Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dịch vụ bưu chính viễn thông sài gòn (SPT) đến năm 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

VÕ VĂN THƯ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2004


MỤC LỤC
Trang
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY

01

1.1 Khái niệm, vai trò và mô hình của chiến lược kinh doanh

01

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh

01

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

01

1.1.3 Mô hình chiến lược

02

1.1.3.1 Chiến lược cấp công ty

02

1.1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh

02

1.1.3.3 Chiến lược cấp chức năng

02

1.2 Quy trình hoạch đònh chiến lược

03

1.2.1 Giai đoạn nghiên cứu

03

1.2.1.1 Xác đònh mục tiêu của doanh nghiệp

03

1.2.1.2 Phân tích môi trường

04

1.2.1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

04

1.2.1.2.2 Phân tích môi trường nội bộ

08

1.2.2 Xây dựng chiến lược

11

1.2.3 Lựa chọn chiến lược

11

1.3 Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược

12

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

12

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

13

1.3.3 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

14

1.3.4 Ma trận SWOT

14

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY SPT TRONG THỜI GIAN QUA

17

2.1 Quá trình hoạt động của công ty SPT thời gian qua

17

2.1.1 Lòch sử hình thành của SPT

17

2.1.2 Chức năng hoạt động của SPT

17
Trang 1


2.1.3 Các sản phẩm của SPT

19

2.1.3.1 Điện tử tin học

19

2.1.3.1 Dòch vụ bưu chính

19

2.1.3.3 Dòch vụ viễn thông

20

2.1.3.4 Hàng hoá thiết bò viễn thông

20

2.1.4 Thò phần

20

2.1.5 Sản xuất

23

2.1.6 Marketing

24

2.1.7 Nguồn nhân lực

24

2.1.8 Tài chính kế toán

24

2.1.9 Quản trò

25

2.1.10 Nghiên cứu và phát triển

26

2.1.11 Hệ thống thông tin

26

2.1.12 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

27

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược của Công ty
2.2.1 Các yếu tố vó mô

28
28

2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế

28

2.2.1.2 Các yếu tố xã hội

28

2.2.1.3 Các yếu tố chính trò, chính phủ, luật pháp

28

2.2.1.4 Các yếu tố tự nhiên

29

2.2.1.5 Các yếu tố về công nghệ

29

2.2.1.6 Các yếu tố về dân số

29

2.2.2 Các yếu tố vi mô

30

2.2.2.1 Khách hàng

30

2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh

30

2.2.2.3 Nhà cung cấp

31

2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn

31

2.2.2.5 Sản phẩm mới thay thế

32

2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

32

2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

33

2.3 Nhận dạng ma trận SWOT của SPT

34

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA CÔNG

Trang 2


TY SPT ĐẾN NĂM 2010

36

3.1 Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

36

3.1.1 Quan điểm 1: Phát triển SPT trở thành một Công ty lớn mạnh hàng đầu
trong lónh vực bưu chính viễn thông của Việt Nam

36

3.1.2 Quan điểm 2: Phát huy mọi nguồn lực hiện có của Công ty

36

3.1.3 Quan điểm 3: Tận dụng mọi cơ hội từ môi trường bên ngoài

36

3.1.4 Quan điểm 4: Nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty

36

3.2 Mục tiêu xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
3.2.1 Cơ sở để xác đònh mục tiêu

36
36

3.2.1.1 Sứ mạng của SPT

36

3.2.1.2 Dự báo sự phát triển của ngành

37

3.2.1.3 Dự báo thò trường

39

3.2.2 Mục tiêu phát triển của SPT đến 2010

40

3.2.2.1 Mục tiêu tổng quát

40

3.2.2.2 Mục tiêu cụ thể

41

3.3 Hoạch đònh chiến lược kinh doanh của Công ty SPT đến 2010

41

3.3.1 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty SPT

41

3.3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

43

3.3.2.1 Chiến lược phát triển thò trường

47

3.3.2.2 Chiến lược đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng để mở rộng thò phần

48

3.3.2.3 Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức và đào tạo nguồn nhân lực48
3.3.2.4 Chiến lược hội nhập về phía sau
3.4 Một số giải pháp thực hiện chiến lược
3.4.1 Giải pháp về marketing

48
48
48

3.4.1.1 Tăng cường công tác quảng cáp, tiếp thò

48

3.4.1.2 Các giải pháp về sản phẩm

49

3.4.1.2.1 Dòch vụ điện tử tin học

49

3.4.1.2.2 Dòch vụ bưu chính

49

3.4.1.2.3 Dòch vụ viễn thông

49

3.4.1.2.4 Hàng hoá thiết bò viễn thông

50

3.4.1.3 Giải pháp về giá

50
Trang 3


3.4.1.4 Giải pháp khuyến mãi và phân phối

50

3.4.2 Giải pháp về kỹ thuật công nghệ

51

3.4.3 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển

51

3.4.4 Giải pháp về tài chính kế toán

51

3.4.5 Giải pháp về nguồn nhân lực

51

3.5 Một số kiến nghò

51

3.5.1 Đối với Nhà nước

51

3.5.2 Đối với Ngành

53

3.5.3 Đối với Công ty

52

KẾT LUẬN

55

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

Trang 4


LỜI MỞ ĐẦU
1.1 Lý do nghiên cứu

Hòa nhập cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế giới, trong những năm gần
đây, nền kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển đáng kể. Những chính sách
đổi mới của Đảng, Nhà nước và đặc biệt là xu hướng bỏ độc quyền của ngành Bưu
chính Viễn thông đã tạo ra nhiều cơ hội thuận lợi cho các doanh nghiệp trong và
ngoài nước gia nhập ngành. Cùng với xu hướng đó, Công ty Cổ phần Dòch vụ Bưu
chính Viễn thông Sài Gòn (SPT) hòa nhập vào thò trường bưu chính viễn thông Việt
Nam năm 1995 và đã có những bước phát triển nhất đònh.
Tuy vậy, nhưng trong xu thế hội nhập hóa, toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và
khu vực ngày nay, sự gia nhập vào các tổ chức quốc tế của nền kinh tế Việt Nam như:
AFTA, WTO v.v… thì SPT phải đối diện với một môi trường kinh doanh mới, một sự
cạnh tranh quyết liệt từ các đối thủ trong và ngoài nước. Vì lẻ đó, vấn đề cấp bách
ngay từ bây giờ mà SPT cần làm là phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh
doanh thích hợp để có thể đứng vững trên thò trường và tiếp tục phát triển.
Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của SPT, xây dựng SPT trở thành

một Công ty cung cấp dòch vụ Bưu chính Viễn thông hàng đầu trong nước, luận án
này sẽ trình bày những nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của SPT từ nay cho đến
2010.
1.2 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu trong luận văn này là Công ty Cổ phần dòch vụ Bưu
chính Viễn thông Sài Gòn (SPT), các hoạt động Bưu chính Viễn thông của Việt Nam,
các công ty cung cấp các dòch vụ Bưu chính viễn thông trong nước và những chính
sách hội nhập kinh tế của đất nước.
1.3 Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện không giới hạn về không gian, phạm vi nghiên
cứu trên toàn quốc và các nước có ngành Bưu chính Viễn thông phát triển mạnh như
Nhật Bản, Hàn Quốc và Mỹ (thông qua các thông tin trên mạng internet và báo chí).
Về mặt thời gian, nghiên cứ này được thực hiện trong vòng sáu tháng kể từ ngày
01/05/2004 đến 31/10/2004.
1.4 Mục đích nghiên cứu
Mục đích của nghiên cứu này là nhằm đưa ra những chiến lược thích hợp nhất
để phát triển công ty Cổ phần Dòch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn đến năm 2010
Trang 5


nói riêng và góp phần thúc đẩy sự phát triển của ngành Bưu chính Viễn thông nói
chung trong xu hướng hội nhập hóa toàn cầu hóa.
1.5 Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện được các nội dung của nghiên cứu này, chúng tôi đã sử dụng một
số phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp suy diễn, phương pháp quy nạp, Phương
pháp luận duy vật biện chứng, phương pháp phân tích thống kê, phương pháp dự báo,
phương pháp nghiên cứu hệ thống, và phương pháp lòch sử.
1.6 Kết cấu của luận văn
Luận văn “ CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH
VỤ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2010” gồm có 3 chương

chính:
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY. Trong chương này nêu rõ đònh nghóa và vai trò của chiến lược kinh doanh, mô
hình chiến lược, quy trình hoạch đònh chiến lược và các công cụ để xây dựng và lựa
chọn chiến lược.
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY SPT TRONG THỜI GIAN QUA. Chương này sẽ phân tích các yếu tố bên
trong và bên ngoài ảnh hưởng đến quá trình hoạt động của SPT, từ đó nhận dạng ma
trận SWOT của SPT.
Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA CÔNG TY SPT
ĐẾN NĂM 2010. Trên cơ sở phân tích ở chương 2, chương này sẽ đưa ra các mục
tiêu phát triển của SPT, từ đó hoạch đònh ra các chiến lược phát triển và các giải pháp
để thực hiện các chiến lược này.
Luận văn này được chuẩn bò rất kỷ, tuy nhiên do kiến thức bản thân còn hạn
chế nên khó tránh khỏi những thiếu sót. Người viết chân thành mong nhận được các ý
kiến đóng góp, phê bình để luận án này đạt chất lượng tốt hơn.

Trang 6


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
1.1.

KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ MÔ HÌNH CỦA CHIẾN LƯC KINH
DOANH

1.1.1. Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh
Chiến lược là một thuật ngữ đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu nó thường gắn liền
với lónh vực quân sự và được hiểu là: Chiến lược là những phương tiện đạt tới những

mục tiệu dài hạn.
Chiến lược kinh doanh thì gắn liền trong lónh vực kinh tế và nó được hiểu theo
nhiều cách khách nhau, những cách hiểu sau đây tương đối là phổ biến: theo Fred
David, chiến lược là những phương tiện đạt đến những mục tiêu dài hạn; theo Alfred
Chadler, chiến lược là xác đònh các mục tiêu cơ bản và lâu dài của một doanh nghiệp
và là sự vạch ra một quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để
thực hiện mục tiêu đó.
Vậy, chiến lược kinh doanh là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách
cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty
đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào
lónh vực kinh doanh nào.
Nhìn chung, những đònh nghóa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt
nhưng về cơ bản thì gồm các nội dung sau:
-

Xác đònh các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.

-

Đề ra và chọn lựa các giải pháp để đạt được các mục tiêu.

-

Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu.

1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
-

Thứ nhất là chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và
hướng đi của mình. Nó buộc các nhà quản trò phải xem xét và xác đònh xem tổ

chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vò trí nhất đònh.

-

Thứ hai là chiến lược kinh doanh buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều
kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ môi trường
trong tương lai mà nhà quản trò có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng
hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.

-

Thứ ba là nhờ có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết đònh
đề ra với điều kiện môi trường kinh doanh.

-

Thứ tư là chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trò sử dụng một cách có hiệu
quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý.
Trang 7


-

Thứ năm là chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trò phối hợp các chức năng trong
tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức.

1.1.3. Mô hình chiến lược
1.1.3.1Chiến lược cấp công ty
Là một kiểu mẫu của các quyết đònh trong một công ty, nó xác đònh và vạch rõ
mục đích, các mục tiêu của công ty, xác đònh các hoạt động kinh doanh mà công ty

theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công
ty.
Chiến lược công ty đề ra nhằm xác đònh các hoạt động kinh doanh mà trong đó
công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó.
1.1.3.2Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch đònh nhằm xác đònh việc lựa chọn sản
phẩm hoặc dạng cụ thể thò trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công
ty và nó xác đònh xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh
doanh cùng với vò trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của
nó.
Chiến lược cấp đơn vò kinh doanh của doanh nghiệp xác đònh cách thức mỗi
đơn vò kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn
thành mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là đơn vò ngành thì chiến lược cấp đơn vò
kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty.
1.1.3.3 Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược kinh doanh được hoạch đònh nhằm tập trung hỗ trợ vào việc bố trí
của chiến lược công ty và tập trung vào các lónh vực tác nghiệp, những lónh vực kinh
doanh.
Dù ở mức nào, các chiến lược cũng tuân theo một quy trình cơ bản như sau:
Cấp công ty
Phân tích môi trường
Xác đònh nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích lựa chọn chiến lược
Thực hiện
Kiểm soát

Thông tin

Cấp kinh doanh
Phân tích môi trường

Xác đònh nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích lựa chọn chiến lược
Thực hiện
Kiểm soát

Trang 8

Thông tin

Cấp chức năng
Phân tích môi trường
Xác đònh nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích lựa chọn chiến lược
Thực hiện
Kiểm soát


Hình 1.1: Các cấp chiến lược

1.2.

QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC.

Quy trình hoạch đònh chiến lược bao gồm các giai đoạn: giai đoạn hình thành
chiến lược, giai đoạn thực hiện chiến lược và giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược.
mỗi giai đoạn này đều có những công việc khác nhau nhưng chúng có mối quan hệ
mật thiết và bổ sung cho nhau.
Thông tin phân phối

Thực hiện

nghiên cứu
môi trường để
xác đònh các
cơ hội và đe
dọa chủ yếu

Xem xét
sứ mạng,
mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại

Thiết lập mục
tiêu dài hạn

Phân
phối các
nguồn
lực

Xác đònh sứ
mạng

Phân tích nội
bộ để nhận
diện những
điểm mạnh,
yếu

Thiết lập
những mục
tiêu ngắn hạn

Xây dựng và
lựa chọn các
chiến lược để
thực hiện

Đo lường
và đánh
giá kết
quả

Đề ra các
chính sách

Thông tin phản hồi

Hình thành
chiến lược

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Hình 1.2: Mô hình quản trò chiến lược toàn diện
Với phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận án sẽ chỉ tập trung đi sâu vào gai đoạn

hoạch đònh chiến lược. Giai đoạn này được tiến hành thông qua các bước sau:

1.2.1. Giai đoạn nghiên cứu
1.2.1.1 Xác đònh mục tiêu của doanh nghiệp

Trang 9


Mục tiêu là một khái niệm dùng để chỉ kết quả dinh doanh cụ thể mà doanh
nghiệp muốn đạt tới.
Có hai loại mục tiêu nghiên cứu: dài hạn và ngắn hạn. Những mục tiêu dài hạn
hay ngắn hạn được phân biệt bởi nói rõ một số năm. Mục tiêu ngắn hạn thường phải
hoàn thành trong vòng một năm, còn lâu hơn thế là mục tiêu dài hạn.
Những mục tiêu dài hạn: là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong
muốn trong một thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề:
(1) khả năng kiếm lợi nhuận, (2) năng suất, (3) vò trí cạnh tranh, (4) phát triển nhân
viên, (5) quan hệ nhân viên, (6) dẫn đạo kỹ thuật, (7) trách nhiệm với xã hội.
Những mục tiêu ngắn hạn: phải rất là biệt lập và đưa ra các kết quả nhằm tới
một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý đònh
phát sinh trong vòng chu kỳ quyết đònh kế tiếp.
1.2.1.2 Phân tích môi trường
Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ
các bước tiếp theo của quá trình quản trò chiến lược. Chiến lược được lựa chọn phải
được hoạch đònh trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu.
Vậy môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể
chế,… nằm bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, ảnh hưởng đến hoạt động và kết
quả hoạt động của doanh nghiệp.
Mục đích phải xác đònh và hiểu rõ các điều kiện môi trường liên quan là để
làm rõ các yếu tố môi trường nào có nhiều khả năng ảnh hưởng đến việc ra các quyết
đònh của doanh nghiệp.

Môi trường của một tổ chức gồm có môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
1.2.1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vó
mô (hay còn gọi là môi trường tổng quát) ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh
nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất đònh, môi trường vi mô ( hay là môi
trường đặc thù) được xác đònh đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các
doanh nghiệp trong ngành chòu ảnh hưởng bởi môi trường vi mô trong ngành đó.
Môi trường vó mô:
Việc phân tích môi trường vó mô giúp doanh nghiệp nhận thấy được mình đang trực
diện với những gì. Các nhà quản trò của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ
yếu sau đây của môi trường vó mô để nghiên cứu:
-

Các yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vò kinh doanh, chúng
bao gồm: Lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, tài trợ, những xu hướng
thu nhập quốc dân, tỷ lệ lạm phát, những chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp,
Trang 10


những chính sách thuế quan, những sự kiểm soát lương bổng/giá cả, cán cân thanh
toán.
-

Yếu tố chính phủ và chính trò:

Các yếu tố chính phủ và chính trò có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động
của các doanh nghiệp, chúng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp, bao
gồm các yếu tố: Những luật lệ cho người tiêu thụ vay, những luật lệ chống tơ rớt,

những đạo luật bảo vệ môi trường, những luật lệ về thuế khóa, những kích thích đặc
biệt, những luật lệ mậu dòch quốc tế, những luật lệ về thuê mướn và cổ động, sự ổn
đònh của chính quyền.
-

Những yếu tố xã hội:

Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội để
tìm ra những cơ hội hay đe dọa tiềm tàn. Những yếu tố xã hội bao gồm: Những thái
độ đối với chất lượng đời sống, những lối sống, phụ nữ trong lực lượng lao động, nghề
nghiệp, tính linh hoạt của người tiêu thụ.
-

Những yếu tố tự nhiên:

Những yếu tố tự nhiên sẽ tác động vào quyết đònh kinh doanh của doanh
nghiệp, cho nên việc quan tâm nghiên cứu yếu tố tự nhiên là điều cần thiết của các
nhà quản trò. Chúng bao gồm: các loại tài nguyên, ô nhiễm, thiếu năng lượng, sự tiêu
phí những tài nguyên thiên nhiên.
-

Yếu tố công nghệ và kỹ thuật:

Không một doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào kỹ thuật công gnhệ
ngày càng hiện đại. Sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội
cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp nhất
đònh. Những yếu tố công nghệ và kỹ thuật bao gồm: Chỉ tiêu của nhà nước về nghiên
cứu và phát triển, chỉ tiêu của công nghiệp về nghiên cứu và phát triển, bảo vệ bằng
sáng chế, sự chuyển giao kỹ thuật mới, sự tự động hóa, người máy.
-

Yếu tố dân số:

Một trong những yếu tố không kém phần quan trọng ảnh hưởng đến hoạch đònh
chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là yếu tố dân số. Việc phân tích yếu tố
này, giúp cho nhà quản trò có thêm cơ sở trong việc ra quyết đònh kinh doanh của
mình. Chúng bao gồm: Tỷ lệ tăng dân số, những biến đổi về dân số, mật độ dân số,
tôn giáo.
Môi trường vi mô.
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh
đối với doanh nghiệp, quyết đònh tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất
kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, những khách hàng (người
mua), nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
-

Đối thủ cạnh tranh:
Trang 11


Vấn đề quan trọng của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện
được tất cả các đối thủ cạnh tranh và xác đònh được ưu thế, khuyết điểm, khả năng,
vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ. Nhận diện được các yếu tố này
của đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho các nhà quản trò đề ra chiến lược cạnh tranh của
mình một cách hợp lý và hiệu quả. Những nội dung then chốt của một sự phân tích
đối thủ cạnh tranh là:
+ Mục tiêu tương lai của đối thủ: Sự hiểu biết mục tiêu của đối thủ cạnh tranh giúp
doanh nghiệp dự đoán được: mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài
chính và vò trí hiện tại của họ, khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như
thế nào, sức mạnh phản ứng của đối thủ trước những diễn biến bên ngoài và tính chất
quan trọng của các sáng kiến mà đối thủ cạnh tranh đề ra.

Các yếu tố chủ yếu điều tra các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh là: các mục
tiêu về tài chính, thái độ đối với các rủi ro, quan điểm hoặc giá trò về mặt tổ chức, cơ
cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát và động viên, các hệ thống và thông lệ về kế toán,
các nhà quản trò nhất là tổng giám đốc điều hành, sự nhất trí các nhà quản trò về
hướng đi trong tương lai.
+ Nhận đònh : Một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được những nhận đònh
của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các tổ chức khác trong ngành. Có thể nhận biết
các nhận đònh của đối thủ cạnh tranh bằng các câu hỏi sau đây:
1- Đối thủ cạnh tranh nhận đònh như thế nào về các ưu điểm, nhược điểm và vò thế
nói chung về các vấn đề chi phí, chất lượng sản phẩm, mức độ tinh vi của công
nghệ v.v… các nhận đònh này có chính xác không?
2- Xét về khía cạnh lòch sử và cảm xúc, danh tính của đối thủ cạnh tranh được gắn
liền với các sản phẩm và chính sách cụ thể như thế nào?
3- Những khác biệt về truyền thống văn hóa, tôn giáo, dân tộc ảnh hưởng như thế
nào đến thái độ của đối thủ cạnh tranh và sự nhận thức của họ đối với các sự kiện.
4- Đối thủ cạnh tranh nhận đònh như thế nào về nhu cầu đối với các sản phẩm của họ
hoặc các xu hướng phát triển khác của ngành trong tương lai?
5- Đối thủ cạnh tranh nhận đònh như thế nào về các mục tiêu và khả năng cạnh tranh
của đối thủ của họ. Các nhận đònh đó có chính xác không?
+ Chiến lược hiện nay: Cần phải hiểu rõ chiến lược hiện nay của từng đối thủ cạnh
tranh, cho dù rõ ràng hay không rõ. Điều quan trọng là phải biết đối thủ đang tham
gia cạnh tranh như thế nào. Vì vậy, cần xem xét các chính sách chủ yếu của đối thủ
cạnh tranh trong từng lónh vực hoạt động và xem xét xem họ tìm cách liên kết các bộ
phận chức năng như thế nào.
+ Tiềm năng: Cần phải xem xét tiềm năng chính của đối thủ cạnh tranh, các ưu,
nhược điểm của họ trong các lónh vực hoạt động như: các loại sản phẩm, hệ thống
phân phối/đại lý, Marketing và bán hàng, các tác nghiệp/sản xuất, nghiên cứu và

Trang 12

thiết kế công nghệ, giá thành, tiềm lực tài chính, tổ chức, năng lực quản lý chung,
danh mục đầu tư của công ty, nguồn nhân lực, quan hệ xã hội.
-

Những khách hàng:

Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn
của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn nhu cầu
của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. Để làm được điều đó, khi phân tích khách
hàng các nhà quản trò cần phải trả lời được các câu hỏi sau đây:
Vì sao khách hàng mua hay không mua sản phẩm?
Những vấn đề và nhu cầu nào của khách hàng cần xem xét?
Họ mua như thế nào, khi nào và bao nhiêu?
Ai có liên quan đến quyết đònh mua hàng của họ?
Yếu tố quan trọng nhất đối với quyết đònh cuối cùng là gì?
Các khác biệt quan trọng giữa các khách hàng là gì?
Có những nhóm khách hàng tương tự như vậy trên toàn quốc hay trên thế giới hay
không?
-

Những nhà cung cấp:

Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp để
được cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên liệu, thiết bò, nhân công,
vốn,… Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh
nghiệp. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về những người cung cấp các nguồn lực
cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường. Cần lưu
ý đến các đối tượng chủ yếu sau đây:
+ Người bán vật tư thiết bò

+ Cộng đồng tài chính
+ Nguồn lao động
-

Đối thủ tiềm ẩn mới:

Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn
giành được thò phần và các nguồn lực cần thiết. Cần chú ý là việc mua lại các cơ sở
trong ngành với ý đònh xây dựng phần thò trường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ
mới xâm nhập.
Mặc dù doanh nghiệp không phải bao giờ cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh
mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chòu ảnh hưởng đồng thời
cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Bên cạnh những vấn đề khác,
việc bảo vệ vò trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào
hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài. Những hàng rào này là: lợi thế do sản
xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi
Trang 13


phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu
thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được.
-

Sản phẩm thay thế:

Sức ép do các sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành
do mức giá cao nhất bò khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm
ẩn thì doanh nghiệp có thể bò tụt lại với các thò trường nhỏ bé. Vì vậy, các doanh
nghiệp phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn
đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển
hoặc ứng dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
1.2.1.2.2 Phân tích môi trường nội bộ
Phân tích môi trường nội bộ là phân tích tất cả các yếu tố và hệ thống bên
trong của doanh nghiệp nhằm xác đònh rõ các ưu điểm và nhược điểm của tổ chức.
Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm
để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lónh vực chức năng
như: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing
và nề nếp tổ chức chung…
Marketing
Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác đònh, dự báo, thiết lập và thỏa
mãn các như cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dòch vụ. Phân
tích marketing là phân tích các vấn đề sau: (1) Phân tích khách hàng, (2) Mua, (3)
Bán, (4) Hoạch đònh sản phẩm và dòch vụ, (5) Đònh giá, (6) Phân phối, (7) Nghiên cứu
thò trường, (8) Phân tích cơ hội và (9) Trách nhiệm đối với xã hội.
Sản xuất
Sản xuất là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây là
một trong các lónh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì vậy có ảnh hưởng
mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói chung và các lónh
vực hoạt động khác nói riêng. Khi phân tích tình hình sản xuất của doanh nghiệp cần
tập trung làm sáng tỏ các yếu tố sau:
+ Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp hàng;
+ Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, mức độ quay vòng;
+ Sự bố trí các phương tiện sản xuất, quy hoạch và tận dụng các phương tiện;
+ Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn;
+ Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng công suất;
+ Việc sử dụng các đơn vò vệ tinh một cách có hiệu quả;
+ Mức độ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận và trò giá gia tăng;
+ Hiệu năng và phí tổn/lợi ích của thiết bò;

Trang 14


+ Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu…
Tài chính kế toán
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vò trí cạnh tranh
tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Để xây dựng
được các chiến lược cần xác đònh những điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của tổ
chức. Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợi nhuận, sử dụng vốn,
lượng tiền mặt, và vốn cổ phần thường của công ty có thể làm cho một số chiến lược
trở nên khả thi hơn.
Các chức năng của tài chính kế toán bao gồm các quyết đònh: Quyết đònh đầu
tư, quyết đònh tài chính và quyết đònh về tiền lãi cổ phần.
Các yếu tố tài chính kế toán cần phải phân tích là:
+ Khả năng huy động vốn ngắn và dài hạn;
+ Tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần
+ Nguồn vốn công ty;
+ Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh;
+ Các vấn đề thuế;
+ Quan hệ vớ những người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đông;
+ Tình hình vay có thế chấp, khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế như
cho thuê hoặc bán và cho thuê lại;
+ Phí hội nhập và các rào cản hội nhập;
+ Tỷ lệ lãi;
+ Vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư;
+ Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu, khả năng giảm giá thành;
+ Quy mô tài chính;
+ Hệ thống kế toán có hiệu quả phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch
tài chính và lợi nhuận.
Quản trò

Công tác quản trò trong một tổ chức có các chức năng cơ bản: hoạch đònh, tổ
chức, điều khiển và kiểm soát.
Hoạch đònh bao gồm tất cả các hoạt động quản trò liên quan đến việc chuẩn bò
cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, hình thành các kế
hoạch tác nghiệp.
Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trò tạo ra cơ cấu của mối quan hệ
giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên

Trang 15


môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống
nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc.
Điều khiển gồm những nổ lực nhằm đònh hướng hoạt động của con người cụ
thể là lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, ủy quyền,
nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ
chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản trò viên, quản lý tiền lương và tiền
công, phúc lợi nhân viên, phỏng vấn, thuê mướn, đuổi việc, đào tạo, phát triển quản
lý, an toàn cho nhân viên, hành động tán thành, cơ hội làm việc công bằng, quan hệ
với liên đoàn lao động, phát triển chuyên môn, nghiên cứu cá nhân.
Kiểm soát liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết
quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch đònh. Những hoạt động chủ
yếu: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân
tích những thay đổi, thưởng phạt.
Nghiên cứu và phát triển
Chất lượng của các nổ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp
nó giữ vững vò trí đi đầu trong ngành hoặc làm cho hãng tụt hậu so với các doanh
nghiệp đầu ngành trong các lónh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản
phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Khi phân tích lónh vực hoạt động
này cần tập trung làm rõ các vấn đề chính sau:

1. Tổ chức có nghiên cứu các hoạt động nghiên cứu và phát triển của ngành hay
không?
2. Tổ chức có đủ điều kiện và máy móc thiết bò để thực hiện thành công hoạt động
nghiên cứu và phát triển hay không?
3. Tổ chức có hệ thống và nguồn cung cấp thông tin để thực hiện thành công hoạt
động nghiên cứu và phát triển hay không?
4. Tổ chức đã kiểm tra lợi ích của các hoạt động nghiên cứu và phát triển đối với các
sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới hay chưa?
5. Tổ chức đã nghiên cứu sự cân đối giữa việc phát triển, cải tiến sản phẩm mới và
sự phát triển cùng cải tiến quy trình sản xuất hay chưa?
6. Tổ chức đã thiết lập phòng nghiên cứu và phát triển chưa?
7. Tổ chức có phân phối đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công hoạt động nghiên
cứu và phát triển không?
8. Những vấn đề khác liên quan đến nghiên cứu và phát triển.
Hệ thống thông tin
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp
cơ sở cho tất cả các quyết đònh quản trò. Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức. Đánh
giá điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của công ty là khía
cạnh quan trọng của việc thực hiện việc phân tích nội bộ.
Trang 16


Khi phân tích hệ thống thông tin cần tập trung vào các nội dung sau:
1. Tấât cả các nhà quản trò trong công ty có sử dụng hê thống thông tin để ra quyết
đònh hay không?
2. Trong công ty có vò trí trưởng ban thông tin hay giám đốc hệ thống thông tin hay
không?
3. Các dữ liệu hệ thống thông tin có được cập nhật hóa thường xuyên hay không?
4. Các chiến lược gia của công ty có quen thuộc với hệ thống thông tin của các đối
thủ cạnh tranh của nó hay không?

5. Hệ thống thông tin có dễ sử dụng hay không?
6. Những người sử dụng hệ thống thông tin có hiểu được lợi thế cạnh tranh mà thông
tin có thể mang lại cho các công ty hay không?
7. Những người sử dụng hệ thống thông tin có được tham gia những chương trình
huấn luyện về máy điện toán hay không?
8. Hệ thống thông tin của công ty có được cải tiến liên tục về nội dung và tính dễ sử
dụng hay không?

1.2.2. Xây dựng chiến lược
Các chiến lược được xây dựng dựa trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường
kinh doanh, nhận biết những cơ hội và mối đe dọa tác động đến sự tồn tại của doanh
ngiệp. Từ đó xác đònh các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đã đề ra. Các
phương án chiến lược này sẽ được lựa chọn, chất lọc để có những phương án tối ưu và
khả thi nhất.
Quy trình xây dựng chiến lược gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn 1 của quá trình hình
thành này bao gồm ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, và ma trận IFE. Được
gọi là giai đoạn nhập vào, giai đoạn 1 tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào
và cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Giai đoạn 2, được goi là giai đoạn kết
hợp, tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp
xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng. Kỹ thuật được sử dụng
trong giai đoạn 2 là ma trận các mối nguy cơ – cơ hội – điểm mạnh – điểm yếu
(SWOT). Giai đoạn 3, được gọi là giai đoạn quyết đònh chỉ bao gồm một kỹ thuật, ma
trận hoạch đònh chiến lược có khả năng đònh lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng
thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược
khả thi có thể được chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận QSPM biểu thò sức hấp dẫn tương
đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc
chọn lực các chiến lược riêng biệt.

1.2.3. Lựa chọn chiến lược
Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của mình, doanh nghiệp lựa chọn

các phương án chiến lược phù hợp. Chiến lược được chọn còn dựa trên hiệu quả kinh
tế do từng chiến lược đem lại như: các chỉ tiêu về tài chính, lợi nhuận, phúc lợi xã hội.
Trang 17


Tiến trình chọn lựa chiến lược tổng quát cần tiến hành các bước sau:
-

Nhận ra chiến lược kinh doanh hiện nay.

-

Điều khiển hạn mục vốn đầu tư.

-

Đánh giá chiến lược doanh nghiệp.

1.3.

CÁC CÔNG CỤ CHỦ YẾU ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN
LƯC

1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và
đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, đòa lý, chính trò, chính phủ,
luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong việc phát triển một ma trận
đánh giá yếu tố bên ngoài như sau:
1/ Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết đònh đối với sự thành công của
công ty, bao gồm cả những cơ hội và những đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành

kinh doanh của công ty.
2/ Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho
mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối
với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thường có mức
phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân
loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Tổng số các mức phân
loại được ấn đònh cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
3/ Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết đònh sự thành công để cho thấy cách thức
mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản
ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng
ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty. Như vậy sự phân loại này
dựa trên công ty.
4/ Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác đònh số điểm về tầm
quan trọng.
5/ Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác đònh tổng số điểm
quan trọng cho tổ chức.
Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá
các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là
4,0 và thấp nhất là 1,0, tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan
trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa
hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược
mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các môi đe dọa bên
ngoài.
Trang 18


Bảng 1.1: Ví dụ về ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Mức quan
trọng

Phân loại

Số điểm
quan trọng

Tăng lãi suất

0,20

2

0,40

Cải cách thuế

0,10

2

0,20

Thay đổi công nghệ

0,30

3

0,90

Tỷ lệ tăng dân số tăng

0,10

3

0,30

Tỷ lệ lạm phát

0,20

3

0,60

Mức độ thất nghiệp

0,10

3

0,30

Tổng cộng

1,0

Yếu tố bên ngoài chủ yếu

2,70

1.3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở
rộng của ma trạn đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan
trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghóa. Ma trận hình ảnh cạnh
tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết đònh
cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy chẳng hạn như sự ổn đònh tài
chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và
phát triển. Ngoài ra sự khác nhau giữa hai ma trận là các mức phân loại của các công
ty đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh trtanh và tổng số
điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính toán. Tổng số điểm được đánh
giá của các công ty đối thủ canh trạnh được so với công ty mẫu. Các mức phân loại
đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức
phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến
lược quan trọng.

Trang 19


Bảng 1.2: Ví dụ về ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Công ty mẫu

Công ty cạnh
tranh 1

Công ty cạnh
tranh 2

Mức độ quan

trọng

Phân
loại

Điểm
quan
trọng

Phân
loại

Điểm
quan
trọng

Phân
loại

Điểm
quan
trọng

Thò phần

0,20

3

0,60

2

0,40

2

0,40

Khả năng cạnh tranh giá

0,20

1

0,20

4

0,80

1

0,20

Vò trí tài chính

0,40

2

0,80

1

0,40

4

1,60

Chất lượng sản phẩm

0,10

4

0,40

3

0,30

3

0,30

Lòng trung thành của khách hàng

0,10

3

0,30

3

0,30

3

0,30

Tổng số điểm quan trọng

2,3

2,2

2,8

1.3.3. Ma trận các yếu tố bên trong
Tương tự như ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận các yếu tố bên trong có
thể được phát triển theo 5 bước như đã nêu ở phần 1.3.1
Bảng 1.3: Ví dụ về ma trận các yếu tố bên trong.
Mức độ
quan
trọng

Phân

loại

Số điểm
quan
trọng

Tinh thần nhân viên thấp

0,22

2

0,44

Chất lượng sản phẩm là hoàn hảo

0,18

4

0,72

Lợi nhuận biên cao hơn mức trung bình ngành

0,10

3

0,30

Vốn luân chuyển đang quá cao

0,15

3

0,45

Không có cơ cấu tổ chức

0,30

1

0,30

Không có lực lượng nghiên cứu và phát triển

0,05

2

0,10

Tổng cộng

1,00

Các yếu tố chủ yếu bên trong

2,31

1.3.4. Ma trận SWOT
Ma trận điểm yếu – điểm mạnh, cơ hội – nguy cơ (SWOT) công cụ kết hợp
quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trò phát triển bốn loại chiến lược sau: Các
chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh - điểm yếu (WO), chiến
lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), và chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT). Sự kết hợp
Trang 20


các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc
phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có
một kết hợp tốt nhất
Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trò đều mong muốn tổ chức của họ
ở vào vò trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu
hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi
chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vò trí mà họ có thể áp dụng các
chiến lược SO. Khi một công ty có những điểm yếu lớn hơn thì nó sẽ cố gắng vượt
qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những
mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào cơ hội.
Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng
công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay
giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. Điều này không có nghóa là một
tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm
yếu bên trong mà tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Để lập một ma trận SWOT phải thực hiện 8 bước sau đây:

1/ Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty;
2/ Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty;
3/ Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;
4/ Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty;
5/ Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược
SO vào ô thích hợp;
6/ Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WO;
7/ Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngòai và ghi kết quả của chiến
lược ST;
8/ Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược

Trang 21


Bảng 1.4: Ma trận SWOT
O: Những cơ hội

T: Những nguy cơ

1.

1.

2.

2

3. Liệt kê những cơ hội

3. Liệt kê những nguy cơ

4.

4.

S: Những điểm mạnh

Các chiến lược SO

Các chếin lược ST

1.

1.

1.

2.

2.

2.

3. Liệt kê những điểm 3. Sử dụng các điểm 3. Vượt qua những bất
mạnh
mạnh để tận dụng cơ hội trắc bằng tận dụng các
điểm mạnh.
4.
4.

4.

W: Những điểm yếu

Các chiến lược WO

Các chiến lược WT

1.

1.

1.

2.

2.

2.

3. Liệt kê những điểm
yếu

3.Hạn chế các mặt yếu
để lợi dụng các cơ hội

4.

4.

3. Tối thiểu hóa những
điểm yếu và tránh khỏi
các mối đe dọa
4.

KẾT LUẬN
Hoạch đònh chiến lược là bước khởi đầu của quá trình quản trò chiến lược. Tuy
vậy, thực hiện tốt công việc này là một bước quan trọng để đưa đến việc đưa ra quyết
đònh của một tổ chức. Nó thể hiện một phương cách lôgic, hệ thống và khách quan
trong việc xác đònh chiều hướng tương lai của một doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp đi
đến thành công. Chính vì vậy, đây là một công việc hết sức quan trọng và hàng đầu
của mọi tổ chức.

Trang 22


CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY SPT TRONG THỜI GIAN QUA
2.1 QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY SPT THỜI GIAN QUA

2.1.1 Lòch sử hình thành của SPT
Công ty Cổ phần Dòch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SAIGON POSTEL
CORP. – tên viết tắt SPT) được thành lập bởi nhiều doanh nghiệp Nhà nước, các
doanh nghiệp này hoạt động trên nhiều lónh vực khác nhau như: kinh doanh dòch vụ
xuất nhập khẩu, đòa ốc, du lòch, kim khí điện máy, sản xuất thiết bò điện tử, tin học,
viễn thông và cung cấp dòch vụ bưu chính viễn thông.
SPT là Công ty cổ phần đầu tiên tại Việt Nam hoạt động trong lónh vực bưu
chính viễn thông, được Thủ tướng Chính phủ cho phép thành lập tại Văn bản số
7093/ĐMDN ngày 08/12/1995 và được chính thức thành lập vào ngày 27/12/1995 theo

Quyết đònh thành lập số 2914/GP-UB của y ban Nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh
– Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 064090 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành
phố Hồ Chí Minh cấp ngày 17/10/1996

2.1.2 Chức năng hoạt động của SPT
Ngành nghề kinh doanh và các dòch vụ của Công ty bao gồm:
-

Sản xuất, lắp ráp thiết bò viễn thông, xuất nhập khẩu và kinh doanh thiết bò bưu chính
viễn thông;

-

Thiết kế, lắp đặt, bảo trì hệ thống thiết bò thuê bao và mạng lưới bưu chính viễn
thông chuyên dùng;

-

Xây dựng công trình bưu chính viễn thông, kinh doanh dòch vụ bưu chính viễn thông;

-

Cung cấp dòch vụ Internet công cộng (ISP), cung cấp thông tin lên mạng Internet
(ICP);

-

Thiết lập mạng và cung cấp dòch vụ điện thoại trung kế vô tuyến, thiết lập mạng viễn
thông công cộng và cung cấp các dòch vụ viễn thông;

-

Cung cấp dòch vụ viễn thông sử dụng giao thức IP, thiết lập mạng lưới và kinh doanh
các dòch vụ viễn thông;

-

Kinh doanh các loại hình dòch vụ bưu chính trong nước và quốc tế, làm đại lý ủy thác
chuyển phát tài liệu, chứng từ kinh doanh và hàng hóa trong phạm vi cả nước.
Trụ sở chính :
45 Lê Duẩn, Q1, Tp.HCM
Tel: (08) 4040608 Fax: (08) 4040609
Email:
Trang 23


Công ty có các đơn vò chuyên doanh (Chi nhánh cấp I) như sau:
Trung tâm Bưu chính Sài Gòn (SGP)
Đòa chỉ: Số 10 Cô Giang, Quận 1, Tp.HCM
Chức năng chính của Trung tâm là cung cấp dòch vụ bưu chính như nhận chuyển tiền,
bưu phẩm, bưu kiện, phát chuyển nhanh và thư từ. Trung tâm có các chi nhánh ở các
tỉnh như: Đà Nẵng, Hà Nội. Hải Phòng, Cần Thơ.
Trung tâm Internet Sài Gòn (Saigonnet).
Đòa chỉ: 140 Bùi Thò Xuân, Quận 1, Tp.HCM.
Chức năng chính của Trung tâm là cung cấp các dòch vụ về internet như: truy cập
internet, thiết kế trang web, cho thuê đường truyền. Trung tâm có các chi nhánh ở các
tỉnh Đà Nẵng, Hà Nội, Hải Phòng, Cần Thơ.
Trung tâm Viễn thông 177.
Đòa chỉ: 21 Phan Kế Bính, Quận 1, TP.HCM.
Chức năng chính của Trung tâm là cung cấp dòch vụ điện thoại đường dài 177.

Trung tâm có các chi nhánh ở trên 20 tỉnh thành trong toàn quốc và 1 chi nhánh ở
HongKong như:
Chi nhánh ở các tỉnh

Số điện thoại

Chi nhánh ở các tỉnh

Số điện thoại

Thành phố Hồ Chí Minh

08.4040177

Đồng Nai

061.947911

Hà Nội

04.9434484

Bình Dương

0650.840202

Hải Dương

0320.846834

Tây Ninh

066.815055

Hải Phòng

031.641.334

Long An

072.836064

Quãng Ninh

033.624942

Vónh Long

070.829977

Thừa Thiên Huế

054.827533

Cần Thơ

071.822557

Đà Nẵng

0511.572300

Sóc Trăng

079.612177

Quãng Nam

0510.811380

Bến Tre

075.815875

Bình Đònh

056.812.334

Đồng Tháp

067.870553

Khánh Hòa

058.821113

Bạc Liêu

0781.953771

Vũng Tàu

064.571924

Trung tâm Điện thoại SPT (STC)
Trang 24