Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả balanced scorecard tại công ty b s việt NAm footwear

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
-----------------------------

ĐOÀN ĐÌNH HÙNG CƯỜNG

XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ BALANCED SCORECARD TẠI CÔNG TY
B.S VIỆT NAM FOOTWEAR

Chuyên ngành : KẾ TOÁN
Mã số
: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. LÊ ĐÌNH TRỰC

TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2008


Trang 1

MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Mục lục

Danh mục các bảng
Danh mục các sơ đồ
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ

1

THÀNH QUẢ BALANCED SCORECARD
1.1.

Tổng quan về Balanced Scorecard

1

1.1.1. Sơ lược lòch sử ra đời của Balanced Scorecard.

1

1.1.2. Sự cần thiết của phương pháp đánh giá thành quả Balanced

2

Scorecard
1.1.2.1.

Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính

3

1.1.2.2.

Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình

6

1.1.2.3.

Những rào cản trong quá trình thựïc thi chíến lược.

7

1.1.3. Khái niệm Balanced Scorecard
1.2.

Cơ sở lý thuyết để xây dựng phương pháp đánh giá Balanced

10
20

Scorecard .
1.2.1. Tầm nhìn và chiến lược

22

1.2.1.1.

Tầm nhìn

22

1.2.1.2.

Chiến lược

23

1.2.2. Khía cạnh tài chính

24

1.2.3. Khía cạnh khách hàng

27

1.2.4. Khía cạnh họat động nội bộ

30

1


Trang 2

1.2.5. Khía cạnh nghiên cứu phát triển

34

1.2.6. Phương pháp liên kết Balanced Scorecard với chiến lược phát

36

triển
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

38

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ

39

TẠI CÔNG TY B.S VIỆT NAM FOOTWEAR.
2.1.

Lòch sử hình thành và phát triển Công ty

39

2.2.

Đặc điểm kinh doanh của Công ty.

39

2.2.2. Mục tiêu hoạt động

39

2.2.3. Hình thức đầu tư

40

2.2.4. Mặt bằng, đòa điểm, danh mục trang thiết bò

40

2.2.5. Sản phẩm và thò trường

41

2.2.6. Quy trình công nghệ

41

1.2.6.1.

Phòng thiết kế mẫu

42

1.2.6.2.

Phòng kế hoạch

43

1.2.6.3.

Phòng Sản Xuất

43

2.2.7. Nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất

45

2.3.

Những thuận lợi và khó khăn trong họat động sản xúât kinh

46

doanh của ngành giày da Việt nam và của Công ty
2.3.2. Tổng quan những thuận lợi và khó khăn trong lónh vực xuất

46

khẩu ngành Da - giày Việt Nam
2.3.3. Những thuận lợi và khó khăn trong công ty
2.4.

Phương hướng phát triển của ngành da-giày Việt nam của Công

47
48

ty.
2.4.2. Phương hướng chung của ngành da – giày việt nam

49

2.4.3. Phương hướng của Công ty trong thời gian tới

49

2.5.

Sơ đồ tổ chức Công ty

50

2


Trang 3

2.5.2. Cơ cấu bộ máy

50

2.5.3. Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban

50

2.5.4. Cơ cấu nhân viên

53

2.6.

Tổ chức hệ thống kế tóan của Công ty

53

2.6.2. Công tác tổ chức bộ phận kế toán

53

2.6.3. Hình thức tổ chức bộ máy kế toán

55

2.6.4. Hình thức sổ kế toán

55

2.6.5. Phương pháp kế toán

55

2.7.

Thực trạng đánh giá thành quả tại Công ty.

56

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

63

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ

64

BALANCED SCORECARD TẠI CÔNG TY B.S VIỆT NAM
FOOTWEAR
3.1.

Xác đònh tầm nhìn và chiến lược công ty

64

3.2.

Xây dựng mục tiêu, phương pháp đánh giá về khía cạnh tài chính

65

3.3.

Xây dựng mục tiêu và phương pháp đánh giá về khía cạnh khách

68

hàng
3.4.

Xây dựng mục tiêu và phương pháp đánh giá về khía cạnh họat

70

động nội bộ
3.5.

Xây dựng mục tiêu và phương pháp đánh giá về khía cạnh nghiên

74

cứu và phát triển.
3.6.

Liên kết các khía cạnh của Balanced Scorecard vào chiến lược của

75

Công ty
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

78

KẾT LUẬN
Tài liệu tham khảo
Danh mục ký hiệu và chữ viết tắt

3


Trang 4

DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang

Bảng 1.1: Sự thay đổi về cơ cấu giá trò tài sản vô hình

7

Bảng 1.2: Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh doanh

26

Bảng 1.3: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lợi và phân khúc thò trường

29

Bảng 2.1: Số liệu báo cáo kết quả kinh doanh và số lượng sản phẩm

57

xuất khẩu trong tháng 03/2007 và tháng 04/2007
Bảng 2.2: Phân tích chi phí nguyên vật liệu trực tiếp

58

Bảng 2.3: Phân tích chi phí sản xuất chung

59

Bảng 2.4: Phân tích chi phí bán hàng

60

Bảng 2.5: Phân tích chi phí quản lý doanh nghiệp

60

Bảng 3.1: Mẫu báo cáo trách nhiệm tại trung tâm chi phí đònh mức

73

Bảng 3.2: Mẫu báo cáo trách nhiệm tại trung tâm chi phí tự do

74

Bảng 3.3: Balanced Scorecard của Công ty B.S Việt Nam Footwear

78

4


Trang 5

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Trang
Sơ đồ 1.1: Các rào cản thực thi chiến lược

8

Sơ đồ 1.2: Các khía cạnh của Balanced Scorecard

12

Sơ đồ 1.3: Khuôn mẫu của Balanced Scorecard

21

Sơ đồ 1.4: Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo của khía cạnh

28

hách hàng
Sơ đồ 1.5: Chuỗi giá trò của khía cạnh nội bộ

31

Sơ đồ 2.1: Quy trình các công đoạn sản xuất chủ yếu trong các doanh

42

nghiệp sản xuất giày dép ở TP HCM
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức của Công ty B.S Việt Nam Footwear

50

Sơ đồ 2.3: Tổ chức bộ máy kế toán Công ty B.S Việt Nam Footwear

54

Sơ đồ 3.1: Chu kỳ tiền mặt – tiền mặt (cash – cash cycle)

67

Sơ đồ 3.2: Mối quan hệ nhân quả của 3 khía cạnh: Tài chính – Khách

71

hàng – Hoạt động nội bộ
Sơ đồ 3.3: Mối quan hệ nhân quả của 4 khía cạnh: Tài chính – Khách

76

hàng – Hoạt động nội bộ – Học hỏi và phát triển
Sơ đồ 3.4: Mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ số đo lường Balanced Scorecard
tại Công ty B.S Việt Nam Footwear.

5

77


Trang 6

DANH MỤC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
o ABC

: Chi phí dựa trên hoạt động.

o BSC

: Balanced Scorecard.

o BET

: Thời gian hòan vốn.

o EVA

: giá trò gia tăng kinh tế.

o EU

: Thò trường chung Châu u

o GĐ

: Giám đốc

o JIT

: Just In Time.

o KCS

: Kiểm tra chất lượng

o MCE

: Hiệu quả chu kỳ sản xuất.

o NVL

: Nguyên vật liệu

o ROCE

: Chỉ số lợi nhuận trên vốn sử dụng.

o ROI

: Lợi nhuận trên vốn đầu tư.

o TP HCM : Thành phố Hồ Chí Minh.
o TSCĐ

: Tài sản cố đònh

o WTO

: Tổ Chức Thương Mại Thế Giới

6


Trang 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ BALANCED SCORECARD (BSC)
1.1.TỔNG QUAN VỀ BALANCED SCORECARD
1.1.1. SƠ LƯC LỊCH SỬ RA ĐỜI CỦA BALANCED SCORECARD.
Balanced Scorecard đựơc phát triển bởi hai người, Robert Kaplan, một
giáo sư kế toán tại Trường Đại học Harvard và David Norton, một chuyên gia tư
vấn cũng từ Boston. Năm 1990, Kaplan và Norton đã dẫn đầu nhóm nghiên cứu

để thực hiện cuộc nghiên cứu chuyên sâu 12 công ty nhằm khám phá một phương
pháp mới để đánh giá thành quả hoạt động. Động cơ cho cuộc nghiên cứu nhằm
khẳng đònh các phương pháp đánh giá thành quả hoạt động tài chính thì không
còn hữu hiệu cho doanh nghiệp kinh doanh hiện đại. Các công ty được nghiên
cứu, cùng với Kaplan và Norton đã bò thuyết phục rằng niềm tin vào các phương
pháp đánh giá thành quả tài chính đang ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trò.
Nhóm nghiên cứu đã thảo luận một số các phng pháp có thể thay thế; các
phương pháp này là ý tưởng hình thành phương pháp đánh giá thành quả
Balanced Scorecard. Balanced Scorecard nắm bắt các hoạt động trong doanh
nghiệp qua các khía cạnh – vấn đề khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt
động của nhân viên và dó nhiên là liên quan đến cổ đông của công ty. Kaplan và
Norton đã đặt tên cho công cụ mới này là Balanced Scorecard và sau này được
tóm tắt khái niệm lần đầu tiên trong nhiều bài viết trên tạp chí Harvard Business
Review, “Balanced Scorecard – Phương pháp đánh giá thành quả hoạt động”.
Qua 4 năm sau đó, một số doanh nghiệp đã áp dụng Balanced Scorecard
và đã gặt hái được thành công tức thời. Kaplan và Norton phát hiện những doanh
nghiệp này không chỉ dùng Balanced Scorecard để bổ sung cho các phương pháp

7


Trang 8

đánh giá tài chính hướng tới thành quả tương lai mà còn dùng nó để truyền đạt
chiến lược của doanh nghiệp thông qua các thước đo mà được nhà quản trò doanh
nghiệp chọn lựa cho Balanced Scorecard. Balanced Scorecard đã nổi bật với các
doanh nghiệp toàn cầu như là một công cụ chủ yếu trong việc thực thi chiến lược.
Kaplan và Norton tóm tắt khái niệm và truyền đạt các khái niệm đó trên cuốn
sách: The Balanced Scorecard năm 1996.
Từ lúc đó, Balanced Scorecard đã được áp dụng trong hơn phân nửa các

công ty xếp hạng 1000 công ty đại chúng đứng đầu ở Mỹ. Cái đà phát triển không
hề suy giảm, các doanh nghiệp quy mô lớn, trung bình và nhỏ đều thấy được lợi
thế, sự hữu hiệu của công cụ Balanced Scorecard. Balanced Scorecard ứng dụng
hiệu quả trong cả công ty kinh doanh, tổ chức phi lơi nhuận và cả các đơn vò hành
chính sự nghiệp. Balanced Scorecard được chấp nhận rộng rãi và áp dụng hiệu
quả đến nỗi Harvard Business Review hoan nghênh như là một trong 75 ý tưởng
ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.

1.1.2.

SỰ CẦN THIẾT CỦA PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ BALANCED SCORECARD
Trước khi thảo luận về bản chất của Balanced Scorecard, chúng ta hãy tìm

hiểu tại sao Balanced Scorecard trở thành phương pháp đo lường thành quả được
áp dụng toàn cầu. Như chúng ta đã biết, công việc kinh doanh đã thay đổi đáng
kể trong những năm gần đây, việc thành công trở nên khó khăn hơn. Trong phần
này chúng ta sẽ xem xét ba yếu tố nền tảng ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp và
những yếu tố này cũng chính là câu trả lời cho câu hỏi tại sao Balanced
Scorecard ngày càng được áp dung rộng rãi. Ba yếu tố này là:
• Hạn chế của thước đo tài chính

8


Trang 9

• Sự gia tăng nổi bật của tài sản vô hình
• Rào cản trong việc thực thi chiến lược.

1.1.2.1.

HẠN CHẾ CỦA PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ TÀI CHÍNH

Trước đây, tất cả các doanh nghiệp đều sử dụng phương pháp đo lường
thành quả tài chính. Việc ghi chép sổ sách để phản ánh các nghiệp vụ kinh tế đã
được phát hiện hàng ngàn năm. Đến thế kỷ 20, những đổi mới trong phương pháp
đo lường thành quả tài chính là quyết đònh của sự thành công của các công ty
khổng lồ như General Motors. Điều này không có gì ngạc nhiên vì thước đo tài
chính; cụ thể là thước đo thời gian là thước đo thành quả tuyệt vời cho các công ty
trong thời đại khoa học kỹ thuật mà sự cạnh tranh dựa trên quy mô và phạm vi
(Scope and scale). Các phương pháp đo lường thành quả tài chính ngày càng phát
triển và ngày nay, khái niệm giá trò gia tăng kinh tế (EVA) là khá phổ biến. EVA
được đònh nghóa là lợi nhuận của doanh nghiệp lớn hơn chi phí vốn.
Tuy nhiên, chuyển sang thế kỷ 21, thế kỷ thông tin và tri thức, thì nhiều
câu hỏi được đặt ra cho sự tin tưởng gần như là độc quyền vào các thước đo tài
chính trong việc đánh giá thành quả. Các công ty phát hiện ra rằng, các thước đo
tài chính là công cụ rất tốt cung cấp bức tranh rõ ràng về quá khứ nhưng nó lại
không hướng tới việc tạo ra giá trò cho doanh nghiệp trong tương lai. Sau đây là
một vài phê bình về việc sử dụng quá nhiều các thước đo tài chính:
¾ Không cung cấp đầy đủ các chỉ số để đánh giá thành quả kinh doanh ngày
nay: Hoạt động tạo ra giá trò của các doanh nghiệp ngày nay không dựa nhiều
vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất của doanh nghiệp mà ngày càng dựa
nhiều vào các tài sản vô hình, tài sản phi vật chất như: khách hàng, mối quan
hệ với nhà cung cấp, cơ sở dữ liệu thông tin, nguồn nhân sự hay còn được xem

9

Trang 10

là vốn con người (human capital), v.v….Các thước đo tài chính được thiết kế
để so sánh kỳ này với kỳ trước hay so sánh thực tế với các tiêu chuẩn, đònh
mức, dự toán. Những thước đo này hổ trợ rất ít trong việc cung cấp các chỉ số
về khách hàng, chất lượng, vấn đề về nhân viên và cơ hội.
¾ Điều hành doanh nghiệp bằng cái nhìn về quá khứ: Các thước đo tài chính
cung cấp cái nhìn tuyệt vời về thành quả hoạt động của doanh nghiệp trong
quá khứ. Tuy nhiên, cái nhìn tài chính này không có sức dự đoán cho tương
lai. Như chúng ta đã biết, thực tiễn cũng đã chứng minh, một kết quả tài chính
tuyệt vời trong một tháng, một quý và ngay cả là một năm thì cũng không
phải là chỉ số dẫn đường cho doanh nghiệp đến một thành quả tốt trong tương
lai. Ngay cả những doanh nghiệp lớn, vinh dự được đăng lên trang bìa của tạp
chí kinh tế, là sự ghen tò của các doanh nghiệp cùng ngành cũng có thể là nạn
nhân của tình hình kinh doanh không thuận lợi. Bằng chứng hai phần ba
doanh nghiệp được tán dương trong nhóm 500 công ty đại chúng đứng đầu ỡ
Mỹ khánh thành năm 1954 hoặc đã biến mất hoặc không còn đủ lớn để còn có
mặt trong lễ kỹ niệm hai mươi năm ngày kỷ niệm nhóm 500 này.
¾ Có khuynh hướng củng cố tháp chức năng: Báo cáo tài chính trong doanh
nghiệp thường được làm bởi các phòng ban chức năng. Báo cáo của các phong
ban riêng lẻ này được lập sau đó được cộng với số liệu của các phòng ban
khác để trở thành bức tranh của toàn bộ doanh nghiệp. Phương pháp này
không thích hợp với các doanh nghiệp kinh doanh ngày nay trong đó phần lớn
các công việc phải được làm với sự hợp tác của nhiều phòng ban chức năng.
Ngày nay, chúng ta thường thấy những nhóm làm việc bao gồm nhiều người
từ các phòng ban chức năng cùng làm việc với nhau để giải quyết vấn đề và
tạo ra giá trò theo cái cách không thể tưởng tượng được. Bất kể loại hình
doanh nghiệp, lónh vực kinh doanh, thì làm việc theo nhóm (teamwork) đang

10

Trang 11

nổi bật như là đặc trưng phải có để giành chiến thắng trong môi trường kinh
doanh ngày nay.
¾ Hy sinh tầm nhìn dài hạn: Đặc trưng của nhiều chương trình thay đổi là cắt
giảm nghiêm trọng các chi phí để tạo ra một cái báo cáo tích cực trong ngắn
hạn. Tuy nhiên, nổ lực cắt giảm chi phí này sẽ ảnh hưởng đến việc tạo ra giá
trò trong tương lai của doanh nghiệp, như là nghiên cứu và phát triển, phát
triển tổ chức, quản trò mối quan hệ khách hàng. Một ví dụ minh chứng cho
trường hợp cắt giảm chi phí là thu hẹp qui mô, thì thường thất bại trong việc
đạt được kết quả tài chính hứa hẹn. Giáo sư Wayne Cascio, Trường Đại học
kinh doanh Colorado đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn
thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trò trong dài hạn.
¾ Đo lường tài chính không liên quan đến nhiều cấp độ trong doanh nghiệp:
Báo cáo tài chính thì cần thiết cho các cấp độ quản lý, còn đối với nhân viên
thì họ không quan tâm. Nhân viên ở tất cả các cấp độ trong doanh nghiệp họ
cần gì? Họ cần dữ liệu về thành quả hoạt động mà họ phải thực hiện. Những
thông tin này phải liên quan đến hoạt động hàng ngày của họ.
Với những hạn chế của thước đo tài chính đã nêu ở trên, chúng ta có nên xem
xét giành cho chúng một chỗ trong Balanced Scorecard không? Câu trả lời sẽ
là “Có” vì một số lý do sau đây:
• Balanced Scorecard chính là sự cân đối (Balanced): Sự tập trung thái quá vào
bất kỳ khía cạnh nào của việc đánh giá thường dẫn tới việc làm nghèo kết quả
tổng thể. Tiền lệ trong kinh doanh đã minh chứng cho điều này. Trong thập
niên 1980 tập trung vào việc cải tiến năng suất, thập niên 1990 thì tập trung
cải tiến chất lượng, chất lượng được xem như thời trang và là chủ yếu trong
việc thành công của doanh nghiệp. Với nguyên tắc đo lường cái gì mà chúng
ta làm được, nhiều doanh nghiệp đã cải thiện rất nhiều về năng suất và chất

11


Trang 12

lượng. Cái mà các doanh nghiệp không cần quan tâm đến đó là gia tăng kết
quả tài chính; và thực tế, một vài doanh nghiệp với chất lượng vượt trội vẫn
không thể duy trì công việc kinh doanh của mình.
• Báo cáo tài chính vẫn là một công cụ quan trọng của doanh nghiệp bởi vì họ
nhận ra rằng cuối cùng thì các cải thiện trong việc thỏa mãn khách hàng, chất
lượng, cải tiến, đào tạo nhân viên đều dẫn đến mong muốn kết quả tài chính
phải được cải thiện và tạo giá trò cho cổ đông.
• Cái mà chúng ta cần Balanced Scorecard cung cấp chính là phương pháp cân
bằng tính chính xác của thước đo tài chính và đònh hướng về hiệu quả trong
tương lai.

1.1.2.2.

VIỆC GIA TĂNG NỔI BẬT CỦA TÀI SẢN VÔ HÌNH

Như chúng ta đã biết, một tình hình chung đang xảy ra trong hầu hết các
doanh nghiệp trên toàn cầu là quá trình quá độ chuyển từ nền kinh tế dựa vào tài
sản vật chất sang nền kinh tế dựa vào tri thức. Quá trình chuyển đổi này là một
minh chứng cho bất kỳ ai đang làm việc trong thế giới kinh doanh ngày nay, nó
cũng được xác nhận bởi kết quả nghiên cứu của Viện Brookings. Bảng sau đây sẽ
trình bày sự thay đổi về cơ cấu giá trò tài sản vô hình trong tổng giá trò tài sản.

12

Trang 13

Bảng 1.1: Sự thay đổi về cơ cấu giá trò tài sản vô hình
1982

1992

Ngày nay

75%
62%
38%

Nguồn: Paul R.Niven Balanced Scorecard Step by Step, trang 8.
Sự thay đổi cơ cấu giá trò tài sản vô hình trong tổng giá trò đã hàm ý chính
cho một hệ thống đo lường. Những thước đo tài chính mà đặc trưng là bảng cân
đối kế toán và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh rất thích hợp cho thế giới bò
chi phối bởi tài sản vật chất. Các nghiệp vụ ảnh hưởng đến tài sản, nhà xưởng,
máy móc thiết bò được ghi nhận và ảnh hưởng trong sổ cái của doanh nghiệp. Tuy
nhiên, trong nền kinh tế mới tài sản vô hình với lợi thế về cơ chế tạo ra giá trò
được đòi hỏi nhiều hơn từ những hệ thống đánh giá thành quả. Hệ thống đánh giá
ngày nay phải có khả năng xác đònh, mô tả, giám sát và khai thác đầy đủ tài sản
vô hình đònh hướng doanh nghiệp tới thành công. Chúng ta sẽ thấy rõ khả năng
này trong khía cạnh nghiên cứu và phát triển của Balanced Scorecard. Balanced
Scorecard đã cung cấp một công cụ mạnh mẽ để xác đònh rõ tài sản vô hình, cho
phép doanh nghiệp đạt được lợi ích từ tiềm năng vô cùng to lớn của mình.
1.1.2.3.

NHỮNG RÀO CẢN TRONG QUÁ TRÌNH THỰÏC THI CHÍẾN

LƯC.

Một nghiên cứu đã nêu, cứ cải thiện 35% về chất lượng thực thi chiến lược

13


Trang 14

trong một doanh nghiệp trung bình thì tương ứng cải thiện được 30% giá trò cổ
đông. Nhưng rủi thay, nhiều doanh nghiệp thất bại trong việc thực thi chiến lược.
Vậy tại sao việc thực thi chiến lược thành công lại khó khăn như vậy? Hai nhà
kiến trúc Balanced Scorecard Kaplan và Norton tin rằng câu trả lời nằm ở bốn
rào cản mà phải được khắc phục trước khi chiến lược được thực thi một cách hiệu
quả. Những rào cản này được trình bày trong sơ đồ dưới đây:
Sơ đồ 1.1: Các rào cản thực thi chiến lược
Chỉ 10% các doanh
nghiệp thực thi chiến
lược của họ

Các rào cản thực thi chiến lược

Rào cản tầm nhìn

Rào cản con người

Rào cản quản trò

Rào cản nguồn lực

Chỉ 5% người lao
động hiểu chiến
lược

Chỉ 25% nhà quản
lý có khen thưởng
kết hợp chiến lược

85% đội ngũ quản
lý giành ít hơn
1giờ/1 tháng để
thảo luận chiến lược

60% doanh nghiệp
không kết hợp ngân
sách với chiến lược

Nguồn: Paul R.Niven Balanced Scorecard Step by Step, trang 10
™ Rào cản tầm nhìn: Đại đa số người lao động không hiểu chiến lược của doanh
nghiệp. Tình hình được chấp nhận ở thế kỷ 20 khi mà giá trò được tạo ra chủ
yếu do việc sử dụng hiệu quả tài sản vật chất và người lao động giữ vai trò
khiêm tốn trong bánh xe công nghiệp đó. Tuy nhiên, trong thời đại tri thức và
thông tin, giá trò được tạo ra từ tài sản vô hình như: bí quyết kinh doanh, mối

14


Trang 15

quan hệ, văn hóa doanh nghiệp. Đa số doanh nghiệp vẫn được tổ chức giống

như thời đại công nghiệp, việc sử dụng cách quản trò bằng mệnh lệnh và kiểm
soát thì không thích hợp trong thời đại ngày nay.
™ Rào cản về con người: Trong cuộc khảo sát về khen thưởng năm 2005, Tổ
chức xã hội về quản trò nguồn nhân lực thấy rằng 69% doanh nghiệp có áp
dụng một vài hình thức khen thưởng cho nhân viên. Tuy nhiên, các hình thức
khen thưởng này thường tập trung cho việc đạt các kết quả tài chính ngắn hạn.
Mà khi tập trung cho việc đạt kết quả tài chính ngắn hạn thì những nhân viên
thông minh sẽ biết mình phải làm gì để đảm bảo đạt được kết quả đó. Điều
này thường dẫn đến việc hy sinh các giá trò dài hạn.
™ Rào cản về nguồn lực: 60% doanh nghiệp không kết hợp ngân sách với chiến
lược. Số liệu này không làm chúng ta ngạc nhiên vì phần lớn các doanh
nghiệp có quá trình dự toán ngân sách và hoạch đònh chiến lược riêng. Một
nhóm thì đang thực thi chiến lược để đưa doanh nghiệp tiến tới tương lai,
trong khi đó một nhóm khác thì đang dự toán ngân sách, vốn cho năm tới. Vấn
đề của phương pháp này là, một lần nữa, nguồn lực tài chính và con người lại
bò cột chặt vào mục tiêu ngắn hạn không phải vào chiến lược dài hạn.
™ Rào cản về quản trò: Trong một bài bình luận khôi hài nhưng buồn về cuộc
sống doanh nghiệp hiện đại, một cuộc thăm dò ý kiến về nhân viên văn phòng
ở Mỹ cho thấy 41% người thích lau nhà bếp hơn là tham dự cuộc họp tại công
ty. Vậy cái gì được nói trong các cuộc họp mà đến nỗi nhân viên họ muốn lau
nhà bếp còn hơn là đi họp? Phần lớn các cuộc khảo sát đều cho thấy: các cuộc
họp quản trò chán ngắt với các biểu đồ vô nghóa, các bài tham luận buồn ngủ
và không có tranh luận gì hết. Phần lớn các cuộc họp đều lãng phí thời gian,
nhưng không phải tất cả đều như vậy. Khi việc bàn bạc chiến lược được đưa
vào các cuộc họp thì tức thì đã làm thay đổi không khí cuộc họp từ buồn tẻ,

15


Trang 16

chán ngắt sang thảo luận, tranh cải sôi động.
1.1.3.

KHÁI NIỆM BALANCED SCORECARD
Để hiểu được Balanced Scorecard là gì? thì trước hết chúng ta phải hiểu

tầm nhìn và chiến lược là gì?
TẦM NHÌN (VISION)
Tầm nhìn được mô tả dưới dạng các phát biểu. Phát biểu tầm nhìn là một
bức tranh mà doanh nghiệp dự đònh cuối cùng phải đạt được – thời gian có thể là
5, 10 hoặc 15 năm trong tương lai. Phát biểu này không được trừu tượng, nó phải
chứa đựng một bức tranh cụ thể doanh nghiệp mong muốn và có thể đạt được và
nó cũng cung cấp nền tảng để hình thành chiến lược và mục tiêu của doanh
nghiệp.
CHIẾN LƯC (STRATEGY)
Khó mà đònh nghóa được chiến lược, mỗi người, mỗi doanh nghiệp hiểu
một nghóa. Có người xem chiến lược là công cụ quản trò kế hoạch ở mức độ cao
để dẫn dắt doanh nghiệp tới tương lai. Người khác lại xem chiến lược là những
hành động chi tiết, cụ thể mà bạn phải làm để đạt được tương lai như mong
muốn. Người khác nữa thì lại xem chiến lược là những thực hành tốt nhất. Cuối
cùng, chiến lược được xem là mẫu của những hành động kiên đònh qua thời gian.
Sau khi đã hiểu được tầm nhìn và chiến lược là gì? Chúng ta có thể mô tả
BSC như là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ thống đo lường
hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những
mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng. Những phép đo của BSC thể
hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động
nội bộ, học hỏi và phát triển. Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là
công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các

16


Trang 17

bên liên quan những đònh hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ
chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình. Tuy nhiên, một khái niệm
đơn giản như vậy không nói lên hết mọi điều về BSC, về cơ bản công cụ này
cùng một lúc là 03 hệ thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và
công cụ trao đổi thông tin.
BSC LÀ MỘT HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG:
Như đã đề cập ở trên về những hạn chế của các phép đo hiệu quả tài
chính. Những phép đo này cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ,
nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trò thực của
ngày hôm nay của tổ chức - Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới
các mối quan hệ... Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số
trễ”. Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước.
BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những đònh hướng hiệu quả kinh tế
trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này
(bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Tất cả
các phép đo trong BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức.
Rất nhiều tổ chức đã cố gắng truyền đạt những viễn cảnh và quán triệt các
chiến lược, nhưng thường không liên kết được các hoạt động của người lao động
với đònh hướng chiến lược của tổ chức. BSC cho phép tổ chức làm rõ những viễn
cảnh và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới. Khuôn khổ
này cho thấy toàn bộ câu chuyện về chiến lược của tổ chức thông qua các mục
tiêu và các phép đo đã được chọn. Thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu
tố tài chính, BSC sử dụng các phép đo như là ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố
chính để đạt được chiến lược. Việc sử dụng các phép đo như thế nào rất quan
trọng đối với việc đạt được chiến lược. Các mục tiêu đo lường được có ý nghóa rất

quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực. BSC vẫn duy trì các phép đo tài

17


Trang 18

chính, nhưng bổ sung thêm 3 khía cạnh rất rõ ràng khác nữa: Khách hàng, các
quá trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển.
Sơ đồ 1.2: Các khía cạnh của Balanced Scorecard
Tài chính
“Để đạt được mục tiêu
tái chính thì chúng ta sẽ
xuất hiện trước cổ đông
như thế nào?“

Khách hàng
“Để đạt mục tiêu tài chính chúng ta
phải hiện diện như thế nào trước
khách hàng?”

Đònh hướng
chiến lược của
tổ chức

Quá trình nội bộ
“Để thỏa mãn mục tiêu khách
hàng, tài chính chúng ta có
những quá trình nào vượt trội?”

Học hỏi và phát triển
“Để đạt được mục tiêu khách hàng và mục tiêu quá
trình nội bộ thì phải duy trì và cải thiện năng lực hiện có
như thế nào?”

Nguồn: Cao Hoàng Long Quản lý chiến lược sử dụng Balanced Scorecard, trang 2

¾ Khía cạnh tài chính:
Các phép đo tài chính là yếu tố rất quan trọng của BSC, đặc biệt trong thế
giới mà ai cũng quan tâm đến lợi nhuận hiện nay. Các phép đo ở khía cạnh này
cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được các kết quả cuối cùng
hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nổ lực và khả năng của chúng ta
vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn
hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến
chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bò giảm bớt giá trò.
Thông thường chúng ta quan tâm tới các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng
doanh thu, và các giá trò kinh tế khác.

18


Trang 19

¾ Khía cạnh khách hàng:
Khi lựa chọn những phép đo đối với khía cạnh về Khách hàng để làm
BSC, các tổ chức phải trả lời hai câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu
của tổ chức, và cái gì thực sự là giá trò mà chúng ta phục vụ khách hàng? Nghe có
vẻ đơn giản, nhưng 2 câu hỏi này đặt ra không ít thách thức cho các tổ chức. Đa
số các tổ chức sẽ tuyên bố rằng hiện nay họ đang có những khách hàng mục tiêu,
và các hoạt động của họ cho thấy chiến lược của họ là “Mọi thứ cho mọi khách

hàng”. Thực tế cho chúng ta thấy rằng thiếu đi những trọng tâm sẽ làm giảm khả
năng của tổ chức trong việc tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Việc
xác đònh những giá trò thích hợp để phục vụ khách hàng cũng gây ra không ít
thách thức đối với đa số tổ chức. Nhiều tổ chức sẽ chọn một trong ba quy tắc dẫn
đầu thò trường do Treacy và Wiersema đưa ra:
-

Đi đầu trong điều hành: Tổ chức theo đuổi mục tiêu này thường tập trung
vào giá thấp, sự thuận tiện, và thường là không kiểu cách. Wal-Mart là công
ty điển hình về việc đi đầu trong điều hành.

-

Dẫn đầu về sản phẩm: Các công ty dẫn đầu về sản phẩm thường theo đuổi
việc phát triển sản phẩm mang nét đặc trưng của công ty. Họ luôn cố gắng
để đưa ra thò trường những sản phẩm tốt nhất. Nike có thể là một ví dụ về
dẫn đầu sản phẩm đối với mặt hàng thể thao.

-

Sự thân mật của khách hàng: Làm tất cả những gì có thể để cung cấp giải
pháp đối với nhu cầu từng khách hàng riêng lẻ sẽ giúp cho công ty giành
được sự yêu mến của khách hàng. Những công ty này thường không quan
tâm đến những giao dòch một lần với khách hàng, mà họ chú trọng đến mối
quan hệ lâu dài với khách hàng thông qua những kiến thức sâu sắc của họ về
nhu cầu của khách hàng. Trong ngành công nghiệp bán lẻ, Nordstrom là một
công ty mẫu mực trong việc có được sự quý mến của khách hàng.

19

Trang 20

Cho dù tổ chức lựa chọn bất kỳ quy tắc nào trong ba quy tắc trên, Khía cạnh
về khách hàng ngày nay thường sử dụng các phép đo như: Sự thỏa mãn của khách
hàng, lòng trung thành của khách hàng, thò phần và số lượng khách hàng mới.
Cũng không kém phần quan trọng, tổ chức phải phát triển đònh hướng hiệu quả
để thực hiện cải tiến những chỉ số “trễ” để có được thành công về Khía cạnh
khách hàng.
¾ Khía cạnh các quá trình hoạt động nội bộ:
Đối với Khía cạnh về khách hàng của BSC, chúng ta phải xác đònh các quá
trình chính của tổ chức cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá trò cho khách
hàng và cuối cùng là các cổ đông. Mỗi một quy tắc được liệt kê ở trên sẽ đòi hỏi
hiệu quả hoạt động của mỗi quá trình cụ thể nhằm phục vụ cho khách hàng, và
đáp ứng những giá trò của chúng ta. Nhiệm vụ của chúng ta trong Khía cạnh này
là xác đònh những quá trình chính đó và phát triển các phép đo tốt nhất có thể để
nhờ đó mà phát triển. Để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng các tổ chức hoàn
toàn có thể xác đònh những quá trình nội bộ mới, chứ không chỉ tập trung nỗ lực
vào việc thực hiện những cải tiến nhỏ đối với những quá trình hiện tại của tổ
chức. Phát triển sản phẩm, các quá trình chế tạo, sản xuất, giao hàng và các hoạt
động sau bán hàng có thể được xem đến trong Khía cạnh này.
¾ Khía cạnh học hỏi và phát triển:
Các tổ chức mong muốn đạt được những kết quả tốt cho Khía cạnh các quá
trình nội bộ, khách hàng. Vậy những kết quả đó từ đâu mà có? Những phép đo
trong Khía cạnh học hỏi và phát triển để thực hiện BSC thực sự là những hỗ trợ
cho việc đạt được kết quả ở những Khía cạnh khác. Về bản chất, những phép đo
này là nền tảng để xây dựng nên “ngôi nhà Balanced Scorecard ”. Khi mà các tổ
chức xác đònh những phép đo và những sáng kiến trong Khía cạnh khách hàng và
các quá trình nội bộ, Tổ chức có thể sẽ thấy ngay những khoảng cách giữa tình

20


Trang 21

trạng hiện tại của tổ chức và những mức độ cần thiết để có thể đạt được mục tiêu
về những yếu tố nền tảng như: kỹ năng của người lao động, hệ thống thông tin...
Những phép đo mà các tổ chức xác đònh trong Khía cạnh này sẽ giúp lấp đầy
những khoảng cách đó và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai.
Cũng như các Khía cạnh khác của BSC, chúng ta hy vọng có được sự kết
hợp giữa các phép đo kết quả chính (chỉ số trễ) và đònh hướng hiệu quả (phép đo
sớm) để thể hiện trong Khía cạnh học hỏi và phát triển. Kỹ năng người lao động,
sự thỏa mãn của nhân viên, sự sẵn sàng của các nguồn thông tin đều có thể được
đưa vào trong Khía cạnh này. Các phép đo chúng ta phát triển ở Khía cạnh này
thực sự hỗ trợ cho các phép đo ở các Khía cạnh khác trong hệ thống BSC của
công ty. Hãy nghó đến nó như là những rễ cây, sẽ nuôi dưỡng các thân cây (các
quá trình nội bộ) và rồi đến những cành cây (Những kết quả chuyển giao cho
khách hàng) và cuối cùng là những lá cây mọc ra (vấn đề tài chính).
BALANCED SCORECARD LÀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHIẾN LƯC
Đối với rất nhiều tổ chức BSC có xuất xứ từ một công cụ đo lường mà
Kaplan và Norton mô tả như là “Hệ thống quản lý chiến lược”. Mục đích ban đầu
của hệ thống thẻ điểm (Scorecard) nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với đònh
hướng giá trò trong tương lai của công ty, nhưng ngày càng nhiều tổ chức thử
nghiệm khái niệm này như là các công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với
chiến lược của công ty. Thực hiện theo cách này, BSC làm giảm đi được rất nhiều
vấn đề liên quan đến việc áp dụng chiến lược một cách hiệu quả mà chúng ta đã
đề cập ở trên. Hãy cùng xem lại các rào cản trong thực hiện chiến lược và xem
BSC có tác dụng như thế nào để có thể vượt qua những khó khăn khi áp dụng:
¾ Vượt qua rào cản tầm nhìn bằng cách giải thích các chiến lược:
BSC được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến

lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể

21


Trang 22

hiện trong mỗi Khía cạnh của BSC. Việc giải thích đònh hướng chiến lược yêu
cầu nhóm thực hiện phải xác đònh cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong đònh
hướng chiến lược của tổ chức? Ví dụ: “Dòch vụ số một!”; “Mục tiêu hóa khách
hàng”... Thông qua quá trình triển khai hệ thống BSC, nhóm thực hiện có thể làm
rõ: “Dòch vụ số 1!” có nghóa là 95% giao hàng đúng hạn. Như vậy toàn thể nhân
viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày
của họ nhằm đạt được “Dòch vụ số 1!”. Khi sử dụng BSC như là cơ sở để giải
thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo
lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những đònh
hướng đã được công bố.
¾ Phổ biến và truyền đạt Scorecard để vượt qua rào cản về con người:
Để thực hiện thành công mọi chiến lược, thì bản thân những chiến lược đó
cần phải được hiểu rõ và thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Phổ biến và truyền
đạt BSC có nghóa là đưa chúng đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và tạo
cho người lao động có cơ hội liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến
lược của tổ chức. Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trò của
họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những BSC của họ với các mục tiêu
của cấp cao hơn.
Bằng cách phổ biến và truyền đạt, công ty sẽ tạo ra một luồng thông tin
ngược từ dưới tới ban lãnh đạo điều hành. Một số tổ chức thực hiện phổ biến và
truyền đạt từ trên xuống tới cấp cá nhân người lao động. Các cá nhân này sẽ phát
triển BSC, trong đó xác đònh sự đóng góp của cá nhân họ cho cả nhóm nhằm giúp
đạt được mục tiêu tổng thể.

Thay vì đưa ra những khuyến khích và khen thưởng khi đạt được những chỉ
tiêu tài chính trong ngắn hạn, ngày nay người quản lý có cơ hội trao phần thưởng
cho các nhóm hay phòng ban một cách trực tiếp tới những khu vực mà họ đã có

22


Trang 23

những nỗ lực thực hiện. Tất cả người lao động bây giờ có thể tập trung vào đònh
hướng hiệu quả của các giá trò kinh tế trong tương lai và tập trung vào việc đưa ra
các quyết đònh và hành động cần thiết để đạt được kết quả mong muốn.
¾ Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực:
Khi bàn về rào cản này cần lưu ý rằng hầu hết các công ty đều có quá trình
hoạch đònh chiến lược và dự toán ngân sách riêng biệt. Xây dựng BSC cung cấp
cơ hội rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau. Khi đưa ra
Balanced Scorecard các tổ chức không chỉ nghó về những mục tiêu chung, chỉ số
đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách
cẩn thận các ý tưởng và kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của
scorecard. Nếu chúng ta đưa ra mục tiêu dài hạn cho các chỉ số đo lường, chúng
ta có thể thấy những bước phát triển trên suốt chặng đường đi đến thành công.
Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt được các mục tiêu của Scorecard
phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng
năm. Sẽ không còn tình trạng các bộ phận chuyên môn và phòng kinh doanh trình
dự toán ngân sách theo kiểu lấy số ngân sách năm trước cộng với một số phần
trăm nào đó. Chi phí cần thiết (và lợi nhuận) kết hợp với các mục tiêu cụ thể của
BSC phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét. Điều này
làm cho kiến thức về quản lý chiến lược gần như trở thành một yêu cầu bắt buộc
khi phải thực hiện những lựa chọn khó khăn và phải đạt được sự hài hòa giữa các
yếu tố liên quan đến việc lựa chọn ý tưởng để quyết đònh hỗ trợ thực hiện hay

không những nội dung gì.
Việc xây dựng BSC cũng tạo cho các tổ chức cơ hội rất tốt để kiểm tra một
cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có trong tổ chức. Nhiều người quản lý có các
chương trình và dự án hay thông thường ít nghó đến ý nghóa chiến lược của chúng.
Sẽ có nhiều khó khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từ các bộ phận chức

23


Trang 24

năng khác nhau. Bộ phận Marketing cố gắng dành được nhiều cơ hội kinh doanh
qua chiến dòch marketing rầm rộ, trong khi đó phòng nhân sự chỉ tập trung đưa ra
chương trình khuyến khích mới đối với nhân viên bán hàng. Nhóm bán hàng có
nên tập trung vào khách hàng mới hay duy trì các mối quan hệ hiện có? Các ý
tưởng từ mỗi cấp trong tổ chức và từ từng bộ phận chức năng phải đóng góp vào
mục tiêu chung: có mối liên hệ với các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Balanced
Scorecard như là tấm gương phản chiếu cho việc xem xét này. Khi bạn xây dựng
BSC bạn phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện tại trong tổ chức và quyết đònh ý
tưởng nào thực sự phù hợp với chiến lược của tổ chức và ý tưởng nào chỉ đơn
thuần liên quan đến các nguồn lực khó thực hiện và có giá trò. Tiết kiệm nguồn
lực rõ ràng là rất tốt, nhưng một điều quan trọng - phải truyền đạt cho mọi người
trong tổ chức biết các chỉ số quan trọng và các bước thực hiện để đạt được mục
tiêu này.
¾ Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản trò:
Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường
kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến
động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết đònh chiến lược. Thật không may,
trong thực tế nhiều nhóm quản lý dành quá nhiều thời gian để thảo luận về những
biến động tài chính và tìm kiếm phương pháp khắc phục những “sai lỗi” này.

BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình
mới trong đó các kết quả của BSC trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt
vấn đề và nghiên cứu về chiến lược.
Balanced Scorecard chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các
phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin
hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn bộ các mối
liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của Scorecard mô tả rõ ràng

24