Đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù lao của công ty TNHH thương mại và xuất khẩu đại dương TBD

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN..........................................................................................i
MỤC LỤC.....................................................................................................ii
GIẢI THÍCH TỪ NGỮ VIẾT TẮT..............................................................v
DANH MỤC BẢNG....................................................................................vi
LỜI MỞ ĐẦU...............................................................................................1
1. Lí do chọn đề tài.....................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu...............................................................................1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..........................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................2
5. Cấu trúc của đề tài..................................................................................2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG TẠO
ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG LỰC TỪ CHÍNH SÁCH THÙ LAO.................3
1.1. Một số khái niệm liên quan.................................................................3
1.1.1. Động lực lao động............................................................................3
1.1.2. Tạo động lực lao động......................................................................4
1.1.3. Thù lao lao động...............................................................................5
1.1.4. Chính sách thù lao lao động.............................................................5
1.1.5. Đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù lao.....................6
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá tạo động lực từ chính sách thù
lao...............................................................................................................7
1.2.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động..................................7
1.2.2. Các yếu tố xuất phát từ phía tổ chức................................................8
1.3. Một số phương pháp đánh giá tác động tạo động lực.......................10
1.3.1. Phương pháp điều tra bảng hỏi......................................................10
1.3.2. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp..................................................11
1.4. Nội dung đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù lao.......13
1.4.1. Cơ sở đánh giá................................................................................13
1.4.2. Xây dựng các tiêu chí đánh giá......................................................13
1.4.3. Đánh giá tác động tạo động lực từ thù lao cơ bản..........................15
1.4.4. Đánh giá tác động tạo động lực từ các khuyến khích....................17

1.4.5. Đánh giá tạo động lực từ phúc lợi và dịch vụ................................18
1.5. Quy trình đánh giá.............................................................................19
1.5.1. Xác định mục tiêu đánh giá tác động tạo động lực LĐ từ chính sách thù
lao.............................................................................................................19
1.5.2. Thiết kế đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù lao......20
i


1.5.3. Triển khai đánh giá.........................................................................21
1.5.4. Sử dụng kết quả đánh giá...............................................................22
1.6. Sự cần thiết của đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù lao..22
CHƯƠNG 2:ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC TỪ CHÍNH
SÁCH THÙ LAO CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ XUẤT
KHẨU ĐẠI DƯƠNG TBD.........................................................................23
2.1. Khái quát về công ty TNHH Thương mại và xuất khẩu Đại Dương
TBD..........................................................................................................23
2.1.1. Thông tin chung về công ty TNHH thương mại và xuất khẩu Đại
Dương TBD..............................................................................................23
2.1.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty TNHH thương mại và xuất khẩu
Đại Dương TBD.......................................................................................25
2.1.3. Nguồn nhân lực của tổ chức...........................................................26
2.2. Đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù lao của công ty
TNHH Thương mại và Xuất khẩu Đại Dương TBD................................27
2.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá tác động tạo động lực lao
động từ chính sách thù lao.......................................................................27
2.2.2. Thực trạng đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù lao
của công ty TNHH Thương mại và Xuất khẩu Đại Dương TBD............30
2.2.3. Đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù lao...................32
2.3. Các tiêu chí đánh giá tác động của chính sách thù lao......................49
2.3.1. Kết quả thực hiện công việc...........................................................49

2.3.2. Thái độ làm việc của NLĐ.............................................................49
2.3.3. Ý thức chấp hành kỷ luật của NLĐ................................................50
2.3.4. Mức độ gắn bó...............................................................................50
2.4. Đánh giá chung tác động tạo động lực từ chính sách thù lao của công
ty TNHH Thương mại và xuất khẩu Đại Dương TBD.............................51
2.4.1. Những mặt đạt được.......................................................................51
2.4.2. Những mặt tồn tại...........................................................................51
2.4.3. Nguyên nhân..................................................................................52
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ VỀ ĐÁNH GIÁ
TÁC ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC TỪ CHÍNH SÁCH THÙ LAO CỦA
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ XUẤT KHẨU ĐẠI DƯƠNG TBD
.....................................................................................................................54
3.1. Giải pháp...........................................................................................54
3.1.1. Hoàn thiện quy trình đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù
lao.............................................................................................................54
ii


3.1.2. Nâng cao nhận thức và kỹ năng của người đánh giá, hoàn thiện
hoạt động lựa chọn và đào tạo người đánh giá.........................................55
3.1.3. Tăng cường công tác tuyên truyền cho người lao động về hệ thống
đánh giá tạo động lực lao động từ chính sách thù lao..............................55
3.1.4. Hoàn thiện hoạt động phân tích công việc cho công ty.................56
3.1.5. Hoàn thiện các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc....................57
3.1.6. Đa dạng các hình thức thưởng và khiển trách................................60
3.2. Khuyến nghị......................................................................................62
KẾT LUẬN.................................................................................................65
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................66

iii

GIẢI THÍCH TỪ NGỮ VIẾT TẮT
LĐ

Lao động

NLĐ

Người lao động

TL

Tiền lương

TTBQ

Tiền thưởng bình quân

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

DN

Doanh nghiệp

TC

Tổ chức

CNV

Công nhân viên

TLLĐ

Thù lao lao động

THCV

Thực hiện công việc

iv


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn.......................................26

Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ văn hóa.......................................27
Bảng 2.3.Các loại phụ cấp của công ty.......................................................38
Bảng 2.4. Tiền lương bình quân của NLĐ qua các năm.............................39
Bảng 2.5. Đánh giá của NLĐ về tiền lương................................................40
Bảng 2.6.Hệ số thưởng lương tháng 13.......................................................42
Bảng 2.7. Xếp loại đánh giá thưởng lương tháng 13..................................42
Bảng 2.8. Tiền thưởng bình quân của NLĐ qua các năm...........................44
Bảng 2.9. Đánh giá của NLĐ về tiền thưởng..............................................44
Bảng 2.10.Tỷ lệ đóng góp các loại bảo hiểm.............................................45
Bảng 2.11. Đánh giá của NLĐ về phúc lợi.................................................48
Bảng 2.12. Sản lượng trung bình của NLĐ qua các năm............................49
Bảng 2.13. Sáng kiến cải tiến qua các năm.................................................49
Bảng 2.14. Số lượt vi phạm kỷ luật lao động qua các năm.........................50
Bảng 2.15. Số lao động tự ý nghỉ việc qua các năm...................................50

v


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Vấn đề quản lý và sử dụng con người hiện nay trong tổ chức đang là
vấn đề rất quan trọng vì nó quyết định đến mọi hiệu quả của các hoạt động
khác trong tổ chức. Bất kì tổ chức nào nếu biết khai thác và sử dụng triệt để
hiệu quả nguồn lực con người thì ở đó hoạt động kinh tế nói riêng và các
hoạt động khác nói chung sẽ đạt hiệu quả cao. Đối với tổ chức hoạt động
sản xuất kinh doanh thì nó góp phần giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản
phẩm, tăng khả năng cạnh tranh các mặt hàng trên thị trường và tạo thế
vững chắc cho tổ chức mình mở rộng và phát triển.
Để làm được điều đó, người quản lý phải biết khai thác những nguồn
lực của con người, những nhu cầu, sở thích, ham mê, lòng nhiệt tình.... tất

cả những điều đó tạo nên một động lực lớn trong lao động. Có câu nói:”
Thành công một phần có được là ở sự cần cù và lòng nhiệt tình”. Mà lòng
nhiệt tình được tạo ra từ động lực lao động, nó làm cho người ta hăng say
làm việc, phát huy hết khả năng làm việc của bản thân để dồn vào công
việc, tạo nên năng suất lao động cao.
Vấn đề quan trọng nhất của tạo động lực là trả công lao động. Đây là
một vấn đề được nhiều cấp nhiều ngành quan tâm. Trong cơ chế thị trường,
vấn đề trả công lao động luôn là vấn đề quan trọng. Để sử dụng lao động có
hiệu quả mỗi tổ chức phải xây dựng cho mình một phương pháp trả công
lao động nhằm kích thích người lao động làm việc tích cực hơn, tạo ra
năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc cao hơn nhằm giúp tổ chức
ngày càng đứng vững và phát triển.
Xuất phát từ nhận thức về tầm quan trọng của chính sách thù lao,
trong n hững năm qua công ty TNHH Thương mại và Xuất khẩu Đại Dương
TBD đã không ngừng hoàn thiện những văn bản, quy chế để đảm bảo cuộc
sống ổn định cho người lao động. Chính sách thù lao ở công ty cơ bản có rất
nhiều ưu điểm tuy nhiên vẫn còn những mặt hạn chế nhất định cần phải
nghiên cứu và điều chỉnh sao cho phù hợp. Từ thực tế trên em đã quyết định
chọn đề tài:” Đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù lao của
công ty TNHH Thương mại và Xuất khẩu Đại Dương TBD”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nắm được chính sách thù lao mà công ty đang thực hiện
- Hệ thống hóa được cơ sở lý luận về tạo động lực trong doanh
nghiệp
1


- Phân tích, đánh giá được thực trạng từ đó tìm ra được những hạn
chế và nguyên nhân của những hạn chế trong chính sách thù lao tại công ty
- Đề xuất giải pháp thiết thực mang tính khả thi nhằm hoàn thiện

chính sách thù lao để tạo được động lực cho người lao động
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Tác động tạo động lực từ chính sách thù
lao
- Phạm vi nghiên cứu: Đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách
thù lao của công ty TNHH Thương mại và Xuất khẩu Đại Dương TBD
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong khi thực hiện nghiên cứu đề tài em sử dụng ba phương pháp
chính:
- Phương pháp tổng hợp
- Phương pháp thống kê
- Phương pháp phân tích
5. Cấu trúc của đề tài
Gồm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lí luận về tạo động lực
Chương 2: Đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù lao của
công ty TNHH Thương mại và Xuất khẩu Đại Dương TBD
Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị về đánh giá tác động tạo
động lực từ chính sách thù lao của công ty TNHH Thương mại và Xuất
khẩu Đại Dương TBD
Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Cấn Hữu Dạn và công ty
TNHH Thương mại và Xuất khẩu Đại Dương TBD đã giúp em hoàn thành
bài luận văn tốt nghiệp này!

2


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG
TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG LỰC TỪ CHÍNH SÁCH THÙ LAO
1.1. Một số khái niệm liên quan

1.1.1. Động lực lao động
Ở mọi tổ chức có thuê mướn và sử dụng lao động, những người chủ
sử dụng lao động luôn mong muốn NLĐ của mình có thể phát huy hết khả
năng của mình để hăng say cống hiến trong công việc, góp phần đạt được
mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên bao giờ cũng vậy, trong một tổ chức luôn
tồn tại một bộ phận những NLĐ làm việc hăng say, nhiệt tình, có kết quả
THCV cao. Ngược lại cũng có một bộ phận NLĐ làm việc trong trạng thái
uể oải, thiếu hứng thú trong LĐ, thờ ơ với công việc, kết quả THCV thấp
thậm chí là bỏ việc.
Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là
yếu tố động lực LĐ của mỗi người. Vậy động lực LĐ là gì? Có rất nhiều
quan niệm khác nhau về nó. Kreiter cho rằng động lực LĐ là một quá trình
tâm lí mà nó định hướng cá nhân theo một mục đích nhất định. Năm 1994
Hinggins đưa ra khái niệm động lực là lực thúc đẩy bên trong cá nhân để
đáp ứng các nhu cầu chưa thỏa mãn.
Theo giáo trình quản trị nhân lực của ThS. Nguyễn Vân Điềm –
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “ Động lực lao động là sự khát khao, tự
nguyện của NLĐ để tăng cường những nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt
được mục tiêu của tổ chức”. (2, 134)
Theo TS Bùi Anh Tuấn trường đại học kinh tế quốc dân “Động lực
của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ
lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu suất cao”. (4,
85)

Khi nói về động lực của NLĐ trong tổ chức, các nhà quản trị thường
thống nhất ở một số điểm sau đây:
Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm
việc, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào.
Động lực LĐ được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
NLĐ đang đảm nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức. Mỗi NLĐ đảm

nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để
làm việc tích cực hơn. Động lực LĐ được gắn liền với một công việc, một
tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể.
Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có
3


nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực. Nó có
thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công
việc. Tại thời điểm này một LĐ có thể có động lực làm việc rất cao nhưng
vào một thời điểm khác động lực LĐ chưa chắc đã còn trong họ.
Con người làm việc đều mong muốn được khẳng định bản thân,
được thành đạt, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cho cuộc sống cá
nhân. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý
khác nhau sẽ có những mong muốn khác nhau. Nhà quản trị cần có những
tác động khác nhau đến mỗi NLĐ. Động lực mạnh sẽ thúc đẩy con người
hành động một cách tích cực, đạt hiệu quả cao và ngược lại.
1.1.2. Tạo động lực lao động
Mỗi người làm việc đều có những lý do khác nhau. NLĐ đều làm
việc bởi họ có thể có được những thứ mà họ cần từ công việc. Những thứ
mà NLĐ dành được từ công việc có ảnh hưởng tới tinh thần, nhuệ khí,
động lực làm việc và chất lượng cuộc sống của họ. Điều mà Nhà quản lý
cần làm là sử dụng các động lực để thúc đẩy mọi ngừời thực hiện nhiệm vụ
một cách có hiệu quả cho TC nơi họ làm việc. Một tổ chức muốn làm việc
có hiệu quả và thành công thì cần phải kích thích và thỏa mãn được sự nỗ
lực của mọi người để đảm bảo cho việc thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả.
Tạo động lực cho NLĐ là việc dùng những biện pháp nhất định để kích
thích NLĐ làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu
quả hơn trong công việc.
Theo tiến sĩ Bùi Anh Tuấn, trường đại học Kinh tế quốc dân:” Tạo

động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ
thuật quản lí tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có
động lực trong làm việc” (4,145).
Nhà quản trị muốn nhân viên trong tổ chức của mình nỗ lực hết sức
vì tổ chức thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với
NLĐ, đồng thời tạo mọi điều kiện cho NLĐ hoàn thành công việc của họ
một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu
không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự
phát triển của tổ chức. Tạo động lực cho NLĐ là việc dùng những biện
pháp nhất định để kích thích NLĐ làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình,
hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Đây cũng là trách nhiệm và là
mục tiêu của quản lý. Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của
công việc, của kết quả THCV, của TL, tiền thưởng... Sự hấp dẫn càng lớn
thì lợi ích đem lại cho NLĐ càng lớn, khi đó NLĐ càng hăng say làm việc
4


để có thể đạt được lợi ích đó. Khi NLĐ cảm thấy sự hấp dẫn trong công
việc, họ làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình do đó các nhà quản lý cần
quan tâm tạo động lực cho NLĐ để hướng hành vi của NLĐ theo một chiều
hướng quỹ đạo nhất định.
Như vậy có thể coi vấn đề tao động lực là vấn đề thuộc về sự chủ
động của tổ chức. Tạo động lực LĐ được hiểu là những hoạt động có tính
chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của NLĐ để tạo
nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ
chức mong muốn. Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi TC. Các
nhà quản trị trong TC muốn phát triển TC mình vững mạnh thì phải vận
dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến
NLĐ nhằm làm cho NLĐ hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong
quá trình làm việc để đóng góp cho tổ chức. Vấn đề quan trọng của tạo

động lực là hiểu được nhu cầu của NLĐ, để từ đó có biện pháp kích thích,
tạo ra động lực cho NLĐ hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc.
1.1.3. Thù lao lao động
TLLĐ là tất cả các khoản mà NLĐ nhận được thông qua mối quan
hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức. TLLĐ bao gồm ba phần:
Thứ nhất là thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà NLĐ nhận
được một cách thường kì dưới dạng TL( theo tuần, tháng) hay theo giờ đối
với tiền công. Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ
thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của NLĐ.
Thứ hai là các khuyến khích: là khoản thù lao ngoài tiền công hay
TL để trả cho những NLĐ thực hiện tốt công việc.
Thứ ba là phúc lợi và các dịch vụ.
Ngoài ra hiểu theo nghĩa rộng TLLĐ còn bao gồm các yếu tố phi tài
chính như điều kiện môi tường làm việc, đào tạo và phát triển, sử dụng và
bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc….
Trong phạm vi của bài này, em xin làm rõ TLLĐ theo nghĩa hẹp.
1.1.4. Chính sách thù lao lao động
Chính sách được hiểu là hệ thống tư tưởng, quan điểm cũng như
phương án hoạt động được một TC quy định và thực hiện nhằm giải quyết
các vấn đề mang tính thời kì. Các chính sách của TC thường được cụ thể
hóa thành quy chế.
Chính sách TLLĐ là tuyên bố của TC về sự đãi ngộ, những lợi ích
mà TC sẽ đảm bảo cho NLĐ sau khi họ làm việc, cống hiến cho TC trên cơ
sở cùng thực hiện hoạt động LĐ .
5


Đối với DN, thường chính sách thù lao sẽ được cụ thể hóa thành quy
chế trả lương hoặc quy chế lương thưởng, phúc lợi...Do đó chính sách thù
lao luôn là một yếu tố quan trọng trong quản lý và phát triển nguồn nhân

lực của DN. Một chính sách thù lao đúng đắn tạo điều kiện chủ động cho
DN trong việc bố trí, sắp xếp LĐ hợp lí để thực hiện mục tiêu sản xuất kinh
doanh. Việc thiết lập hệ thống thang, bảng lương và quy chế trả lương công
bằng, minh bạch, có tính cạnh tranh và đảm bảo các quy định pháp luật là
điều hết sức quan trọng trong việc đảm bảo kích thích NLĐ làm việc. Từ
đó chính sách thù lao có những mục đích sau:
- Bù đắp và ghi nhận nỗ lực quá khứ của nhân viên: thông qua chính
sách thù lao công ty thể hiện sự ghi nhận và bù đắp cho những đóng góp
của NLĐ.
- Duy trì sự công bằng trong nội bộ doanh nghiệp: tạo sự công bằng
dựa trên các tiêu chí xây dựng trên chính sách thù lao.
- Duy trì sức cạnh tranh của DN trên thị trường LĐ: thù lao hấp dẫn
sẽ giúp DN duy trì NNL hiện có và thu hút NNL bên ngoài.
- Kết nối thành tích của nhân viên với mục tiêu của DN: chính sách
thù lao phù hợp sẽ kích thích NLĐ làm việc hướng theo mục tiêu của tổ
chức.
- Giảm tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác: Khi NLĐ tin tưởng vào tổ
chức, họ yên tâm LĐ, sản xuất, tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác sẽ giảm.
1.1.5. Đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù lao
Đánh giá tác động tạo động lực là quá trình thu thập và xử lí thông
tin nhằm xác định một đối tượng nào đó ( biện pháp, chính sách, ứng xử..)
có tạo ra được động lực LĐ không.
Cụ thể hơn đánh tác động tạo động lực LĐ là quá trình thu thập và
xử lý thông tin nhằm trả lời câu hỏi : động lực lao động của một cá nhân ,
một nhóm, một tổ chức nào đó đang là bao nhiêu, ở mức độ nào (cao hay
thấp).
Đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù lao được hiểu là
những hoạt động tìm hiểu, phân tích thông qua các căn cứ, tiêu chí định
tính hay định lượng để xác định chính sách thù lao của một TC có tính chất
khuyến khích động viên, tác động đến sự nỗ lực làm việc tự nguyện của

NLĐ hay không, tác động nhiều hay ít. Từ đó có các biện pháp hoàn thiện,
thay đổi để phù hợp nhằm tạo ra động lực cho NLĐ nỗ lực làm việc, cống
hiến cho TC.

6


1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá tạo động lực từ chính sách thù
lao
1.2.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
1.2.1.1.Mức độ quan tâm của NLĐ về đánh giá
Thông thường khi tham gia vào một quá trình đánh giá bất kì,
NLĐ bao giờ cũng có tâm lí lo lắng. Bởi lẽ chủ sử dụng lao động là người
trả tiền cho họ. Họ có vị thế yếu hơn nên khi tham gia vào quá trình đánh
giá NLĐ có thiên hướng sẽ nói sai lệch đi sự thật bởi họ sợ ảnh hưởng đến
công việc mình đang làm, bị vùi dập hay trù úm.
Mặt khác có những người ngộ nhận không biết mình muốn gì
khiến kết quả đánh giá bị sai lệch. Họ là người an phận, hài lòng với những
gì mình đã có. Nói một cách khác họ làm việc không có mục tiêu rõ ràng,
không có ý chí phấn đấu nên việc tạo được động lực hay không với họ
không quan trọng. Họ chỉ biết cặm cụi hoàn thành nhiệm vụ của mình,
chấp hành nghiêm mọi nội quy của công ty, sống cởi mở với mọi người.
Bên cạnh đó cũng có những người thờ ơ thậm chí là không hợp tác trong
quá trình đánh giá tạo động lực. Có thể là họ bất mãn với những chính sách
quản lý của công ty hay họ không cảm thấy hứng thú trong công việc mình
đang làm...Từ đó dẫn đến kết quả đánh giá bị sai lệch.
1.2.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực
Phương pháp đánh giá, nội dung đánh giá, đều phải dựa vào đặc
điểm nguồn nhân lực trong công ty để xem xét và cân đối. Người lao động
trực tiếp với trình độ không cao, làm việc tại xưởng phải được đánh giá

khác với người lao động thuộc đội quản lý với trình độ quản lý cao và hoạt
động trí óc hơn là tạo ra sản phảm vật chất. Các nhân viên kinh doanh có
đặc điểm công việc thể hiện qua doanh số, người công nhân có kết quả lao
động là sản phẩm vật chất. Tuy nhiên có những công việc khó đo lường
hiệu quả, kết quả thực hiện công việc như lao động quản lý và khối lao
động gián tiếp.
1.2.1.3. Năng lực, khả năng của người lao động
Năng lực, khả năng của NLĐ là những tri thức, kĩ năng, kĩ xảo và
đặc tính tâm lí của NLĐ phù hợp với những yêu cầu của nghề nghiệp và
đảm bảo cho người đó thực hiện các hoạt động nghề nghiệp đạt kết quả
cao. Năng lực, khả năng của NLĐ càng cao thì mục tiêu, yêu cầu đặt ra
càng cao và dẫn đến động lực lao động lớn hơn. Người quản lý cần hiểu rõ
năng lực, khả năng của NLĐ của mình như thế nào để có các biện pháp
thúc đẩy NLĐ có động lực cao.
7


1.2.2. Các yếu tố xuất phát từ phía tổ chức
1.2.2.1. Quan điểm của lãnh đạo cấp cao
Quan điểm, triết lý của lãnh đạo cấp cao là kim chỉ nam cho mọi
hoạt động trong tổ chức và đặc biệt là các hoạt động quản lý. Thực sự nếu
được người lãnh đạo quan tâm đến thì việc thực hiện một công việc, nghiệp
vụ nhất định nào đó sẽ có tỷ lệ thành công rất cao. Đặc biệt đối với tạo
động lực lao động được lãnh đạo quan tâm sẽ tạo được hiệu quả tối đa cho
việc thực hiện công tác này trong tổ chức. Nếu nhà lãnh đạo coi trọng công
tác này họ sẽ có những chính sách, quyết định nhằm thực hiện công tác này
một cách hiệu quả trong tổ chức và họ sẽ tạo điều kiện tốt nhất cho những
người thực hiện công tác này một cách hoàn thiện nhất. Nếu như người
lãnh đạo của một tổ chức không quan tâm đến hoạt động đánh giá tạo động
lực thì mọi hoạt động đánh giá trong tổ chức cũng không được chú trọng ,

dẫn đến tâm lý người lao động trong tổ chức cũng không quan tâm đến kết
quả của đánh giá, họ sẽ đánh giá cho có. Do vậy, hiệu quả của công tác
đánh giá trong tổ chức giảm mạnh. Mà đánh giá lại là yếu tố quan trọng
quyết định đến hiệu quả lao động.
1.2.2.2. Văn hóa TC
Văn hóa tổ chức được hình thành trong cả một quá trình kể từ khi
thành lập tổ chức, bao gồm hệ thống các giá trị, chính sách, lề lối, tác
phong làm việc và các quan hệ trong tổ chức trong sáng, lành mạnh sẽ tạo
ra môi trường tốt, từ đó lôi cuốn lao động làm việc và cống hiến cho tổ
chức, giữ chân nhân viên trung thành với tổ chức. Văn hóa tổ chức được
xây dựng bởi cả một tập thể, trong cả một quá trình lâu dài, khi NLĐ làm
việc trong tổ chức họ sẽ vào nhịp với môi trường văn hóa ở đây. Do đó nếu
văn hóa công ty lành mạnh, nhiều bản sắc, người lao động đoàn kết, trung
thành sẽ là động lực lớn để họ gắn bó lâu dài với tổ chức.
1.2.2.3. Đặc điểm đội ngũ làm công tác quản trị nhân lực
Trách nhiệm chính trong việc thực hiện các hoạt động đánh giá là
người lãnh đạo trực tiếp hoặc người được giao trách nhiệm thực hiện đánh
giá, tuy nhiên cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực là nhân tố có ảnh hưởng
quyết định. Bởi phòng nhân sự là nơi tham mưu cho ban lãnh đạo lập ra các
tiêu chuẩn đánh giá, xây dựng quy trình đánh giá, lựa chọn phương pháp
đánh giá phù hợp, xây dựng bảng biểu, biểu mẫu, lựa chọn và đào tạo cán
bộ đánh giá, kiểm soát các hoạt động đánh giá ở tất cả các bộ phận trong tổ
chức, tổng hợp các kết quả đánh giá và đề ra biện pháp khắc phục các lỗi
sai. Do vậy thực chất đội ngũ làm công tác quản trị nhân lực chính là lực
lượng nòng cốt để công tác đánh giá tạo động lực được triển khai ở công ty.
8


1.2.2.4. Năng lực của người đánh giá
Năng lực của người đánh giá cũng là nhân tố ảnh hưởng nhiều đến

đánh giá tạo động lực. Nếu người đánh giá không có chuyên môn thì không
thể đo lường và xác định được NLĐ làm việc với tinh thần như thế nào.
Bên cạnh đó người đánh giá chính là người trực tiếp xây dựng hệ thống tiêu
chí đánh giá, các tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng và định lượng được thì
kết quả đánh giá mới đảm bảo tính chính xác. Nếu người đánh giá không
hiểu được rõ về công tác đánh giá và hệ thống tiêu chí, phương pháp, quy
trình đánh giá thì việc đánh giá sẽ không đảm bảo được kết quả đánh giá.
Có thể người đánh giá sẽ mắc các lỗi đánh giá như lỗi thiên vị, hoặc trung
bình chủ nghĩa hoặc ảnh hưởng do sự kiện gần nhất. Vì vậy không hiểu rõ
tiêu chí, phương pháp đánh giá, không có kỹ năng đánh giá thì người đánh
giá sẽ cho ra kết quả đánh giá không hợp lý. Ảnh hưởng của người đánh giá
được thể hiện rõ nhất ở sự khác biệt trong kết quả đánh giá từng phòng ban
trong công ty. Bởi vì khi áp dụng đánh giá và thực tế, người đánh giá có thể
sẽ đem con mắt chủ quan của mình soi vào qua quy trình đánh giá và kết
quả đánh giá ở mỗi phòng ban là có thể có sự khác biệt lớn.
1.2.2.5. Cơ sở vật chất kĩ thuật
Cơ sở vật chất kĩ thuật như hệ thống công nghệ, máy móc thiết bị,
ánh sáng, nhiệt độ.. của tổ chức phù hợp với công việc và tạo điều kiện
thuận lợi cho NLĐ làm việc sẽ góp phần tạo động lực cho NLĐ làm việc.
Để đo lường được chính xác hay không tác động tạo động lực từ
chính sách thù lao phụ thuộc khá nhiều vào trang thiết bị đo lường của TC.
Nếu TC được trang bị hệ thống camera tốt, máy ghi âm, máy tính với phần
mềm xử lý thông tin nhanh, chính xác... sẽ giúp cho quá trình đánh giá đơn
giản hơn, đạt iệu quả hơn. Ngược lại nếu được trang bị hệ thống máy móc
đã cũ, tốc độ xử lí không nhanh sẽ dẫn đến khó khăn trong quá trình đánh
giá.
1.2.2.6. Công việc mà NLĐ đảm nhận
Mỗi NLĐ sẽ được phân công đảm nhiệm một công việc nhất định.
Nếu công việc phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ của NLĐ và công việc
đó hấp dẫn thì họ sẽ có hứng thú làm việc. Tùy vào cá tính, sở trường, năng

lực của NLĐ họ sẽ cảm thấy phù hợp với từng công việc khác nhau. Người
làm công tác tổ chức phải biết sắp xếp, phân công lao động hợp lí để phát
huy hết năng lực và sở trường của các cá nhân. Từ đó họ có động lực tốt
nhất để làm việc và tạo ra năng suất, chất lượng lao động.
Nhóm nhân tố thuộc về bản thân công việc bao gồm:
9


 Các kĩ năng cần thiết để thực hiện công việc
 Mức độ phức tạp của công việc
 Mức độ chuyên môn hóa trong công việc
 Sự mạo hiểm, rủi ro của công việc
 Mức độ hao phí về trí lực
 Tính hấp dẫn của công việc
Tính chất của công việc bao gồm mức độ phức tạp của công việc, mức độ
chuyên môn hóa và các yêu cầu của công việc bao gồm kĩ năng nghề
nghiệp cần thiết để thực hiện công việc , sự mạo hiểm rủi ro của công việc,
mức độ hao phí về trí lực sẽ tác động đến động lực làm việc của NLĐ. Nếu
công việc phải làm quá khó, ngoài khả năng làm được của NLĐ họ sẽ cảm
thấy áp lực, căng thẳng. Ngược lại nếu công việc quá dễ mà giao cho NLĐ
có chuyên môn giỏi sẽ tạo cho họ cảm giác nhàm chán, lãng phí tài năng.
Do đó người quản lí cần phải giao đúng người, đúng việc để phát huy được
năng lực và thái độ tích cực của NLĐ.
1.3. Một số phương pháp đánh giá tác động tạo động lực
1.3.1. Phương pháp điều tra bảng hỏi
Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi (phương pháp ăng két) là một
phương pháp phỏng vấn viết, được thực hiện cùng một lúc với nhiều người
theo một bảng hỏi in sẵn. Người được hỏi trả lời ý kiến của mình bằng cách
đánh dấu vào các ô tương ứng theo một quy ước nào đó.
Cấu trúc của bảng hỏi gồm có:

* Mở đầu:
– Ý nghĩa, vai trò của vấn đề nghiên cứu.
– Hướng dẫn trả lời.
* Nội dung: Hệ thống câu hỏi. Sử dụng các câu hỏi mở hoặc đóng.
Câu hỏi mở: Là loại câu hỏi không có đáp án trả lời sẵn mà người
trả lời phải tự điền ý kiến của mình vào đó.
Câu hỏi đóng: Là loại câu hỏi có đáp án trả lời sẵn mà người trả lời
chỉ đọc và đánh dấu vào những ý kiến, mức độ phù hợp với cá nhân (để
cách một số dòng).
* Vài nét về người điều tra.
* Lời cảm ơn!
Một số lưu ý khi xây dựng bảng hỏi và sử dụng .
– Các câu hỏi phải rõ ý, không được mập mờ, không gây nên nhiều
cách hiểu khác nhau, cách hiểu nước đôi.
– Với câu hỏi nhị phân (thang trả lời “có” hoặc “không”) thì nhất
10


thiết không được đặt dưới dạng phủ định.
– Trong các câu hỏi tuyển, các phương án trả lời không được giao
nhau.
– Với các câu hỏi có sắp xếp thứ tự ưu tiên, cần chú ý không nên đưa
ra nhiều có thể sẽ gây khó khăn và người trả lời dễ có thái độ “qua quít”,
trả lời cho xong, kết quả khó đảm bảo chính xác.
– Trong phiếu điều tra có thể sử dụng câu hỏi mở nhằm thu thập tối
đa ý kiến riêng của người trả lời, giúp cho việc xử lý kết quả có chiều sâu
tâm lý.
– Phải lựa chọn biến đổi nội dung câu hỏi cho phù hợp với khách thể
nghiên cứu, địa bàn nghiên cứu.
– Hình thức phải đẹp, độ dài của phiếu vừa phải, thường khoảng 30

câu.
– Đảm bảo sự cân đối giữa câu hỏi đóng và mở (thường trong một
bảng hỏi có khoảng 80% câu hỏi đóng và 20% câu hỏi mở.
– Trong những trường hợp cần thiết, phải giữ bí mật cho người trả
lời.
1.3.2. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp

Đây là một phương pháp thu thập thông tin dựa trên cơ sở quá trình
giao tiếp bằng lời nói có tính đến mục đích đặt ra. Trong cuộc phỏng vấn,
người phỏng vấn nêu những câu hỏi theo một chương trình được định sẵn
dựa trên những cơ sở luật số lớn của toán học.
Có các loại phỏng vấn sau:
1.3.2.1. Phỏng vấn cá nhân:
+ Phỏng vấn có tiêu chuẩn hóa: Vai trò của điều tra viên chỉ là giải
thích sáng tỏ cho người được nghiên cứu về cuộc điều tra đang tiến hành,
và đặt câu hỏi dưới dạng nguyên xi như nó đã trình bày từ trước.
* Ưu điểm: Số liệu thu thập có thể so sánh trực tiếp với nhau. Dễ
tổng hợp với việc kiểm định giả thuyết.
* Nhược điểm: Yêu cầu theo trình tự gò bó nên ít khi dùng để điều
tra về tâm lý. Mặt khác đòi hỏi việc xây dựng các câu hỏi, sắp xếp trật tự
các câu hỏi, cũng như cách thức tiến hành phải được quy định chặt chẽ.
+ Phỏng vấn không tiêu chuẩn hóa (phỏng vấn tự do): Chỉ các câu
hỏi khung là cố định, còn các câu hỏi thăm dò có thể thay đổi cho phù hợp
với người được hỏi và ngữ cảnh thực hiện.
* Ưu điểm: Tạo tâm lý thoải mái cho người điều tra và người được
điều tra.
11


* Nhược điểm: Đòi hỏi người điều tra phải có trình độ học vấn cao,

biết nói chuyện và lái câu chuyện theo đúng phương hướng.
+ Phỏng vấn bán tiêu chuẩn: một số câu hỏi có tính chất quyết
định được tiêu chuẩn hóa, còn các câu hỏi khác có thể phát biểu tùy tình
hình cụ thể.
* Ưu điểm: người phỏng vấn có thể giải thích cho người được phỏng
vấn về mục đích cuộc phỏng vấn, nội dung các câu hỏi...qua đó nâng cao
được tinh thần sẵn sàng trả lời được chính xác của người được phỏng vấn.
+ Chức năng của các câu hỏi kiểm tra có tác dụng tốt hơn
+ Người phỏng vấn có khả năng tạo thêm hàng loạt những thông tin
bổ sung quan trọng để đánh giá đối tượng khảo sát.
* Nhược điểm:
+ Trong một thời gian nhất định, người phỏng vấn chỉ có thể phỏng
vấn một số lượng hạn chế những người điều tra. Khi số lượng người được
phỏng vấn tăng lên, chi phí sẽ tăng lên và thời gian sẽ bị kéo dài ra.
+ Để tiến hành phỏng vấn: Những cán bộ phỏng vấn phải được đào
tạo và làm chủ được kỹ thuật phỏng vấn. Do đó, chi phí để đào tạo họ cũng
khá tốn kém.
Trong những trường hợp, phỏng vấn thiếu khéo léo đã dẫn đến thái
độ mâu thuẫn, không đồng tình của người được phỏng vấn.
+ Trong những trường hợp, phỏng vấn thiếu khéo léo đã dẫn đến thái
độ mâu thuẫn, không đồng tình của người được phỏng vấn. Từ đó làm cho
họ từ chối trả lời hoặc trả lời sai không chính xác.
+ Ngược lại, cán bộ phỏng vấn có thể có những tác động gợi ý mạnh
mẽ làm cho người trả lời bị chi phối không nói đúng được ý kiến của bản
thân.
+ Xử lý thông tin phức tạp, tốn kém.
+ Phỏng vấn sâu: là cuộc phỏng vấn lấy ý kiến chuyên gia hoặc đi
sâu tìm hiểu một vấn đề chính trị hay kinh tế, xã hội hóc búa nào đó.
1.3.2.2. Phỏng vấn nhóm
Phỏng vấn nhóm là phỏng vấn một nhóm người trong cùng một

thời gian và địa điểm nhằm làm sáng rõ một chủ đề nào đó. Cần nắm chắc
và sử dụng thành thạo 3 nguyên tắc: nghệ thuật đặt câu hỏi - nghệ thuật
lắng nghe - nghệ thuật biến cuộc phỏng vấn thành một cuộc điều tra sáng
tạo.
Một số quy tắc cho việc thực hiện phỏng vấn.
- Lựa chọn cán bộ cho việc thực hiện phỏng vấn: giới tính, nghề
12


nghiệp, trình độ học vấn...
- Chọn các ngữ cảnh phỏng vấn phải tiêu chuẩn hóa: Cố gắng sao
cho môi trường đảm bảo tương đối đồng đều, có một bầu không khí tin cậy,
trung thực, nghiêm túc, vui vẻ...
- Cần nghiên cứu các đặc điểm ngôn ngữ giao tiếp, cách ứng xử khi
gặp tình huống như thế nào?
- Cần nghiên cứu nội dung phỏng vấn bao gồm: Lập các câu hỏi
riêng biệt hoặc viết các câu hỏi trả lời...cho đến sắp xếp và trình bày nội
dung đó một cách khoa học sao cho đạt hiệu quả thông tin cao nhất.
1.4. Nội dung đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù lao

1.4.1. Cơ sở đánh giá
Căn cứ vào mục tiêu, định hướng của TC, đánh giá tác động tạo động
lực từ chính sách thù lao được thực hiện dưới sự chỉ đạo và giam sát của lãnh
đạo TC. TC đưa ra nội dung tiêu chuẩn đánh giá và lựa chọn quy trình đánh
giá hiệu quả.
Căn cứ vào các chế độ thù lao NLĐ được hưởng phù hợp với sức LĐ
của NLĐ bỏ ra để hoàn thành công việc, tạo ra động lực làm việc của NLĐ.
Căn cứ nội dung chính sách TLLĐ hiện tại của TC đang áp dụng. Từ
đó xác định được các nội dung đánh giá.
1.4.2. Xây dựng các tiêu chí đánh giá

Với các nội dung đánh giá đã được xác định, cần xây dựng các tiêu
chí đánh giá cụ thể cho mỗi nội dung đánh giá. Mỗi nội dung đánh giá có
thể bao gồm một hay nhiều tiêu chí đánh giá. Tiêu chí đánh giá được chia
làm hai loại định tính và định lượng.
Các tiêu chí mang tính định tính thường được đánh giá dưới dạng rất
tốt, tốt, bình thường, không tốt, rất không tốt mà không có các quy định cụ
thể nào thế nào là rất tốt, tốt, bình thường, không tốt, rất không tốt với các
đặc điểm nhận dạng cụ thể làm căn cứ xác định các mức đánh giá được đề
cập đến trong tiêu chí. Với các tiêu chí mang tính định lượng, việc đánh giá
sẽ có tính nhất quán cao, kết quả của đánh giá sẽ chịu ảnh hưởng rất ít bởi ý
chí chủ quan của người đánh giá.
Đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù lao là quá trình
đánh giá về sự phù hợp giữa chính sách thù lao với kết quả đạt được từ các
chính sách đó. Nhưng đánh giá trực tiếp được là một điều hết sức khó khăn
nên chỉ có thể đánh giá qua các chỉ tiêu gián tiếp như:
Kết quả làm việc của NLĐ
Động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến tinh thần, thái độ làm việc
13


của NLĐ từ đó ảnh hướng đến chất lượng cũng như hiệu quả của công
việc. Tạo động lực tốt thì NLĐ sẽ có hành vi tích cực trong mọi hoạt động
của tổ chức. Đánh giá KQTHCV chủ yếu dựa vào hiệu quả lao động.
Hiệu quả lao động là sự thay đổi năng suất chất lượng lao động. Để
đánh giá chỉ tiêu này cần dựa vào các tiêu chí:
Với bộ phận trực tiếp sản xuất: hệ số hoàn thành mức của cá nhân
NLĐ, tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng, tỷ lệ sản phẩm xấu, tổng số sản phẩm
sản xuất ra của toàn công ty…
Với bộ phận gián tiếp sản xuất : tỷ lệ công việc được hoàn thành , số
ngày công lao động thực tế của người lao động , mức độ chuyên cần, hiệu

quả sử dụng thời gian, những sáng kiến …
Thái độ làm việc của NLĐ
Tạo động lực tốt sẽ tác động đến cả thái độ và hành vi của NLĐ theo
hướng tích cực. Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá mức độ thay đổi
hành vi của NLĐ gồm: mức độ nhiệt tình của NLĐ tăng lên so với trước
khi tạo động lực, sự thay đổi thái độ của NLĐ khi nhận việc và thực hiện
công việc so với trước khi có những chính sách tạo động lực.
Thái độ làm việc của mỗi NLĐ được thể hiện từng ngày, từng giờ tại
chính DN của chúng ta. Thái độ làm việc của NLĐ còn thể hiện mức độ hài
lòng của họ trong công việc đến đâu.
Khảo sát sự hài lòng của nhân viên tức là: Biết được nhu cầu của
nhân viên để áp dụng chính sách nhân sự phù hợp, biết được quan điểm của
nhân viên về các hoạt động trong tổ chức, đánh giá các yếu tố quyết định
đến sự gắn bó của nhân viên, cải thiện các vấn đề tồn tại của tổ chức trong
hoạt động, chính sách nhân sự, quan hệ lao động...
Khi NLĐ có được động lực làm việc thì mức độ tuân thủ mệnh lệnh
cấp trên sẽ tăng lên. Họ có mục tiêu cá nhân để hướng đến mục tiêu chung
của cả công ty. Việc tuân thủ nội quy công ty hoặc tuân thủ mệnh lệnh cấp
trên là một trong những yếu tố cơ bản để hình thành văn hóa doanh nghiệp
trong thời gian tới.
Thái độ làm việc của NLĐ khi được thỏa mãn trong DN là khi tinh
thần hợp tác giữa các phòng ban với nhau luôn nhiệt thành, hăng hái, tương
trợ với nhau rõ ràng. Một tổ chức thành công không chỉ vì một cá nhân nào
mà vì cả một tập thể vững mạnh. Một tổ chức có sự hợp tác và thống nhất ý
chí hành động của tất cả mọi người lại thành một, chính là điều này tạo nên
sức mạnh của tổ chức. Nếu những thành viên trong một tổ chức chỉ toàn là
những người làm việc theo chủ nghĩa cá nhân, thiếu tinh thần đồng đội,
14

thiếu sự hợp tác với đồng nghiệp thì sức mạnh của tổ chức chắc chắn sẽ bị
suy yếu.
Ý thức chấp hành kỉ luật của NLĐ
Chính sách tạo động lực từ thù lao tốt sẽ là những chính sách nhận
được sự đồng thuận, ủng hộ của tất cả các thành viên trong TC, nhờ đó mà
cũng giúp TC loại bỏ được những bất đồng, hay tâm tý không phục là
nguyên nhân của việc NLĐ chấp hành kỷ luật thiếu nghiêm túc, không tự
giác. Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá ý thức chấp hành kỷ luật của
NLĐ như: số vụ vi phạm , mức độ vi phạm; số người vi phạm nội quy –
quy định của tổ chức.
Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức
Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích cho NLĐ làm việc chuyên tâm hơn
và ít có suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức. Các tiêu
chí để đánh giá mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức như: số lao
động xin nghỉ hằng năm , số lao động xin nghỉ khi chưa đến tuổi về hưu.
1.4.3. Đánh giá tác động tạo động lực từ thù lao cơ bản

TL là động lực chủ yếu kích thích NLĐ hăng hái làm việc, tăng năng
suất LĐ. TL một mặt nó tạo ra sự thoả mãn trong công việc, một mặt nó tạo
ra sự bất mãn, ngừng trệ sản xuất nếu TL không phản ánh đúng giá trị đóng
góp của mỗi cá nhân NLĐ. Trong cơ chế thị trường, TL chính là giá trị sức
LĐ khi NLĐ bán sức LĐ của mình và nhận được từ người sử dụng LĐ. TL
cao sẽ thu hút và hấp dẫn NLĐ về với DN, bởi TL là khoản thu nhập chính
của NLĐ để có thể chi trả và nâng cao mức sống của anh ta và gia đình anh
ta. Ngoài ra TL còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của NLĐ, do đó TL có
tác dụng khuyến khích NLĐ hăng hái làm việc và ngược lại nếu TL không
thoả đáng nó sẽ kìm hãm sự say mê của NLĐ đối với công việc. Đánh giá
TL có tạo ra được động lực hay không cần căn cứ vào các yếu tố sau:
Cơ sơ chi trả thù lao
Trả lương chỉ dựa vào một trong các yếu tố sau: vị trí việc làm, bằng

cấp, kinh nghiệm, năng lực của NLĐ, KQTHCV.... đều không đủ tạo ra
động lực làm việc cho NLĐ. Tuy nhiên nếu trả lương dựa trên sự kết hợp
của tất cả các yếu tố trên sẽ tạo ra được động lực lớn nhất cho NLĐ. Thù
lao được trả gắn với kết quả làm việc, mức độ đóng góp của NLĐ sẽ khiến
họ nỗ lực làm việc để nâng cao hiệu quả công việc. Nhưng bên cạnh đó cần
phải kết hợp với các yếu tố khác về thâm niên, trình độ, kĩ năng để họ thấy
rằng tổ chức quan tâm đến mình, từ đó khuyến khích họ tự nguyện nỗ lực
làm việc. Mức độ tạo được động lực cao hay thấp thể hiện ở TC trả thù lao
15


dựa vào cơ sở nào là chính và nếu kết hợp với các yếu tố khác thi tỷ trọng
giữa các yếu tố đó như thế nào.
Hình thức trả lương
Tính chất công việc cũng như đối tượng nhân viên khác nhau thì
hình thức trả lương cũng khác nhau. Nếu được hưởng một hình thức trả
lương phù hợp thì NLĐ sẽ cảm thấy yên tâm làm việc hơn, đóng góp nhiều
hơn cho TC.
Trả lương theo thời gian là hình thức trả lương căn cứ vào thời gian
LĐ, lương cấp bậc để tính lương cho CNV, hình thức này được áp dụng
chủ yếu cho bộ phận LĐ gián tiếp.
Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương cơ bản đang áp dụng
trong khu vực sản xuất vật chất hiện nay, TL mà NLĐ nhận được phụ thuộc
vào đơn giá để hoàn thành một đơn vị sản phẩm, thường áp dụng cho bộ
phận LĐ trực tiếp. Bên cạnh đó việc TC áp dụng hình thức trả lương kín
hay công khai cũng ảnh hưởng đến động lực LĐ của NLĐ. Chính vì thế,
tùy thuộc vào tính chất công việc, vị trí, vai trò của NLĐ mà TC cần lựa
chọn hình thức trả lương phù hợp nhất sao cho NLĐ nỗ lực làm việc, cảm
thấy công bằng.
Mức độ công bằng của TL

TL phải giúp NLĐ cảm thấy sự chênh lệch giữa các công việc khác
nhau, cùng một công việc, yêu cầu kĩ năng, kiến thức như nhau thì phải trả
lương giống nhau. Công việc yêu cầu trình độ chuyên môn phức tap, hao
tổn trí óc thì phải trả lương cao hơn công việc đơn giản, chân tay. Đây gọi
là tính công bằng bên trong. Ngoài ta TL cũng cần phải tương quan với các
DN khác trong cùng ngành, cùng làm một ngành nghề thì phải được trả
mức lương ít nhất bằng mặt bằng chung của các DN trên thị trường. Đây
gọi là tính công bằng bên ngoài. TL phải thể hiện sự công bằng:” Không sợ
thiếu, chỉ sợ không công bằng”. Trong các trường hợp trả lương không
công bằng, NLĐ sẽ bất mãn và rất dễ rời bỏ DN.
Mức độ minh bạch, rõ ràng, dễ hiểu của TL
Việc trả lương đơn giản, dễ hiểu và công khai giúp NLĐ tự tính được
mức lương của mình, đánh giá TL được trả đúng, đủ với giá trị sức LĐ bỏ
ra. Qua đó NLĐ biết được yếu tố nào tác động trực tiếp đến mức tăng, giảm
TL của mình để nỗ lực làm việc hơn, đóng góp cho TC.
Phụ cấp lương
Phụ cấp lương là khoản tiền mà tổ chức trả thêm cho NLĐ khi họ
đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc khi họ phải làm việc trong điều kiện
16


không ổn định hoặc không thuận lợi. Đây là một khoản tiền bổ sung, bù
đắp thêm một phần thu nhập cho NLĐ.
Hiện nay có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau, tùy vào từng điều kiện
của tổ chức mà có thể áp dụng loại phụ cấp thích hợp như: Phụ cấp trách
nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp nguy hiểm, phụ cấp khu vực,
phụ cấp ngành...
Phụ cấp lương có ý nghĩa kích thích NLĐ thực hiện tốt công việc
trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn mức bình thường. Nó có tác
dụng nâng cao thu nhập cho NLĐ, tạo sự công bằng giữa những NLĐ( làm

trong môi trường thuận lợi và môi trường độc hại, làm công việc giữ trọng
trách cao và không cao..) từ đó giúp NLĐ yên tâm với công việc, có trách
nhiệm hơn với công việc của mình.
1.4.4. Đánh giá tác động tạo động lực từ các khuyến khích
Trong DN hình thức khuyến khích chủ yếu là tiền thưởng.
Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho TL. Cùng với TL,
tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho NLĐ và trong chừng
mực nhất định, được người sử dụng LĐ sử dụng như biện pháp khuyến
khích vật chất có hiệu quả đối với NLĐ, nhằm tác động đến động cơ, thái
độ, năng suất và hiệu quả làm việc của NLĐ. Tiền thưởng ngoài tác dụng
bổ sung thu nhập cho NLĐ, nó còn là phương tiện để đánh giá thành tích
của NLĐ, tinh thần trách nhiệm đối với công việc và DN. Tiền thưởng là
một trong những biện pháp khuyến khích NLĐ quan tâm đến kết quả sản
xuất, đảm bảo yêu cầu về chất lượng, thời gian hoàn thành công việc.
Người ta thường nói:” Trăm đồng tiền công không bằng một đồng tiền
thưởng” không chỉ thưởng bằng vật chất mà có thể thưởng về tinh thần
bằng cách đưa ra lời khen ngợi hay tặng bằng khen…Tiền thưởng tuy
không nhiều nhưng nó là công cụ để người sử dụng LĐ kích thích sự hăng
say gắn bó, tinh thần trách nhiệm, tính tiết kiệm, năng suất và hiệu quả.
Để tạo động lực thông qua tiền thưởng thì thưởng phải đảm bảo
nguyên tắc sau:
+ Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân.
Thưởng phải công bằng, hợp lý, khi đó NLĐ sẽ thấy được kết quả mà mình
nỗ lực đạt được thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho
NLĐ phấn khởi, thoả mãn với công việc. Mức thưởng phải phù hợp, không
quá cao mà cũng không quá thấp. Có như vậy NLĐ mới thấy được kết quả
mà mình đã nỗ lực đạt được thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào, phấn
khởi, thỏa mãn với công việc.
17

+ Tiền thưởng phải tạo nên một cảm giác có ý nghĩa về mặt tài chính,
với mức thưởng nhận được NLĐ có thể thực hiện được một việc gì đó có ý
nghĩa trong cuộc sống hàng ngày.
+ Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi
hỏi phải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định .
+ Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm
thưởng không nên quá dài. Bởi vì tâm lí của NLĐ là luôn muốn được thấy
thành quả của mình và sự quan tâm của lãnh đạo.
+ Phải xây dựng được hệ thống tiền thưởng công bằng, hợp lí và đảm
bảo tính lâu dài
+ Thực hiện một chương trình khuyến khích với nhiều hình thức đa
dạng, phong phú để phát huy được vai trò vốn có của nó như tiền hoa hồng,
phân chia theo năng suất, lợi nhuận….
Mỗi doanh nghiệp căn cứ vào điều kiện, đặc điểm sản xuất kinh
doanh của mình mà lựa chọn hình thức trả lương phù hợp, quán triệt được
đầy đủ nhất nguyên tắc phân phối theo lao động và thực sự làm cho tiền
thưởng thành đòn bẩy kinh tế thúc đẩy tạo động lực làm việc cho NLĐ,
thúc đẩy sản xuất, kinh doanh phát triển.
1.4.5. Đánh giá tạo động lực từ phúc lợi và dịch vụ
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về
cuộc sống cho NLĐ. Đây là tất cả các khoản thù lao tài chính ngoài lương
và các khuyến khích tài chính mà NLĐ nhận được một cách gián tiếp. Hệ
thống phúc lợi rất đa dạng và phong phú nhưng được chia thành hai loại
chính sau:
+ Phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi bắt buộc các tổ chức phải
đưa ra theo yêu cầu của pháp luật như BHYT, BHXH, trợ cấp thất
nghiệp,...
+ Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào
khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của lãnh đạo ở đó. Nó có thể là các

phúc lợi bảo hiểm, các phúc lợi bảo đảm, phúc lợi do lịch làm việc linh
hoạt...
Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có:
 BHXH và BHYT
 Hưu trí
 Nghỉ phép
 Nghỉ lễ
 Ăn trưa do doanh nghiệp tài trợ
18


 Trợ cấp của doanh nghiệp cho nhân viên đông con hoặc có hoàn
cảnh khó khăn
 Quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên nhân dịp sinh nhật, cưới
hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên…
 Hỗ trợ xăng xe, điện thoại
….
+ Dịch vụ là các chương trình mà DN thực hiện cũng nhằm khuyến
khích nhân viên làm việc, gắn bó với công tác được giao nhằm tạo cuộc
sống của nhân viên khả quan hơn như các chương trình thể dục thể thao,
bán khấu trừ các sản phẩm của doanh nghiệp, các câu lạc bộ, chi phí đi lại
hay xe đưa đón công nhân viên, trợ cấp giáo dục, bệnh viện, nhà trẻ,…
Khi nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống của người dân ngày
càng được nâng cao thì việc đưa ra các chương trình phúc lợi và dịch vụ
cho NLĐ có ý nghĩa rất lớn đến việc tạo động lực cho NLĐ. Bởi vì các
chương trình phúc lợi và dịch vụ có tác dụng:
 Đảm bảo cuộc sống cho NLĐ, cụ thể sẽ góp phần nâng cao thu
nhập cho NLĐ, hỗ trợ tiền mua nhà, xe, khám chữa bệnh...
 Thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty, làm tăng uy tín
của doanh nghiệp trên thị trường, làm NLĐ thấy phấn chấn. Từ đó giúp

tuyển dụng và giữ chân LĐ.
 Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của NLĐ, kích
thích NLĐ cảm thấy yên tâm,hăng say làm việc, từ đó thúc đẩy và nâng
cao năng suất LĐ, khiến họ gắn bó với tổ chức hơn.
Muốn thế tổ chức phải xây dựng được hệ thống phúc lợi đạt yêu cầu
sau:
 Ổn định theo từng dịp nhất định và gắn với kết quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp
 Phải gắn với những điều kiện ràng buộc nhất định giữa NLĐ và
người sử dụng LĐ
 Mức của phúc lợi phải có ý nghĩa đối với cuộc sống của NLĐ mới
tạo ra sự mong đợi, hi vọng của họ.
1.5. Quy trình đánh giá
1.5.1. Xác định mục tiêu đánh giá tác động tạo động lực
LĐ từ chính sách thù lao
Xác định mục tiêu đánh giá tác động tạo động lực LĐ từ chính
sách thù lao là một bước quan trọng cần phải thực hiện đầu tiên. Ở mỗi giai
đoạn khác nhau, mục tiêu đánh giá có thể sẽ khác nhau. Tùy vào mục tiêu
19


khác nhau, nhà quản lý có thể chọn lựa những phương pháp đánh giá khác
nhau. Mục tiêu của đánh giá trước hết là đo lường được khả năng tạo động
lực LĐ của chính sách thù lao. Tiếp đó là sử dụng kết quả đánh giá để đưa
ra những quyết định về TL, tiền thưởng, đào tạo nâng cao chất lượng nhân
lực.
1.5.2. Thiết kế đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù lao
Đối tượng tham gia đánh giá:
Đối tượng tham gia đánh giá có thể bao gồm hội đồng đánh giá, cấp
trên, nhân viên... Việc xác định đối tượng tham gia đánh giá tùy thuộc vào

mục tiêu đánh giá. Tuy nhiên phương thức đánh giá thông thường là người
phụ trách trực tiếp tiến hành đánh giá và trao đổi lại với người được đánh
giá.
Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
Việc lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá phụ thuộc vào mục
tiêu đánh giá, mục tiêu quản lý và tùy vào từng đối tượng đánh giá. Có
nhiều phương pháp đánh giá khác nhau, mỗi phương pháp có ưu nhược
điểm nhất định. Chính ì vậy cần căn cứ vào các yếu tố phù hợp để lựa chọn
và thiết kế phương pháp.
Mục tiêu đánh giá
Nhà quản lý cần xác định được mục tiêu đánh giá tác động tạo động
lực từ chính sách thù lao hướng đến là gì. Tùy vào mục tiêu chính mà TC
xác định khi xây dựng hệ thống đánh giá mà cách thức đánh giá sẽ khác
nhau. Nhà quản lý có nhiều mục tiêu, mỗi mục tiêu đưa ra cần có các
phương pháp đánh giá phù hợp để tạo môi trường phấn đấu, kích thích sự
cố gắng của NLĐ. Nói chung, đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách
thù lao sẽ giúp quản lý biết được chính sách thù lao hiện tại có tạo ra được
động lực hay không và mức độ động lực được tạo ra là cao hay thấp, từ đó
có những quyết định đúng đắn và ít rủi ro.
Xác định chu kì đánh giá
Chu kì đánh giá là khoang thời gian giữa hai lần đánh giá liền kề,
phục vụ các mục đích khác nhau thì chu kì đánh giá cũng khác nhau. Thông
thường chu kỳ đánh giá thường là 06 tháng hoặc 01 năm, tùy thuộc vào
từng đợt có sự điều chỉnh sao cho phù hợp. Việc xác định chu kì đánh giá
được thực hiện bởi lãnh đạo kết hợp với ý kiến của các phòng ban trong tổ
chức để đưa ra quyết định cuối cùng. Lưu ý chu kì đánh giá qua ngắn
( dưới 1 tháng) hoặc quá dài ( trên 12 tháng) sẽ làm giảm hiệu quả trong
quản lý.
20