Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty vận tải và cho thuê tàu Vietfracht Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

LÊ NGƯU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2004


1

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU
Chương 1: TỔNG QUAN LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH, VỀ HOẠT ĐỘNG
GIAO NHẬN VẬN TẢI QUỐC TẾ, ĐẠI LÝ VÀ MÔI GIỚI HÀNG HẢI.
1.1 Lý luận về cạnh tranh trong nền kinh tế thò trường
1.1.1 Khái niệm và bản chất của cạnh tranh trong nền kinh tế thò trường
1
1.1.2 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
2
1.1.2.1 Năng lực cạnh tranh
2
1.1.2.2 Lợi thế cạnh tranh
3
1.1.2.3 Ý nghóa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
5
1.1.3 Chiến lược cạnh tranh
5

1.1.3.1 Các bước để xây dựng chiến lược cạnh tranh
6
1.1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh
6
1.1.3.3 Các chiến lược cạnh tranh
7
1.1.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
8
1.2 Tổng quan về các loại hình hoạt động hình thành lên hoạt động giao
nhận vận tải quốc tế
1.2.1 Đònh nghóa về giao nhận vận tải hàng hóa
10
1.2.2 Các bộ phận cấu thành nên hoạt động giao nhận vận tải quốc tế
11
1.2.2.1 Dòch vụ logistics và lợi ích của nó
11
1.2.2.1.1 Đònh nghóa về logistics
11
1.2.2.1.2 Các dòch vụ về logistics
11
1.2.2.1.3 Các lợi ích củạ logistics
13
1.2.2.2 Tổ chức vận chuyển hàng hóa :
13
1.2.2.2.1 Chuyên chở hàng hóa bằng phương tiện tự có:
13
1.2.2.2.2 Chuyên chở hàng hóa bằng cách thuê phương tiện vận chuyển 13
1.2.2.2.3 Đại lý vận tải
13
1.2.2.3 Cơ sở hạ tầng và các chính sách có liên quan đến hoạt động

giao nhận – vận tải quốc tế

13

1.3 Tiềm năng phát triển của các công ty giao nhận vận tải quốc tế tại thành
phố Hồ Chí Minh
15


2

Chương 2:THỰC TRẠNG CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU
VIETFRACHT HCM.
2.1 sơ lược về Vietfracht HCM
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
17
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty
19
2.1.3 Các loại dòch vụ và thò trường mà VIETFRACHT HCM đảm nhận
19
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của VIETFRACHT HCM trong
những năm vừa qua 19
2.2 Thực trạng cạnh tranh của Vietfracht HCM
2.2.1 Các nguồn lực
20
2.2.1.1 Nguồn nhân lực
20
2.2.1.2 Về cơ sở vật chất kỹ thuật
21

2.2.2 Các đối thủ cạnh tranh
21
2.2.2.1 Về lónh vực vận tải biển
21
2.2.2.2 Về lónh vực đại lý và môi giới hàng hải
22
2.2.2.3 Về lónh vực giao nhận vận tải hàng hóa
24
2.2.2.3.1 Các đối thủ trong nước
26
2.2.2.3.2 Các đối thủ kinh doanh nước ngoài
27
2.2.3 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
29
2.2.3.1 Về lónh vực đại lý và môi giới tàu biển
29
2.2.3.2 Về vận tải biển
30
2.2.3.3 Về giao nhận vận tải
31
2.2.4 Các dòch vụ thay thế
31
2.2.4.1 Đối với lónh vực vận tải biển
31
2.2.4.2 Đối với lónh vực giao nhận
32
2.2.5 Nhà cung cấp
32
2.2.5.1 Đối với đại lý vận tải biển
32

2.2.5.2 Đối với lónh vực giao nhận
33
2.2.6 Về quyền lực khách hàng
33
2.2.6.1 Nếu xét theo khía cạnh quyềân thuê tàu hay thuê các hãng giao
nhận33
2.2.6.1.1 Khách hàng chỉ đònh
33
2.2.6.1.2 Khách hàng không chỉ đònh
34
2.2.6.2 Nếu xét về kênh phân phối
34
2.2.6.2.1 Các công ty đại lý và giao nhận vận tải
34


3

2.2.6.2.2 Khách hàng tự do
2.3 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Vietfracht HCM
2.3.1 Các nguồn lực
2.3.1.1 Về cơ sở vật chất kỹ thuật
35
2.3.1.2 Về nhân lực
2.3.1.3 Về vốn và tình hình tài chính
2.3.2 Về tổ chức quản lý
2.3.3 Về hệ thống thông tin
2.3.4 Về công tác Marketing
2.3.4.1 Về sản phẩm, giá cả
2.3.4.2 Về hoạt động marketing

2.3.5 Về các áp lực cạnh tranh
2.3.5.1 Các đối thủ cạnh tranh trực diện
2.3.5.2 Các đối thủ tiềm ẩn
2.3.5.3 Khách hàng và thò trường
2.3.5.4 Các nhà cung cấp
2.3.6 Về chủ trương, chính sách
2.4 Phân tích môi trường
2.4.1 Môi trường bên ngoài
2.4.1.1 Các cơ hội
2.4.1.2 Các đe dọa
2.4.2 Môi trường bên trong
2.4.2.1 Các điểm mạnh
2.4.2.2 Các điểm yếu

34
35
35
35
36
36
36
36
37
37
37
37
38
38
38
38

38
39
40
40
40

Chương 3:CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA VIETFRACHT HCM ĐẾN NĂM 2010.
3.1 Mục tiêu của Vietfracht HCM đến năm 2010
3.1.1 Cơ sở xác đònh mục tiêu
42
3.1.2 Mục tiêu phát triển của VIETFRACHT HCM đến năm 2010
43
3.2 Các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh
3.2.1 Quan điểm để xây dựng giải pháp
44
3.2.2 Các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của
VIETFRACHT HCM
45
3.2.2.1 Nhóm giải pháp về các nguồn cung cấp đầu vào cho VIETFRACHT
HCM.
45
3.2.2.1.1 Tăng cường củng cố mối quan hệ với các đại lý hiện có
46
3.2.2.1.2 Tìm kiếm đối tác mới
48


4

3.2.2.1.3 Mở rộng liên doanh liên kết với các đối tác trong và ngoài nước
3.2.2.2 Nhóm giải pháp về thò trường
3.2.2.2.1 Xác đònh nhu cầu khách hàng và lựa chọn thò trường mục tiêu
3.2.2.2.2 Các giải pháp về thò trường
3.2.2.3 Các giải pháp về sản phẩm, dòch vụ
3.2.2.3.1 Tạo ra các sản phẩm dòch vụ vận tải đường biển
3.2.2.3.2 Tạo ra những dòch vụ hoàn thiện và có chất lượng cao
3.2.2.3.2.1 Tạo ra các dòch vụ hoàn thiện
3.2.2.3.2.2 Tạo ra những dòch vụ có chất lượng cao
3.2.2.4 Nhóm giải pháp về đầu tư
3.2.2.5 Nhóm giải pháp về phát triển nguồn nhân lực
3.2.2.6 Nhóm các giải pháp hỗ trợ
3.2.2.6.1 Nhóm giải pháp xúc tiến quảng bá, tiếp thò,và
nghiên cứu thò trường
3.2.2.6.2 Nhóm giải pháp về hệ thống thông tin thò trường
3.2.2.6.3 Nhóm giải pháp về tổ chức quản lý
3.3 Các kiến nghò:
3.3.1 Với Vietfracht(công ty)
60
3.3.2 Với ngành Giao thông vận tải, các Hiệp Hội giao nhận
3.3.3 Với Nhà nước và Chính phủ
60

KẾT LUẬN

PHỤ LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO

48

48
48
50
52
52
53
53
55
55
57
58
58
59
59

60


5

Chương 1: TỔNG QUAN LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH, VỀ HOẠT ĐỘNG
GIAO NHẬN VẬN TẢI QUỐC TẾ, ĐẠI LÝ VÀ MÔI GIỚI HÀNG HẢI.
1.1 LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG:
1.1.1 Khái niệm và bản chất của cạnh tranh trong nền kinh tế thò trường:
Kinh tế thò trường:đó là nền kinh tế hàng hóa phát triển cao hay phát triển
đến một mức độ nhất đònh,trong đó toàn bộ các yếu tố đầu vào và đầu ra của
sản xuất, kinh doanh đều thông qua thò trường,
Và khi nói đến nền kinh tế thò trường một đặc trưng cơ bản của nó là cạnh
tranh: cạnh tranh là một quy luật tất yếu của kinh tế thò trường, xuất phát từ lợi
ích kinh tế. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải cố gắng mọi nỗ lực

để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng như cải tiến chất lượng sản phẩm, hạ
giá thành , nâng cao chất lượng phục cụ, củng cố thượng hiệu của mình,…Hay
một cách khác, cạnh tranh là một cuộc tranh tài giữa các doanh nghiệp để phục
vụ khách hàng mỗi ngày một tốt hơn .Xét về phạm vi toàn xã hội, thì cạnh tranh
trong nền kinh tế thò trường sẽ mang lại những yếu tố tích cực qua việc phân bổ
các nguồn lực một cách hợp lý, đồng thời cũng loại bỏ những yếu tố bất hợp lý
như các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có sản phẩm của mình với giá thành
cao, chất lượng sản phẩm kém,… hoặc bằng lòng với vò thế của mình sẽ rơi vào
tình trạng tụt hậu và sẽ bò đào thải một cách nhanh chóng trong một thò trường
thế giới ngày càng biến động. Như vậy, bản chất của cạnh tranh trong nền
kinh tế thò trường là làm thế nào để khách hàng cảm nhận rõ ràng là giá trò gia
tăng của doanh nghiệp mang đến cho doanh nghiệp có tính đặc thù, đặc sắc
hơn so với doanh nghiệp khác và cuối cùng là khách hàng lựa chọn mình .Tuy
nhiên , cần phân biệt giữa cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không lành mạnh
trong nền kinh tế thò trường, Đối với cạnh tranh không lành mạnh : mục đích của
nó là tìm mọi cách loại trừ mọi đối thủ để tạo nên thế độc tôn trên thò trường, về
phương cách nó dùng mọi thủ đoạn xảo quyệt, từ dựa dẫm thế quyền đến ám
hại cá nhân và hậu quả của nó là vật cản cho sự phát triển của xã hội, sớm
muộn cũng sẽ bò loại bỏ. Đối với cạnh tranh lành mạnh là nhằm phục vụ nhu
cầu khách hàng ngày một tốt hơn và từ đó khách hàng sẽ lựa chọn mình,về
phương cách thực sự là một tiến trình tiếp diễn không ngừng và là một cuộc
tranh tài giữa các doanh nghiệp và kết quả là động lực phát triển của xã hội,
củng cố một nền văn minh khai thông cho việc thiết lập những cơ chế hành xử
mang tính nhân văn trong kinh tế.
Trên thò trường, cạnh tranh thường xảy ra ở các lónh vực sau:
-

Cạnh tranh giữa những người bán, người cung cấp dòch vụ : nó thực hiện
nhằm giành lấy lợi thế của mình vượt trội so với đối thủ với cái nhìn của

6

khách hàng thông qua các điều kiện sản xuất, tiêu thụ hàng hóa và dòch
vụ ; từ đó mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp, đây là sự cạnh tranh
quyết liệt, căn bản nhất trên thò trường và trong nền kinh tế thò trường nó
là động lực thúc đẩy nền sản xuất xã hội phát triển.
-

Cạnh tranh giữa người bán và người mua : diễn ra theo quy luật mua rẻ
bán đắt và chỉ có thò trường là nơi phân đònh giá cả cho cả hai bên bán và
bên mua đều chấp nhận.

-

Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: khi cung nhỏ hơn cầu , thì giá
cả hàng hóa và dòch vụ được đẩy lên cao , khi đó người bán sẽ quyết đònh
và ngược lại người mua sẽ giành phần quyết đònh nếu cung lớn hơn cầu.

1.1.2 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh:
1.1.2.1 Năng lực cạnh tranh:
Năng lực cạnh tranh là một thuật ngữ được sử dụng rất rộng rãi ở nhiều
cấp độ khác nhau. Tuy chưa có một thước đo thống nhất về năng lực cạnh
tranh, nhưng với những quan điểm khác nhau thì năng lực cạnh tranh được
hiểu là:
-

Theo quan điểm cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì
năng lực cạnh tranh của một ngành hay một công ty người ta dựa vào lợi
thế so sánh về chi phí và năng suất. Nếu ngành hay công ty nào đạt được

chi phí thấp, năng suất cao sẽ giành được thắng lợi trong cuộc cạnh tranh,
sẽ chiếm lónh thò trường và thu được nhiều lợi nhuận và do đó những biện
pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cũng chính là việc hạ thấp chi phí
và nâng cao năng suất.

-

Theo quan điểm “Quản trò chiến lược” của Michael Porter thì năng lực
cạnh tranh của công ty phụ thuộc vào khả năng khai thác năng lực độc
đáo của mình để tạo sản phẩm có giá trò thấp và sựï dò biệt của sản phẩm,
tức bao gồm cả các yếu tố vô hình. Mỗi công ty đều xây dựng chiến lược
cạnh tranh liên quan tới việc xác đònh vò trí của công ty để phát huy các
năng lực trước các lực lượng cạnh tranh như: đối thủ tiềm năng, đối thủ
hiện tại, sản phẩm thay thế, khách hàng và nhà cung cấp.

Từ các quan điểm trên đây cùng với sự cạnh tranh rất khốc liệt trong thò
trường đầy biến động hiện nay,có thể thấy năng lực cạnh tranh là toàn bộ
những giá trò gia tăng của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng có tính
đặc sắc, đặc thù so với doanh nghiệp khác dưới cái nhìn của khách hàng, để
cuối cùng khách hàng lưa chọn mình và từ đó doanh nghiệp cũng xác đònh vò
thế của mình so với các đối thủ cạnh tranh.


7

1.1.2.2 Lợi thế cạnh tranh:
Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh
tranh thì trước tiên doanh nghiệp đó cần xác đònh lợi thế cạnh tranh của mình so
với đối thủ và từ đó làm cơ sở thực thi các giải pháp chiến lược phát huy lợi thế
cạnh tranh và khai thác nội lực.

Theo quan điểm truyền thống cổ điển, lợi thế cạnh tranh thường được nhấn
mạnh ở các nhân tố sản xuất như : đất đai, vốn và lao động – những yếu tố
thuộc tài sản hữu hình và họ coi đó là những nhân tố quan trọng để tạo ra những
lợi thế cạnh tranh.
Theo Michael Porter thì chi phí và sự sẵn có của các yếu tố sản xuất chỉ là
một trong nhiều nguồn lực tại chỗ quyết đònh lợi thế cạnh tranh, không phải là
những yếu tố quan trọng nếu xét trên phạm vi tương đối so với các yếu tố khác.
Như vậy Michael Poter đã cho rằng năng lực cạnh tranh trên phương diện dài
hạn của một tổ chức hay doanh nghiệp tuỳ thuộc nhiều vào khả năng cải tiến
một cách liên tục và nhấn mạnh đến sự tác động của môi trường đến việc thực
hiện sự cải tiến đó, bao gồm:
• Điều kiện các nhân tố sản xuất.
• Điều kiện về nhu cầu
• Các ngành công nghiệp hỗ trợ có liên quan.
• Chiến lược công ty, cấu trúc ngành, mức độ cạnh tranh
• Các cơ may và chính sách của Nhà nước.
Một cách chung nhất, lợi thế cạnh tranh được chia thành hai nhóm cơ bản
dựa theo nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh : lợi thế về chi phí và lợi thế về sự
khác biệt hóa sản phẩm.
Lợi thế về chi phí – lợi thế cạnh tranh bên trong là lợi thế trong việc tạo ra
sản phẩm có chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh này
mang đến cho doanh nghiệp hiệu quả cao hơn và một khả năng tốt hơn để chống
lại việc giảm giá bán.
Lợi thế về sự khác biệt hóa sản phẩm – lợi thế cạnh tranh bên ngoài khi
tính ưu việt dựa vào sự khác biệt của sản phẩm tức là nó làm tăng giá trò cho
người tiêu dùng hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc nâng nâng cao tính
hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm. Lợi thế cạnh tranh bên ngoài tạo cho doanh
nghiệp có khả năng buộc thò trường chấp nhận mức giá cao hơn đối thủ.
Như vậy, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là những gì làm cho
doanh nghiệp khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, là những thế mạnh mà tổ chức

8

có hoặc là khai thác tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, việc duy trì và tạo
dựng lợi thế cạnh tranh so với đối thủ sẽ quyết đònh rất lớn đến sự thành công
của một tổ chức.Tuy nhiên, với tình hình thò trường đầy biến động hiện nay nhìn
từ giác độ doanh nghiệp, các khả năng tạo ra tạo ra thế không ngừng vượt trội –
vượt trội đối với chính mình và so với các đối thủ trong tiến trình cạnh tranh chủ
yếu vào sáu lónh vực sau:
-

Chất lượng sản phẩm : giành giữ và khai phá thò trường.

-

Chất lượng thời gian: đón đầu trào lưu thò trường và tối ưu hóa vận hành
sản xuất , cần lưu ý đến hai khái niệm JOT(1) và JIT(2), nếu JOT là một
tiến trình tạo điều kiện cho doanh nghiệp hiện diện kòp thời ở thò trường
thì JIT là một hệ thống tổ chức sản xuất tạo khả năng cho doanh nghiệp
tiến ra thò trường nhanh gọn và ít hao tốn

-

Chất lượng không gian: ấn tượng vò thế và châm ngòi hào hứng

-

Chất lượng dòch vụ: kết nối, củng cố và mở rộng mối quan hệ.

-

Chất lượng thương hiệu: tự hào và chia xẻ danh tiếng.

-

Chất lượng giá cả : hợp ý và hợp thời.

Tóm lại muốn xác đònh lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, trước tiên
doanh nghiệp phải phân đònh rõ lónh vực mà ở đó giá trò gia tăng ngoại sinh do
doanh nghiệp tạo ra chiếm vò thế cao nhất trong tâm trí của khách hàng.Muốn
vậy , doanh nghiệp phải trả lời cho các câu hỏi sau:
1. Doanh nghiệp là ai?
2. Khách hàng của doanh nghiệp là ai?
3. Các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lónh vực và trong các lónh vực
tương tự là ai?
4. Những dự án của khách hàng khi quan hệ với doanh nghiệp là gì?
5. Những khác biệt đặc sắc của offer của doanh nghiệp so với những đặc
điểm của các offers của những doanh nghiệp hoạt động trong cùng
lónh vực và trong các lónh vực tương tự là cái gì?
6. Lợi thế cơ bản mà khách hàng có được khi quan hệ với doanh nghiệp
so với tất cả các doanh nghiệp khác là cái gì?
1

JOT – Just on time: đúng ngay thời điểm của thời cơ trên thò trường

2

JIT – Just in time: đúng ngay lúc mà thời gian sản xuất cần

9

Để trả lời được tất cả các câu hỏi trên doanh nghiệp đã đònh vò được vò thế
của mình và đã xác đònh được lợi thế cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh
tranh trong thò trường.
Dựa vào việc phân tích, Michael Porter xác đònh lợi thế cạnh tranh theo các
bước sau:
• Phân tích môi trường : dựa vào việc phân tích mô hình năm áp lực cạnh
tranh cơ bản, mỗi công ty có những điểm mạnh, điểm yếu của mình:
-

Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng.

-

Sự cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

-

p lực từ các sản phẩm thay thế

-

Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp

-

Quyền lực thương lượng của người mua ( khách hàng)

• Khai thác và phân tích nội lực:
So sánh chuỗi giá trò của doanh nghiệp và của doanh nghiệp và của đối thủ (
bao gồm các hoạt động tạo ra và làm tăng giá trò cho khách hàng), cũng như của
khách hàng ( tập hợp các yêu cầu về sản phẩm). Trên cơ sở đó, phát huy những
điểm mạnh nhằm tạo ra nguồn lực mới, nâng cao năng lực và khai thác điểm
yếu của đối thủ.
• Khai thác các cơ hội và thò trường chưa được khai phá: bao gồm việc tạo ra
và đáp ứng các nhu cầu mới hoặc tiếp cận các khách hàng mới.
• Khai thác sự thay đổi của môi trường: để tạo ra lợi thế cạnh tranh do nhanh
chóng và linh hoạt hơn trong việc chớp lấy các cơ hội kinh doanh, thò trường,
đáp ứng kòp thời các nhu cầu luôn luôn thay đổi.
1.1.2.3 Ý nghóa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh:
Qua việc phân tích trên, ta thấy rằng: Việc nâng cao năng lực cạnh tranh
không những là một đòi hỏi cấp thiết trong quá trình tồn tại và phát triển của
một doanh nghiệp, khả năng chống chọi lại các thế lực cạnh tranh một cách có
hiệu quả mà nó còn góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn ngành và
nền kinh tế, góp phần tạo ra những sản phẩm tốt hơn , làm tăng giá trò hơn cho
xã hội, làm cho đời sống xã hội ngày càng được tốt hơn.
.

1.1.3.1 Các bước để xây dựng chiến lược cạnh tranh:
-

Xem xét đánh giá các khả năng hiện có của công ty: vò trí tương đối của
công ty, điểm mạnh, điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh.


10

-

Phân tích môi trường: các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn các chiến
lược cạnh tranh, phân tích ngành, đối thủ cạnh tranh, phân tích xã hội,
điểm mạnh, điểm yếu,…

-

Xây dựng mục tiêu dài hạn, các chiến lược để thực hiện mục tiêu dài
hạn: kiểm tra các giả thiết và chiến lược, phân tích và lựa chọn các
phương án chiến lược.

-

Đề ra các giải pháp thực hiện các chiến lược

1.1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh:
-

Nhóm các yếu tố bên ngoài : gắn liền với các cơ hội và nguy cơ mà công
ty có thể tận dụng:

•

Các cơ hội và nguy cơ từ thò trường.

•

Các yếu tố chính trò, chính phủ, pháp luật.

•

Các áp lực của năm lực cạnh tranh.

•

Khoa học công nghệ.

•

Các chủ trương chính sách, đường lối phát triển kinh tế của Nhà nước.

•

Văn hoá, phong tục tập quán và các vấn đề khác

-

Nhóm các yếu tố bên trong:

•

Các nguồn lực và năng lực của công ty: vốn, công nghệ, máy móc thiết
bò, nguồn nhân lực, nhãn hiệu, mạng lưới phân phối,…là những yếu tố
quyết đònh đến việc thực thi chiến lược cạnh tranh. Đó cũng là cơ sở để
tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh.

•

Yếu tố tổ chức – quản lý của công ty: cơ cấu tổ chức, quản trò nguồn
nhân lực,… là những nhân tố ảnh hưởng đến việc thực thi chiến lược.

Có thể tóm tắt các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh theo sơ đồ
sau:

Cơ hội và những mối đe dọa
(công nghệ,khách hàng,đối thủ)

Điểm mạnh và điểm
yếu của công ty

Các yếu
tố bên
trong

Chiến lược
canh tranh

Các yếu
tố bên
ngoài


11

của
công ty

của
công ty

Tổ chức,quản lý

(nhân lực,quản lý,tài
chính)

Những đòi hỏi của xã hội

1.1.3.3 Các chiến lược cạnh tranh:
Theo Michael Porter, chiến lược cạnh tranh được hình thành từ những hình
thức cơ bản của lợi thế cạnh tranh, đó là chi phí thấp hoặc khác biệt hóa và tạo
ra các chiến lược cạnh tranh tổng quát : chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược
khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung.
CÁC CHIẾN LƯC CẠNH TRANH CƠ BẢN
NGUỒN CỦA LI THẾ CẠNH TRANH

Rộng

PHẠM
TRANH

VI

CẠNH

Chi phí thấp nhất

Hẹp

CHI PHÍ THẤP
NHẤT

Khác biệt hóa

KHÁC BIỆT
HOÁ

TẬP TRUNG
TẬP TRUNG
DỰA VÀO CHI
DỰA VÀO KHÁC
PHÍ THẤP NHẤT
BIỆT HÓA

Nguồn: Michael Porter :”Competitive Advantage”. New York Free
Press,1985
-

Chiến lược nhấn mạnh chi phí: chiến lược nầy nhấn mạnh việc sản xuất
ra những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa với giá thành thấp. Chiến lược
theo đuổi một quy mô sản xuất có hiệu quả và kiểm soát chặt chẽ chi phí
dù rằng chất lượng sản phẩm, dòch vụ là những yếu tố không thể bỏ qua.
Chiến lược nầy có những ưu điểm là:

•

Chi phí thấp mang lại lợi nhuận cao hơn mức bình quân ngành. Nếu có
chiến tranh giá thì công ty với chi phí thấp hơn vẫn có lợi khi lợi nhuận
của đối thủ bằng không.

•

Chi phí thấp cũng đặt công ty vào vò trí thuận lợi hơn so với các đối thủ
trước sức ép của khách hàng và sự xâm nhập của sản phẩm thay thế, cũng

như giúp công ty trong việc năng động hơn trong việc ứng phó các biến


12

động về chi phí đầu vào. Lợi thế về chi phí hay tính kinh tế nhờ quy mô
cũng là một trong những rào cản ngăn chặn đối thủ mới gia nhập ngành.

-

Chiến lược khác biệt hóa: chiến lược này theo đuổi việc tìm kiếm sự độc
đáo riêng của sản phẩm, dòch vụ của doanh nghiệp được khách hàng chấp
nhận về các đặc tính ưu thế mà các đối thủ không có hoặc không thể theo
kòp và thường nhắm vào các khách hàng tương đối không nhạy cảm về
giá. Tuy chi phí không phải là mục tiêu chiến lược cơ bản nhưng chiến
lược khác biệt hóa phải nhất thiết phải xét đến các yếu tố chi phí, mức
chênh lệch về giá phải lớn hơn các chi phí nhằm tạo ra sự khác biệt.
Chiến lược này có những ưu điểm sau:

•

Sự khác biệt hóa giúp công ty gia tăng sự cách biệt và có được sự thuận
lợi hơn các đối thủ khi đương đầu với các sản phẩm thay thế nhớ vào
niềm tin của khách hàng vào sản phẩm.

•

Khác biệt hóa làm giảm quyền lực của người mua vì họ không có điều
kiện so sánh nên giá cả ít biến động hơn làm tỷ lệ lợi nhuận cao hơn.

-

Chiến lược trọng tâm hóa: chiến lược này lựa chọn một số phân khúc thò
trường và trên cơ sở phân khúc đó mà tập trung vào mức chi phí thấp hay
khác biệt hóa hay cả hai.Đây là chiến lược hoặc vận dụng chiến lược
nhấn mạnh chi phí hoặc vận dụng chiến lược khác biệt hóa hoặc cả hai
trên một thò trường hẹp nên nó cũng có các ưu điểm của một trong hai
hay cả hai chiến lược trên.

1.1.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh
tranh người ta thường sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh.Ma trận hình ảnh
cạnh tranh nhận diện các nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và những
khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng qua
các bước sau:
-

Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết đònh đối với vò thế cạnh tranh
của doanh nghiệp, ngành ( kể cả yếu tố bên trong và bên ngoài) – thông
thường khoảng 10 yếu tố trở lên.

-

Phân loại mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố đối với hiệu quả cạnh tranh
của doanh nghiệp,, sao cho tổng mức độ quan trọng của tất cả các yếu tố
bằng 1,yếu tố nào có mức độ quan trọng thấp có nghóa là ít quan trọng và
ngược lại.


13

-

Cho điểm phân loại cho mỗi yếu tố, điểm phân loại nói lên các chiến
lược mà doanh nghiệp ứng phó với mỗi nhân tố, với điểm 4 là phản ứng
tốt nhất, điểm 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình và điểm 1 là kém.

-

Xác đònh số điểm quan trọng của từng yếu tố bằng cách lấy mức độ quan
trọng của từng yếu tố nhân với điểm phân loại của nó. Sau đó, xác đònh
số điểm quan trọng của từng doanh nghiệp bằng cách lấy tổng các số
điểm quan trọng của các yếu tố trên.

-

Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh theo biểu sau:

Các
tố

yếu Mức
độ Đối thủ cạnh tranh mẫu
quan trọng
Điểm
phân loại

Đối thủ cạnh Đối thủ cạnh
tranh 1
tranh 2

Số
điểm
quan trọng

Yếu tố 1
Yếu tố 2

Tổng
cộng

1

Như vậy, với việc lập ma trận hình ảnh cạnh tranh này , giúp các nhà quản
lý doanh nghiệp có cái nhìn chính xác về khả năng cạnh tranh của mình so với
các đối thủ, từ đó đề ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho
doanh nghiệp của mình.
1.2 TỔNG QUAN VỀ CÁC LOẠI HÌNH HOẠT ĐỘNG HÌNH THÀNH LÊN
HOẠT ĐỘNG GIAO NHẬN VẬN TẢI QUỐC TẾ:
Vào thế kỷ XVI, XVII vận tải biển phát triển mạnh mẽ đã thúc đẩy thương
mại thế giới, đã xuất hiện nhiều ngành nghề mới đi kèm với nó trong đó nghề
giao nhận hàng hóa ra đời. Một trong những quốc gia được xem như là chiếc nôi
đầu tiên của nghề giao nhận là các nước Th Só, Anh, Đức, Pháp. Nghề giao
nhận sơ khai chỉ là những đại lý ủy thác thay mặt nhà xuất nhập khẩu thực hiện
những công việc như; bốc dỡ hàng hóa, lưu kho hàng, thu xếp chuyên chở nội
đòa bằng đường bộ, thanh toán tiền hàng cho khách hàng của mình, hoặc thay
mặt cho khách hàng để đặt mua hàng cho khách hàng từ nước ngoài,…


14

Đầu những năm của thế ký XX, ngành sản xuất công nghiệp phát triển mạnh,
quan hệ mua bán quốc tế ngày càng mở rộng, việc phát triển của các phương
thức vận tải tiên tiến đã dẫn đến việc phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu
của hoạt động giao nhận, đã làm cho hoạt động nầy ngày càng phong phú và đa
dạng hơn.Ngày nay, giao nhận vận tải quốc tế đóng vai trò rất quan trọng trong
thương mại và vận tải quốc tế.
1.2.1 Đònh nghóa về giao nhận vận tải hàng hóa:
Xét về đònh nghóa về giao nhận vận tải hàng hóa quốc tế có khá nhiều đònh
nghóa, tuy nhiên trong giao dòch mua bán quốc tế người ta thường sử dụng phổ
biến đònh nghóa về “ giao nhận vận tải” do y Ban Kinh tế Xã hội châu Á Thái
Bình Dương (ESCAP) như sau:
“Người giao nhận vận tải là đại lý uỷ thác thay mặt nhà xuất nhập khẩu thực
hiện những nhiệm vụ từ đơn giản như lưu cước làm thủ tục thuế quan cho đến
làm trọn gói các dòch vụ của toàn bộ quá trình vận tải và phân phối hàng” .Với
đònh nghóa trên cho thấy rằng giao nhận vận tải là một hoạt động sử dụng hợp lý
các mạng lưới vận tải, tìm kiếm các phương án vận tải tối ưu nhằm đảm bảo an
toàn, nhanh chóng việc giao hàng, nhận hàng cho khách hàng.
Còn Liên đoàn hiệp hội giao nhận quốc tế FIATA thì lại cho rằng “ Người
giao nhận là kiến trúc sư vận tải”. Đònh nghóa trên cũng nhấn mạnh giao nhận
vận tải chính là người thiết kế ,tổ chức vận tải, là người đóng vai trò trung gian.
Tuy có nhiều đònh nghóa về giao nhận vận tải hàng hóa quốc tế nhưng với xu
hướng phát triển nhiều về chất như hiện nay thì cần phải có cách nhìn mới đó là:
Người giao nhận vận tải không chỉ là kiến trúc sư vận tải mà là nhà cung cấp
các dòch vụ có giá trò nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng như cung cấp
các dòch vụ hậu cần. Người giao nhận vận tải với vai trò là một đại lý kinh
doanh trung gian nhằm thực hiện các yêu cầu gửi hàng, nhận hàng của khách
hàng và cung cấp các hoạt động hỗ trợ có liên quan đến việc vận chuyển lô
hàng.
Từ những đònh nghóa trên, hoạt động giao nhận quốc tế có những đặc điểm

sau:
-

Đối tượng của dòch vụ giao nhận vận tải quốc tế là sản phẩm hàng hóa,
nhưng hoạt động nầy không làm thay đổi trạng thái ban đầu như hình
dáng, kích thước, số lượng , chất lượng nếu có chỉ làm tăng thêm giá trò
của hàng hóa mà làm thay đổi vò trí trong không gian bằng việc sử dụng
các phương tiện vận chuyển.


15

-

Hoạt động giao nhận vận tải quốc tế phụ thuộc rất nhiều vào đường lối
phát triển kinh tế , chủ trương mở cửa và kinh tế đối ngoại của Nhà nước.

-

Sản phẩm của dòch vụ giao nhận vận tải không có hình dáng kích thước
cụ thể, không tồn tại độc lập với quá trình tạo ra nó, sản phẩm của dòch
vụ giao nhận vận tải thể hiện chất lượng dòch vụ vận tải và các dòch vụ đi
kèm trong quá trình thỏa mãn những nhu cầu của người gửi( người cung
cấp) và người nhận hàng.

1.2.2 Các bộ phận cấu thành nên hoạt động giao nhận vận tải quốc tế:
1.2.2.1 Dòch vụ logistics và lợi ích của nó:
1.2.2.1.1 Đònh nghóa về logistics:
Dòch vụ logistics được hiểu theo nhiều nghóa khác nhau, trong quân sự nó
được xem là lónh vực “hậu cần”, trong kinh tế logistics là nơi tổ chức các dòch vụ

cung ứng nhưng để có một được cái nhìn bao quát về các hoạt động về dòch vụ
logistics thì theo y ban quản lý logistics, đó là:
“Quá trình lập kế hoạch, chọn phương án tối ưu để thực hiện việc quản lý
và kiểm soát việc di chuyển và bảo quản có hiệu quả, tiết kiệm nhất về chi phí
và ngắn nhất về thời gian đối với nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành
phẩm, cũng như các thông tin tương ứng từ giai đoạn tiền sản xuất cho đến khi
hàng hóa đến tay người tiêu dùng cuối cùng để đáp ứng nhu cầu của khách
hàng.”
Như vậy, đònh nghóa trên logitics là một dòch vụ tổng hợp các dòch vụ vận
tải giao nhận hàng hóa quốc tế từ các dòch vụ vận tải như đường bộ, đường biển,
đường không hoặc kết hợp các phương thức vận tải thành vận tải đa phương thức
đến các dòch vụ về giao nhận, kho bãi, đóng gói , và phân phối hàng hóa theo
yêu cầu của người ủy thác nói chung.
Ngoài ra, còn có đònh nghóa về logistics – Việc thực hiện đúng 7 công
việc ï trong việc tổ chức các dòch vụ của logistics như: đúng sản phẩm(right
product); đúng số lượng(right quantity); đúng điều kiện(right condition); đúng
nơi(right place); đúng lúc(right time); đúng khách hàng(right customer); đúng
chi phí(right cost).
1.2.2.1.2 Các dòch vụ về logistics:
-

Các dòch vụ về giao nhận, kho vận:
• Thực hiện việc lưu kho, bãi hàng hóa – người cung cấp dòch vụ logistics
sẽ tiến hành các dòch vụ lưu kho hàng hóa, lưu kho hải quan, thực hiện
việc phân loại và đưa hàng vào các kho của các cảng, kho ngoại quan,…


16

• Thực hiện việc khai báo hải quan đối với hàng xuất nhập khẩu theo yêu

cầu và tiến độ của khách hàng.
• Thực hiện việc vận chuyển và phân phối hàng hóa phù hợp với lòch
trình của các hãng vận chuyển và đúng tiến độ của khách hàng.
• Giám sát tồn kho : kiểm kê, kiểm kiện và phân loại hàng hóa.
• Thực hiện các dòch vụ làm tăng giá trò hàng hóa: đóng gói, ký mã hiệu,
kiểm tra chất lượng, in ấn và dán nhãn, mã vạch,…
-

Dòch vụ tư vấn:
• Lựa chọn các phương thức vận tải cho thích hợp nhằm đem lại chi phí
tối ưu cho doanh nghiệp thông qua việc lựa chọn hành trình và phương
tiện vận tải, điều nầy cũng mang lại tính cạnh tranh cho các doanh
nghiệp kinh doanh dòch vụ logistics.
• Các quyết đònh về lưu kho : các nguyên liệu, bán thành phẩm, thành
phẩm và sự chu chuyển của nó giữa các đòa điểm sản xuất khác nhau
• Các quyết đònh về vò trí nơi đặt nhà máy sản xuất, nơi tập kết và lưu trữ
hàng hóa,..

-

Dòch vụ thu gom hàng hóa:

Người kinh doanh dòch vụ nầy có thể đứng ra thu gom những lô hàng xuất
khẩu với số lương nhỏ của nhiều người gửi hàng khác nhau để tập kết và chuyển
đến nơi giao cho nhiều người nhận tương ứng. Dòch vụ nầy hiện nay rất phổ biến
và mang lại rất nhiều hiệu quả cho các bên liên quan đặc biệt cho phương thức
vận tải bằng container, người gửi hàng có thể gửi được hàng hóa dù nhỏ đến đâu
vẫn đến được người nhận hàng với cước phí thấp và hãng vận tải container có
thêm số lượng từ việc gom hàng trên để vận chuyển, người kinh doanh dòch vụ
này cũng có được lợi nhuận dôi ra từ việc bán cước hàng lẻ. Có hai hình thức

gom hàng:
• Gom hàng từng chặng: Hàng lẻ có đích đến khác nhau được gom vào
cùng một container, đến cảng chuyển tải hàng được tháo ra và sau đó
được gom lại thành những container hàng lẻ có cùng đích đến.
• Gom hàng suốt: là việc gom hàng thành những container hoặc thành
những lô cùng đích đến.
-

Các dòch vụ khác:

Ngoài các dòch vụ trên logistics còn cung cấp rất nhiều dòch vụ rất cần
thiết như tổ chức và cung ứng các dòch vụ cho việc triễn lãm hàng hóa, hội chợ,


17

tổ chức và đấu thầu giao nhận các lô hàng phục vụ cho công trình trọng điểm
như công trình phục vụ cho Seagame, cho các dự án lớn,…
1.2.2.1.3 Các lợi ích củạ logistics:(xem phụ lục 1)
1.2.2.2 Tổ chức vận chuyển hàng hóa :
1.2.2.2.1 Chuyên chở hàng hóa bằng phương tiện tự có:
Người giao nhận vận tải có các phương tiện vận tải vốn có của mình như
trang bò các loại ô tô tải phù hợp với vận tải hàng lẻ, hàng rời, hàng có giá trò
cao hoặc các loại xe moóc để vận chuyển container, các phương tiện vận tải
thủy ven sông như xà lan, hoặc hơn nữa có thể trang bò các tàu vận tải
container,… tuỳ theo khả năng và nhu cầu vận chuyển hàng hóa của doanh
nghiệp mình.
1.2.2.2.2 Chuyên chở hàng hóa bằng cách thuê phương tiện vận chuyển:
Người giao nhận vận tải chuyên chở bằng cách thuê hoặc mua chỗ trên
phương tiện vận tải của người khác như thuê xe ô tô tải của các công ty vận tải

đường bộ, mua chỗ (lưu cước) trên máy bay, tàu hỏa hoặc đặt chỗ ỡ các hãng
tàu container,...như vậy, người giao nhận vận tải có nhiều phương án lựa chọn
cho phương thức vận tải của mình.
1.2.2.2.3 Đại lý vận tải :Công ty giao nhận vận tải có thể làm đại lý vận tải
cho tất cả các hãng vận tải từ hàng không, đường bộ, đường sắt, đường biển,…
Sơ lược về sự hình thành và phát triển của ngành môi giới và đại lý tàu biển,
sơ lược về loại hình dòch vụ vận tải container:(xem phụ lục 1)
1.2.2.3 Cơ sở hạ tầng và các chính sách có liên quan đến hoạt động giao
nhận – vận tải quốc tế:
Cơ sở hạ tầng bao gồm : hệ thống cảng biển, hệ thống cảng khô, bến bãi,
kho tàng, sân bay, đường sá, phương tiện vận chuyển các loại,…
-

Cụm cảng biển: thể hiện ở khả năng tiếp nhận một lượng tàu ra vào lớn,
năng lực bốc xếp và việc phục vụ cho các tàu thường xuyên ra vào neo
đậu,quy trình khai thác và quản lý được tự động hóa. Ngoài ra, các
phương tiện chuyên dụng và hệ thống kho cảng hiện đại cũng thu hút rất
lớn một lượng hàng xuất nhập qua cảng.

-

Cụm cảng khô: ICD – Inland Container Depot: trong hệ thống vận tải đa
phương thức cảng khô được xem như là đầu mối hay trạm trung gian vận
chuyển từ một khu vực nào đó tới cảng biển.

-

Hệ thống sân bay: các phương tiện hiện đại và dòch vụ tại sân bay là nơi
thu hút một lượng hàng rất lớn của các công ty giao nhận vận tải đặc biệt

18

là những lô hàng nhỏ,có giá trò lớn và những lô hàng cần đáp ứng nhu cầu
cấp thiết của khách hàng.
-

Hệ thống giao thông đường bộ: với hệ thống giao thông đường bộ hiện
đại góp phần thỏa mãn nhu cầu giao hàng kòp thời và bảo đảm tính an
toàn cho hàng hóa vận chuyển.

-

Hệ thống kho bãi:
• Kho thường – kho lẻ: thể hiện ở phương tiện bốc xếp và trang thiết bò
hiện đại của kho có thể chất xếp các loại hàng hóa khác nhau vừa bảo
đảm tính an toàn cho hàng hóa, vừa tận dụng tối đa diện tích sử dụng
của kho. Ngoài ra, còn phải bố trí vò trí lắp đặt của kho phải phù hợp
cho việc giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu như thuận tiện cho việc
giao thông,…
• Kho ngoại quan: là nơi gửi hàng của nước ngoài để xuất qua nước thứ
ba hoặc nhập khẩu vào trong nước,là một trong những hoạt động nhằm
thúc đẩy việc giao thương giữa các nước, là loại hình kinh doanh đem
lại nguồn ngoại tệ không nhỏ cho quốc gia.
• Kho lạnh : chuyên sử dụng để chứa các hàng lạnh. Việc đầu tư cho kho
lạnh rất lớn nhưng nó cũng góp phần đem lại lợi ích không nhỏ cho các
công ty giao nhận vận tải.

Bên cạnh đó, các chính sách quản lý của Nhà nước cũng quyết đònh đến
chất lượng dòch vụ của công ty giao nhận vận tải quốc tế rất nhiều, vì hoạt động

giao nhận vận tải diễn ra rất nhiều nước, nó chòu tác động của các luật lệ liên
quan đến xuất nhập khẩu của các cơ quan quản lý Nhà nước của những nước mà
hàng hóa đi qua như: các quy đònh về xuất nhập khẩu, giấy phép xuất nhập
khẩu, quy đònh về giám đònh chất lượng hàng hóa,y tế kiểm dòch, các giấy phép
về lãnh sự, về quản lý ngoại hối đặc biệt là công tác kiểm tra giám sát và tính
thuế của Hải quan quyết đònh rất nhiều vào chất lượng dòch vụ của các công ty
giao nhận vận tải quốc tế.
1.3 TIỀM NĂNG PHÁT TRIỂN CỦA CÁC CÔNG TY GIAO NHẬN VẬN
TẢI QUỐC TẾ TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH:
Có thể nói Thành phố Hồ Chí Minh có vò trí rất thuận lợi của Đông Nam Á,
với các cảng như Tân Cảng, Khánh Hội, Bến Nghé, VICT, Cát Lái và Sân Bay
Tân Sơn Nhất là đầu mối quan trọng cho việc xuất nhập khẩu hàng hóa trong cả
nước. Ngoài ra, TP Hồ Chí Minh còn là nơi trung gian cho việc chuyển tải hàng
đi các nơi trong cả nước. Như vậy nó tạo ra rất nhiều triển vọng cho các công ty
giao nhận vận tải quốc tế.


19

Về tổ chức mạng lưới, có thể tổ chức các mạng lưới sau:
-

Mạng lưới giao nhận vận tải trong nước : thực hiện các nhu cầu giao nhận
trung chuyển giữa TP Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận hay các vùng khác
trong nước như miền Trung, miền Bắc.

-

Giao nhận bằng đường biển: Cảng TP Hồ Chí Minh là các cảng trung tâm
trong cả nước là nơi tập trung phần lớn các công ty giao nhận vận tải.

-

Giao nhận vận tải bằng đường không: Với sân bay Tân Sơn Nhất là cửa
ngõ quan trọng của thế giới,hàng hóa qua cửa khẩu này chiếm trên 85%
lượng hàng hóa của cả nước.

Về các mối quan hệ trong và ngoài nước: hiện nay rất nhiều hãng giao nhận
nhận vận tải quốc tế có mặt ở TP Hồ Chí Minh, họ thường xuất hiện dưới các
hình thức sau:
-

Bằng cách liên doanh liên kết hoặc cho các công ty giao nhận vận tải
quốc doanh làm đại lý vì ở các doanh nghiệp quốc doanh khả năng về tài
chính lớn mạnh, có cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại và những người có
trình độ chuyên môn cao như Kuehn & Nagel, Panalpina, AEI,SCAC, Pan
Asia Maritime, Shenker, Berkart, Nippon Express, chọn các đối tác là
Vinatrans,Vietfracht, Gemadept,Inlaco làm đại lý.

-

Bên cạnh đó, các hãng giao nhận có quy mô nhỏ cũng chọn rất nhiều
doanh nghiệp tư nhân để làm đại lý vì dễ thương lượng, phí đại lý thấp,,…

Với các hãng tàu biển trên thế giới:
Ngày nay, hầu hết các hãng tàu lớn đều có mặt tại TP Hồ Chí Minh nên các
công ty giao nhận vận tải trong nước với tư cách là :
-

Đại lý: là đại lý hàng hóa, môi giới hàng hải cho các hãng tàu quốc tế , là

người đại diện cho hãng tàu của mình giải quyết mọi công việc có liên
quan đến toàn bộ hoạt động của con tàu.

-

Là khách hàng: với tư cách là khách hàng, các công ty giao nhận vận tải
có thể chọn cho mình hãng tàu với cước phí thấp nhất, thời gian giao hàng
kòp thời và các điều kiện giao nhận hàng thuận tiện,… nhằm để lôi kéo và
thõa mãn ngày càng nhiều khách hàng cho mình.

Như vậy công ty giao nhận vận tải tại TP Hồ Chí Minh có khả năng tổ chức và
khai thác tốt các dòch vụ như dòch vụ hậu cần, tổ chức vận chuyển hàng hóa, là
người có thể làm tốt vai trò đại lý và môi giới hàng hải cho các hãng giao nhận
vận tải quốc tế và các hãng tàu lớn trên thế giới.


20

Ngoài ra, Việt Nam cũng là thành viên của hiệp hội giao nhận quốc tế FIATA,
tổ chức này có nhiệm vụ nâng cao công tác tổ chức, giúp các thành viên đào tạo
và nâng cao tay nghề chuyên môn, nâng cao uy tín góp phần thúc đẩy thương
mại quốc tế phát triển. Việt Nam cũng thành lập hiệp hội giao nhận Kho vận
gọi tắt là VIFFAS nhằm để bảo vệ quyền lợi của các công ty giao nhận vận tải.
Như vậy, ngoài những tiềm năng như vò trí đòa lý rất thuận lợi, có nguồn nhân
lực rất dồi dào , các công ty giao nhận vận tải tại TP Hồ Chí Minh có môi trường
hoạt động rất thuận lợi cho sự phát triển.
Tóm tắt chương 1: Chương 1 đã nêu một cách khái quát về cơ sơ sỡ lý luận
của luận văn như sau:
-

Tóm tắt một số lý luận về cạnh tranh trong nền kinh tế thò trường hiện
nay.

-

Tổng quan về các loại hình dòch vụ mà các công ty giao nhận vận tải có
thể đảm nhận, một loại hình kinh doanh rất phát triển trong thời kỳ đổi
mới nước ta hiện nay, giới thiệu một cách rất sơ lược và nêu lên vai trò
của từng loại dòch vụ đó đối với doanh nghiệp và toàn bộ nền kinh tế.

-

Tiềm năng phát triển của các công ty giao nhận vận tải quốc tế tại TP Hồ
Chí Minh.

Những vấn đề được giới thiệu trên đây có thể làm cơ sở để phân tích thực
trạng cho công ty VIETFRACHT HCM ở chương sau, đồng thời cũng là căn
cứ để rút ra các giải pháp nhằm mang đến hiệu quả cạnh tranh của công ty
sau này.

Chương 2: THỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG


21

TY VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU VIETFRACHT HCM.
2.1 SƠ LƯC VỀ VIETFRACHT HCM:
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:
Sau ngày Miền Nam hoàn toàn giải phóng, Tổng Công ty Vận Tải Ngoại
Thương, nay là Công ty Vận Tải và Thuê tàu VIETFTRACHT đã quyết đònh mở

chi nhánh ở TP. Hồ Chí Minh để phục vụ cho nhu cầu giao nhận vận tải ở phía
Nam, và VIETFTRACHT HCM ra đời nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
Trụ sở : 11 Nguyễn Công trứ, Q.1, TP. Hồ Chí Minh
Số tài khoản

:

Tiền Việt Nam

: 872.1111.463

Ngoại tệ

: 876.1112.596

Vốn kinh doanh

: 3.135.099.130 VND

Ngành nghề kinh doanh:
-

Vận tải hàng hóa bằng đường biển.

-

Thuê tàu, cho thuê tàu, môi giới và các dòch vụ khác.

-

Đại lý tàu biển, đại lý giao nhận vận tải đường không, đường biển
,đường bộ, container, kể cả giao nhận vận tải đa phương thức theo uỷ
thác của chủ tàu và chủ hàng.

-

Vận tải hàng hóa bằng đường bộ.

-

Kinh doanh kho bãi và thu gom hàng hóa.

-

Dòch vụ vận chuyển nhanh quốc tế.

-

Đại lý bán vé máy bay cho các hãng hàng không trong và ngoài nước.

VIETFRACHT HCM là doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập được
thành lập theo quyết đònh số 96/VF – TCCB ngày 18/7/1993 của công ty
vận tải và thuê tàu VIETFRACHT – Bộ giao thông vận tải.
CHỨC NĂNG VÀ QUYỀN HẠN CỦA VIETFTRACHT HCM
Chức năng của VIETFTRACHT HCM.
‰
‰

Đại lý giao nhận hàng hóa trong và ngoài nước.
Đại lý cho hãng vận tải đường biển và hàng không trong và ngoài

nước.


22

‰

Kinh doanh vận tải hàng hóa xuất nhập khẩu và nội đòa.

‰

Vận chuyển hàng không.

‰

Dòch vụ gom hàng lẻ.

‰

Kinh doanh kho bãi.

‰

‰

‰

‰

Bảo đảm việc hạch toán kinh tế, tự trang trải và làm tròn nghóa vụ

thuế đối với Nhà nước.
Quản lý việc sử dụng nguồn vốn hợp lý và có hiệu quả, đảm bảo cho
nhiệm vụ kinh doanh.
Thực hiện tốt công tác cán bộ, các chế độ chính sách về lao động tiền
lương.
Bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hóa, nghiệp vụ cho các cán bộ công
nhân viên.

Quyền hạn
‰

Thực hiện mọi quyền hạn kinh doanh theo chức năng quy đònh.

‰

Được quyền vay vốn tại các ngân hàng Việt Nam

‰

‰

‰

‰

Được ủy quyền, giao dòch ký kết các hợp đồng dòch vụ với các đơn vò
trong và ngoài nước.
Được sử dụng các hình thức quảng cáo, nghiên cứu tiếp thò trong các
đơn vò trong và ngoài nước.
Được tổ chức mạng lưới dòch vụ phục vụ xuất nhập khẩu trong và

ngoài nước theo nhiệm vụ đã được phép trong quyết đònh thành lập
Công ty.
Được phép bổ nhiệm, đề nghò, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, điều
động cán bộ của chi nhánh (riêng Giám đốc và Phó giám đốc do Tổng
Công ty bổ nhiệm).

Mặc dù ra đời sau so với bề dày của Tổng Công ty VIETFRACHT nhưng
VIETFRACHT HCM đã ngày càng tự khẳng đònh mình, hoạt động của chi
nhánh không ngừng được mở rộng và phát triển, cán bộ công nhân viên ngày
càng có nhiều việc làm và có thu nhập khá cao khoảng 40 triệu/năm. Trong
Công ty mối quan hệ giữa cấp lãnh đạo với nhân viên, quan hệ giữa nhân viên
với nhân viên luôn thể hiện tinh thần đoàn kết, thể hiện được sự quan tâm với
nhau để cùng vươn lên trong công việc và cuôc sống, đây cũng là nhân tố góp
phần cho sự phát triển của công ty ngày nay.


23

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty:
Hiện nay VIETFRACHT HCM có tổng số cán bộ công nhân viên khoảng
100, trong đó 90% có trình độ đại học trở lên. Cơ cấu tổ chức nhân sự của Công
ty được trình bày ở phụ lục 2
2.1.3 Các loại dòch vụ và thò trường mà VIETFRACHT HCM đảm nhận:
Hiên nay VIETFTRACHT HCM hoạt động trong các lónh vực sau :
-

Làm đại lý cho các hãng tàu.
Hoạt động vận tải.
Hoạt động giao nhận và đại lý giao nhận cho các hãng tàu.
Hoạt động môi giới và thuê tàu

Toàn bộ các hoạt động nầy xem phụ lục 3

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của VIETFRACHT HCM trong những
năm vừa qua:
Tình hình kinh doanh của công ty trong những năm vừa qua:
Đvt:1000 Đ
STT CHỈ TIÊU

Năm 2001

Năm 2002

Năm 2003

1

Doanh thu(Tổng doanh thu)

32.724.802 33.248.951 32.474.779

2

Vốn kinh doanh

3.147.514

2.889.706

2.983.999

3

Lợi nhuận trước thuế

6.846.022

6.370.744

4.013.492

4

Số lao động

5

Thu nhập bình quân người/tháng

6

102

98

98

4.298

3.859

3.595

Các khoản nộp ngân sách

5.950.931

4.132.289

4.043.932

7

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn

217,57%

220,46%

134,50%

8

Các khoản nợ phải trả

35.585.637 35.265.602 30.156.339

9

Các khoản phải thu

24.740.736 27.804.706 23.694.647

Dựa vào bảng số liệu trên ta nhận thấy rằng tình hình kinh doanh của công ty
không được thuận lợi so với những năm trước đây , lợi nhuận bò giảm sút một
cách đáng kể do sự canh tranh giữa các công ty ngày càng khốc liệt . Nhưng nhờ
sự cố gắng chung của cán bộ công nhân viên và sự chỉ đạo của Ban giám đốc,
doanh số của công ty vẫn không bò giảm sút, thu nhập của cán bộ công nhân


24

viên ở chi nhánh vẫn duy trì ở mức rất cao so với thu nhập bình quân đầu người
ở trong thành phố.
Nếu xét doanh thu theo cơ cấu doanh thu và tỷ trọng ta có bảng sau:(xem phụ
lục 4)
2.2 THỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA VIETFRACHT HCM:
2.2.1 Các nguồn lực:
2.2.1.1 Nguồn nhân lực:
Với bề dày truyền thống của VIETFRACHT: Thứ nhất, đã để lại cho
VIETFRACHT HCM một đội ngũ chuyên gia hàng hải hàng đầu của Việt Nam,
giúp công ty đònh hướng chiến lược, giữ các trọng trách quan trọng trong toàn bộ
hoạt động của mình cũng như ở các chuyên ngành riêng biệt. Đặc biệt trong lónh
vực đại lý tàu biển, một hoạt động đòi hỏi có sự tổng hợp và chuyên môn cao
như hoạt động thuê tàu, vận hành, giao nhận ,tập quán thương mại và pháp lý
hàng hải. Đa số đại lý viên trong phòng đại lý tàu biển của VIETFRACHT
HCM là những người đã từng đi biển và giữ các chức vụ của tàu như Thuyền
trưởng, Đại phó,… chính là những nguồn kinh nghiệm tích luỹ quý báu cho công
ty trong toàn bộ các lónh vực hoạt động của công ty nói chung và lónh vực đại lý
tàu biển nói riêng. Thứ hai, đã thu hút một lực lượng đội ngũ cán bộ công nhân
viên có trình độ tay nghề cao, trẻ có khả năng dám làm dám chòu trách nhiệm

có khả năng thích ứng với tình hình kinh doanh hiện nay.
Tuy nhiên, do cơ chế hoạt động của Công ty là hoạt động theo mô hình chi
nhánh nên phụ thuộc rất nhiều vào đường lối chính sách của
VIETFRACHT(xem như công ty Mẹ) nên chưa phát huy tính sáng tạo của Ban
lãnh đạo cũng như từng thành viên của chi nhánh công ty. Hầu hết,
VIETFRACHT HCM hoạt động theo cơ chế “xin – cho” chưa tự chủ trong mọi
hoạt động kinh doanh của mình. Hơn nữa, là một doanh nghiệp Nhà nước mặc
dù có đường lối phát triển nhưng chưa có chính sách động viên đãi ngộ đúng
đắn, trong đó một phần do tư tưởng cũ của chế độ bao cấp tồn tại trong một thời
gian dài để lại nên hay xảy ra tư tưởng bình quân chủ nghóa trong công việc; một
số cán bộ lãnh đạo của công ty có tư tưởng là “nếu thắng cũng không được gì,
nếu thua sẽ chòu trách nhiệm trước pháp luật” nên không dám mạnh dạn đầu tư
hoặc là chỉ giữ cho VIETFRACHT HCM duy trì được không bò lỗ , điều nầy
thường thấy ở các doanh nghiệp Nhà nước. Một thực tế rất đau lòng của
VIETFRACHT là hiện tượng lôi kéo chất xám, chảy máu cơ hội xảy ra ngay