Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống sản xuất tại xí nghiệp may GNA dựa trên triết lý just in time

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGÔ THỊ THANH HƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2002


MỤC LỤC
Trang
PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN TRIẾT LÝ JUST IN TIME

1.1. Bản chất triết lý Just In Time và nguyên nhân cơ bản để chuyển sang
vận hành hệ thống sản xuất theo triết lý này
1.1.1. Bản chất của hệ thống sản xuất theo triết lý Just In Time

1
1

1.1.2. Nguyên nhân cơ bản để chuyển sang vận hành hệ thống sản xuất
theo triết lý Just In Time: " Loại trừ lãng phí"

1

1.2. Những yếu tố chính cấu thành hệ thống sản xuất theo triết lý Just In Time 3

1.2.1. Phương pháp bố trí dòng vật liệu

3

1.2.1.1. Phương pháp đẩy

3

1.2.1.2. Phương pháp kéo

4

1.2.2. Kích thước lô hàng nhỏ

5

1.2.3. Thời gian chuẩn bò ngắn

6

1.2.4. Kế hoạch sản xuất chính đồng bộ

8

1.2.5. Tiêu chuẩn hoá các cấu kiện và phương pháp làm việc

9

1.2.6. Chất lượng cao ổn đònh

9

1.2.7. Sự ràng buộc chặt chẽ với nhà cung cấp

10

1.2.8. Lực lượng lao động đa năng

12

1.2.9. Hướng vào sản phẩm

12

1.2.10. Bảo trì dự phòng

13

1.2.11. Cải tiến liên tục

14

1


Kết luận của Chương 1

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA NGÀNH MAY CÔNG NGHIỆP
VIỆT NAM VÀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT

TẠI XÍ NGHIỆP MAY GNA

2.1. Tình hình phát triển ngành may công nghiệp Việt nam

15

2.1.1. Lực lượng và qui mô

16

2.1.2. Trình độ kỹ thuật và công nghệ

18

2.1.3. Trình độ tổ chức và điều hành sản xuất

19

2.1.4. Đặc điểm của đơn hàng và khách hàng

20

2.1.5. Mục tiêu phát triển ngành dệt may đến năm 2010

21

2.2. Phân tích tình hình hoạt động sản xuất tại Xí nghiệp May GNA

22

2.2.1. Tổng quan về Xí nghiệp May GNA

22

2.2.2. Tổ chức và hệ thống sản xuất

23

2.2.3. Qui trình công nghệ sản xuất tại Xí nghiệp May GNA

23

2.2.4. Tình hình hoạt động của Xí nghiệp

26

2.2.5. Bố trí mặt bằng sản xuất

27

2.2.6. Hệ thống quản lý chất lượng

27

2.2.7. Những tồn tại của hệ thống sản xuất tại xí nghiệp
theo quan điểm J.I.T

28

Kết luận của Chương 2

2


CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VÀ ĐỊNH HƯỚNG TƯƠNG LAI
CHO HỆ THỐNG SẢN XUẤT TẠI XÍ NGHIỆP MAY GNA
THEO TRIẾT LÝ "JUST IN TIME"

A. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHO HỆ THỐNG SẢN XUẤT
TẠI XÍ NGHIỆP MAY GNA TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY
3.1. Lập kế hoạch sản xuất chính đồng bộ
3.1.1. Ý nghóa của việc lập kế hoạch sản xuất chi tiết và đồng bộ

33
33

3.1.2. Những hạn chế hiện tại ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch
sản xuất chi tiết đồng bộ tại Xí nghiệp GNA

34

3.1.3. Giải pháp hoàn thiện để lập kế hoạch sản xuất chi tiết đồng bộ

35

3.1.3.1. Cần xác đònh được dự trữ an toàn cho từng phân xưởng

35

3.1.3.2. Cần xây dựng hệ thống theo dõi thực hiện MPS bằng
hệ thống phản hồi thông tin
3.2. Chất lượng cao và ổn đònh

36
37

3.2.1. Ý nghóa của yếu tố chất lượng cao và ổn đònh

37

3.2.2. Những tồn tại hạn chế trong hệ thống quản lý chất lượng
tại Xí nghiệp GNA

38

3.2.3. Biện pháp nâng cao chất lượng toàn diện

38

3.2.3.1. Giải pháp xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001
38
3.2.3.2. Thường xuyên nghiên cứu mẫu mã mới đáp ứng
yêu cầu khách hàng

41

3.3. Tiêu chuẩn hoá các công việc trong qúa trình sản xuất
3

42


3.3.1. Ý nghóa của tiêu chuẩn hoá công việc

42

3.3.2. Những tồn tại trong vấn đề tiêu chuẩn hoá tại xí nghiệp

42

3.3.3. Giải pháp hoàn thiện công tác tiêu chuẩn hoá tại xí nghiệp GNA

43

3.4. Lực lượng lao động đa năng

46

3.4.1. Ý nghóa của việc đào tạo lực lượng lao động đa năng

46

3.4.2. Những hạn chế trong việc đào tạo lực lượng lao động tại xí nghiệp
46
3.4.3. Biện pháp hoàn thiện nhằm đào tạo đội ngũ lao động đa năng
3.4.3.1. Cần sắp xếp lại và đào tạo nguồn nhân lực
47
3.4.3.2. Thực hiện chương trình luân chuyển công việc
48

3.5. Bảo trì dự phòng
49
3.5.1. Những khó khăn khi áp dụng
49
3.5.2. Biện pháp hoàn thiện kế hoạch bảo trì thiết bò
49
3.6. Kaizen trong sản xuất
51

B. NHỮNG BIỆN PHÁP CẦN ÁP DỤNG KHI NƯỚC TA
HOÀN TOÀN GIA NHẬP AFTA VÀO NĂM 2006
3.7. Sản xuất với lô hàng nhỏ
54
3.7.1. Những khó khăn khi áp dụng
54

4

47


3.7.2. Biện pháp thực hiện kích thước lô hàng nhỏ
54
3.8. Thời gian chuẩn bò ngắn
55
3.8.1. Những khó khăn khi áp dụng
55
3.8.2. Biện pháp rút ngắn thời gian chuẩn bò sản xuất
55
3.9. Sự ràng buộc chặt chẽ với nhà cung cấp

56
3.9.1. Những khó khăn khi áp dụng
56
3.9.2. Biện pháp xây dựng mối quan hệ với các nhà cung ứng
56
Kết luận của Chương 3

KẾT LUẬN
PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO

5


MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu:

6


Trong bối cảnh toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới, tự do mậu dòch đã đặt ra
một thử thách vô cùng khó khăn cho các doanh nghiệp là cạnh tranh gay gắt. Cơ
sở để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này theo Micheal Porter là phải tạo
được lợi thế cạnh tranh dựa trên chi phí thấp và sự khác biệt. Sự khác biệt ở đây
được xây dựng trên nền tảng mẫu mã mặt hàng, chất lượng và thời gian giao
hàng. Uy tín về chất lượng - giá thành - thời gian giao hàng trở thành vấn đề mà
mọi công ty phải quan tâm, quyết đònh sự sống còn của doanh nghiệp. Để đạt
được mục tiêu này, nhiều triết lý về quản lý đã được nghiên cứu và áp dụng trên
thế giới cũng như ở Việt nam như : Hệ thống quản lý đảm bảo chất lượng, Hệ

thống quản lý chất lượng toàn diện, Hệ thống quản lý theo triết lý Just In Time …
Triết lý "Just In Time" ( tạm dòch là "vừa đúng lúc") là quan điểm quản lý
sản xuất mới của người Nhật. Triết lý này được Công ty Toyota khởi xướng và
hoàn thiện. Thế nhưng triết lý này không chỉ được người Nhật và ngành công
nghiệp sản xuất xe hơi áp dụng mà nó được sử dụng khắp mọi nơi, trở thành
công cụ hữu ích giúp các doanh nghiệp vượt qua được giai đoạn bế tắc trong sản
xuất với mục đích chính là giảm, bỏ mọi sự lãng phí trong sản xuất bằng cách
giảm thời gian không hiệu qủa và không sản xuất trong dây chuyền sản xuất.
Trong công cuộc công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước hiện nay,
dệt may là một trong những ngành mũi nhọn, không chỉ sản xuất ra các sản
phẩm đáp ứng nhu cầu thiết yếu hàng ngày cho người dân trong nước mà còn
mang lại kim ngạch xuất khẩu cao và giải quyết công ăn việc làm cho hàng triệu
người lao động. Tuy lợi ích của ngành mang ý nghóa xã hội to lớn nhưng hiệu
qủa của ngành lại không cao do sản xuất mang tính gia công là chính, trình độ
trang thiết bò của ngành còn ở mức độ lạc hậu và nhất là phương pháp quản lý
sản xuất của ngành còn mang nặng dấu ấn của hệ thống sản xuất truyền thống.
Quan sát các dây chuyền may công nghiệp tại các công ty, xí nghiệp cho thấy
phần lớn đều thực hiện quản lý sản xuất theo phương pháp truyền thống. Đặc
điểm của hệ thống sản xuất truyền thống là toàn dụng năng lực sản xuất nghóa
7


là tối đa hoá số lượng đưa vào dây chuyền và tối thiểu hóa số công nhân cũng
như máy móc làm việc. Cách rải chuyền này làm cho số lượng bán thành phẩm
xếp hàng chờ trên chuyền may rất lớn và người công nhân cũng như máy móc
không bao giờ phải chờ bán thành phẩm đi đến công đoạn của mình cả. Năng
lực sản xuất đạt được mức toàn dụng cao và có thể thấy chi phí sản xuất trên
một số công đoạn là thấp. Tuy nhiên, rải chuyền với số lượng lớn làm cho thời
gian chu chuyển bán thành phẩm chậm, hàng tồn đọng trong từng khâu chờ sản
xuất rất nhiều. Chính vì vậy đòi hỏi phải có tồn kho nguyên phụ liệu lớn để có

hàng gối đầu và thời gian hoàn tất mỗi mã hàng cũng kéo dài ra. Thời gian đáp
ứng nhanh nhu cầu của khách hàng bò hạn chế, chi phí sản xuất tăng và làm giá
thành tăng. Mục tiêu chính của các doanh nghiệp may xuất khẩu hiện nay là làm
sao giảm chi phí sản xuất, tăng chất lượng và rút ngắn thời gian sản xuất để đảm
bảo tiến độ giao hàng.
2. Mục đích nghiên cứu, ý nghóa khoa học và thực tiễn của đề tài:
Từ những vấn đề nêu trên, mục đích của việc nghiên cứu đề tài " Một số
giải pháp hoàn thiện hệ thống sản xuất tại Xí nghiệp May GNA dựa trên
triết lý Just In Time " là nhằm nghiên cứu triết lý "Just In Time" và phạm vi áp
dụng triết lý trong quản lý sản xuất ngành may công nghiệp.
Đề tài nghiên cứu sẽ làm rõ những cơ sở lý luận của triết lý Just In Time,
tầm quan trọng của việc áp dụng các yếu tố của triết lý Just In Time trong quản
lý sản xuất, những điều kiện yêu cầu khi áp dụng triết lý này, và cuối cùng là đề
xuất những giải pháp hoàn chỉnh hệ thống sản xuất may công nghiệp tại Xí
nghiệp GNA dựa trên cơ sở triết lý Just In Time nhằm nâng cao hiệu qủa trong
hệ thống sản xuất, góp phần giảm chi phí sản xuất, đảm bảo uy tín về chất lượng
và thời gian giao hàng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu là Xí nghiệp GNA, trên cơ sở đó mở rộng áp dụng
cho các xí nghiệp may trong ngành may nói chung. Với đặc điểm ngành may
8


công nghiệp hiện nay ở nước ta rất khó áp dụng hết toàn bộ những yếu tố của
triết lý Just In Time, cho nên trong luận văn chỉ đề xuất một số giải pháp hoàn
thiện phù hợp với tình hình sản xuất hiện nay thông qua việc ứng dụng tại Xí
nghiệp May GNA, đồng thời đưa ra một số đònh hướng cho tương lai để áp dụng
một cách có hiệu qủa triết lý này.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu chính được sử dụng là phương pháp hệ thống cấu

trúc để nêu bật hoạt động sản xuất của xí nghiệp, đồng thời kết hợp với các
phương pháp phân tích - tổng hợp, phương pháp diễn dòch qui nạp … để rút ra
những khiếm khuyết của hệ thống quản lý sản xuất hiện tại. Kết hợp lý thuyết
và thực tiễn, sử dụng thông tin thứ cấp, quan sát và thu thập ý kiến chuyên gia
Nhật bản đang công tác trong ngành may để từ đó tổng hợp đưa ra những đề
xuất khả dụng nhằm nâng cao chất lượng quản lý hệ thống sản xuất.
5. Bố cục luận văn:
Phù hợp với mục đích, đối tượng và phạm vi nghiên cứu nêu trên, nội
dung luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về những nội dung cơ bản của triết lý Just In
Time.
Chương này sẽ đề cập nội dung 11 yếu tố cơ bản của triết lý hệ thống sản
xuất Just In Time, các điều kiện để áp dụng các yếu tố này cũng như lợi ích của
việc áp dụng triết lý Just In Time trong quản lý sản xuất .
Chương 2: Thực trạng ngành may công nghiệp Việt nam và tình hình hoạt
động sản xuất tại Xí nghiệp May GNA.
Chương này sẽ phân tích thực trạng ngành may công nghiệp Việt nam và
tình hình hoạt động sản xuất tại Xí nghiệp May GNA dựa trên các yếu tố cơ bản
của triết lý Just In Time.
Chương 3:Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trò sản xuất hiện nay
và trong tương lai theo triết lý Just In Time tại Xí nghiệp May GNA.
9


Chương này sẽ đưa ra các mục tiêu, đònh hướng quản lý sản xuất của đơn
vò. Từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện có thể áp dụng ngay hiện nay và các
giải pháp sẽ áp dụng khi hội đủ các điều kiện cần thiết trong tương lai.

10

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN TRIẾT LÝ JUST IN TIME
1.1. Bản chất triết lý Just In Time và nguyên nhân cơ bản để chuyển sang
vận hành hệ thống sản xuất theo triết lý này.
Đứng trước áp lực cạnh tranh gay gắt hiện nay, chất lượng cao và chi phí
hạ là chưa đủ để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Để thành công,
doanh nghiệp phải tìm cách để trở thành người sản xuất đầu tiên và phục vụ
khách hàng nhanh nhất. Hàng loạt các công ty hàng đầu trên thế giới như
Northern Telecom, Xerox, Hewlett-Packard, Motorola, General Electric, Honda,
Toyota, Sony và Canon … đã sử dụng hệ thống sản xuất theo triết lý Just In Time
làm vũ khí để đáp ứng nhanh yêu cầu của thò trường.
1.1.1. Bản chất của hệ thống sản xuất theo triết lý Just In Time.
Trong hệ thống sản xuất theo triết lý Just In Time, mục tiêu của việc toàn
dụng 100% năng lực sản xuất trong hệ thống sản xuất truyền thống được thay
thế một cách triệt để bằng mục tiêu giảm đáng kể thời gian của vòng sản xuất từ
lúc nhận đơn hàng đến khi giao hàng.
1.1.2. Nguyên nhân cơ bản để chuyển sang vận hành hệ thống sản xuất
theo triết lý Just In Time: "Loại trừ lãng phí".
Có nhiều cơ hội để đẩy nhanh tiến độ trong từng khâu của vòng sản xuất
từ lúc nhận đơn hàng đến khi giao hàng. Đó là làm sao loại trừ lãng phí trong hệ
thống sản xuất.
1) Khái niệm về "lãng phí" trong sản xuất.
Chúng ta thường liên tưởng khái niệm "lãng phí" trong sản xuất với sự
lãng phí thời gian, tiền bạc và nguyên phụ liệu. Tuy nhiên, khái niệm lãng phí
bao trùm nhiều lónh vực rộng hơn và bao gồm cả những thứ như chất lượng kém,
thao tác thừa, sản xuất thừa … Những loại lãng phí như vậy rất thường gặp và có
thể tìm thấy hầu như tại mọi khía cạnh của công việc.
2) Các loại lãng phí trong qúa trình sản xuất.
Lãng phí có thể phân thành 7 loại như sau:

11


• Thời gian chờ hay chậm chễ: khi công nhân tại một công đoạn phải ngưng
việc do chờ đợi nguyên phụ liệu hay bán thành phẩm được chuyển tới, thời
gian này chính là thời gian chết do chờ đợi hay chậm trễ do yếu kém của các
khâu lên kế hoạch sản xuất, tổ chức sản xuất, kiểm soát và ngay cả do lười
biếng của người công nhân.
• Hàng bò lỗi: hàng bò lỗi sẽ trực tiếp làm tăng chi phí sản xuất do công ty phải
tái chế hay loại bỏ sản phẩm này. Ngoài ra, loại lãng phí này làm phát sinh
chi phí cơ hội, chi phí lưu kho hay làm tổn hại đến uy tín công ty nếu do phải
tái chế hay sản xuất thay thế làm ảnh hưởng đến thời gian giao hàng.
• Di chuyển hàng hoá, bán thành phẩm giữa các công đoạn: việc di chuyển
sản phẩm từ công đoạn này sang công đoạn khác, từ bộ phận này sang bộ
phận khác không tạo ra giá trò gia tăng đồng thời phải sử dụng rất nhiều
nguồn lực. Di chuyển thừa sẽ gây nên tác động tiêu cực làm giảm năng suất
và phải giảm tối đa các di chuyển thừa này. Một số phương pháp để giải
quyết vấn đề này như sắp xếp lại cách bố trí dây chuyền sản xuất, bố trí lại
vò trí để công cụ lao động, sản phẩm, đạt được tiêu chuẩn "5S" và tự động
hoá dây chuyền sản xuất.
• Tồn kho hay thời gian chờ trên chuyền: Tồn kho làm tăng thời gian chiếm
dụng vốn, mất cơ hội sử dụng cho những công việc khác có thể làm tăng
thêm lợi nhuận. Tồn kho cũng làm tăng diện tích kho trữ hàng, nguy cơ hư
hỏng hàng hoá trong qúa trình bảo quản tăng lên.
• Sản xuất thừa: nguyên nhân sản xuất thừa là do:
-

Số lượng từng lô hàng sản xuất qúa lớn.

-

Sản xuất qúa sớm so với kế hoạch.
Việc sản xuất thừa làm cho hàng hóa dễ bò bẩn, ẩm mốc … đồng thời làm cho
chi phí sản xuất tăng lên do các phát sinh phụ trội về mặt bằng, máy móc
thiết bò, nhân sự, chi phí vốn, tỉ lệ hàng hư hỏng, chi phí bảo quản …

• Cách gia công, làm việc: Lãng phí trong gia công thường tồn tại dưới dạng
ẩn và chỉ xác đònh được khi chúng ta thay đổi cách tư duy nhìn nhận vấn đề.
Chúng ta phải luôn tự đặt câu hỏi tại sao lại làm cách này, có cách làm nào
12


khác tốt hơn không trong qúa trình làm việc thì mới có thể loại trừ loại lãng
phí này.
• Thao tác làm việc: mỗi công việc đòi hỏi phải có sự phối hợp của nhiều hoạt
động, cử động nhòp nhàng của mắt, tay, chân … Nếu chúng ta nghiên cứu các
thao tác của từng công đoạn kỹ lưỡng và huấn luyện cho công nhân loại bỏ
các động tác thừa thì có thể giảm thời gian từng công đoạn và số lượng đầu
ra sẽ tăng lên đáng kể.
Như vậy, qua phân tích qui trình sản xuất, nếu chúng ta tìm ra "lãng phí"
của hệ thống, hiểu được nguyên nhân gây nên tình trạng này thì có thể áp dụng
những biện pháp để kiểm soát, ngăn trừ và loại bỏ chúng. Một trong những
phương pháp giúp hệ thống loại trừ lãng phí là hệ thống sản xuất Just In Time.
1.2. Những yếu tố chính cấu thành hệ thống sản xuất theo triết lý Just In
Time.
1.2.1. Phương pháp bố trí dòng vật liệu.
Trong hệ thống sản xuất thường có hai phương pháp bố trí dòng vật liệu:
phương pháp đẩy và phương pháp kéo. Mỗi phương pháp đều có điểm mạnh và
điểm yếu của nó.
1.2.1.1. Phương pháp đẩy: đặc điểm của phương pháp này là Hoạch đònh nhu

cầu vật tư. Có thể dùng một đònh nghóa đơn giản nhất để mô tả ý tưởng của
phương pháp này là : "là một hệ thống đẩy, đề xướng sản xuất trong sự lường
trước những nhu cầu tương lai". 1
Trong một qúa trình sản xuất do hệ thống đẩy kiểm soát, các chi tiết sản
phẩm được sản xuất tại những thời điểm cụ thể theo một thời gian biểu đònh
trước. Cốt lõi của hệ thống hoạch đònh sản xuất này là dự báo các nhu cầu cho
những chi tiết cùng được sản xuất theo hoạch đònh hàng ngang. Trên cơ sở dự
báo các nhu cầu cho tương lai, các nhà quản trò xây dựng "Lòch trình sản xuất
tổng thể" và căn cứ vào đó xác đònh chính xác số lượng và thời gian sản xuất
từng chi tiết trong hệ thống sản xuất dây chuyền. Chính từ "Lòch trình sản xuất"
1

Steven Nahmias, Production and Operation Analysis, McGraw-Hill International Edition,
1997, trang 333

13


tổng quát này, những lòch trình sản xuất chi tiết được xây dựng cho từng phân
xưởng, từng công đoạn. Điều này cho thấy việc dự báo nhu cầu của tương lai
quyết đònh rất nhiều đến việc hoạch đònh nhu cầu vật tư cũng như quyết đònh
thành bại trong kinh doanh của công ty.
Tóm lại: Với phương pháp "Hoạch đònh nhu cầu vật tư" thì dòng nguyên
liệu được đẩy từ bên ngoài vào (lượng tồn kho có sẵn cho qúa trình sản xuất) đi
từ mức thấp đến cao cho đến khi thành sản phẩm hoàn chỉnh đi ra khỏi hệ thống.
Các bộ phận trong hệ thống có thể phải chờ các bán thành phẩm hay chi tiết từ
các cấp thấp hơn để tiếp tục qúa trình sản xuất của mình cho nên việc "đẩy"
trong toàn bộ qúa trình sản xuất cần phải được hoạch đònh cụ thể rõ ràng.
1.2.1.2. Phương pháp kéo: là phương pháp được sử dụng chủ yếu của Hệ thống
sản xuất theo triết lý Just In Time. Hệ thống Just In Time là một hệ thống kéo

nhằm mục đích đảm bảo lượng tồn kho vật tư luôn ở mức thấp nhất chấp nhận
được. Nhu cầu của khách hàng được đưa trực tiếp đến hệ thống sản xuất và tạo
thành lực kéo cho toàn bộ hệ thống. Chính vì luôn đáp ứng nhu cầu đúng lúc mà
vật tư phải luôn được bố trí đúng nơi, đúng chủng loại và đúng số lượng cần
thiết. Dây chuyềnsản xuất theo hệ thống này thường được bố trí theo kiểu chữ U
nhằm tận dụng hiệu qủa của việc cung cấp và thay đổi nguyên phụ liệu một
cách nhanh chóng. Để đáp ứng nhanh nhu cầu thay đổi thường xuyên của khách
hàng về mẫu mã, nhà sản xuất phải có một dây chuyền sản xuất thật linh động,
mềm dẻo và có thể thay đổi trong thời gian ngắn nhất khuôn mẫu, gá lắp một
cách đa dạng nhằm giảm thời gian chết trong qúa trình sản xuất. Dòng nguyên
liệu trong hệ thống Just In Time được kéo từ nhu cầu thực tế thông qua hệ thống
thẻ Kanban, qúa trình sau kéo qúa trình trước, qúa trình trước kéo qúa trình trước
nữa và cứ thế khi thấy tồn kho gần hết thì mới đặt lô hàng mới nhằm quản lý tồn
kho một cách tốt nhất.
Chúng ta có thể phân biệt hai hệ thống trên bằng hai sự khác biệt về
đường lối thực hiện như sau:
¾

Nếu như trong hệ thống "Hoạch đònh yêu cầu vật tư", nhà quản lý phải

phân chia cỡ lô của đơn đặt hàng vật tư dựa vào những dự báo của nhu cầu tương
14


lai với một mức chi phí có thể chấp nhận được thì với hệ thống "Just In Time",
nhà quản lý cố gắng giảm kích thước lô đặt hàng đến mức nhỏ nhất và loại bỏ
triệt để sự lãng phí của sự tích trữ không cần thiết của tồn kho.
¾

Hệ thống "Hoạch đònh yêu cầu vật tư" phải được xem xét như một hệ

thống hoạch đònh từ trên xuống dưới trong đó tất cả các quyết đònh về số lượng
sản phẩm dựa vào kết qủa dự báo nhu cầu trong tương lai. Trên cơ sở đó sẽ ra
quyết đònh về kích cỡ lô hàng được cung cấp theo từng cấp độ của hệ thống sản
xuất từ thấp đến cao. Trong khi đó ở hệ thống Just In Time, những yêu cầu về
sản phẩm bắt đầu ở mức cao hơn của hệ thống và được kéo xuyên suốt qua
nhiều cấp độ của sản xuất. Đây chính là ý tưởng cơ bản đằng sau những hệ
thống kiểm soát sản xuất đẩy và kéo.
1.2.2. Kích thước lô hàng nhỏ.
Trong sản xuất có thể áp dụng nhiều mô hình tồn kho khác nhau nhưng tất
cả các mô hình đều nhằm trả lời cho câu hỏi: :" Mua một lần bao nhiêu ? Khi
nào sẽ mua ? " sao cho chi phí tồn kho là tối ưu nhất. Tùy từng điều kiện khác
nhau mà ta chọn lô hàng có kích cỡ khác nhau, một đơn đặt hàng có thể dùng
cho sản xuất trong một thời gian dài, nhưng cũng có thể chọn lô hàng có kích cỡ
nhỏ để dễ kiểm soát, tránh được lượng tồn kho lớn. Đối với hệ thống Just In
Time, việc giảm số lượng hàng tồn kho ở mức thấp nhất là điều luôn được mong
muốn cho nên việc chọn lô hàng với kích cỡ nhỏ là điều ưu tiên. Sự chọn lựa
này mang lại những ưu điểm sau cho hệ thống sản xuất:
♦

Trước hết, kích thước lô hàng nhỏ sẽ giúp chúng ta giảm được chu kỳ tồn

kho. Nếu gọi Q là lượng vật tư cần cho một đơn đặt hàng (kích cỡ của lô hàng)
thì tồn kho bình quân là Q/2. Cho nên nếu Q càng nhỏ thì ta sẽ giảm được lượng
tồn kho bình quân. Điều này đồng nghóa với việc giảm được chi phí tồn trữ bảo
quản hàng trong kho cũng như giảm tổng chi phí về hàng tồn kho.
♦

Điều lợi thứ hai là giảm được thời gian giao hàng: với số lượng của một

đơn đặt hàng nhỏ thì chúng ta hoàn toàn có thể giảm được thời gian giao hàng
(cung cấp nguyên vật liệu cho hệ thống sản xuất) cũng như giảm được thời gian
hoàn thành sản phẩm trong dây chuyền sản xuất. Số lượng được phân nhỏ ra
15


nhiều trạm trong dây chuyền sản xuất, giảm thời gian sản xuất trên từng trạm,
giảm thời gian cung cấp nguyên phụ liệu.
♦ Cuối cùng, lượng tồn kho ít sẽ làm cho điều hòa công việc giản đơn hơn.
Điều này làm cho hệ thống sản xuất linh hoạt: với yêu cầu việc thiết kế số lượng
tồn kho ở các khu vực sản xuất với mức nhỏ nhất cũng như số lượng nguyên phụ
liệu tại mỗi vò trí là ít nhất đã làm cho các nhà thiết kế dây chuyền sản xuất phải
xác đònh rõ các mức sản xuất tại mỗi qúa trình sản xuất, xác đònh rõ chu kỳ làm
việc và cấp nguyên phụ liệu tại mỗi qúa trình, từ đó xác lập được lượng nguyên
phụ liệu cần thiết cung cấp cho mỗi qúa trình. Do việc xác đònh rõ chu kỳ cấp
vật tư, các nhà thiết kế sẽ tổ chức những chu kỳ cấp vật tư cho các qúa trình
khác có thời gian gần giống nhau để tiện cho việc kiểm soát cũng như hoàn toàn
điều hoà được nhòp độ sản xuất. Với số lượng vật tư tại mỗi qúa trình luôn ở mức
thấp nhất cho nên khi chuyển đổi sang một sản phẩm khác sẽ rất nhanh chóng,
không mất nhiều thời gian, hệ thống sản xuất rất linh hoạt.
Với kích thước lô hàng nhỏ đòi hỏi tốn nhiều thời gian chuẩn bò. Do đó
vấn đề đặt ra là phải rút ngắn thời gian chuẩn bò sản xuất.
1.2.3. Thời gian chuẩn bò ngắn.
Một trong những chìa khóa thành công của hệ thống sản xuất Toyota là
tiêu chí "chỉ có một phút cho việc thay đổi khuôn mẫu " ( Single minute
exchange of dies SMED). Tiêu chí này đã được Shigeo Shingo đề xuất và đưa
vào áp dụng trong hệ thống Toyota từ năm 1970. Tiêu chí này ngày càng được
cải tiến và trở thành một yếu tố thiết yếu trong hệ thống sản xuất áp dụng triết
lý Just In Time.

2K * λ 2
Theo công thức EOQ về kích thước lô hàng thì Q =
h
Trong đó:

λ: là mức nhu cầu trung bình.
h: là tỉ lệ chi phí chiếm giữ.
K: chi phí chuẩn bò.

Vì thế kích thước lô hàng cỡ nhỏ chỉ trở nên hiệu qủa (tối ưu) khi những
chi phí được kiểm soát ở mức thấp. Theo công thức trên, điều này có nghóa là K

16


phải giảm rất nhiều, tức là tiêu chí SMED trở thành một yếu tố thiết yếu trong
triết lý Just In Time nhằm hỗ trợ cho yếu tố lô hàng nhỏ hiệu qủa hơn. Và thành
phần thiết yếu của chi phí chuẩn bò cho một qúa trình hoạt động mới trong nhà
máy là thời gian yêu cầu để thay đổi, chuẩn bò các trang thiết bò liên quan cho
qúa trình, điều này đồng nghóa với thời gian mà cả dây chuyền sản xuất sẽ
ngưng hoạt động để chờ việc thay đổi này. Những thay đổi có thể là sự thay đổi
về một số gá lắp, khuôn mẫu, dụng cụ, thiết bò … cần thiết cho qúa trình. Đây
chính là ý tưởng cơ bản của SMED: càng giảm được thời gian thay thế các trang
thiết bò sẽ nhanh chóng đưa dây chuyền sản xuất vào hoạt động, càng giảm được
thời gian "chết " trong dây chuyền sản xuất, giảm được chi phí rất nhiều về việc
ngưng trệ sản xuất.
Tiêu chí này đã được rất nhiều các công ty ở nhiều quốc gia trên thế giới
áp dụng và đem lại lợi ích rất lớn. Ví dụ, tại một nhà máy sản xuất bù lông của
công ty Toyota từ chỗ phải mất 8 giờ để thay đổi các khuôn mẫu và thiết bò đã
cải tiến đến mức thời gian không ngờ là chỉ còn 58 giây. Hay tại công ty công

nghiệp năng Misubishi từ chỗ phải mất 24 giờ để thay đổi giàn khoan đã được
giảm xuống còn 2 phút 40 giây. Hoặc là tại công ty H. Weidmann của Thụy
Điển việc thay đổi khuôn mẫu nhựa được giảm từ 2.5 giờ xuống còn 6 phút 35
giây. Cũng như tại Mỹ, công ty Federal - Mogul giảm thời gian thay đổi trang
thiết bò cho một máy tiện hạng nặng từ 2 giờ xuống còn 2 phút. 2
Rõ ràng, nếu chúng ta thực hiện tốt việc giảm thời gian thay thế thiết bò
sẽ đem lại nhiều lợi ích. Nhưng việc này chỉ đem lại lợi ích khi các quy trình
được thiết kế một cách đồng bộ và được xem xét kỹ lưỡng trong khi thiết kế và
được cải tiến liên tục trong qúa trình đưa vào áp dụng trong sản xuất. Với thời
gian chuẩn bò thấp cho phép chuyển đổi sang một kiểu sản phẩm khác rất nhanh
chóng , đáp ứng kòp thời các nhu cầu.

2

Steven Nahmias, Production and Operation Analysis, McGraw-Hill International Editions,
1997, trang 371.

17


1.2.4. Kế hoạch sản xuất chính đồng bộ.
Kế hoạch sản xuất chính đồng bộ (Master production schedule - MPS) là
một kế hoạch xác đònh chính xác khối lượng và thời điểm của từng qúa trình
sản xuất của từng mặt hàng trong hệ thống sản xuất. Nếu như hệ thống đẩy
như trình bày ở trên, kế hoạch sản xuất chính đồng bộ đóng vai trò cực kỳ
quan trọng, là cơ sở cho hệ thống hoạt động theo thì trong hệ thống Just In
Time, kế hoạch chính đồng bộ cũng đóng một vai trò không kém phần quan
trọng. Từ kế hoạch chính đồng bộ, chúng ta xác đònh được thời điểm cần cung
ứng nguyên phụ liệu đến từng qúa trình sản xuất và số lượng cần cung ứng.
Đặc biệt với dây chuyền may với lô hàng nhỏ, một lúc trên dây chuyền thực

hiện nhiều mẫu mã khác nhau thì chính kế hoạch sản xuất chính đồng bộ sẽ
giúp cho việc cung ứng chính xác từng loại bán thành phẩm, phụ liệu cho
thích hợp tại cùng một vò trí làm việc. Với việc tổng hợp các qúa trình, kế
hoạch sản xuất chính đồng bộ cho phép chúng ta có thể bố trí sản xuất hỗn
hợp ngay trên cùng một dây chuyền sản xuất mà không có một sự nhầm lẫn
nào xảy ra nhờ việc xác đònh chính xác số lượng và thời điểm cần thiết cho
một qúa trình tạo nên sản phẩm.
Để cho yếu tố lô hàng nhỏ phát huy hết tác dụng, cũng như SMED thì
MPS phải thật chính xác và kết hợp với các yếu tố khác của triết lý Just In Time
thì mới phát huy hết lợi thế của yếu tố này. Với lô hàng nhỏ, thời gian thay thế
trang thiết bò thấp, chúng ta có thể xây dựng kế hoạch sản xuất chính đồng bộ
hợp lý cho dây chuyền sản xuất để có thể sản xuất nhiều kiểu - loại sản phẩm
cùng lúc tạo nên sự linh hoạt cho dây chuyền.
Nguồn dữ liệu cung cấp cho việc lập kế hoạch sản xuất chính đồng bộ gồm có:
•

Những đơn đặt hàng chắc chắn của khách hàng.

•

Những dự báo về nhu cầu tương lai của từng sản phẩm.

•

Những yêu cầu về tồn kho an toàn với mức thấp nhất.

•

Những kế hoạch theo thời vụ.

•

Những đơn đặt hàng nội bộ của từng bộ phận khác trong tổng thể công ty.

18


1.2.5. Tiêu chuẩn hoá các cấu kiện và phương pháp làm việc.
Tiêu chuẩn hoá các cấu kiện và phương pháp làm việc là một việc làm
thiết yếu trong tất cả các hệ thống quản lý sản xuất chứ không chỉ riêng trong hệ
thống Just In Time.
Mọi qúa trình làm việc, mọi thao tác đều phải được chuẩn hoá hết nếu có
thể được. Tuy nhiên muốn làm hết được thì cần phải mất rất nhiều thời gian.
Trong hệ thống quản lý sản xuất theo triết lý Just In Time thì việc chuẩn hoá bao
gồm việc xây dựng các tiêu chuẩn trong sản xuất, các tiêu chuẩn về vận hành và
bảo dưỡng trang thiết bò, các tiêu chuẩn kỹ thuật, các tiêu chuẩn kiểm soát quá
trình sản xuất cũng như xây dựng các yêu cầu kỹ thuật cho sản phẩm, cho
nguyên phụ liệu, các yêu cầu kỹ thuật cho các nhà thầu phụ cung ứng vật tư,
nguyên phụ liệu …
Với việc tiêu chuẩn hóa này thì mọi qúa trình, mọi công việc đều được
xác đònh rõ ràng về những đặc điểm kỹ thuật và điều này giúp cho việc xác đònh
thời gian, số lượng nguyên phu liệu cần thiết tại mỗi qúa trình sản xuất. Đây sẽ
là cơ sở để cho các nhà thiết kế qui trình sản xuất bố trí sắp xếp và chọn được
một qui trình sản xuất thích hợp, tạo nên sự đồng bộ trong sản xuất từ thời gian
làm việc cho đến lượng tồn kho vật tư tại mỗi qúa trình. Những chuẩn hóa về
thao tác vận hành các trang thiết bò sẽ làm giảm tối thiểu thời gian dây chuyền
sản xuất bò đình đốn. Ngoài ra việc chuẩn hóa nhằm đảm bảo được chất lượng
sản phẩm sản xuất trong dây chuyền luôn được ổn đònh cũng như giúp ích rất
nhiều trong việc đào tạo công nhân mới bởi vì những hướng dẫn công việc cụ
thể được chuẩn hóa thì công nhân mới sẽ nhanh chóng tiếp thu và thực hiện

đúng ngay từ đầu nhằm giảm sự chậm trễ hay sự đình đốn trong dây chuyền sản
xuất do công nhân thao tác sai. Nói chung, việc chuẩn hoá các cấu kiện và thao
tác làm việc có tác động tích cực đến chuẩn hoá mọi yếu tố sản xuất khác.
1.2.6. Chất lượng cao ổn đònh.
Hệ thống sản xuất Just In Time là một hệ thống kéo: từ nhu cầu thực tế
của khách hàng "kéo" cả hệ thống hoạt động. Vì vậy chất lượng mà khách hàng
yêu cầu (chất lượng đầu ra của hệ thống) "kéo" những bộ phận phía sau phải
19


đảm bảo chất lượng. Chất lượng trong hệ thống Just In Time đòi hỏi cao và đồng
đều, không chấp nhận phế phẩm hay chế biến lại vì như thế sẽ không đáp ứng
kòp thời nhu cầu khách hàng. Chính vì thế khi áp dụng hệ thống Just In Time
trong sản xuất người ta thường kết hợp với hệ thống Autonomation (tạm dòch là
hệ thống tự đột biến) để loại bỏ ngay những phế phẩm trong qúa trình sản xuất.
Việc loại bỏ phế phẩm này có thể làm ngưng dây chuyền sản xuất nên phải thiết
kế việc loại bỏ và thay thế bán thành phẩm không phù hợp sao cho nhanh chóng
và không ảnh hưởng đấn các sản phẩm khác, không ảnh hưởng đến nhòp độ sản
xuất của dây chuyền. Để nhằm nâng cáo chất lượng trong dây chuyền sản xuất
và ngăn ngừa sự đình đốn do phải ngưng trệ dây chuyền sản xuất, triết lý
"Kaizen" đã được đưa vào áp dụng mọi nơi trong xí nghiệp. Kaizen là :" Cải tiến
và cải tiến. Không một vấn đề gì mà không thể cải tiến". Các nhóm công nhân
sản xuất được tổ chức thành các nhóm "kaizen" nhằm nghiên cứu và cải tiến liên
tục các qúa trình trong phân xưởng của mình. Vai trò và ý thức của người công
nhân lao động trực tiếp trên dây chuyền sản xuất được nâng cao. Chính vì thế
chất lượng sản phẩm trong dây chuyền sản xuất theo hệ thống Just In Time ngày
càng được nâng cao và luôn đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
Để đạt chất lượng cao và duy trì mức ổn đònh chất lượng sản phẩm, nhiều
hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm được áp dụng như: hệ thống quản lý đảm
bảo chất lượng ISO 9000, hệ thống quản lý chất lượng toàn diện Total Quality

Management TQM …
1.2.7. Sự ràng buộc chặt chẽ với nhà cung cấp.
Với mục tiêu là giảm lượng tồn kho tại xí nghiệp sản xuất ở mức thấp
nhất cũng như các nguyên phụ liệu phải đảm bảo chất lượng như yêu cầu thiết
kế cũng như của khách hàng, các nhà sản xuất phải tạo nên một mối quan hệ
mật thiết với các nhà cung ứng vật tư để họ đảm bảo những yêu cầu về giao
hàng đúng thời điểm, đúng số lượng, đúng chất lượng và chủng loại. Việc này
thực chất là đẩy việc tồn kho và đảm bảo chất lượng vật tư sang nhà cung ứng.
Liệu cách làm như vậy có đảm bảo công bằng cho các nhà cung ứng vật tư hay
không ? Để đảm bảo tính công bằng trong kinh doanh, các nhà cung ứng sẽ yêu
20


cầu mức giá cao hơn hay chọn đòa điểm xây dựng nhà máy sản xuất ở vùng gần
các nhà máy sử dụng sản phẩm của họ. Tại Nhật, có hai cách đối xử với các nhà
cung ứng:
•

Đối xử với niềm tin tưởng làm ăn lâu dài: đây là cách thức đối xử truyền

thống trong kinh doanh của các doanh nhân Nhật bản. Họ thường chú trọng trong
buổi đầu giao dòch, nếu sau một vài thương vụ tốt tạo niềm tin thì hai bên sẽ
thiết lập quan hệ làm ăn lâu dài. Điều này tạo nên sự tin tưởng cho nhà cung ứng
và do đó nhà cung ứng sẽ chào giá rẻ và cung cấp dòch vụ sau bán hàng tốt. Thế
nhưng có một điều quan trọng là sau một thời gian dài thì chính mối quan hệ này
làm cho nhà cung ứng không có động lực cải tiến trong qúa trình sản xuất cũng
như nhà sản xuất chủ quan không kiểm tra chặt chẽ chất lượng sảnphẩm của nhà
cung ứng và sẽ xảy ra những sản phẩm kém chất lượng hàng loạt. Mối quan hệ
cung ứng này gọi là mối quan hệ kín.
•

Giá và trách nhiệm: Đây là mối quan hệ mới được hãng Toyota áp dụng

từ những năm 80 trở lại đây. Công ty Toyota yêu cầu các nhà cung ứng vật tư
phải đảm bảo cung cấp hàng đúng chất lượng, nếu có sai phạm thì sẽ bò phạt và
ngưng hợp đồng ngay lập tức. Mặt khác sẽ không có công ty nào độc quyền cung
cấp mà Toyota sử dụng 2 đến 3 nguồn cung cấp khác nhau, cũng như không
công ty nào có được hợp đồng cung cấp dài hạn qúa 3 năm . Các nhà cung ứng
vật tư có thể bán được giá cao cho công ty Toyota, tuy nhiên do sản lượng của
công ty Toyota chiếm thò phần lớn và các nhà cung ứng luôn phải cạnh tranh với
các đối thủ khác cho nên giữa các nhà cung ứng lại tự cắt giảm giá và luôn nâng
cao chất lượng để được cung ứng nhiều hơn cũng như xây dựng những nhà máy
sản xuất ở gần các nhà máy chế tạo của Toyota để giảm giá thành. Ví dụ tại
thành phố Toyota thuộc vùng Aich Ken có tới 35 nhà cung ứng xung quanh có
khả năng cung cấp vật tư cho các nhà máy sản xuất của Toyota trong ngày. Mối
quan hệ này được gọi là mối quan hệ mở.
Tóm lại: Khi áp dụng hệ thống quản lý Just In Time trong sản xuất thì
giữa nhà sản xuất và nhà cung ứng vật tư có mối quan hệ gắn bó và chặt chẽ
nhằm đảm bảo sao cho tồn kho tại nhà sản xuất luôn ở mức tối ưu thấp nhất
21


cũng như nhà cung ứng phải đảm bảo việc cung cấp vật tư đúng số lượng, đúng
chất lượng, đúng chủng loại và đúng thời điểm.
1.2.8. Lực lượng lao động đa năng.
Với yêu cầu linh hoạt của hệ thống sản xuất, người công nhân trực tiếp
trên dây chuyền sản xuất phải thông thạo nhiều công việc khác nhau cũng như
nhiều thao tác khác nhau trong qúa trình sản xuất nhiều loại sản phẩm khác
nhau nhằm giảm tối thiểu thời gian "chết" trong hệ thống sản xuất. Tuy nhiên
vấn đề khó khăn là việc đào tạo sao cho người công nhân có thể thành thạo

nhiều công việc và thao tác vận hành khác nhau. Phương pháp "Tanouka" nghóa
là người công nhân được luân phiên thay đổi vò trí làm việc cho đến khi thuần
thục và mức độ thạo việc của công nhân được theo dõi bằng một bảng
"Tanouka". Từ bảng Tanouka người quản đốc có thể biết được mức độ thạo việc
của từng công nhân trong dây chuyền để có thể bố trí nguồn nhân lực một cách
hợp lý khi dây chuyền sản xuất thay đổi mặt hàng nhằm giảm thời gian "chết"
trong qúa trình chuyển đổ sản phẩm. Để cho việc áp dụng phương pháp Tanouka
hiệu qủa thì việc tiêu chuẩn hóa các thao tác và công việc sẽ góp phần rất lớn
trong việc giúp người công nhân dễ dàng tiếp thu những kiến thức mới, làm
đúng yêu cầu thao tác ngay từ đầu. Tuy nhiên phương pháp Tanouka chỉ thích
hợp với những công việc hay thao tác đơn giản, còn những công việc đòi hỏi có
kỹ năng thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc duy trì hiệu qủa, năng suất hiện
hữu vì người mới sẽ làm chậm trễ, làm giảm năng suất của dây chuyền. Qua
việc thực hiện phương pháp Tanouka, người quản lý hoàn toàn xây dựng được
chiến lược đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực trong công ty một cách thích
hợp.
1.2.9. Hướng vào sản phẩm.
Tập trung hướng vào sản phẩm là nhằm tăng năng suất, nâng cao chất
lượng sản phẩm và nâng cao hiệu qủa dây chuyền sản xuất. Hướng vào sản
phẩm tập trung cải tiến sao cho giảm được tối thiểu thời gian chuẩn bò trang thiết
bò, hạn chế tối đa các sự cố gây nên "thời gian chết" trong quy trình sản xuất
cũng như thiết kế dây chuyền sản xuất cho phù hợp với tình hình sản xuất của
22


công ty. Chọn một loại sản phẩm chuẩn làm căn cứ, sau đó tìm những đặc điểm
của các sản phẩm khác để phân loại ra những chi tiết của các phần giống nhau
từ đó bố trí sắp xếp lại dây chuyền sản xuất để phục vụ cho việc trên cùng một
dây chuyền có thể sản xuất ra nhiều mặt hàng khác nhau.
Chính nhờ tập trung vào sản phẩm, hiểu được những kỹ thuật sản xuất mà

chúng ta có thể tự động hoá từng phần hay toàn phần qúa trình sản xuất sản
phẩm tùy thuộc vào sản lượng sản xuất của công ty. Chính việc tự động hóa dần
dần dây chuyền sản xuất đã một phần giúp ngày càng loại bớt những lãng phí
trong dây chuyền sản xuất cũ, góp phần trong việc giảm chi phí trong qúa trình
sản xuất.
1.2.10. Bảo trì dự phòng.
Với mục đích ngăn ngừa sự hư hỏng các thiết bò xảy ra trong qúa trình sản
xuất làm gián đoạn sản xuất, bảo trì dự phòng mang tính chất phòng ngừa là
chính (preventative maintenance). Tinh thần phòng ngừa này được quán triệt
đến từng công nhân đang vận hành các thiết bò trên dây chuyền sản xuất. Những
phiếu theo dõi kiểm tra các trang thiết bò được thiết kế sao cho người vận hành
có thể theo dõi và kiểm tra được những điều kiện thiết yếu của trang thiết bò.
Nhân viên bảo trì phải kết hợp thực hiện kiểm tra với người công nhân vận hành
nhằm luôn đảm bảo các trang thiết bò luôn hoạt động ở chế độ bình thường. Chế
độ bảo trì, bảo dưỡng phải được theo dõi và thực hiện đúng theo lòch trình. Mọi
sự cố gây gián đoạn sản xuất đều làm phát sinh chi phí rất lớn. Do đó phương
châm "Đề phòng hỏng hơn là sửa chữa hỏng" 3 luôn được kiểm soát chặt chẽ
thông qua các lòch theo dõi kiểm tra trang thiết bò hàng ngày, hàng tuần, hàng
tháng, hàng qúi và cả năm. Cũng nhờ đó mà chúng ta kiểm soát được lượng tồn
phụ tùng của các trang thiết bò một cách hợp lý nhằm tránh sự lãng phí trong
việc tồn trữ phụ tùng các trang thiết bò.
Một vấn đề phát sinh cho các nhà sản xuất nhỏ là chi phí bảo trì theo
hướng này rất tốn kém vì nhằm đảm bảo 100% thiết bò hoạt động trong điều
kiện tốt nhất thì đến hạn là phải thay thế phụ tùng dù cho phụ tùng đó vẫn còn
3

Production Engineering Training Handbook, Mitsubishi Motors, 1995, trang 45.

23

sử dụng được. Cho nên việc theo dõi chặt chẽ thời gian sử dụng trang thiết bò là
rất quan trọng trong việc áp dụng tốt chế độ "Bảo trì dự phòng" này.
1.2.11. Cải tiến liên tục.
"Kaizen" là tư tưởng chủ đạo trong mọi hoạt động của hệ thống quản lý
sản xuất Just In Time. Với mục đích tiến tới không sai sót, mọi hoạt động trong
qúa trình sản xuất luôn được xem xét và cải tiến cho tốt hơn torng điều kiện và
khả năng thực tế của công ty nhằm làm giảm mọi phí tổn không cần thiết do
việc thực hiện không đúng. Cải tiến liên tục để tận dụng hết khả năng hiện có
của các trang thiết bò, điều chỉnh lại và loại bỏ các thao tác thừa, sắp xếp lại
công việc, loại bỏ được nhân công thừa trong qúa trình sản xuất. Cải tiến liên
tục nhằm đảm bảo đúng chất lượng sản phẩm như thiết kế, đúng với yêu cầu của
khách hàng … Cải tiến liên tục nói một cách khác là tiến đến chuẩn hóa của
chính bản thân qúa trình sản xuất, loại bỏ những sự thừa thãi, lãng phí do quản
lý sản xuất kém tạo nên. Chính vì thế, tư tưởng Kaizen đã được quán triệt đến
tận mọi thành viên trong qúa trình sản xuất.

Kết luận của Chương 1
Các yếu tố trong hệ thống quản lý sản xuất Just In Time hỗ trợ cho nhau,
đan xen bổ sung cho nhau nhằm phát huy hết khả năng sản xuất, sử dụng tối ưu
nguồn nhân lực, tài lực của công ty, cũng như ngăn ngừa mọi sự gián đoạn trong
qúa trình sản xuất, loại bỏ những lãng phí trong qúa trình sản xuất, tiến đến chất
lượng sản phẩm hoàn hảo với giá thấp nhất. Tồn kho nhỏ nhất, sản phẩm không
lỗi trên cơ sở tận dụng tốt khả năng sản xuất của công ty, giải quyết tốt mối
quan hệ với các nhà cung cấp nhằm mục đích duy nhất là sản xuất ra sản phẩm
đúng chất lượng và đúng chi phí sản xuất của nó.

24