Định hướng phát triển ngành thông tin di động tại tổng công ty bưu chính

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN HẢI QUANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2001


Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài – Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số hãng hàng không

MỤC LỤC
Trang
Danh mục từ viết tắt
Mở đầu
Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài – Kinh nghiệm về nâng cao năng
lực cạnh tranh của một số hãng hàng không
1.1. Lý luận chung về lợi thế cạnh tranh
1.1.1. Môi trường cạnh tranh
1.1.2. Lợi thế cạnh tranh
1.2. Tổng quan về hoạt động vận tải hàng không
1.2.1. Vai trò và vị trí của hoạt động vận tải hàng không
1.2.2. Những nét đặc thù của hoạt động vận tải hàng không
1.3. Những vấn đề chung về năng lực cạnh tranh của hãng hàng không
1.3.1. Các yếu tố hình thành năng lực cạnh tranh của hãng hàng không
1.3.2. Những tiêu thức thể hiện năng lực cạnh tranh của hãng hàng không
1.3.3. Những yếu tố quyết định sự thành công của hãng hàng không
1.3.4. Những nguyên tắc cơ bản xác định giải pháp nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của hãng hàng không

1.4. Bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số
hãng hàng không trong khu vực
1.4.1. Kinh nghiệm của Singapore Airlines về định hướng phát triển
hãng hàng không và nâng cao năng lực cạnh tranh
1.4.2. Kinh nghiệm của Thái Airways International về xây dựng và
nâng cao năng lực cạnh tranh
1.4.3. Kinh nghiệm về thất bại của Philippine Airlines
1.4.4. Bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh vận tải hàng không của
Tổng công ty HKVN
2.1. Khái quát về Tổng công ty HKVN
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
2.1.2. Vai trò, vị trí và ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty
HKVN
2.2. Phân tích và dự báo các yếu tố hình thành năng lực cạnh tranh vận tải
hàng không của Tổng công ty HKVN
2.2.1. Các yếu tố bên ngoài, xác định các cơ hội và thách thức
2.2.2. Các yếu tố bên trong xác định năng lực cạnh tranh vận tải
hàng không của Tổng công ty HKVN
2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh vận tải hàng không của Tổng công ty
HKVN
2.3.1. Đánh giá qua các tiêu chí thể hiện năng lực cạnh tranh của

1
1
1
2
5
5
6

8
8
10
11
12
14
14
16
17
18
19
19
19
19
21
21
28
32

1


Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài – Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số hãng hàng không

Hãng hàng không
2.3.2. Mạnh, yếu - Ưu thế cạnh tranh và những bất lợi của Tổng
công ty HKVN
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh vận
tải hàng không cho Tổng công ty HKVN đến năm 2010
3.1. Định hướng chiến lược phát triển vận tải hàng không của Tổng công

ty HKVN đến năm 2010
3.1.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển
3.1.2. Định hướng phát triển vận tải hàng không
3.1.3. Các chỉ tiêu vận tải hàng không chủ yếu
3.2. Quan điểm và xác định chiến lược cạnh tranh vận tải hàng không cho
Tổng công ty HKVN đến năm 2010
3.2.1. Các quan điểm về nâng cao năng lực cạnh tranh vận tải hàng
không
3.2.2. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh vận tải hàng không cho Tổng
công ty HKVN
3.3. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh vận tải hàng
không cho Tổng công ty HKVN đến năm 2010.
3.3.1. Phát triển thị trường và mạng đường bay, gắn kết mạng đường
bay quốc tế với mạng đường bay nội địa thành mạng đường
bay tối ưu
3.3.2. Nâng cao chất lượng sản phẩm / dịch vụ, tăng sự khác biệt hoá
3.3.3. Tăng năng lực hệ thống bán, không ngừng hoàn thiện chính
sách giá và nâng cao hình ảnh với khách hàng
3.3.4. Tập trung đầu tư phát triển đội tàu bay theo hướng tăng
ghế/tải cung ứng, tầm bay, tỷ lệ máy bay sở hữu; nâng cao
năng lực của dịch vụ đồng bộ
3.3.5. Chú trọng đầu tư phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu
cầu phát triển và phát huy lợi thế về giá nhân công trong nước
3.3.6. Đẩy mạnh chính sách tài chính đảm bảo vốn cho đầu tư phát
triển và nâng cao hiệu quả của cơ chế tài chính
3.3.7. Chủ động hội nhập và hợp tác quốc tế để tranh thủ được các
nguồn vốn đầu tư, chuyển giao công nghệ, mở rộng thị trường
3.3.8. Đẩy nhanh tiến trình tổ chức theo mô hình Công ty mẹ – Công
ty con, nâng cao hiệu quả quản lý, phát huy vai trò của Công
ty mẹ

Kết luận và kiến nghị
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

32
38
40
40
40
41
42
43
43
43
45
45
47
50
51
53
54
57
57

2


Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài – Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số hãng hàng không

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm qua, Tổng công ty hàng không Việt nam (HKVN) đã có
những bước phát triển nhanh, giữ được vai trò chủ đạo trong việc đảm bảo lực
lượng vận tải hàng không cho quốc gia, đóng góp lớn vào thu nhập của nền kinh tế
quốc dân và ngân sách nhà nước; góp phần thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa,
hiện đại hóa; đồng thời một trong những cầu nối quan trọng cho quá trình hội nhập
kinh tế quốc tế của đất nước. Chiến lược phát triển kinh tế-xã hội giai đoạn 20012010 tại Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IX xác định hàng không là một trong
những ngành sản xuất, dịch vụ quan trọng của đất nước. Trên cơ sở đó, Tổng công
ty HKVN đã xác định định hướng phát triển đến năm 2010 với mục tiêu: “Xây
dựng Tổng công ty HKVN trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh, lấy kinh doanh vận
tải hàng không là cơ bản, đồng thời phát triển đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh,
đảm bảo thực hiện kinh doanh có hiệu quả, phục vụ đắc lực sự nghiệp công nghiệp
hóa, hiện đại hóa đất nước, góp phần đảm bảo an ninh quốc phòng”.
Chính sách đổi mới và phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nước ta trong
những năm qua đã và đang tạo môi trường thuận lợi để các doanh ngiệp Việt nam
mở rộng thị trường, tiếp cận khoa học - công nghệ tiên tiến. Bên cạnh đó, cũng tạo
ra thách thức lớn - đó là môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Đặc biệt
là vận tải hàng không - hoạt động mang tính toàn cầu cao, trong điều kiện Nhà nước
ta đang từng bước thực thi chính sách vận tải hàng không nới lỏng hạn chế cạnh
tranh. Những vấn đề này đang trở thành những thách thức lớn đối với hoạt động vận
tải hàng không của Tổng công ty HKVN trong khi năng lực cạnh tranh còn nhiều
hạn chế. Vì vậy việc hoạch định các giải pháp tăng năng lực cạnh tranh, tận dụng
thời cơ, vượt qua thách thức nhằm thực hiện thành công định hướng chiến lược phát
triển Tổng công ty HKVN đến năm 2010 là hết sức cần thiết.
Nhận thức được tầm quan trọng trên đây, để hoàn thành luận văn tốt nghiệp
thạc sỹ, tác giả chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh vận tải hàng không cho Tổng công ty hàng không Việt nam giai đoạn từ
nay đến năm 2010”.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở vận dụng các cơ sở khoa học về nâng cao năng lực cạnh tranh,

phân tích môi trường và đánh giá năng lực cạnh tranh vận tải hàng không của Tổng
công ty HKVN, luận văn nhằm mục đính đề xuất một số giải pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh vận tải hàng không của Tổng công ty hàng không Việt nam giai đoạn
từ nay đến năm 2010.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3


Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài – Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số hãng hàng không

Tổng công ty HKVN là Tổng công ty nhà nước có quy mô lớn, hoạt động đa
ngành từ kinh doanh vận tải hàng không, dịch vụ thương mại kỹ thuật hàng không
trong dây truyền vận tải hàng không đến kinh doanh xuất, nhập khẩu vật tư, thiết bị,
nguyên, nhiên liệu, các dịch vụ tổng hợp tại sân bay như kinh doanh miễn thuế,
taxi, thương nghiệp… và một số dịch vụ khác như in, nhựa, khảo sát thiết kế, xây
dựng các công trình hàng không. Trong đó, kinh doanh vận tải hàng không là lĩnh
vực kinh doanh cơ bản, nó vừa là điều kiện để phát triển các lĩnh vực còn lại vừa là
đối tượng để các lĩnh vực này phục vụ.
Trong phạm vi nghiên cứu của lận văn, đối tượng và phạm vi nghiên cứu chỉ
giới hạn đối với hoạt động vận tải hàng không (cụ thể là vận chuyển hành khách và
hàng hóa thương mại) và các dịch vụ trong dây truyền vận tải hàng không của Tổng
công ty HKVN (thương mại mặt đất và sửa chữa máy bay). Thời gian đề xuất giải
pháp từ 2004 đến 2010. Thời gian nghiên cứu từ khi thành lập Tổng công ty (1995)
đến nay (2004).
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp định tính và định lượng để phân tích thực
trạng và đề ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh vận tải hàng không cho Tổng
công ty HKVN. Phương pháp định tính để phân tích tính chất của các yếu tố qua
việc sử dụng các thông tin định tính sau khi tổng hợp và hệ thống hóa. Phương pháp

định lượng nhằm để lượng hóa các yếu tố qua việc sử dụng các thông tin định lượng
sau khi phân tích, so sánh.
Số liệu sử dụng trong luận văn gồm số liệu sơ cấp và thứ cấp. Số liệu sơ cấp
được lấy từ việc điều tra, khảo sát và lấy ý kiến chuyên gia. Các số liệu thứ cấp
được sử dụng từ các báo cáo của Tổng công ty HKVN, các hãng hàng không, các số
liệu của niên giám thống kê… và các số liệu sơ cấp đã được tổng hợp, phân tích
trong luận văn.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài làm căn cứ và tài liệu tham khảo cho Tổng công ty HKVN có thể vận
dụng để lựa chọn chiến lược và làm căn cứ đưa ra giải pháp thực hiện trong giai
đoạn từ nay đến năm 2010 nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho hoạt động vận
tải hàng không trong điều kiện môi trường cạnh tranh ngày càng tăng.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, phụ lục, tài liệu tham khảo, luận
văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài – Kinh nghiệm về nâng cao cạnh tranh
của một số hãng hàng không
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh vận tải hàng không của Tổng
công ty HKVN.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh vận tải hàng
không cho Tổng công ty HKVN đến năm 2010.

4


Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài – Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số hãng hàng không

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA ĐỀ TÀI – KINH NGHIỆM VỀ
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MỘT SỐ HÃNG
HÀNG KHÔNG

1.1. Lý luận chung về lợi thế cạnh tranh
1.1.1. Môi trường cạnh tranh
1.1.1.1. Bản chất của cạnh tranh trên thị trường
Cạnh tranh trên thị trường là việc đấu tranh, ganh đua hoặc giành giật của
một số đối thủ về khách hàng, thị trường hay nguồn lực… Cạnh tranh là động lực
để phát triển, nó yêu cầu mọi tổ chức phải không ngừng nâng cao năng lực, tạo ưu
thế của mình trước các đối thủ cạnh tranh.
Bản chất của cạnh tranh trên thị trường không phải là diệt trừ đối thủ của
mình mà là phải mang lại cho khách hàng những giá trị cao hơn hoặc mới lạ hơn để
khách hàng lựa chọn mình chứ không phải lựa chọn đối thủ. Quá trình cạnh tranh là
một quá trình tiếp diễn không ngừng để doanh nghiệp phục vụ khách hàng ngày
càng tốt hơn. Điều đó có nghĩa là không có giá trị nào có thể giữ nguyên trạng thái
để trường tồn vĩnh viễn mà mỗi ngày phải có thêm sự khác biệt. Nói cách khác,
trong cuộc “tranh tài” để phục vụ khách hàng mỗi ngày một tốt hơn, doanh nghiệp
nào hài lòng với vị thế đang có trên thương trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ
bị đào thải.
1.1.1.2. Đối thủ cạnh tranh
Trong kinh doanh, việc đánh giá đúng đối thủ cạnh tranh là hết sức quan
trọng. Muốn vậy, trước hết cần xác định đối thủ cạnh tranh là ai. Dưới các góc độ
khác nhau, người ta hiểu các đối thủ cạnh tranh cũng khác nhau:
- Dưới góc độ ngành kinh doanh, đối thủ cạnh tranh được xác định là
những tổ chức sản xuất hay cung cấp cùng một sản phẩm hay dịch vụ giống nhau.
Những đối thủ cạnh tranh trong mỗi ngành này, sản xuất hoặc cung cấp những
chủng loại hàng hóa/dịch vụ giống nhau. Dưới góc độ này, mức độ cạnh tranh của
ngành bị chi phối bởi lượng người bán và mức độ khác biệt sản phẩm/dịch vụ.
- Dưới góc độ marketing, đối thủ cạnh tranh là những tổ chức đáp ứng
cùng một nhu cầu của khách hàng. Dưới góc độ này, mức độ cạnh tranh phụ thuộc
vào việc nhu cầu của khách hàng được hiểu hoặc định nghĩa như thế nào và việc các
tổ chức khác có thể đáp ứng nhu cầu đó như thế nào.
Các đối thủ cạnh tranh có thể được phân thành 3 nhóm là các đối thủ cạnh

tranh hiện hữu, các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng và các đối thủ cạnh tranh cung cấp
các sản phẩm thay thế.
- Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hiện
tại trong cùng một ngành.
- Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là những tổ chức có khả năng ra nhập
vào ngành, đem đến công xuất sản xuất mới cho ngành, mong muốn có được thị
phần.
5


Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài – Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số hãng hàng không

- Các đối thủ cạnh tranh cung cấp các sản phẩm thay thế là những sản
phẩm khác cũng có khả năng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
1.1.1.3. Các mô hình thị trường cạnh tranh
Trong lý luận kinh tế thị trường người ta phân các thị trường khác nhau
thành 4 trạng thái thị trường điển hình, đó là: Cạnh tranh thực sự hay cạnh tranh
hoàn hảo (Pure Competition); độc quyền thực sự (Pure Monopoly); cạnh tranh độc
quyền (Monopolistic Competition) và độc quyền đầu sỏ hay gần độc quyền hay độc
quyền nhóm (Oligopoly).
Thị trường vận tải hàng không cũng được chia làm 4 trạng thái trên và được
phân biệt với nhau theo các dấu hiệu đặc trưng được nêu ở Bảng 1 dưới đây:
Bảng 1: Các mô hình thị trường vận tải hàng không
Nét đặc trưng

Cạnh tranh
hoàn hảo

Số lượng doanh Rất nhiều
nghiệp

Dạng sản phẩm Tiêu
hóa
Kiểm soát về Không
giá
Điều kiện xâm Rất dễ
nhấp thị trường
Cạnh
tranh
Không
ngoài gía

Cạnh tranh
độc quyền
Nhiều

chuẩn Đa dạng hóa

Thị trường
Gần như
độc quyền
Một ít

Độc quyền
thực sự
Duy nhất một

Tiêu chuẩn hóa Đặc biệt, không có
hoặc đa dạng hóa sản phẩm thay thế

Có,

nhưng Bị hạn chế bởi phụ
trong khuôn thuộc lẫn nhau;
tương đối lớn khi
khổ hẹp
có thỏa thuận ngầm
Tương đối dễ Có những ngăn chở
thực sự
Chủ yếu dựa Rất đặc trưng khi
vào
quảng sản phẩm đa dạng
cáo, nhãn hiệu hóa

Lớn
Hoàn
toan
phong tỏa

bị

Quảng cáo để nối
với xã hội

1.1.2. Lợi thế cạnh tranh
1.1.2.1. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh hay ưu thế cạnh tranh là những cái làm cho doanh nghiệp
nổi bật hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, nó là khả năng của doanh nghiệp
thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Tức là doanh nghiệp làm cái gì đó mà đối thủ
cạnh tranh không làm được hoặc làm việc đó tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Lợi thế
cạnh tranh cũng là cái mà những chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng
để khai thác.

Người ta đưa ra 6 lĩnh vực cơ bản tạo nên sự vượt trội hay ưu thế cạnh tranh
của một doanh nghiệp. Sự vượt trội này thể hiện đối với chính bản thân doanh
nghiệp và cả so với các đối thủ cạnh tranh, đó là: chất lượng sản phẩm, chất lượng
thời gian, chất lượng không gian, chất lượng dịch vụ, chất lượng thương hiệu và
chất lượng giá cả.

6


Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài – Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số hãng hàng không

Theo giáo sư Michael Porter, lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới 2 hình
thức cơ bản sau:
- Phí tổn thấp: Trong điều kiện như nhau, doanh nghiệp nào có chi phí sản
xuất thấp hơn sẽ có nhiều lợi thế hơn.
- Sự khác biệt hóa: biểu hiện sự khác biệt về quy mô vốn, quy mô sản xuất,
chất lượng sản phẩm, kiểu dáng công nghiệp, nguồn nguyên nhiên vật liệu đầu vào,
nguồn nhân lực, mạng lưới kênh phân phối, cung cách phục vụ, quảng cáo…
Những yếu tố khác biệt này góp phần quan trọng trong việc tạo nên lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp, đồng thời thiết lập rào cản xâm nhập buộc đối thủ phải
đương đầu với nhiều khó khăn, phải nỗ lực rất cao mới có thể vượt qua.
1.1.2.2. Xác định lợi thế cạnh tranh
Có nhiều cách tiếp cận để xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Dưới đây là một vài cách tiếp cận:
- Dựa trên vị thế chiến lược: Cách tiếp cận này chủ yếu là sử dụng phương
pháp phân tích hệ thống. Đây là phương pháp mang tính phổ biến và sẽ được vận
dụng để xác định lợi thế cạnh tranh vận tải hàng không của Tổng công ty HKVN ở
phần sau. Tìm lợi thế cạnh tranh theo cách tiếp cận này xuất phát từ việc nghiên cứu
thực tế khách quan, xác định doanh nghiệp đang ở vị trí nào, đối thủ cạnh tranh ở vị
trí nào, so sánh với vùng tối ưu để lựa chọn lợi thế cạnh tranh và xây dựng chiến

lược. Vì vậy, để xác định được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp phải phân tích môi
trường bên ngoài và phân tích hoàn cảnh nội bộ. Phân tích môi trường bên ngoài
cho phép xác định được mức độ cạnh tranh trong ngành và lựa chọn lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp. Phân tích hoàn cảnh nội bộ cho phép tìm lợi thế cạnh tranh
bằng cách khai thác nội lực (những nguồn lực và năng lực) của doanh nghiệp.
- Dựa trên quá trình chiến lược: Cách tiếp cận này chủ yếu sử dụng
phương pháp tư duy đột biến sáng tạo để tìm lợi thế cạnh tranh. Đại diện của trường
phái này là Henry Mintzberg. Cách tiếp cận này đi từ việc tìm hiểu doanh nghiệp
muốn cái gì? Làm thế nào để đạt được cái doanh nghiệp muốn? Để đạt được cái
doanh nghiệp muốn cần có những lợi thế cạnh tranh gì? Và làm thế nào xây dựng
được lợi thế cạnh tranh đó? Trường phái này nhấn mạnh đến việc tìm lợi thế cạnh
tranh từ những cơ hội chưa được khai thác để đáp ứng các loại khách hàng chưa
phục vụ và lợi ích mới của khách hàng.
- Dựa trên quan hệ chiến lược: Cách tiếp cận này chủ yếu dựa trên phương
pháp tư duy năng động sáng tạo để tìm lợi thế cạnh tranh - nhanh hơn trong việc
đáp ứng các nhu cầu luôn thay đổi. Cũng theo cách tiếp cận này, sự thay đổi trên thị
trường và trong từng doanh nghiệp là động lực thúc đẩy việc xây dựng lợi thế cạnh
tranh; phải xây dựng các nguồn lực đa dạng để phản ứng linh hoạt hơn, nhanh hơn,
chớp lấy cơ hội trên thị trường; xây dựng các năng lực cốt lõi mới, phát huy tư duy
sáng tạo để tạo đòn bẩy nguồn lực, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh.
1.1.2.3. Chiến lược cạnh tranh
Khi doanh nghiệp đã hình thành được lợi thế cạnh tranh thì vấn đề tiếp theo
là phải duy trì và khai thác được những lợi thế cạnh tranh đó thông qua chiến lược
7


Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài – Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số hãng hàng không

cạnh tranh, bằng việc duy trì và khai thác tốt được những lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp.

Chiến lược cạnh tranh có thể được hiểu là “một tập hợp các hoạt động được
thiết kế để tạo ra một lợi thế lâu dài trước các đối thủ cạnh tranh”. Một cách hiểu
khác, chiến lược cạnh tranh là quá trình kết hợp đúng đắn trong phân tích các các
điểm mạnh và điểm yếu với cơ hội và thách thức của doanh nghiệp được thông qua
việc lựa chọn về sản phẩm, thị trường mục tiêu và năng lực phân biệt. Còn theo
Micheal Poter, “phát triển chiến lược kinh doanh là phát triển vị thế cạnh tranh
thông qua việc phát triển các lợi thế cạnh tranh”. Dù hiểu theo cách nào thì chiến
lược cạnh tranh cũng cần phát hiện và tăng cường các lợi thế cạnh tranh thông qua
việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài.
Khác với chiến lược công ty là quan tâm đến các vấn đề lớn và dài hạn (như
chúng ta đang hoạt động và muốn tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, và chúng
ta muốn làm gì trong lĩnh vực ấy), chiến lược kinh doanh của tổ chức thường xem
xét đến việc tổ chức đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh
doanh hay ngành cụ thể. Còn các chiến lược chức năng lại đưa ra những quyết định
và hành động hướng mục tiêu được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận khác nhau
trong một tổ chức. Giữa chiến lược công ty, chiến lược kinh doanh và các chiến
lược chức năng có mối quan hệ mất thiết với nhau. Chiến lược công ty là định
hướng để phát triển chiến lược kinh doanh, trong khi đó chiến lược kinh doanh là
điều kiện để thực hiện chiến lược công ty. Còn các chiến lược chức năng vừa là
nguồn gốc vừa là điều kiện để thực hiện chiến lược cạnh tranh nên có thể coi các
chiến lược chức năng như là các giải pháp để thực hiện chiến lược cạnh tranh và
chiến lược công ty. Do đó, việc hình thành và phát triển các chiến lược chức năng
phải phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn, phải tạo ra sự cộng hưởng nhằm
phát huy và tăng cường các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Dựa trên 2 biểu hiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh là phí tổn thấp và khác
biệt hóa, trong phạm vi doanh nghiệp hình thành nên 3 loại chiến lược cạnh tranh
cơ bản là:
- Chiến lược đứng đầu về chi phí hay phí tổn thấp (low cost): là chiến lược
mà trong đó một tổ chức phấn đấu để có chi phí thấp nhất trong ngành kinh doanh
của mình và sản xuất những sản phẩm có cơ sở khách hàng rộng.

- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: là chiến lược trong đó tổ chức cạnh
tranh trên cơ sở cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ khác biệt với những đặc điểm
mà khách hàng đánh giá cao và sẵn sàng trả giá thêm hoặc lựa chọn cho sự khác
biệt ấy.
- Chiến lược tập trung: là chiến lược trong đó tổ chức theo đuổi hoặc lợi
thế về chi phí hoặc lợi thế do khác biệt nhưng chỉ ở nhóm khách hàng hoặc thị
trường hạn chế.
Thực tế đã chỉ ra rằng một tổ chức cũng có thể theo đuổi chiến lược phối hợp
chi phí thấp/khác biệt hóa và thực hiện một cách thành công. Chiến lược phối hợp
chi phí thấp/khác biệt hóa là một chiến lược, trong đó tổ chức phát triển lợi thế cạnh
tranh bằng cách đồng thời đạt được mức chi phí thấp và mức khác biệt cao.

8


Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài – Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số hãng hàng không

Ngoài việc cạnh tranh, doanh nghiệp cũng cần tính đến việc xây dựng đồng
minh chiến lược qua liên kết để lựa chọn giải pháp hiệu quả nhất. Liên kết là biện
pháp để tăng cho mỗi bên những cơ hội và những mặt mạnh, đồng thời làm giảm đi
cho mỗi bên điểm yếu và nguy cơ. Nhờ có liên kết mà doanh nghiệp có thể có được
giá trị cao hơn so với giá trị mà doanh nghiệp đạt được nếu hoạt động đơn lẻ.
1.2. Tổng quan về hoạt động vận tải hàng không
1.2.1. Vai trò và vị trí của hoạt động vận tải hàng không
Vận tải hàng không thuộc hệ thống giao thông vận tải quốc gia. Cùng với các
phương tiện vận tải khác, vận tải hàng không có vai trò quan trọng trong việc phát
triển và phân bổ các nguồn lực, các sản phẩm, thực hiện chức năng như hệ tuần
hoàn trong nền kinh tế quốc dân, đảm bảo mối liên hệ giữa các ngành, các lĩnh vực
của hệ thống kinh tế- xã hội. Trong thời đại ngày nay hầu hết các ngành, lĩnh vực
của mỗi quốc gia và toàn thể cộng đồng thế giới đều chịu ảnh hưởng của hoạt động

vận tải hàng không ở mức độ nhất định nào đó, trực tiếp hoặc gián tiếp. Có thể tóm
lược ảnh hưởng của vận tải hàng không đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân của mỗi
quốc gia và trên quy mô toàn cầu theo các lĩnh vực sau:
- Mở rộng hoạt động kinh doanh trên phạm vi toàn cầu
- Tăng thêm sức mạnh của nền kinh tế quốc dân
- Tác động đến tăng trưởng kinh tế
- Tác động đến lĩnh vực đầu tư
- Thúc đẩy phát triển du lịch quốc tế
- Tạo điều kiện để phát triển vùng lãnh thổ
- Là cầu nối để hội nhập quốc tế của các quốc gia, thể hiện trên 2 khía
cạnh: 1) là ngành mũi nhọn của nền kinh tế quốc dân trong hội nhập quốc tế, 2) thúc
đẩy hội nhập của các ngành kinh tế khác.
Trong ngành hàng không dân dụng, vận tải hàng không là lĩnh vực hoạt động
trung tâm của ngành. Giữa vận tải hàng không và các lĩnh vực khác của ngành như:
cảng hàng không sân bay, dịch vụ không lưu và dịch vụ đồng bộ có mối quan hệ
biện chứng lẫn nhau, trong đó vận tải hàng không vừa là điều kiện để phát triển các
lĩnh vực còn lại vừa là đối tượng để các lĩnh vực này phục vụ.
1.2.2. Những nét đặc thù của hoạt động vận tải hàng không
1.2.2.1. Những đặc trưng về sản phẩm
1) Đặc trưng chung của sản phẩm vận tải:
- Giá trị sử dụng là sự thay đổi về mặt không gian của đối tượng được vận
chuyển. Thực vậy, người ta cần đến dịch vụ vận tải khi và chỉ khi cần vận chuyển
bản thân hoặc hàng hoá nào đó từ một địa điểm này đến một địa điểm khác.
- Sản phẩm là sự thực hiện đồng thời giữa sản xuất nó và tiêu thụ. Vì vậy,
trong ngành vận tải không có sản phẩm tồn kho. Điều đó cũng có nghĩa là những
sản phẩm vận tải được tạo ra nhưng không được tiêu thụ ngay trong quá trình tạo ra
nó thì sản phẩm này cũng mất đi mà không giúp ích gì cho bất kỳ ai. Đó là ghế, tải
cung ứng nhưng không được sử dụng.
9

Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài – Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số hãng hàng không

- Chỉ tiêu tổng hợp đánh giá kết quả vận chuyển là khối lượng vận chuyển
(số hành khách vận chuyển hay số tấn hàng hóa vận chuyển) và khối lượng luân
chuyển (Hành khách-Km hay Tấn-Km). Chỉ tiêu quan trọng đánh giá hiệu quả khai
thác là hệ số sử dụng ghế, tải (Passenger/Weight Load Factor) - đó là tỷ số giữa
hành khách-km thực hiện và ghế-km cung ứng đối với vận chuyển hành khách hay
tỷ số giữa tấn-km thực hiện và tấn-km cung ứng đối với vận chuyển chung (cả hành
khách, hàng hoá và bưu kiện).
2) Đặc trưng của sản phẩm vận tải hàng không:
- Về tầm vận chuyển: Tầm vận chuyển của vận tải hàng không thường lớn
hơn rõ rệt so với các phương thức vận tải khác vì vận tải hàng không chỉ có ý nghĩa
khi thực hiện việc vận chuyển tầm xa, với khoảng cách gần, việc đi bằng hàng
không phiền phức và tốn kém hơn nhiều so với các phương tiện khác.
- Về tốc độ vận chuyển: Vận tải hàng không vượt trội một cách rõ rệt về
tốc độ và tiết kiệm thời gian so với các phương thức vận tải khác. Tuy nhiên do các
cảng hàng không nhìn chung nằm tương đối xa so với trung tâm dân cư nên ngoài
thời gian vận chuyển trên máy bay còn cả thời gian vận chuyển mặt đất đến cảng
hàng không và ngược lại. Vì vậy yếu tố tiết kiệm thời gian của vận tải hàng không
chỉ thực sự phát huy thế mạnh đối với các đường bay tầm càng xa càng tốt.
- Về mức độ tiện nghi: Vận tải hàng không được đánh giá là có mức độ
tiện nghi tốt nhất trong số các phương thức vận tải. Trong cuộc cạnh tranh gay gắt
với nhau và với các phương thức vận tải khác, các hãng hàng không đều cố gắng
bảo đảm mức tiện nghi tối đa cho hành khách, từ khâu đặt giữ chỗ, mua vé, các dịch
vụ tại cảng hàng không và các dịch vụ trên tàu bay.
- Về chi phí vận chuyển: Vận tải hàng không có chi phí bằng tiền cao nhất
trong số các phương tiện vận tải công cộng với cùng một độ dài vận chuyển do chi
phí khai thác của vận tải hàng không tướng đối lớn. Đây là một bất lợi của vận tải
hàng không.

1.2.2.2. Những đặc trưng về thị trường
Theo định nghĩa của Tổ chức hàng không dân dụng thế giới (ICAO), thị
trường vận tải hàng không giữa hai điểm nào đó “bao gồm việc vận chuyển đang có
hay ở dạng tiềm năng đối với hành khách và hàng hóa mà chúng đang được hoặc có
thể được vận chuyển giữa các địa điểm này bằng dịch vụ hàng không thương mại”.
Trong định nghĩa này có một số điểm cần lưu ý sau: thứ nhất, khái niệm thị trường
chỉ áp dụng với các chuyến bay thương mại; thứ hai, tại địa điểm đó phải có
trả/hoặc nhận hành khách hoặc hàng hóa, có nghĩa là không tính đến điểm hạ cánh
kỹ thuật; thứ ba, địa điểm được hiểu là một sân bay hay một nhóm sân bay nào đó.
Thị trường vận tải hàng không có những đặc trưng sau:
- Thị trường vận tải hàng không thường được phân thành thị trường trong
nước và thị trường quốc tế. Thị trường quốc tế là thị trường nếu có ít nhất một điểm
đi/đến không nằm trên lãnh thổ của quốc gia mà nhà vận chuyển đăng ký. Còn thị
trường trong nước là thị trường mà cả 2 địa điểm đi/đến đều nằm trong lãnh thổ của
quốc gia mà hãng hàng không đăng ký. Việc phân loại này là do tính chất cạnh

10


Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài – Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số hãng hàng không

tranh và chính sách vận tải hàng không của các quốc gia đối với từng thị trường
này.
- Các chủ thể kinh tế của thị trường vận tải hàng không gồm có: 1) các nhà
vận chuyển hàng không thương mại (còn gọi là các hãng hàng không) – đó là những
người tạo nên “cung”; 2) các khách hàng, bao gồm những người có nhu cầu (có khả
năng thanh toán) đi lại hoặc vận chuyển hàng hóa – đó là chủ thể tạo nên “cầu”; 3)
nhà chức trách hàng không – người quy định cơ chế hoạt động của thị trường vận
tải hàng không.
- Thị trường vận tải hàng không trên thế giới có tính quy luật là tăng

trưởng hay suy thoái theo xu hướng của GDP nhưng có mức cao hơn, mức độ nhạy
cảm với môi trường vĩ mô lớn. Điều này thể hiện qua sự kiện Liên xô tan giã cùng
với cuộc chiến tranh I rắc năm 1991, cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ năm 1997,
sự kiện khủng bố ngày 11/9/2001 hay dịch bệnh đường hô hấp cấp (SARS) năm
2003 đã gây hậu quả trực tiếp và nặng nề đến thị trường vận tải hàng không và các
hãng hàng không. (Phụ lục 1, Trang P1).
1.2.2.3. Những nét đặc trưng về quản lý và điều tiết nhà nước
Vận tải hàng không vừa là yêu tố cấu thành của hệ thống giao thông vận tải
quốc gia, vừa là ngành kinh tế độc lập và mang tính quốc tế cao. Vì vậy, quản lý
nhà nước đối với vận tải hàng không phải đảm bảo vừa xử lý hài hoà giữa yêu cầu
phát triển chung của hệ thống giao thông vận tải, vừa bảo đảm cho các hoạt động
vận tải hàng không được an toàn, vừa xử lý hài hoà mối quan hệ giữa bảo vệ chủ
quyền quốc gia và tạo điều kiện phát triển giao lưu quốc tế bằng đường hàng không.
Để quản lý vận tải hàng không, các quốc gia thường sử dụng chính sách điều tiết
vận tải hàng không. Điều tiết vận tải hàng không của các quốc gia gồm 3 hình thức
cơ bản là điều tiết quốc gia (National Regulation), điều tiết song phương (Bilateral
Regulation) và điều tiết đa phương (Multilaelal Regulation).
- Điều tiết quốc gia đối với vận tải hàng không quốc tế về cơ bản không có
sự khác biệt so với quản lý nhà nước đối với các phương thức vận tải khác trên lãnh
thổ. Đó là sự điều tiết các thể nhân và pháp nhân cả trong nước và nước ngoài do
Nhà nước thực hiện trong phạm vi lãnh thổ nhằm thực hiện chủ quyền quốc gia đối
với lãnh thổ này và vùng trời trên đó.
- Điều tiết song phương đối với vận tải hàng không quốc tế là sự điều tiết
do 2 bên tham gia thực hiện, thông thường nhất là hai quốc gia, hoặc một trong hai
bên có thể là một nhóm quốc gia, một cơ quan chính phủ vùng hoặc thậm chí là hai
hãng hàng không. Điều tiết song phương đối với vận tải hàng không quốc tế gần
như điều chỉnh mọi khía cạnh liên quan đến vận tải hàng không thương mại, bao
gồm: chỉ định một hoặc nhiều hãng hàng không được quyền khai thác các dịch vụ
được thoả thuận với những điều kiện ràng buộc nhất định; quy định khối lượng tối
đa dịch vụ được cung ứng (đường bay, lịch bay, tải cung ứng... còn gọi là quyền

khai thác); quy định việc xây dựng và điều tiết giá dịch vụ; quy định cơ chế trao đổi
các dữ liệu bay; xác định giới hạn quyền của một hãng hàng không của một quốc
gia được khai thác thương mại trên lãnh thổ của quốc gia đối tác (thường gọi tắt là
thương quyền); cơ chế xác nhận các chứng chỉ và văn bằng có liên quan, như chứng
11


Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài – Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số hãng hàng không

chỉ đủ điều kiện bay, giấy chứng chỉ hành nghề..., cho đến các nội dung rộng hơn,
như: cơ chế hợp tác chống không tặc; nghĩa vụ nộp thuế và phí; việc cung ứng
nhiên liệu hàng không và các dịch vụ mặt đất; quy định về mức phí dịch vụ hành
khách của cảng hàng không và phí dịch vụ không lưu ...
Cơ chế điều tiết song phương cũng bảo đảm cơ hội bình đẳng và công bằng
cho các hãng hàng không cùng khai thác trên thị trường vận tải hàng không quốc tế.
Tuy nhiên, cơ chế điều tiết song phương cũng hạn chế quyền của các hãng hàng
không hùng mạnh hơn được thôn tính thị phần của các hãng hàng không yếu kém
hơn. Do đó, cơ chế điều tiết song phương là công cụ pháp lý quan trọng để thực
hiện bảo hộ các hãng hàng không trên thị trường vận tải hàng không quốc tế.
- Điều tiết đa phương là điều tiết được 3 bên trở lên thực hiện cùng nhau,
dưới danh nghĩa cơ quan quốc tế và/hoặc pháp nhân hoặc thỏa thuận đa phương.
Các văn bản của điều tiết đa phương là các hiệp định, nghị quyết, quyết định, quy
định, quy chế, hướng dẫn và các văn bản tương đương khác. Mục tiêu của điều tiết
đa phương là chấm dứt, bổ sung hay kéo dài hiệu lực các thỏa ước chung, các chính
sách, các hiệp định hoặc các quy định về những vấn đề nhiều bên quan tâm.
1.3. Những vấn đề chung về năng lực cạnh tranh của hãng hàng không
1.3.1. Các yếu tố hình thành năng lực cạnh tranh của hãng hàng không
1.3.1.1. Những yếu tố bên ngoài hình thành điều kiện và hỗ trợ năng lực
cạnh tranh
1) Các yếu tố mô trường vĩ mô: Tuy không ảnh hưởng một cách trực tiếp

đến năng lực cạnh tranh của hãng hàng không, nhưng không thể coi nhẹ các yếu tố
này. Người ta thường nhận biết môi trường vĩ mô dựa trên những thông tin không
đầy đủ để cố gắng dự đoán những hậu quả có thể đem lại cho doanh nghiệp. Những
yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô đối với hoạt động của hãng hàng không gồm:
- Môi trường kinh tế: ảnh hưởng đến giá thành của mọi nguồn lực đầu vào
và khả năng của người dân sử dụng dịch vụ vận tải hàng không. Các yếu tố kinh tế
có thể hình thành và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của hãng hàng không là
mức thu nhập của người lao động, tỷ giá hối đoái, lạm phát, lãi suất, thuế khóa, giá
nhân công… và đặc biệt là thu nhập bình quân đầu người GDP – đặc trưng cho môi
trường nền kinh tế.
- Công nghệ: Việc đổi mới công nghệ ảnh hưởng đến hiệu quả mà các sản
phẩm và dịch vụ vận tải hàng không sản xuất và tiêu thụ, đến tốc độ hao mòn vô
hình của máy móc, trang thiết bị và sản phẩm vận tải hàng không, đến năng lực
cạnh tranh của các phương tiện vận tải khác đối vối vận tải hàng không…
- Điều kiện địa lý và các yếu tố văn hóa–xã hội: điều kiện địa lý thường
hình thành nên đặc thù của thị trường vận tải hàng không và điều kiện cạnh tranh
với các phương tiện vận tải khác. Các yếu tố văn hóa-xã hội cũng tạo nên ảnh
hưởng đến kinh doanh vận tải hàng không, đặc biệt là kinh doanh trên thị trường
quốc tế, với những chuẩn mực, giá trị và truyền thống khác nhau. Vì vậy ngoài việc
giữ gìn bản sắc dân tộc, các hãng hàng không phải nắm bắt và thích nghi với những
môi trường văn hóa nước ngoài theo phương châm “nhập gia tùy tục”.
12


Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài – Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số hãng hàng không

2) Các yếu tố của môi trường ngành: Các yếu tố của môi trường ngành là
các yếu tố tác động trực tiếp đến việc hình thành điều kiện và hỗ trợ năng lực cạnh
tranh của hãng hàng không. Các yếu tố của môi trường ngành bao gồm:
- Nhà cung ứng của hãng hàng không: là những người cung cấp các yếu tố

đầu vào cho hoạt động của hãng. Các nhà cung ứng của hãng hàng không có thể
chia làm 2 nhóm là các nhà cung ứng về công nghệ (các nhà chế tạo máy bay, các tổ
chức cung ứng vật tư phụ tùng máy bay, các tổ chức bảo dưỡng tàu bay…) và các
nhà cung ứng dịch vụ cho chuyến bay (các cảng hàng không sân bay, dịch vụ không
lưu, các tổ chức cung ứng dịch vụ mặt đất…)
- Pháp luật và cơ quan nhà nước: ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh
của hãng thông qua chính sách vận tải hàng không của quốc gia sở tại, chính sách
đối ngoại, chính sách đầu tư, du lịch, chính sách thuế…
- Khách hàng: là những người có nhu cầu đi lại hoặc vận chuyển hàng hóa
bằng đường hàng không. Tùy theo khả năng và chiến lược của mình, mỗi hãng hàng
không đều xác định nhóm khách hàng/thị trường mục tiêu của mình .
- Các đối thủ cạnh tranh: Đây là một yếu tố bên ngoài cần đặc biệt quan
tâm trong xu thế tự do hoá cạnh tranh. Đánh giá đúng đối thủ cạnh tranh để có chiến
lược cạnh tranh phù hợp đóng vai trò quyết định thành công của hãng hàng không.
Các đối thủ cạnh tranh trong vận tải hàng không cũng được chia thành đối thủ cạnh
tranh hiện hữu (các hãng hàng không cạnh tranh trực tiếp), các đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn (khả năng xuất hiện các hãng hàng không trở thành đổi thủ cạnh tranh trực
tiếp) và các sản phẩm thay thế (các phương tiện vận tải khác và các đối thủ cạnh
tranh gián tiếp)
1.3.1.2. Những yếu tố bên trong xác định năng lực cạnh tranh
1) Vốn, tài sản: Vận tải hàng không là một lĩnh vực hoạt động đòi hỏi lượng
vốn và tài sản, công nghệ cao. Vốn và tài sản thể hiện nguồn lực tài chính và
phương tiện của hãng hàng không. Trong đó đội tàu bay là tài sản chính và chiếm tỷ
trọng chủ yếu trong nguồn vốn của hãng.
2) Đội tàu bay và cơ sở hạ tầng: Đội tàu bay là phương tiện kinh doanh
chính của hãng hàng không. Quy mô và cơ cấu của đội tàu bay đóng vai trò rất lớn
trong việc hình thành năng lực cạnh tranh. Cơ sở hạ tầng cũng góp phần hình thành
năng lực cạnh tranh và khai thác tốt đội tàu bay của hãng hàng không.
3) Nhân lực: Vận tải hàng không tuy đòi hỏi không nhiều lao động nhưng
lao động phải có trình độ, chất lượng tương đối cao so với mặt bằng chung của xã

hội. Trong đó, có những lao động đặc thù đòi hỏi phải được đào tạo kỹ lưỡng và
tuân theo những quy định nghiêm ngặt như phi công, thợ kỹ thuật, tiếp viên… Nhân
lực vừa là yếu tố vừa là tác nhân hình thành năng lực cạnh tranh của hãng hàng
không.
4) Tổ chức và quản lý: Là ngành kinh tế – kỹ thuật hiện đại, phức tạp và có
quy mô, phạm vi hoạt động lớn, việc xây dựng mô hình tổ chức và cơ chế quản lý
thích hợp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra khả năng phối hợp với
nhau một cách có hiệu quả để đạt mục tiêu đề ra, trong đó có mục tiêu tăng cường
năng lực cạnh tranh của hãng hàng không.
13


Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài – Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số hãng hàng không

5) Tình hình sản xuất kinh doanh (SXKD): Phản ánh quy mô thị trường, quy
mô và khối lượng vận chuyển, hiệu quả khai thác đội tàu bay và kết quả tài chính
của hãng hàng không. Phân tích hình hình SXKD cho phép nhận biết hiệu quả năng
lực cạnh tranh của hãng hàng không.
1.3.2. Những tiêu thức thể hiện năng lực cạnh tranh của hãng hàng không
Năng lực cạnh tranh của hãng hàng không được thể hiện dưới nhiều tiêu thức
khác nhau. Vai trò của mỗi tiêu thức sẽ tùy thuộc vào thị trường mục tiêu mà hãng
hàng không lựa chọn. Dưới đây là những tiêu thức cơ bản:
1) Mạng đường bay, độ ổn định của lịch bay: Mạng đường bay, tần suất
khai thác và lịch bay là yếu tố quan trọng hình thành sản phẩm vận tải hàng không.
Còn khả năng duy trì ổn định của lịch bay là một yếu tố quan trọng về chất lượng
sản phẩm vận tải hàng không. Mạng đường bay càng rộng, tần suất khai thác càng
cao và lịch bay càng ổn định là yếu tố quan trọng để tăng năng lực cạnh tranh, tạo
điều kiện thu hút khách lựa chọn lịch trình phù hợp không phải chuyển phương thức
vận chuyển và nhà vận chuyển, tiết kiệm được thời gian, thủ tục…
2) Quy mô và cơ cấu đội tàu bay: Đội tàu bay vừa là yếu tố cấu thành vừa là

yếu tố chất lượng quan trọng của sản phẩm vận tải hàng không. Dòng công nghệ,
tính năng thương mại, khai thác, kỹ thuật và số năm sử dụng của máy bay ảnh
hưởng đến chất lượng sản phẩm. Quy mô, cấu trúc và cơ cấu đội tàu bay (thuê/mua)
ảnh hưởng đến giá thành và năng lực thanh toán của hãng hàng không. Vì vậy lựa
chọn đúng cấu trúc chủng loại và cơ cấu đội tàu bay để đáp ứng thị trường mục tiêu
là một tiêu thức quan trọng phản ánh năng lực cạnh tranh của hãng hàng không
3) Khối lượng vận chuyển và hệ số sử dụng tải: Khối lượng vận chuyển
thường tỷ lệ thuận với năng lực vận chuyển (đội tàu bay) và mạng đường bay, còn
hệ số sử dụng tải là một chỉ tiêu phản ánh hiệu quả khai thác và năng lực cạnh tranh
của hãng hàng không.
4) Chất lượng dịch vụ trên tàu bay và mặt đất: Đây là các tiêu chí cạnh
tranh thể hiện rõ nhất đối với khách hàng. Việc hoàn thiện tiêu chuẩn, quy trình, kỹ
thuật và trang thiết bị, vật dụng phục vụ hành khách là một quá trình liên tục của bất
kỳ hãng hàng không nào nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Chất lượng dịch vụ
trên tàu bay được thể hiện qua yếu tố như mức độ tiện nghi về ghế ngồi, khoang
hành khách; báo và tạp chí; suất ăn, đồ uống; giải trí; sự nhiệt tình, duyên dáng và
phong cách phục vụ của tiếp viên… Chất lượng dịch vụ mặt đất thể hiện qua các
yếu tố như dịch vụ đặt chỗ, thủ tục trước và sau chuyến bay, dịch vụ tại phòng chờ,
dịch vụ vận chuyển lên máy bay…
5) Mức độ an toàn, an ninh: An toàn, an ninh không chỉ là phạm trù khai
thác tàu bay, mà còn là một phạm trù kinh tế. Bởi vì an toàn, an ninh đòi hỏi phải có
sự đầu tư, chi phí thỏa đáng trong việc mua tàu bay, bảo dưỡng, đào tạo lực lượng
lao động… và nó còn ảnh hưởng đến doanh thu của hãng. Một hãng hàng không có
mức độ an toàn, an ninh cao sẽ được khách hàng tin tưởng và lựa chọn. Trong khi
đó, nếu hãng hàng không sau khi để xảy ra tai nạn tàu bay thì bất kỳ lý do gì đều bị
mất khách một cách đáng kể.

14

Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài – Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số hãng hàng không

6) Hệ thống giá và điều kiện áp dụng: Giá là một trong những yếu tố cạnh
tranh chủ yếu của vận tải hàng không. Nhằm đảm bảo đạt doanh thu tối đa cho một
chuyến bay, hãng hàng không phải có một hệ thống giá kèm theo các điều kiện áp
dụng giá đa dạng. Một loại giá đúng cho một chuyến bay cụ thể phải là: đúng thị
trường yêu cầu - đối tượng sử dụng, đúng kênh phân phối, đúng thời điểm ban hành
và giá trị hiệu lực.
7) Mạng lưới bán và kênh phân phối: Yêu cầu cơ bản nhất đối với hệ thống
bán là tạo điều kiện dễ dàng cho khách hàng tiềm năng tiếp cận được hãng và cố
gắng theo cách tiếp cận mà khách hàng thích. Việc tổ chức mạng bán và các kênh
phân phối của hãng hàng không phải xuất phát từ định hướng sản phẩm của hãng tại
thị trường cụ thể.
8) Quảng cáo, khyến mại và chương trình khách hàng thường xuyên: quảng
cáo khuyến mại cho phép vừa xây dựng, phát triển uy tín, tên tuổi của mình cho
quyền lợi lâu dài; vừa thu hút, phát động thêm khách hàng phục vụ các mục tiêu
ngắn hạn. Chương trình khách hàng thường xuyên cũng được coi như một chương
trình khuyến mại, hỗ trợ công tác bán và hiện đang được các hãng hàng không sử
dụng rất phổ biến hiện nay.
9) Hình ảnh và danh tiếng của hãng hàng không: Một hãng hàng không có
hình ảnh và danh tiếng tốt là một yếu tố quan trọng để khách hàng biết đến và lựa
chọn, đặc biệt là khách sẵn sàng trả giá cao.
10) Chất lượng lao động, công tác tổ chức và quản lý: con người và tính
khoa học trong tổ chức được đánh giá là tài sản có giá trị và là tố quan trong để
đánh giá năng lực cạnh tranh của hãng hàng không. Trong đó, con người vừa là yếu
tố quan trọng trong chất lượng sản phẩm/dịch vụ, vừa là yếu tố chi phí của vận tải
hàng không.
11) Hiệu quả, tiềm lực tài chính: Sự lành mạnh, an toàn trong cấu trúc và quy
mô vốn cho phép hãng hàng không thực hiện các biện pháp mở rộng chiếm lĩnh thị
trường, tăng thị phần vào những thời điểm, bối cảnh thích hợp mà các hãng yếu hơn

có thể không chạy theo được; đồng thời, nó cũng cho phép hãng hàng không vượt
qua được những giai đoạn khủng hoảng mà không phải cắt giảm hoặc hủy đường
bay, qua đó tạo được lòng tin bền vững của khách hàng, đặc biệt là các đối tượng
trả giá vé cao (ít nhạy cảm với giá vé).
12) Sự tương thích giữa chi phí (chi suất) và doanh thu (thu suất): Đây là tiêu
thức đánh giá tổng hợp thể hiện sát nhất với bản chất kinh doanh và khả năng thành
công hay thất bại của một hãng. Trên thực tế, có những hãng hàng không thành
công theo định hướng “chi phí cao - doanh thu cao” như Singapore Airlines, Cathay
Pacific; cũng có những hãng hàng không thành công theo định hướng “chi phí thấpdoanh thu thấp” như Southwest Airlines của Mỹ; nhưng rõ ràng không thể có hãng
nào có thể thành công với “chi phí cao-doanh thu thấp”.
1.3.3. Những yếu tố quyết định sự thành công của hãng hàng không
Dựa trên việc phân tích các yếu tố hình thành và thể hiện năng lực cạnh tranh
của hãng hàng không và kết quả lấy ý kiến chuyên gia trong ngành hàng không Việt

15


Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài – Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số hãng hàng không

nam (Phụ lục 8, Trang P28), có thể đưa ra một số yếu tố sau quyết định sự thành
công của hãng như sau:
1) Thị trường và cấu trúc mạng đường bay: Xác định đúng thị trường mục
tiêu, xây dựng chính sách phát triển mạng đường bay phù hợp với thị trường (đường
bay, lịch bay, tần suất…), tạo sự khác biệt và nâng cao năng lực cạnh tranh.
2) An toàn, an ninh và chất lượng sản phẩm/dịch vụ: Đảm bảo an toàn, an
ninh, duy trì chính sách chất lượng sản phẩm/dịch vụ phù hợp với thị trường mục
tiêu, tạo dựng và nâng cao hình ảnh với khách hàng.
3) Chất lượng lao động, công tác tổ chức và quản lý: Xây dựng được đội
ngũ lao động làm chủ được công nghệ, hoạt động tốt trong nền kinh tế thị trường;
Có cơ cấu tổ chức phù hợp để nâng cao năng lực quản trị kinh doanh.

4) Cơ cấu, cấu trúc đội tàu bay: Lựa chọn đúng dòng công nghệ, kích cỡ và
cơ cấu đội tàu bay để đáp ứng thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả
kinh doanh.
5) Mạng lưới phân phối và chính sách giá: Xây dựng được mạng lưới phân
phối dễ dàng cho khách hàng tiềm năng tiếp cận, phù hợp với quy mô thị trường;
xây dựng chính sách giá mền dẻo để tối đa hóa doanh thu.
6) Chính sách của Nhà nước: Có chính sách vận tải hàng không và chính
sách tài chính của Nhà nước phù hợp để vừa bảo hộ hợp lý vừa kích thích hãng
hàng không trong nước phát triển.
1.3.4. Những nguyên tắc cơ bản xác định giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của hãng hàng không
1.3.4.1. Hệ thống những giải pháp thị trường
Mục tiêu của những biện pháp thị trường là xác định trong tổng thể thị
trường vận tải hàng không, những thị trường mục tiêu tiềm năng mà tại đó hãng
hàng không của một quốc gia có được những ưu thế so sánh, đồng thời xác định các
biện pháp nhằm khai thác các thị trường mục tiêu này một cách hiệu quả và vững
chắc nhất.
1) Đối với việc cạnh tranh giữa các hãng hàng không, các giải pháp thị
trường cần được quan tâm gồm:
- Xây dựng mạng đường bay gắn kết giữa các đường bay quốc tế với nội
địa tạo điều kiện thuận tiện cho hành khách
- Tập trung khai thác các nhóm người tiêu dùng thuộc thế mạnh của mình,
tức là lựa chọn cho mình những đường bay mà mình có ưu thế nhất trong cạnh tranh.
- Xây dựng tần suất và lịch bay hợp lý, có khả năng thay đổi linh hoạt phù
hợp với biến động thực tế của thị trường.
- Xây dựng cơ chế quản lý bán theo hướng áp dụng hệ thống giá cước phân
biệt, đa dạng, mềm dẻo để tối đa hóa doanh thu, tăng tính cạnh tranh và hiệu quả
kinh doanh.
- Triển khai hợp lý công tác quảng cáo, khuyến mại.
- Nâng cao uy tín và vị thế của hãng trên thị trường quốc tế.

16


Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài – Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số hãng hàng không

2) Đối với các phương thức vận tải khác, các giải pháp thị trường (chủ yếu
là trên thị trường vận tải nội địa) cần khắc phục tối đa những hạn chế của vận tải
hàng không về giá cước cao và hoạt động bay không thường xuyên để từ đó phát
huy tốt những thế mạnh của vận tải hàng không qua các giải pháp sau:
- Giảm tối đa chi phí khai thác để có thể giảm giá cước xuống mức thấp
nhất có thể như: Tăng các chuyến “bay chợ” trong mùa cao điểm bằng các loại tàu
bay có cấu hình nhiều ghế (Hight Density), một hạng phục vụ (All Economy); Giảm
thiểu các tiêu chuẩn dịch vụ trên không đối với các đường bay nội địa tầm ngắn;
Tăng cường các hình thức bán linh hoạt để tận dụng tối đa việc sử dụng ghế/tải
cung ứng.
- Tăng tối đa đến mức có thể tần suất khai thác theo hình thức “con thoi''
(Shuttle) và sử dụng hợp lý ghế/tải cung ứng. Biện pháp này nhằm khắc phục tính
gián đoạn về thời gian của lịch bay, nhất là đối với các đường bay lẻ.
1.3.4.2. Hệ thống những biện pháp liên quan đến nguồn lực
Mục tiêu của những biện pháp này là tạo được “đầu vào” tối ưu để đạt được
các mục tiêu khai thác thị trường ở mức cao nhất, bao gồm:
1) Giải pháp phát triển đội tàu bay: giải pháp về đội tàu bay thường đề cập
đến việc lựa chọn đúng cấu trúc chủng loại; số lượng bay khai thác; cơ cấu máy bay
sở hữu và máy bay thuê… để đáp ứng nhu cầu thị trường, nâng cao năng lực cạnh
tranh, giảm thiểu chi phí khai thác. Xu thế chung của các hãng hàng không hiện nay
là phát triển một đội tàu bay đơn giản về cấu trúc chủng loại, có độ tương thích cao
về kỹ thuật và khai thác bay, có thể dùng chung phụ tùng, động cơ để tiết kiệm chi
phí kỹ thuật Thông thường tỷ trọng tàu bay sở hữu bằng hình thức mua đứt, vay
mua hay thuê mua cao thường cho phép giảm chi phí khai thác, nhưng tạo sức ép
lớn đối với nhu cầu cân đối vốn. Ngược lại, tỷ trọng tàu bay thuê khai thác (thuê

ướt, thuê khô) cao giúp hãng giảm được nhu cầu vốn, nhưng thông thường lại làm
cho giá thành khai thác cao hơn, không tạo được tài sản tương lai, không cho phép
điều chỉnh kết quả kinh doanh hàng năm thông qua khấu hao để tối ưu hóa mức
thuế phải nộp...
2) Các giải pháp về nguồn nhân lực: Các giải pháp về nguồn nhân lực nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh của hãng hàng không thường đề cập đến các vấn đề
như:
- Tuyển dụng, đào tạo được đội ngũ phi công, thợ kỹ thuật làm chủ được
công nghệ; đội ngũ cán bộ khai thác, thương mại, bán, tài chính, quản lý làm việc
tốt trong môi trường kinh doanh của hãng.
- Thiết lập hệ thống tiền lương một cách hiệu quả để làm đòn bẩy khuyến
khích, thu hút và duy trì lực lượng lao động.
- Bảo đảm đội ngũ lao động ổn định, linh loạt và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực để không ngừng tăng năng suất lao động.
3) Các giải pháp tổ chức: Các giải pháp về tổ chức thường đề cập đến mô
hình; cấu trúc; các khâu và cấp quản lý của hãng hàng không; mối liên hệ, liên kết
giữa các bộ phận, các đơn vị thành viên… để nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh
tranh của hãng hàng không.
17


Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài – Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số hãng hàng không

1.3.4.3. Hệ thống những giải pháp vĩ mô
Mục tiêu của những giải pháp này là tạo ngôi trường thuận lợi để nâng cao
hiệu quả và năng lực cạnh tranh của hãng hàng không trên thị trường vận tải hàng
không. Các giải pháp này thuộc về nhà nước và nằm ngoài tầm kiểm soát của các
hãng hàng không. Để thực hiện mục tiêu này, các quốc gia thường áp dụng chính
sách điều tiết vận tải hàng không quốc tế và chính sách tài chính.
1) Chính sách vận tải hàng không quốc tế đóng vai trò quan trọng bảo đảm

hiệu quả và môi trường để nâng cao năng lực cạnh tranh của hãng hàng không. Để
thực hiện chính sách này, các quốc gia cần giải quyết mối quan hệ hài hòa giữa
chính sách bảo hộ và tự do hoá cạnh tranh để đảm bảo vừa bảo hộ vừa thúc đẩy
cạnh tranh ở mức độ hợp lý, vừa thúc đẩy phát triển vừa đảm bảo lợi ích quốc gia.
2) Chính sách tài chính cần phải xử lý tốt mối quan hệ giữa thu ngân sách
nhà nước và hỗ trợ tài chính từ ngân sách nhà nước cho hãng hàng không, đặc biệt
là hãng hàng không có vốn của nhà nước để tăng năng lực cạnh tranh của hãng.
1.4. Bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số hãng
hàng không trong khu vực
1.4.1. Kinh nghiệm của Singapore về định hướng phát triển hãng hàng không và
nâng cao năng lực cạnh tranh
Năm 1972 Singapore Airlines được thành lập từ việc tách MalaysiaSingapore Airlines thành Malaysia Airlines và Singapore Airlines. Ngay sau khi
thành lập, Singapore Airlines đã mở rộng và hiện đại hóa đội tàu bay, thiết lập tiêu
chuẩn dịch vụ, đổi mới sản phẩm. Từ một hãng hàng không nhỏ bé, đến nay
Singapore Airlines đã trở thành một trong những hãng hàng không hùng mạnh nhất,
không chỉ trong khu vực mà còn cả trên thế giới. Một số điểm chính trong việc định
hướng phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh của Singapore Airlines như sau:
1) Về chính sách phát triển đội bay, Singapore Airlines thực hiện chiến lược
tiếp tục trẻ hoá và hiện đại hoá đội tàu bay. Chỉ riêng trong giai đoạn từ tháng
12/1998 đến tháng 1/1999, Singapore Airlines đã đặt mua 11 chiếc tàu bay mới, bao
gồm 4 chiếc tàu bay tầm trung B777-300s, có 332 chỗ và phân làm 3 hạng ghế là
First, Business và Economy Class. Cũng trong năm 1998, Singapore Airlines đã bán
01 chiếc Airbus 310-200, bán và cho thuê lại 4 chiếc B747-400s. Nhờ chính sách
thường xuyên bán các tàu bay cũ và việc mua sắm các tàu bay mới, Singapore
Airlines có một đội tàu bay thuộc loại trẻ nhất trên thế giới, với tuổi bình quân của
tàu bay là 4,8 năm tại thời điểm cuối năm 1999.
Singapore Airlines sử dụng công nghệ hiện đại, có đội tàu bay đơn giản về
cấu trúc chủng loại và cũng là hãng hàng không đi đầu trong việc đổi mới công
nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Vào cuối
năm 2003 Singapore Airlines chỉ khai thác một dòng công nghệ là Boeing với 2 loại

tàu bay là B747 và B777. Kể từ quý 1 năm 2004 Singapore Airlines sử dụng máy
bay đường dài Airbus A340-500 để khai thác thương mại trên đường bay không có
điểm dừng dài nhất thế giới từ Singapore đến các thành phố của Mỹ, với 16-18 giờ
18


Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài – Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số hãng hàng không

bay liên tục. Việc sử dụng máy bay này đã tạo thuận lợi và tiết kiệm khoảng 2 giờ
cho hành khách và nâng cao năng lực cạnh tranh. Để đi đầu trong việc đổi mới sản
phẩm, Singapore đã đặt mua 10 máy bay A380 để trở thành hãng hàng không đầu
tiên khai thác máy bay lớn nhất thế giới vào quý 1 năm 2006.
Kế hoạch phát triển đội tàu bay của Singapore Airlines dựa trên các yếu tố
cơ bản như: 1) Đáp ứng yêu cầu duy trì đội tàu bay trẻ và hiện đại; 2) Phù hợp với
sự tăng trưởng của thị trường; 3) Đáp ứng nhu cầu đa dạng của mạng đường bay và
có thể thay thế lẫn nhau; 4) Có các thông số kinh tế - kỹ thuật cao (hệ số tin cậy
khai thác cao, chi phí nhiên liệu, bảo dưỡng thấp…); 5) Tạo được sự tín nhiệm cao
của hành khách; Đáp ứng các yêu cầu về bảo vệ môi trường (mức độ ô nhiễm, tiếng
ồn…)
2) Về chính sách phát triển mạng đường bay, Singapore Airlines thực hiện
chính sách phân công và phân định thị trường rất rõ giữa mình và công ty thành
viên 100% vốn của mình là Silk Air. Singapore Airlines tập trung khai thác mạng
đường bay toàn cầu, trong khi Silk Air chuyên khai thác mạng đường bay đến các
sân bay thứ cấp trong khu vực. Giữa Singapore và Silk Air có sự phối hợp, hỗ trợ về
bảo dưỡng, khai thác và đặc biệt là thương mại và hệ thống bán. Singapore Airlines
thực hiện mạng đường bay rộng với tần suất cao và có chính sách mạng đường bay
mềm dẻo phù hợp với nhu cầu của thị trường, đồng thời thực hiện liên danh
(codeshare services) với các đối tác liên kết và các điểm do Silk Air khai thác.
Singapore Airlines thực hiện chính sách mạng đường bay mềm dẻo phù hợp
với nhu cầu của thị trường. Cùng một lúc có các đường bay được tăng cường, có

những đường bay bị cắt giảm. Ví dụ trong năm 1998, khi nền kinh tế khu vực bị ảnh
hưởng của cuộc khủng khoảng kinh tế-tài chính, Singapore Airlines tăng số lượng
chuyến bay đến những khu vực ít bị ảnh hưởng như Châu Âu, Bắc Mỹ, Úc và Trung
Đông và nâng cấp lên loại tàu bay lớn hơn đối với các thị trường có nhu cầu tăng.
Bên cạnh đó, Singapore Airlines cắt giảm hoặc hạn chế các đường bay trong khu
vực bằng việc ngừng các chuyến bay, giảm tần suất hoặc sử dụng các máy bay có
tầm tải bé hơn để đảm bảo hệ số sử dụng tải. Khi thị trường hồi phục trở lại,
Singapore Airlines lại có chính sách tăng tần suất hoặc sử dụng máy bay lớn hơn để
đáp ứng nhu cầu thị trường.
3) Về chính sách chất lượng sản phẩm/dịch vụ, Singapore Airlines đã thực
hiện chương trình phát triển sản phẩm và dịch vụ trên tất cả các hạng ghế (first,
business và economy class), đặc biệt là hạng ghế first và business. Ngày nay sản
phẩm mới của Singapore Airlines đang được giới thiệu rộng rãi trên các chuyến bay
bằng B747-400s, một số dịch vụ mới cũng được giới thiệu trên A340s và B777s.
Singapore Airlines chú trọng đến dịch vụ trên không bằng những tiện nghi ở
khoang hành khách, dịch vụ giải trí, suất ăn, đặc biệt là vẻ duyên dáng và phong
cách Á Đông của tiếp viên. Các sản phẩm và dịch vụ mới của Singapore Airlines
không chỉ thực hiện trên tàu bay mà cả đối với các dịch vụ mặt đất đồng bộ.
Singapore Airlines có sân bay căn cứ là Changi thuộc sân bay tiêu chuẩn bậc nhất
thế giới. Trong năm 1998 và 1999, Singapore Airlines đã làm quầy thủ tục tự động
tại cảng hàng không quốc tế Changi, mở rộng thiết bị bán vé điện tử đặt chỗ và trả
tiền tự động bằng thẻ tín dụng tại Kuala Lumpur, Penang, London, Hong kong…
19


Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài – Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số hãng hàng không

Ngoài ra, Singapore Airlines còn chú trọng phát triển đồng bộ các dịch vụ như kỹ
thuật máy bay, dịch vụ kỹ thuật thương mại mặt đất và du lịch qua việc đầu tư phát
triển các công ty con (subdiary) 100% vốn như: Công ty kỹ thuật Singapore

Airlines (SIA Engineering company Pte. Ltd – SIAEC), Công ty dịch vụ cảng hàng
không Singapore (Singapore Airport Terminal Services Pte. Ltd – SATS) và SIA
Tradewinds. Nhờ có các dịch vụ này, Singapore Airlines có khả năng chủ động để
nâng cao năng lực cạnh tranh của mình và tiếp tục củng cố vị trí dẫn đầu trong các
hãng hàng không thế giới. Hiện nay Singapore Airlines được coi là một trong 3
hãng hàng không có chất lượng dịch vụ tốt nhất thế giới.
1.4.2. Kinh nghiệm của Thai Airways International về xây dựng và nâng cao
năng lực cạnh tranh
Năm 1960, hãng hàng không quốc gia Thái lan (Thai Airways CompanyTAC) liên minh với Scandiavian Airlines System và Thai Airways International
(Thai Airways) ra đời. Thai Airways khai thác giữa các thành phố trong khu vực,
còn TAC vẫn là công ty riêng biệt và tiếp tục khai thác giữa các thành phố của Thái
lan. Ngày nay Thai Airways là một trong những hàng không hàng đầu của châu Á.
Một số điểm chính trong việc xây dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh của Thai
Airways như sau:
1) Về chính sách phát triển mạng đường bay, Thai Airways tập trung phát
triển mạng đường bay quốc tế khu vực và toàn cầu, đồng thời duy trì các đường bay
nội địa từ Bang Kok đến các thành phố lớn và điểm du lịch để tạo ưu thế cho toàn
mạng. Mạng đường bay của Thai Airways tổ chức theo mô hình trục-nam (hub and
spoke) với trục là sân bay Do Muong (Bang Kok). Thai Airways cũng chú trọng cả
việc mở rộng mạng đường bay lẫn tần suất để đáp ứng nhu cầu thị trường và nâng
cao chất lượng dịch vụ. Ngoài việc mở rộng mạng đường bay, năm 1995 Thai
Airways liên kết với Lufthansa và United Airlines để thành lập một liên minh toàn
cầu, điều này đã làm tăng sức mạnh cho cả 3 hãng hàng không, trong đó có Thai
Airways.
2) Về chính sách phát triển đội tàu bay, Thai Airways sớm xác định dòng
công nghệ hiện đại, chủ yếu là Boeing và Airbus, có cỡ tải phù hợp với mạng
đường. Thai Airways bắt đầu khai thác Airbus A300s vào năm 1977, Boeing B747s
vào năm 1979 và Boeing B777 vào năm 1996. Đến nay, đội tàu bay khai thác của
Thai Airways theo 3 dòng công nghệ, gồm 48 chiếc Boeing, chiếm 57,8%; 33 chiếc
Airbus, chiếm 39,8% và chỉ có 2 ATR-72, chiếm 2,4%. Đội tàu bay của Thai

Airways đơn giản về cấu trúc chủng loại nên khả năng thay thế lẫn nhau, cả về vật
tư phụ tùng, và giảm được chi phí kỹ thuật. Nhờ có thị trường ổn định, tiềm lực tài
chính mạnh, Thai Airways đã tập trung mua máy bay và thuê tài chính. Tỷ lệ máy
bay sở hữu và thuê mua của Thai Airways thuộc diện rất cao so với các hãng hàng
không trong khu vực (78% theo đầu máy bay và 80% theo số ghế tính tại thời điểm
cuối quý 1/2004). Với tỷ lệ máy bay sở hữu này, Thai Airway đã giảm đáng kể chi
phí về máy bay để có mức chi suất thuộc diện thấp nhất trong khu vực (5,22
cent/ghế-km cung ứng )

20


Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài – Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số hãng hàng không

3) Về chính sách chất lượng sản phẩm/dịch vụ, Thai Airways phát triển dịch
vụ trên cả 3 hạng ghế first, business và economy class), trong đó đặc biệt tập trung
vào hạng ghế first và economy. Thai Airways chú trọng phát triển dịch vụ cả trên
tàu bay lẫn mặt đất. Trên tàu bay, Thai Airways chú trọng đến quy trình an toàn, tạp
chí, dịch vụ ăn uống, sự thuận tiện trên khoang hành khách…, đặc biệt là phong
cách phục vụ và sự nhiệt tình của tiếp viên. Hiện nay Thai Airways đang thực hiện
chính sách cung cấp sản phẩm cho hành khách qua yếu tố về máy bay và đường
bay, với phương châm “Smooth as Silk”, thể hiện qua sự tiện nghi của máy bay và
sự hài lòng về chất lượng dịch vụ của hành khách. Đối với dịch vụ mặt đất, Thai
Airways quan tâm đến nâng cao chất lượng dịch vụ tại sân bay, dịch vụ bán và các
dịch vụ hỗ trợ như: xe ô tô hạng sang (Limousine Services ), du lịch (Royal Orchid
Holiday), chương trình khách hàng thường xuyên Royal Orchid Plus, khách sạn
(Thai Hotels),… Ngoài ra, Thai Airways cũng phát triển đồng bộ các dịch vụ kỹ
thuật máy bay (Thai Mantenance), trung tâm huấn luyện (Thai Aviation Training),
dịch vụ xuất ăn (Thai Catering)...
1.4.3. Kinh nghiệm về thất bại của Philippines Airlines

Philippine Airlines là một trong những hàng không đầu tiên của châu Á,
được quốc hữu hóa năm 1950 và tư nhân hóa mạnh mẽ vào năm 1965. Đến năm
1977, Chính phủ Phlippine lại quyết định mua lại các cổ phần tư nhân và chuyển
hãng hàng không này cho Chính phủ kiểm soát. Ngay từ ngày đầu kiểm soát, Chính
phủ Philippine đã tập trung đầu tư mạnh cho hãng hàng không này, đưa số vốn từ 3
triệu USD lên 120 triệu USD. Toàn bộ đội tàu bay đường dài được đổi mới bằng
việc đặt mua thêm 4 chiếc Boeing B747 và 5 Airbus A320 – là những loại máy bay
hiện đại nhất lúc bấy giờ với tổng số vốn đầu tư lên tới 450 triệu USD.
Sự tăng trưởng mạnh mẽ của Philippine Airlines trong những năm 70 chủ
yếu là do nhu cầu của thị trường tăng nhanh trong khi còn ít số lượng các hãng hàng
không nước ngoài tham gia khai thác thị trường này. Trong giai đoạn đó, do việc
nâng cao chất lượng dịch vụ chưa được quan tâm đúng mức nên năng lực cạnh
tranh của Philippine Airlines vẫn còn hạn chế. Vì vậy, bước sang những năm 1980,
khi số lượng các hãng hàng không nước ngoài tăng lên đáng kể thì Philippine
Airlines gặp phải khó khăn lớn trong hoạt động kinh doanh do không có khả năng
cạnh tranh với các hãng hàng không này, đặc biệt là về chất lượng dịch vụ. Thêm
vào đó, sự mất ổn định sâu sắc và kéo dài về kinh tế-chính trị của Philippine đã
khiến cho thị trường vận tải hàng không quốc tế của nước này bị thu hẹp đáng kể.
Kết quả là Philippine Airlines bị khủng hoảng lần thứ nhất trong giai đoạn 19801981 và được hồi phục vào năm 1982, rồi tiếp tục bị thua lỗ 2 tỷ peso trong năm
1983. Từ đó đến những năm gần đây, tình hình kinh doanh của Philippine Airlines
vẫn chưa được cải thiện đáng kể. Khoản đầu tư quá lớn không có hiệu quả, cộng
thêm những biến động chính trị ở nước này đã đưa Philippine Airlines vào tình
trạng thua lỗ triền miên, nội bộ mất ổn định, thường xuyên xảy ra bãi công…
Bài học thất bại của Philippine Airlines là do nhiều nguyên nhân đem lại,
trong đó có cả những nguyên nhân chủ quan và khách quan. Về mặt chủ quan, có
thể thấy chính sách đầu tư có phần phiêu lưu, thiếu đồng bộ và thiếu quan tâm đúng
21


Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài – Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số hãng hàng không

mức đến hiệu quả đầu tư. Trong nhiều năm qua, mặc dù có tham vọng xây dựng
Philippine Airlines thanh hãng hàng không có tầm cỡ trong khu vực nhưng Chính
phủ Philippine đã không quan tâm đúng mức đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ,
nâng cao năng lực cạnh tranh của hãng hàng không này. Do đó, khi cạnh tranh trên
thị trường vận tải hàng không quốc tế ngày càng trở lên gay gắt, Philippine Airlines
bộc lộ ngay càng rõ những yếu kém của mình trong cạnh tranh để tồn tại và phát
triển.
1.4.4. Bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh
Qua nghiên cứu kinh nghiệm của một số hãng hàng không trong khu vực, có
thể rút ra bài học kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh như sau:
1) Thứ nhất, trong chính sách phát triển thị trường và mạng đường bay, cần
lựa chọn đúng thị trường mục tiêu. Việc lựa chọn thị trường mục tiêu không chỉ là
căn cứ để mở rộng và phát triển mạng đường bay mà còn là căn cứ để xây dựng
chính sách phát triển đội tàu bay, chất lượng sản phẩm/dịch vụ và các nguồn lực
khác. Trong chính sách phát triển mạng đường bay cần chú trọng cả việc mở rộng
mạng đường bay lẫn tần suất để đáp ứng nhu cầu thị trường, nâng cao chất lượng
dịch vụ; đồng thời lựa chọn hình thức khai thác phù hợp năng lực của hãng qua cả
việc liên kết, hợp tác để nâng cao hiệu quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh.
2) Thứ hai, trong chính sách đầu tư phát triển đội tàu bay, cần lựa chọn
đúng dòng công nghệ, đơn giản về cấu trúc, đúng kích cỡ với mạng đường bay khai
thác nhằm tạo ưu thế cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh. Việc lựa chọn dòng công
nghệ không đúng, khi thay đổi lại sẽ vừa tốn kém, vừa mất thời gian bởi vì việc
mua sắm máy bay không thể thực hiện trong ngày một ngày hai. Việc thay đổi dòng
công nghệ cũng đồng nghĩa với việc phải đào tạo, chuyển loại cho phi công, thợ
máy, tiếp viên. Sự đơn giản về cấu trúc chủng loại cho phép hãng hàng không tiết
kiệm được nhiều chi phí và giảm giá thành sản phẩm do có thể dùng chung vật tư,
phụ tùng, động cơ và tăng khả năng thay thế lẫn nhau.
Trong chính sách đầu tư cần đầu tư phát triển đội tàu bay sở hữu hợp lý,
tránh phiêu lưu nhưng cũng tránh khả năng mất cơ hội nâng cao hiệu quả kinh

doanh và phải biết tận dụng thời cơ. Các hãng hàng không khai thác thị trường càng
ổn định thì thường càng có nhiều tàu bay sở hữu; ngược lại, thị trường càng có
nhiều biến động thì thường càng có nhiều tàu bay thuê.
3) Thứ ba, trong chính sách chất lượng sản phẩm/dịch vụ, cần quan tâm
đúng mức đến công tác an toàn, an ninh, nâng cao chất lượng dịch vụ. Sớm thiết lập
được chính sách chất lượng dịch vụ phù hợp với từng thị trường, từng khách hàng.
Coi chất lượng dịch vụ là tiêu chí quan trọng và rõ nét nhất để nâng cao năng lực
cạnh tranh. Trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ, cần chú trọng cả trên máy bay
và dưới mặt đất; đồng thời phát triển đồng bộ các dịch vụ hỗ trợ để tăng sự khách
biệt hóa, đáp ứng như cầu khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh.

22


Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh vận tải hàng không của Tổng công ty HKVN

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VẬN TẢI
HÀNG KHÔNG CỦA TỔNG CÔNG TY HKVN
2.1. Khái quát về Tổng công ty HKVN
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Giai đoạn từ năm 1956 đến năm 1975: Ngành vận tải hàng không Việt Nam
được hình thành trong cuộc chiến tranh giải phóng đất nước trên cơ sở Trung đoàn
không quân vận tải 919, trực thuộc Bộ quốc phòng. Bộ quốc phòng thực hiện đồng
thời 3 chức năng: quốc phòng, quản lý nhà nước và kinh doanh vận tải hàng không.
Trong thời gian này một số đường bay đã được khai thác ở Bắc Việt nam như từ
Gia lâm đi Quảng bình, Sơn la… nhưng Nhà nước bao cấp hoàn toàn, nhiệm vụ
chính của ngành hàng không Việt nam là phục vụ quốc phòng, kinh doanh vận tải
hàng không chỉ là nhiệm vụ thứ yếu.
Giai đoạn từ năm 1976 đến năm 1989: Năm 1976, Tổng Cục HKVN được
thành lập. Trong giai đoạn này Tổng Cục HKVN là cơ quan trực thuộc Hội đồng

Chính phủ, nhưng trên thực tế vẫn đặt dưới sự lãnh đạo của Quân ủy trung ương,
Bộ quốc phòng và được tổ chức như một đơn vị quân đội. Hoạt động kinh doanh
vận tải hàng không trong giai đoạn này đạt hiệu quả thấp do thực hiện trong bối
cảnh cơ chế bao cấp và thị trường hạn hẹp, sản lượng đạt trung bình khoảng
250.000 hành khách/năm.
Giai đoạn từ năm 1990 đến nay: Cuối năm 1989 đánh dấu một bước phát
triển mới của ngành Hàng không dân dụng Việt Nam trong sự nghiệp đổi mới của
Đảng và Nhà nước. Tổng công ty hàng không được thành lập lần thứ nhất theo
Quyết định số 225/CT ngày 22/8/1989 của Chủ tịch Hội đồng bộ trưởng, là một đơn
vị kinh tế quốc doanh được tổ chức theo điều lệ liên hiệp xí nghiệp, trực thuộc Tổng
Cục HKVN.
Từ đó đến nay, ngành hàng không dân dụng Việt nam đã trải qua nhiều lần
thay đổi về tổ chức và cơ chế quản lý. Năm 1993 Chính phủ đã thành lập Hãng
hàng không quốc gia (Vietnam Airlines) và một loạt các doanh nghiệp khác trực
thuộc Cục hàng không dân dụng Việt nam. Tiếp đó, ngày 27/5/1995 Tổng công ty
HKVN được thành lập theo mô hình Tổng công ty 91 tại quyết định số 328/TTg của
Chính phủ trên cơ sở lấy Vietnam Airlines làm nòng cốt và sát nhập các đơn vị
SXKD hạch toán độc lập theo Nghị định 388/HĐBT trong ngành hàng không dân
dụng Việt nam, bắt đầu giai đoạn phát triển mới của hoạt động SXKD hàng không
dân dụng Việt nam theo hướng tập đoàn kinh tế hàng không.
2.1.2. Vai trò, vị trí và ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty HKVN
Tổng công ty HKVN là Tổng công ty nhà nước có quy mô lớn, theo mô hình
Tổng công ty 91, giữ vai trò chủ đạo trong việc đảm bảo lực lượng vận tải hàng
không cho quốc gia, đóng góp lớn vào thu nhập của nền kinh tế quốc dân và ngân
sách nhà nước; góp phần thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa; đồng
thời một trong những cầu nối quan trọng cho quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của
đất nước.
23

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh vận tải hàng không của Tổng công ty HKVN

Tổng công ty HKVN có nhiệm vụ kinh doanh, dịch vụ về vận tải hàng không
đối với hành khách, hàng hóa, hành lý, bưu kiện theo quy hoạch, kế hoạch, chính
sách phát triển ngành Hàng không dân dụng của Nhà nước; Bay dịch vụ phục vụ
nền kinh tế quốc dân; Cung ứng dịch vụ thương mại kỹ thuật hàng không và các
ngành có mối quan hệ gắn bó với nhau trong dây truyền kinh doanh vận tải hàng
không; Xây dựng kế hoạch phát triển, đầu tư, tạo nguồn vốn; thuê, cho thuê và mua
sắm máy bay; Bảo dưỡng, sửa chữa máy bay và trang thiết bị hàng không; Kinh
doanh xuất, nhập khẩu vật tư, thiết bị, nguyên, nhiên liệu cho ngành hàng không;
Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong nước, ngoài nước và kinh doanh
các ngành nghề khác theo quy định của Pháp luật. Trong đó, kinh doanh vận tải
hàng không là lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Tổng công ty hàng không Việt nam.
Tổng công ty HKVN tổ chức theo mô hình Tổng công ty, lấy vận tải hàng
không làm nòng cốt và bao gồm các thành viên là doanh nghiệp hạch toán độc lập,
doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc và các đơn vị sự nghiệp, có quan hệ gắn bó về
lợi ích kinh tế, tài chính, công nghệ, thông tin, đào tạo, nghiên cứu, tiếp thị, hoạt
động trong ngành hàng không, nhằm tăng cường tích tụ, tập trung, phân công
chuyên môn hóa và hợp tác sản xuất để thực hiện nhiệm vụ Nhà nước giao, nâng
cao khả năng và hiệu quả của các đơn vị thành viên và toàn Tổng công ty, đáp ứng
nhu cầu của nền kinh tế. Danh sách các đơn vị thành viên của Tổng công ty HKVN
tại thời điểm thành lập (theo Nghị định 04/CP của Chính phủ ngày 27/01/1996) bao
gồm:
* Các đơn vị hạch toán phụ thuộc
1. Hãng hàng không quốc gia Việt Nam
2. Công ty bay dịch vụ hàng không (VASCO)
3. Xí nghiệp thương mại mặt đất Nội Bài (NIAGS)
4. Xí nghiệp thương mại mặt đất Đà Nẵng (DIAGS)
5. Xí nghiệp thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất (TIAGS)
6. Xí nghiệp sửa chữa máy bay A-75

7. Xí nghiệp sửa chữa máy bay A-76
* Các đơn vị hạch toán độc lập
1. Công ty Xăng dầu hàng không (VINAPCO)
2. Công ty Xuất nhập khẩu hàng không (AIRIMEX)
3. Công ty Dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài (NASCO)
4. Công ty Dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng (MASCO)
5. Công ty Dịch vụ hàng không sân bay Tân Sơn Nhất (SASCO)
6. Công ty in hàng không
7. Công ty nhựa cao cấp hàng không
8. Công ty tư vấn khảo sát thiết kế hàng không
9. Công ty cung ứng dịch vụ hàng không.
10. Công ty Xây dựng công trình hàng không
11. Công ty vận tải ô tô hàng không.
* Các doanh nghiệp sự nghiệp
1. Viện khoa học hàng không
2. Trung tâm cung ứng lao động hàng không
24