3.33 Kết quả về tính gắn bó của nhân viên với cơ quan ........................................ 60
Biểu đồ 3.34 Kết quả về cách tính lƣơng của cơ quan ... ..................................................... 61
SVTH: Đào Duy Lợi
Trang 8
Chuyên Đề Tốt Nghiệp
GVHD: TS Vũ Thị Phƣợng
Biểu đồ 3.35 Kết quả về sự hài lòng đối cách tính lƣơng, tính thƣởng... ........................... 62
Biểu đồ 3.36 Kết quả về việc trả lƣơng qua thẻ ATM... ...................................................... 62
Biểu đồ 3.37 Kết quả về việc mong muốn của nhân viên về các hoạt động tập thể ... ..... 63
Biểu đồ 3.38 Kết quả về các hoạt động tập thể mà nhân viên muốn cơ quan tổ chức...... 64
Biểu đồ 3.39 Kết quả về mong muốn một nơi nghỉ trƣa tại cơ quan .................................. 65
Biểu đồ 3.40 Kết quả về cảm nhận một nơi nghỉ trƣa lý tƣởng... ....................................... 66
Biểu đồ 3.41 Kết quả về hình thức thƣởng mà nhân viên mong muốn .............................. 67
Biểu đồ 3.42 Kết quả về mong muốn chính sách riêng cho con em nhân viên... .............. 68
Biểu đồ 3.43 Kết quả về tỷ lệ nam và nữ ... ........................................................................... 69
Biểu đồ 3.44 Kết quả về trình độ chuyên môn. ..................................................................... 69
Biểu đồ 3.45 Kết quả về tuổi đời của nhân viên ... ............................................................... 70
Biểu đồ 3.46 Kết quả về thu nhập bình quân của nhân viên ............................................... 71
Biểu đồ 3.47 Kết quả về thời gian làm việc của nhân viên.................................................. 72
Biểu đồ 3.48 Kết quả về vị trí làm việc của nhân viên... ...................................................... 72
SVTH: Đào Duy Lợi
Trang 9
Chuyên Đề Tốt Nghiệp
GVHD: TS Vũ Thị Phƣợng
DANH MỤC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT
STT
TỪ VIẾT TẮT
DỊCH NGHĨA
1
TMCP
THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
2
TP. HCM
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
3
TNHH
TRÁCH NHIỆM HỮU HAN
4
HĐQT
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
5
CNTT
CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
6
PGD
PHÒNG GIAO DỊCH
7
BLĐ
BAN LÃNH ĐẠO
SVTH: Đào Duy Lợi
Trang 10
Chuyên Đề Tốt Nghiệp
GVHD: TS Vũ Thị Phƣợng
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Giới thiệu lý do chọn đề tài.
Nguồn nhân lực là tài sản lớn nhất của một doanh nghiệp và luôn đƣợc coi là nhân tố
quan trọng, cốt lõi để giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Đối với ngành dịch vụ sử dụng
nhiều nhân lực nhƣ ngành ngân hàng, vấn đề về nguồn nhân lực càng đƣợc quan tâm nhiều
hơn bởi nhân lực chính là “bộ mặt” và là nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của
một ngân hàng.
Vấn đề đặt ra là làm sao để sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất?
Moorhead & Griffin (1998) cho rằng năng suất làm việc của nhân viên biến động
theo hai biến số năng lực và động lực làm việc và có thể viết nhƣ sau: Năng suất = f
(khả năng; động lực). Trong đó, năng lực làm việc phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhƣ
giáo dục (đào tạo), kinh nghiệm, kỹ năng đƣợc huấn luyện do đó việc cải thiện năng
lực làm việc thƣờng diễn ra chậm sau một quảng thời gian đủ dài. Ngƣợc lại, động
lực làm việc có thể cải thiện rất nhanh chóng và cần đƣợc thƣờng xuyên duy trì.
Nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực làm việc xây dựng một hệ thống
động viên có hiệu quả.
Thật vậy, từ xƣa đến nay động lực làm việc luôn đƣợc xem là yếu tố quan trọng. Ngƣời
xƣa có câu "Bạn có thể đƣa con ngựa ra tới tận bờ sông nhƣng không thể bắt nó uống nƣớc,
ngựa chỉ uống khi nó khát và con ngƣời cũng vậy". Con ngƣời chỉ làm việc khi ngƣời ta
muốn hoặc đƣợc động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài để làm
việc. Ông Giản Tƣ Trung, Chủ tịch hội đồng quản trị Trƣờng Đào tạo Giám đốc và
Doanh nhân PACE cũng có một câu nói khá thú vị về động viên “Đừng cho ngƣời ta con cá,
cũng đừng cho họ cần câu, hãy cho họ động lực muốn đƣợc câu cá”. Động viên là kỹ năng
không thể thiếu của ngƣời quản lý nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công.
Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để nhân viên hăng say làm việc, làm việc hết mình, hết
việc chứ không phải chỉ làm hết giờ? Cách tốt nhất là hối thúc họ, bám sát họ hay
tăng lƣơng cho họ? Có ý kiến cho rằng những nhân viên trẻ mới gia nhập vào một
tổ chức sẽ có cống hiến nhiều hơn, nhiệt tình hơn những ngƣời đã công tác lâu
SVTH: Đào Duy Lợi
Trang 11
Chuyên Đề Tốt Nghiệp
GVHD: TS Vũ Thị Phƣợng
năm? Tuy nhiên, có thể thấy thực tế đã chứng minh rằng nhiều nhân viên mà tuổi đã
về chiều, sau 20-30 năm công tác tình cảm yêu nghề, yêu công việc vẫn còn nguyên
vẹn. Vấn đề phải chăng nằm ở chỗ tác động của việc động viên nhân viên?
Xuất phát từ những trăn trở đó, đề tài “Hoàn thiện công tác động viên khuyến khích nhân
viên của Ngân hàng Tiên Phong Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh” là công trình
nghiên cứu về động viên nhân viên trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, một trong những
lĩnh vực dịch vụ sử dụng nhiều nhân lực. Thông qua nghiên cứu này, tác giả muốn các nhà
quản trị doanh nghiệp quan tâm nhiều hơn đến việc động viên nhân viên. Đồng thời với
việc xác định các yếu tố động viên nhân viên các nhà quản trị sẽ biết đƣợc điều gì kích
thích động viên nhân viên làm việc, từ đó có các biện pháp phù hợp để tạo hứng thú làm
việc cho nhân viên, giúp họ làm việc với niềm say mê, hăng hái nhất.
2. Mục tiêu nghiên cứu: Đề tài đặt ra mục tiêu nghiên cứu cụ thể nhƣ sau:
-
Cơ sở lý luận:
-
Xác định các yếu tố động viên nhân viên Ngân hàng Tiên Phong Chi nhánh Thành
phố Hồ Chí Minh.
-
Đo lƣờng mức độ tác động của từng yếu tố động viên nhân viên Ngân hàng Tiên
Phong Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh.
-
Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các nhân tố ảnh hƣởng đến
động viên nhân viên.
-
Kiến nghị một số giải pháp nhằm tăng cƣờng việc động viên nhân viên. Để thực
hiện đƣợc các mục tiêu nghiên cứu này, đề tài sẽ trả lời các câu hỏi sau đây:
-
Các yếu tố nào động viên nhân viên?
-
Yếu tố động viên nào có tác động mạnh nhất đến việc động viên khuyến khích
nhân viên trong công việc?
-
Hiện nay nhân viên tại Ngân hàng Tiên Phong Chi nhánh Thành phố Hồ Chí
Minh có thỏa mãn về các yếu tố động viên nhân viên không?
-
Các giải pháp nào để tăng cƣờng việc động viên nhân viên?
3. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu.
SVTH: Đào Duy Lợi
Trang 12
Chuyên Đề Tốt Nghiệp
-
GVHD: TS Vũ Thị Phƣợng
Các thông tin về các yếu động viên nhân viên (ngành ngân hàng nói chung và
tại Ngân hàng Tiên Phong Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng) giúp
doanh nghiệp có chính sách động viên kịp thời, tạo cho nhân viên làm việc một
cách hăng hái, nhiệt tình nhất.
-
Nghiên cứu này cũng có thể là tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành quản
trị nhân sự, quản trị kinh doanh và những ai muốn nghiên cứu sâu các yếu tố
động viên nhân viên.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
-
Đối tƣợng khảo sát: Đề tài khảo sát đối với cán bộ nhân viên của các phòng ban của
Ngân hàng Tiên Phong Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh”
-
Phạm vi nghiên cứu: Các yếu tố liên quan về công tác động viên khuyến khích nhân
viên mà cấp quản lý của Ngân hàng Tiên Phong Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh
đang áp dụng.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu đƣợc thực hiện qua 02 bƣớc: Thu thập thông tin và Xử lý thông tin.
-
Thu thập thông tin: Đƣợc thực hiện thông qua 02 quá trình:
-
Đọc các tài liệu tham khảo về lý thuyết động viên khuyến khích nhân viên trong
các doanh nghiệp, đặc biệt đối với công tác động viên khuyến khích trong các
ngân hàng Thƣơng Mại Cổ Phần.
-
Phát phiếu thăm dò: Tiến hành soạn thảo Phiếu thăm ý kiến và trực tiếp đến
Ngân hàng Tiên Phong Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh phát và thu thập các
phiếu đã phát.
-
Xử lý thông tin: Đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp thống kê, xác suất và tỷ lệ % các lựa
chọn mà ứng viên đã chọn so với tổng số các câu hỏi thăn dò ý kiến mà ngƣời thực hiện
đã đƣa ra. Diễn giải kết quả và đƣa ra kết luận.
6. Bố cục đề tài: Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm 3 chƣơng:
SVTH: Đào Duy Lợi
Trang 13
Chuyên Đề Tốt Nghiệp
GVHD: TS Vũ Thị Phƣợng
-
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về lý thuyết “ Động viên khuyến khích”.
-
Chƣơng 2: Thực trạng công tác tại Ngân hàng Tiên Phong Chi nhánh Thành phố Hồ Chí
Minh.
-
Chƣơng 3: Giải pháp tăng cƣờng việc động viên nhân viên và kiến nghị của ngƣời thực
hiện đối với Ngân hàng Tiên Phong Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh.
SVTH: Đào Duy Lợi
Trang 14
Chuyên Đề Tốt Nghiệp
CHƢƠNG 1 :
GVHD: TS Vũ Thị Phƣợng
LÝ THUYẾT VỀ CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN
1.1 Giới thiệu.
Chƣơng một trình bày tổng quan các lý thuyết cơ bản về động viên nhân viên, xem xét
các nghiên cứu đã thực hiện về động viên nhân viên và xây dựng mô hình nghiên
cứu, giả thuyết nghiên cứu.
1.2 Khái niệm về động viên nhân viên.
Đã có lúc, ngƣời ta xem nhân viên nhƣ là một loại hàng hoá hay dịch vụ mà ở đó
ngƣời lao động bán sức lao động cho công ty. Tuy nhiên, quan điểm này đã đƣợc thay đổi
trên thế giới từ rất sớm, nghiên cứu của Elton Mayo (1924 - 1932), (Dickson,1973) đã
chỉ ra rằng ngƣời lao động không chỉ đƣợc động viên bởi yếu tố thu nhập hay tiền công trả
cho sức lao động mà cách hành xử của nhân viên còn có mối quan hệ với thái độ ngƣời
khác đối với những đóng góp của họ. Ngày nay, nhiều nhà quản lý xem một trong những
ƣu tiên hàng đầu của công việc quản trị nhân sự của họ là khám phá nhu cầu của nhân
viên và động viên nhân viên làm việc.
Con ngƣời sống và làm việc có những nhu cầu khác nhau, có nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh
thần, có nhu cầu xã hội cũng nhƣ nhu cầu hoạt động, làm việc. Đó là những đòi hỏi khách
quan của mọi con ngƣời đảm bảo sự tồn tại và phát triển của họ trong những điều kiện nhất
định.
Theo Robbins (1993) định nghĩa “Động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện ở mức
độ cao của những nổ lực để hƣớng tới các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn
những nhu cầu cá nhân”. Định nghĩa này đề cập đến ba yếu tố: nỗ lực, mục tiêu của
tổ chức và việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân. Ngoài ra, cách tiếp cận truyền thống
trong việc động viên kích thích nhân viên thƣờng chú trọng vào việc thỏa mãn các nhu
cầu (Mendenhall, 1995). Do đó, để xây dựng mô hình nghiên cứu và các giả thuyết trong
đề tài này tác giả chủ yếu dựa trên các lý thuyết cũng nhƣ các nghiên cứu đã có về việc
thỏa mãn nhu cầu cá nhân.
1.3 Các lý thuyết về liên quan đến nhu cầu cá nhân.
1.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
SVTH: Đào Duy Lợi
Trang 15
Chuyên Đề Tốt Nghiệp
GVHD: TS Vũ Thị Phƣợng
Thuyết nhu cầu của Maslow đƣợc đánh giá là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc
nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con ngƣời nói chung.
Khi nghiên cứu xem con ngƣời có những nhu cầu gì để có đƣợc hạnh phúc, thành công
hay thậm chí chỉ để tồn tại, nhà tâm lý học ngƣời Mỹ, Abraham Maslow cho rằng hành vi
của con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con ngƣời đƣợc sắp xếp theo một
thứ tự ƣu tiên từ thấp tới cao. Maslow đã chia 05 cấp độ nhu cầu trên thành 02 cấp: cấp thấp
(nhu cầu sinh học, an toàn) và cấp cao (nhu cầu xã hội, đƣợc tôn trọng và tự khẳng định). Sự
khác biệt giữa hai cấp này là nhu cầu cấp thấp đƣợc thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài
(extrinsic needs), trong khi đó nhu cầu cấp cao lại đƣợc thỏa mãn chủ yếu từ nội tại của con
ngƣời. Khi nhu cầu cấp thấp đƣợc thỏa mãn thì nhu cầu cấp cao mới nảy sinh.
Nhu cầu cấp thấp.
-
Nhu cầu sinh học (Physiological Needs): là những nhu cầu đảm bảo cho con
ngƣời tồn tại nhƣ: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu
của cơ thể khác. Thử nghĩ nếu nhƣ chúng ta đang phải chống chọi với cái đói
hoặc có những nhu cầu cơ bản nhƣ không khí để thở, giấc ngủ và nƣớc uống,
chúng ta sẽ luôn nghĩ đến việc thỏa mãn những nhu cầu này. Khi đó mọi nhu
cầu khác đều bị đẩy xuống hàng thứ yếu.
-
Nhu cầu an toàn (Safety Needs): là các nhu cầu nhƣ ăn ở, sinh sống an toàn,
không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ... Khi nhu cầu sinh học đã đƣợc
đáp ứng, chúng ta sẽ bắt đầu tìm kiếm sự an toàn và ổn định cho mình.
Nhu cầu cấp cao.
-
Nhu cầu xã hội (Social Needs): là các nhu cầu về tình yêu đƣợc chấp nhận, bạn bè, xã
hội... Khi đã thỏa mãn nhu cầu sinh học và an toàn, lập tức sẽ nảy sinh cấp độ tiếp
theo của nhu cầu, đó là nhu cầu đƣợc yêu thƣơng, có tình bạn và là thành viên của một
tập thể nào đó.
-
Nhu cầu đƣợc tôn trọng (Esteem Needs): là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng ngƣời
khác, đƣợc ngƣời khác tôn trọng, địa vị ...
-
Nhu cầu tự khẳng định (self-actualization bậc thang nhu cầu của Maslow Needs):
SVTH: Đào Duy Lợi
Trang 16
Chuyên Đề Tốt Nghiệp
GVHD: TS Vũ Thị Phƣợng
là các nhu cầu nhƣ chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hƣớc, hoàn
thiện bản thân.
Theo Maslow con ngƣời có xu hƣớng vƣơn tới những nhu cầu cao hơn sau khi những
nhu cầu thấp hơn đã đƣợc thỏa mãn. Con ngƣời thƣờng hành động theo nhu
cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Nói
cách khác, việc nhu cầu đƣợc thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động
của con ngƣời. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và
việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi đƣợc hành vi của con ngƣời. Thuyết cấp bậc
nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn
động viên nhân viên thì nhà quản lý cần phải biết nhân viên của họ đang ở thang
bậc nhu cầu nào để tác động thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc
tiếp theo cao hơn. Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà quản trị đƣa ra các giải pháp phù hợp cho
việc thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng thời bảo đảm đạt đến các mục
tiêu tổ chức.
1.3.2 Thuyết ERG của Alderfer (năm 1972)
Thuyết ERG đƣợc Alderfer tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đƣa ra kết
luận cho rằng hành động của con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống nhƣ
các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằng con ngƣời cùng một lúc theo đuổi việc thỏa
mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ giao tiếp và nhu cầu phát triển.
-
Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết
cho sự tồn tại của con ngƣời, nhóm nhu cầu này có nội dung giống nhƣ nhu cầu
sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
-
Nhu cầu quan hệ giao tiếp (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tƣơng
tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần
nhu cầu tự trọng (đƣợc tôn trọng) của Maslow..
-
Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con ngƣời cho sự
phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng
SVTH: Đào Duy Lợi
Trang 17
Chuyên Đề Tốt Nghiệp
GVHD: TS Vũ Thị Phƣợng
(tự trọng và tôn trọng ngƣời khác) của Maslow.
Ngoài ra, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không đƣợc
thỏa mãn thì con ngƣời có xu hƣớng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác.
Cụ thể là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con ngƣời sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi
nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con
ngƣời có xu hƣớng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tƣ
cho tƣơng lai nhiều hơn.
1.3.3 Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)
Thuyết hai yếu tố đã đƣợc Herzberg phát triển bằng cách đề nghị các chuyên gia làm
việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm
cho họ đƣợc động viên hơn. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trƣờng hợp (nhân tố) mà họ
không đƣợc động viên và bất mãn.
Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn, còn đƣợc gọi là các yếu
tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn - còn
đƣợc gọi là các yếu tố duy trì.
Bảng 1.1: Thuyết 2 yếu tố của Herzberg (Bussiness edge (2007))
Yếu tố động viên
(Motivators)
Tại sao họ làm việc
1
Sự thành đạt
Sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải
quyết các vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nổ lực của
mình.
2
Sự công nhận
Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc, điều này có thể đƣợc tạo ra
từ chính bản thân ngƣời đó hoặc từ sự đánh giá của mọi ngƣời.
3
Bản thân
công việc
Những ảnh hƣởng tích cực từ công việc lên mỗi ngƣời, chẳng hạn một
công việc thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức. Mức độ ảnh hƣởng của
một ngƣời đối với công việc.
4
Trách nhiệm
Mức độ kiểm soát của một ngƣời đối với công việc có thể bị ảnh hƣởng
phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.
SVTH: Đào Duy Lợi
Trang 18
Chuyên Đề Tốt Nghiệp
5
GVHD: TS Vũ Thị Phƣợng
Cơ hội phát
Những cơ hội thăng tiến, phát triển bản thân.
triển
Yếu tố duy trì
(Hygiene factors)
Định nghĩa
1
Điều kiện
làm
việc
Điều kiện làm việc không ảnh hƣởng đến hiệu quả công việc miễn là nó
khá tốt. Ngƣợc lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ
bị ảnh hƣởng theo hƣớng tiêu cực. Khi điều kiện làm việc vƣợt qua mức
khá tốt, nó chỉ làm cho kết quả công việc khá hơn đôi chút.
2
Chính sách
và quy định
quản lý của
công ty
Các chính sách và quy định của công ty chi phối ngƣời sử dụng lao động
và ngƣời lao động. Nếu các chính sách không tốt sẽ mang lại hậu quả xấu,
còn nếu chính sách rất tốt thì cũng không động viên nhân viên.
3
Sự giám sát
Là năng lực chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo và sự cởi mở của
nhà quản lý trong quá trình kiểm soát nhân viên thực hiện công
việc.
4
Những mối
quan hệ giữa
cá nhân với
cá nhân
Mối quan hệ không tốt giữa các cá nhân sẽ ảnh hƣởng tiêu cực đến hiệu
quả công việc, mất đi động cơ làm việc. Nhƣng khi mối quan hệ tốt đẹp,
nó cũng không tạo ra sự khác biệt đến hiệu quả làm việc.
5
Tiền lƣơng
Tiền lƣơng nhìn chung không có tác dụng động viên nhân viên mặc dù
việc chậm trả lƣơng sẽ làm cho mọi ngƣời chán nản.
6
Địa vị
Khi quen với địa vị hiện tại thì địa vị không đóng vai trò quan trọng
trong việc khuyến khích nhân viên làm việc. Tuy nhiên, nhận thức về sự
sút giảm địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.
7
Công việc
ổn định
Nhân viên không cảm thấy đƣợc động viên từ việc mình có một công việc
ổn định, nhƣng ngƣời ta sẽ rất sa sút tinh thần nếu có nguy cơ bị mất việc.
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức
thông thƣờng lúc bấy giờ. Theo ông đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt
sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó sẽ động viên ngƣời lao động làm việc tích cực và chăm
chỉ hơn. Nhƣng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ
chƣa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết
không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhƣng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không
bất mãn chứ chƣa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những
yếu tố mang tính duy trì không hiện diện trong công việc: lƣơng, địa vị, an toàn
SVTH: Đào Duy Lợi
Trang 19
Chuyên Đề Tốt Nghiệp
GVHD: TS Vũ Thị Phƣợng
trong công việc, điều kiện làm việc, chính sách công ty, mối quan hệ với đồng
nghiệp, sự giám sát. Herzberg sử dụng các yếu tố duy trì bởi vì khi các yếu tố này
không động viên nhân viên thì nó vẫn giúp cho nhân viên tiếp tục duy trì công việc
hiện tại. Có thể nói thuyết của Herzberg là hình ảnh thu nhỏ của tháp nhu cầu
Maslow (tập trung vào môi trƣờng làm việc). Những yếu tố động viên tƣơng ứng
với nhu cầu tự khẳng định, nhu cầu về sự tôn trọng trong tháp nhu cầu của Maslow.
Những yếu tố duy trì tƣơng ứng với nhu cầu sinh lý, an toàn và xã hội trong tháp
nhu cầu của Maslow.
Tóm lại, thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà
quản lý trên các phƣơng diện sau:
Những nhân tố làm thỏa mãn ngƣời lao động khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì
vậy, nhà quản lý không thể mong đợi sự thỏa mãn của ngƣời lao động bằng cách đơn giản là
xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố
duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm.
1.3.4 Thuyết X, thuyết Y của Douglas McGergor (1957)
Douglas McGreagor (1957) đã phát triển một quan điểm triết học về con ngƣời với
Thuyết X và thuyết Y của mình. Hai thuyết này là hai luận điểm đối lập về việc mọi ngƣời
nhìn nhận nhƣ thế nào về hành vi con ngƣời trong công việc.
Thuyết X là lý thuyết máy móc và thiên hƣớng tiêu cực về con ngƣời và hành vi con ngƣời.
Thuyết X với những quan điểm về bản chất con ngƣời nhƣ sau:
Bản chất con ngƣời không thích làm việc, và sẽ trốn tránh nó nếu có thể.
Do không thích làm việc nên cần phải thƣởng nếu muốn họ làm việc và phải đe dọa áp
dụng các hình phạt nếu họ không làm việc.
Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bão và thƣờng
mong muốn sự ổn định hơn bất cứ cái gì khác.
Các giả định tại Thuyết X cho thấy vai trò quản lý là để thúc ép và kiểm soát nhân
SVTH: Đào Duy Lợi
Trang 20
Chuyên Đề Tốt Nghiệp
GVHD: TS Vũ Thị Phƣợng
viên. Nhà quản lý với hai công cụ động viên nhân viên: cây gậy và củ cà rốt, có thể
thấy bên cạnh những điểm tƣơng đồng với thuyết nhu cầu của Maslow khi nhận xét
về nhân viên nhƣ: cần phải thƣởng nếu muốn họ làm việc, mong muốn sự ổn định
hơn bất cứ cái gì khác thì McGregor cũng có những quan điểm trái ngƣợc với
Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzberg về việc nhân viên cần phải áp dụng các
hình phạt, thích bị kiểm soát và muốn trốn tránh trách nhiệm trong quá trình làm
việc.
Với học thuyết X, có thể thấy các nhà quản trị lúc bấy giờ chƣa hiểu hết về các mức
nhu cầu của nhân viên nên chỉ hiểu đơn giản là nhân viên có nhu cầu về tiền nên có
cách nhìn phiến diện và chƣa đầy đủ về nhân viên nói riêng cũng nhƣ bản chất con
ngƣời nói chung. Chính điều đó mà những nhà quản trị theo học thuyết X này
thƣờng không tin tƣởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của
tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn đề nào đó xảy ra, họ thƣờng cố
quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thƣởng.
Nhƣ vậy, thuyết X của McGregor dựa trên các nhân viên có nhu cầu ở cấp độ thấp
(từ 1 đến 3) trong tháp nhu cầu của Maslow. Đồng thời, thuyết X của McGregor
dựa trên những nhân viên thuộc nhóm không thoả mãn trong công việc theo các nhân
tố duy trì của thuyết Herzberg.
Thuyết Y xuất phát từ việc nhìn nhận đƣợc những hạn chế trong quan điểm thiển
cận về bản chất con ngƣời của thuyết X, mặc dù thuyết X không hẳn là hoàn toàn
sai khi cho rằng tiền thƣởng và việc thiết kế công việc có thể giúp cải thiện hiệu
suất làm việc. Thuyết X góp phần mở đƣờng cho thuyết Y cũng do Douglas
McGregor xây dựng với những giả thiết tích cực hơn về bản chất con ngƣời, đó là:
Con ngƣời không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù hợp họ có
thể thích thú với nó.
Nếu nhƣ có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn định hƣớng và
làm chủ mình hơn là sự điều khiển của cấp trên.
Con ngƣời sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu nhƣ họ đạt đƣợc sự thỏa
mãn cá nhân từ công việc.
SVTH: Đào Duy Lợi
Trang 21
Chuyên Đề Tốt Nghiệp
GVHD: TS Vũ Thị Phƣợng
Một ngƣời bình thƣờng sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm trong
những điều kiện phù hợp.
Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con ngƣời, nhƣng nhìn
chung chƣa đƣợc khai thác đúng mức.
Với thuyết Y, vai trò quản lý là để thúc đẩy, phát triển các tiềm năng của nhân viên
và giúp họ khai triển chúng nhằm hoàn thành các mục tiêu chung. Theo thuyết này
cho rằng nếu đƣợc tạo cơ hội, ngƣời lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong
công việc. Nếu cho ngƣời lao động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình
mà không bị ràng buộc bởi các hƣớng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng
làm gia tăng năng suất lao động đáng kể. Nhƣ vậy nhà quản trị có thể tin rằng việc
tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho ngƣời lao động hứng thú với công việc
họ yêu thích họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết
sức để giải phóng ngƣời lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng
bản thân họ.
Nhƣ vậy, thuyết Maslow và McGregor đều có mối quan hệ gắn bó với nhau khi
thuyết Y dựa trên những nhân viên có nhu cầu đã ở cấp độ lớn hơn mức 3 trong thuyết
nhu cầu của Maslow và dựa trên những nhân viên ở trong nhóm thoả mãn trong công viêc
của thuyết Herzberg.
1.3.5 Quan điểm của Hackman và Oldham (1980)
Hackman và Oldham cho rằng bản thân công việc có những đặc trƣng thiết yếu của nó.
Những đặc trƣng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại và
ngƣời lao động sẽ đƣợc kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công
việc. Các đặc trƣng thiết yếu đó là những gì nhân viên mong muốn khi làm việc.
Đƣợc phản hồi từ công việc: thể hiện nhân viên có đƣợc những thông tin rõ ràng về hiệu
quả của công việc mình thực hiện, trực tiếp hay gián tiếp từ công việc. Sự phản hồi
mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên.
-
Sự tự chủ: thể hiện nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ thuộc
rất nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của chính
họ. Từ đó, nhân viên sẽ có trách nhiệm lớn hơn đối với kết quả công việc
Sự đa dạng của kỹ năng: thể hiện khi nhân viên đƣợc giao những công việc đòi
hỏi kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận đƣợc ý nghĩa công việc.
SVTH: Đào Duy Lợi
Trang 22
Chuyên Đề Tốt Nghiệp
GVHD: TS Vũ Thị Phƣợng
Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: công việc giao cho nhân viên phải là công
việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy đƣợc. Nhân viên
sẽ quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc hơn là
khi họ làm những công việc mà trách nhiệm chồng chéo với những ngƣời khác
và kết quả không rõ ràng.
Tầm quan trọng của công việc: nhân viên phải thấy đƣợc mức độ ảnh hƣởng của
công việc của mình đối với ngƣời khác.
1.3.6 Mô hình mƣời yếu tố động viên Kovach (1987)
Mô hình mƣời yếu tố động viên nhân viên đƣợc phát triển bởi Kenneth S. Kovach
(1987), bao gồm các yếu tố nhƣ sau:
(1)
Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức
của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2)
Đƣợc công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for work
done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự
thành công của công ty.
(3)
Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân viên
đƣợc quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, đƣợc khuyến khích
tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và đƣợc khuyến khích đƣa
ra những sáng kiến.
(4)
Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng
đến việc giữ việc làm.
(5)
Lƣơng cao (good wages): thể hiện nhân viên đƣợc nhận tiền lƣơng tƣơng xứng
với kết quả làm việc, lƣơng đảm bảo cuộc sống cá nhân và đƣợc thƣởng hoặc
tăng lƣơng khi hoàn thành tốt công việc.
(6)
Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (oppportunities for advancement and
development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh
nghiệp.
(7)
Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn đề an toàn, vệ
SVTH: Đào Duy Lợi
Trang 23
Chuyên Đề Tốt Nghiệp
GVHD: TS Vũ Thị Phƣợng
sinh và thời gian làm việc.
(8)
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): nhân viên luôn
đƣợc tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty.
(9)
Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo léo của
cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic help
with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải
quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên.
Mô hình mƣời yếu tố này sau khi đƣợc công bố đã đƣợc phổ biến rộng rãi và đƣợc
nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên
làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau và sử dụng ở nhiều quốc gia nhƣ Hong
Kong (Siu, Vickie, Tsang, Nelson,Wong, Simon, 1997), Nga (Susan J. Linz, 2002)
Bên cạnh đó, theo C.Carolyn Thiedke (2004) thì các yếu tố động viên trong nghiên
cứu của Kovach (1987) là phù hợp với một số thuyết động viên nổi tiếng khác nhƣ
thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết Hai yếu tố của Herzberg. Trong nghiên cứu
của James R. Linder (1998) cũng chỉ ra sự liên hệ giữa các yếu tố động viên trong
mô hình Kovach (1987) với các lý thuyết về động viên nhân viên. Theo James R.
Linder (1998) thì các yếu tố công việc thú vị thuộc nhu cầu tự khẳng định (Selfactualisation needs) trong Thuyết Nhu cầu theo thứ bậc của Maslow. Yếu tố tiền
lƣơng thuộc nhu cầu sinh lý vật chất (physiological needs), yếu tố công việc lâu dài
thuộc nhu cầu an toàn (safety needs). Cũng theo James R. Linder (1998) thì yếu tố
công việc trong mô hình mƣời yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc
thuộc nhóm yếu tố động viên (motivarors) trong Thuyết hai yếu tố của Frederick
Herzberg, trong đó yếu tố tiền lƣơng thuộc nhóm yếu tố duy trì (hygiebe factors).
SVTH: Đào Duy Lợi
Trang 24
Chuyên Đề Tốt Nghiệp
GVHD: TS Vũ Thị Phƣợng
Bảng 1.2: Mối quan hệ giữa mô hình 10 yếu tố động viên liên quan đến thuộc
tính công việc của Kovach và Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Mô hình mƣời yếu tố động viên liên quan
đến thuộc tính công việc của Kovach.
Yếu tố động viên (motivarors factors)
1. Đƣợc công nhận đầy đủ công việc đã làm.
1. Sự thành đạt.
2. Sự tự chủ trong công việc.
2. Sự công nhận.
3. Sự giúp đỡ của cấp trên.
3. Bản thân công việc.
4. Công việc thú vị.
4. Trách nhiệm.
5. Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.
5. Cơ hội phát triển.
6. Sự gắn bó của cấp trên và công ty với
nhân viên.
Yếu tố duy trì (hygiebe factors)
7. Điều kiện làm việc tốt.
1. Điều kiện làm việc.
8. Công việc lâu dài.
2. Chính sách và qui định quản lý của
doanh nghiệp.
9. Lƣơng cao.
10. Chính sách xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị.
1.4 Các yếu tố động viên nhân viên
Trong phần 1.3, tác giả đã trình bày tổng quan một số lý thuyết cơ bản liên quan
đến vấn đề động viên nhân viên của các tác giả trên thế giới. Tại Việt Nam có rất ít
nghiên cứu liên quan đến động viên nhân viên, nghiên cứu của Vƣơng Đức Hoàng
Quân và Phan Khanh (2004) đề cập đến tác động của việc động viên nhân viên đến
thành tích công việc của nhân viên, chƣa có đề tài nào nghiên cứu các yếu động
viên nhân viên. Do đó, để xác định các yếu tố động viên nhân viên, tác giả lựa chọn
và mong muốn áp dụng, cũng nhƣ kiểm định mô hình mƣời yếu tố đƣợc phát triển
bởi Kovach (1987) tại Việt Nam. Thêm vào đó, để phù hợp với đặc thù của từng
lĩnh vực dịch vụ cũng nhƣ văn hóa của Việt Nam tác giả đã tiến hành thảo luận
nhóm để xác định các yếu tố động viên nhân viên đầy đủ hơn.
SVTH: Đào Duy Lợi
Trang 25
