THIẾT lập và áp DỤNG BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ (BALANCED SCORECARD) tại CÔNG TY THUỐC lá NGUYÊN LIỆU KHATOCO

i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ




NGUYỄN HỒNG HÀ






THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ (BALANCED SCORECARD) TẠI CÔNG TY
THUỐC LÁ NGUYÊN LIỆU KHATOCO









LUẬN VĂN THẠC SỸ

Nha Trang - 2012

ii



BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ




NGUYỄN HỒNG HÀ

THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ (BALANCED SCORECARD) TẠI CÔNG TY
THUỐC LÁ NGUYÊN LIỆU KHATOCO


Ngành: Quản trị kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05



LUẬN VĂN THẠC SỸ




NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. Nguyễn Thị Kim Anh

Nha Trang - 2012
iii


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và không được bất kỳ ai
công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào.
Tác giả






Nguyễn Hồng Hà
iv


LỜI CẢM ƠN
Luận văn này được thực hiện theo chương trình đào tạo Cao học quản trị
kinh doanh tại Trường Đại học Nha Trang.
Xin chân thành cảm ơn quý Thày, Cô của Trường Đại học Nha Trang và các
Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, Trường Đại học Kinh tế Đại học
Đà Nẵng đã tận tình giảng dạy, truyền thụ kiến thức, kinh nghiệm cho chúng tôi
trong suốt quá trình theo học lớp Cao học quản trị kinh doanh khóa 2009 - 2011.
Xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS. TS. Nguyễn Thị Kim Anh. Cô đã
giành nhiều thời gian quý báu để động viên, tận tình giúp đỡ chúng tôi trong suốt
quá trình học tập, thực hiện đề tài và hoàn chỉnh luận văn.

Xin cảm ơn lãnh đạo và tập thể người lao động của Công ty Thuốc lá nguyên
liệu Khatoco đã tạo điều kiện thuận lợi và tham gia đóng góp nhiều ý kiến bổ ích
trong suốt quá trình nghiên cứu.
Xin cảm ơn và trân trọng ghi nhận sự động viên, giúp đỡ của những người đã
quan tâm, hỗ trợ chúng tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện đề
tài.

v


Mục lục
MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu, đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu 2
2.1. Mục tiêu 2
2.2. Đối tượng 2
2.3. Phạm vi nghiên cứu 3
3. Câu hỏi nghiên cứu 3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu 3
5. Kết cấu luận văn 3
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ 5
1.1. Giới thiệu 5
1.2. Lý do chọn công cụ đánh giá thành quả 5
1.2.1. Khái quát về các phương pháp đánh giá thành quả 5
1.2.2. Các nghiên cứu áp dụng bảng đánh giá thành quả có trước 9
1.3. Cấu tạo bảng đánh giá thành quả 10
1.3.1. Bảng đánh giá thành quả 10
1.3.2. Bản đồ chiến lược 18
1.4. Quy trình thiết lập bảng đánh giá thành quả 19
1.5. Nhận xét 22

Chƣơng 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY THUỐC LÁ NGUYÊN LIỆU
KHATOCO 23
2.1. Giới thiệu 23
2.2. Khái quát về Công ty 23
2.2.1. Lịch sử hình thành 23
2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ, chiến lược 23
2.2.3. Các nguồn lực của Công ty 25
2.2.3.1. Nguồn lực con người 25
2.2.3.2. Nguồn lực tổ chức 27
2.2.3.3. Nguồn lực thông tin 28
2.2.3.4. Nguồn lực tài chính 28
2.3. Hoạt động sản xuất kinh doanh 28
vi


2.4. Nhận xét 31
Chƣơng 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33
3.1. Giới thiệu 33
3.2. Phƣơng pháp nghiên cứu 33
3.3. Thiết kế nghiên cứu 33
3.4. Tài liệu nghiên cứu 34
3.5. Nhận xét 36
Chƣơng 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 37
4.1. Giới thiệu 37
4.2. Bản đồ chiến lƣợc 37
4.2.1. Các mục tiêu của Bản đồ chiến lược 39
4.2.1.1. Viễn cảnh tài chính 39
4.2.1.2. Viễn cảnh khách hàng 39
4.2.1.3. Viễn cảnh quá trình kinh doanh nội bộ 41
4.2.1.4. Viễn cảnh học hỏi và phát triển 43

4.2.2. Mối quan hệ giữa các mục tiêu 43
4.3. Bảng đánh giá thành quả 46
4.3.1. Mục tiêu Tăng trưởng doanh thu (F1) 46
4.3.2. Mục tiêu Cải thiện cơ cấu chi phí (F2) 47
4.3.3. Mục tiêu Nâng cao thu nhập cho nông dân (C1) 47
4.3.4. Mục tiêu Sự hỗ trợ của Công ty (C2) 48
4.3.5. Mục tiêu Quan hệ thân thiện (C3) 49
4.3.6. Mục tiêu Vùng chuyên canh thuốc lá (C4) 50
4.3.7. Mục tiêu Phát triển diện tích trồng thuốc (I1) 51
4.3.8. Mục tiêu Chuyển giao kỹ thuật tiên tiến (I2) 51
4.3.9. Mục tiêu Thu hút và giữ chân nông dân (I3) 52
4.3.10. Mục tiêu Hạn chế rủi ro, mất mát (I4) 53
4.3.11. Mục tiêu Quan hệ tốt với chính quyền (I5) 53
4.3.12. Mục tiêu Nâng cao năng lực cho người lao động (L1) 54
4.3.13. Mục tiêu Cung cấp thông tin chiến lược (L2) 54
4.3.14. Mục tiêu Động viên người lao động (L3) 55
4.4. Phân tầng đánh giá thành quả 59
vii


4.4.1. Cấp Công ty 59
4.4.2. Cấp bộ phận 59
4.4.2.1. Phòng Kế hoạch - Tổ chức - Hành chính 59
4.4.2.2. Phòng Kế toán 60
4.4.2.3. Các Trạm 60
4.4.3. Cấp nhân viên 60
4.4.3.1. Nhân viên kỹ thuật 61
4.4.3.2. Thủ kho 61
4.4.3.3. Kế toán, Thủ quỹ 61
4.5. Kết quả đánh giá thành quả năm 2011 61

4.6. Nhận xét 65
KẾT LUẬN 66
1. Kết luận 66
2. Khuyến nghị 67
Phụ lục 70
Phụ lục 1: Bảng cân đối kế toán Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco 70
Phụ lục 2: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2011 74

viii


Danh mục bảng
Bảng 1: Cơ cấu lao động năm 2011 của Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco 26
Bảng 2: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm 2006 - 2010 30
Bảng 3: Bảng đánh giá thành quả năm 2011 56
Bảng 4: Kết quả đánh giá thành quả năm 2011 63
Danh mục hình
Hình 1: Bảng đánh giá thành quả như là khung chiến lược cho hành động 7
Hình 2: Bảng đánh giá thành quả liên kết với các thước đo thành quả 8
Hình 3: Chuyển tầm nhìn và chiến lược: bốn viễn cảnh 11
Hình 4: Tập hợp giá trị khách hàng 15
Hình 5: Mô hình chuỗi giá trị chung 15
Hình 6: Cơ cấu đánh giá khả năng học hỏi và phát triển 17
Hình 7: Bản đồ chiến lược thể hiện cách tổ chức tạo ra giá trị 18
Hình 8: Thời gian biểu điển hình cho bảng đánh giá thành quả 21
Hình 9: Sơ đồ tổ chức Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco 27
Hình 10: Quy trình nghiên cứu thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả 35
Hình 11: Bản đồ chiến lược Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco 38
Hình 12: Tập hợp giá trị mang lại cho nông dân 39
Hình 13: Mô hình chuỗi giá trị quá trình kinh doanh nội bộ 42

Hình 14: Phân tầng đánh giá thành quả Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco 59


ix


Danh mục các từ viết tắt
BSC
Bảng đánh giá thành quả (Balanced ScoreCard)
CNVC
Công nhân viên chức
Công ty
Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco
Khatoco
Tổng công ty Khánh Việt
KPI
Chỉ số thành quả chủ yếu (Key Performance Indicator)
NLĐ
Người lao động
Tổng giám đốc
Tổng giám đốc Tổng công ty Khánh Việt


1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco là đơn vị thành viên của Tổng công ty
Khánh Việt (Khatoco) có chức năng đầu tư trồng, thu mua và sơ chế thuốc lá nguyên
liệu. Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco được thành lập năm 2005 để chuẩn bị
vùng nguyên liệu ổn định cho Dự án Nhà máy Sơ chế tách cọng thuốc lá lá trị giá hơn

410 tỷ đồng đã được đầu tư và sẽ đưa vào hoạt động vào quý II năm 2012. Trong thời
gian qua (2005 – 2010) tốc độ tăng trưởng chưa bằng một nửa chỉ tiêu đề ra do thiếu
mạnh dạn trong đầu tư phát triển vùng nguyên liệu
1
. Sự thiếu mạnh dạn này thể hiện
qua việc Công ty còn lúng túng trong việc (i) tìm kiếm mô hình quản trị phù hợp với
một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ nông nghiệp biến những tài sản
vô hình thành kết quả hữu hình và (ii) tạo sự đồng thuận trong việc đánh giá thành quả
cân bằng giữa đầu tư phát triển diện tích trồng thuốc cho tương lai và hiệu quả hoạt
động hàng năm.
Rober S. Kaplan và David P. Norton
2
đã đưa ra mô hình quản trị toàn diện dựa
trên phương pháp bảng đánh giá thành quả (Balanced Scorecard – BSC).Mô hình này
cho phép các tổ chức không chỉ lập kế hoạch và thực hiện thành công chiến lược mà
còn hỗ trợ quản lý, kiểm tra và điều chỉnh để tối ưu hóa quá trình thực hiện chiến lược.

1
Trích Báo cáo của Ban chấp hành Đảng bộ Tổng công ty Khánh Việt nhiệm kỳ 2005 – 2010.
2
Giáo sư Robert S. Kaplan, hiện là Giáo sư chuyên ngành kế toán và quản trị tại Trường kinh doanh Harvard, và
là đồng Chủ tịch cấp cao của tập đoàn Palladium Group. Giáo sư Kaplan giữ chức Chủ nhiệm khoa từ năm 1977
tới năm 1983tại Trường kinh doanh thuộc Đại học Carnegie – Mellon, tham gia giảng dạy tại Trường kinh doanh
Havard từ năm 1984. Ông có bằng cử nhân và thạc sĩ chuyên ngành cơ khí điện tại trường Đại học MIT, Tiến sĩ
chuyên ngành vận trù học tại trường Đại học Cornell, Tiến sĩ danh dự từ trường Đại học Stuttgart (1994), Lodz
(2006) và Waterloo (2008). Tiến sĩ David P. Norton có bằng kỹ sư ngành kỹ thuật điện của Học viện bách khoa
Worcester, bằng cử nhân về nghiên cứu vận trù của Học viện công nghệ Florida, bằng cử nhân quản trị kinh
doanh của Đại học bang Florida và học vị tiến sĩ quản trị kinh doanh của Trường kinh doanh Harvard. Ông cũng
là người sáng lập và giám đốc của Palladium; là người đồng sáng lập của Balanced Scorecard Collaborative;là
người đồng sáng lập và từng là Chủ tịch của Renaissance Solutions (1992). Robert S. Kaplan và David P.

Nortonlà đồng tác giả của 8 bài viêt trên tạp chí Harvard Business Review và 5 cuốn sách: Bảng điểm cân bằng
(The Balanced Scorecard), Tổ chức chiến lược tập trung (The Strategy-Focused Organization), Bản đồ chiến
lược (Strategy Maps), Sự liên kết (Alignment) và Giá trị thực hiện (The Execution Premium).
2


Mô hình này cũng chỉ ra cho doanh nghiệp cách thức tạo ra giá trị tương lai thông qua
những đầu tư về khách hàng, nhà cung cấp, người lao động, phương thức hoạt động,
kỹ thuật công nghệ và tiến trình đổi mới.
Nhiều tập đoàn lớn trên thế giới đã triển khai bảng đánh giá thành quả. Tính đến
2002, trên 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1.000 có bảng đánh giá thành
quả phù hợp. Nghiên cứu điều tra của Hackett vào năm 2002 cho thấy 96% trong
2.000 doanh nghiệp toàn cầu đã thực hiện hoặc đang lên kế hoạch thực hiện thiết lập
bảng đánh giá thành quả. Số liệu khảo sát công bố tháng 4/2009 cho thấy trong số 500
doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và
36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng bảng đánh giá thành quả trong quá trình
xây dựng chiến lược của mình
3
.
Là một doanh nghiệp được thành lập cho những dự định tương lai nên việc lựa
chọn áp dụng mô hình quản trị chiến lược phù hợp và đánh giá thành quả cân bằng
giữa các viễn cảnh của Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco là vô cùng quan trọng.
Với mong muốn góp phần xây dựng một tập đoàn kinh tế Khatoco lớn mạnh có hệ
thống quản trị và đánh giá hiệu quả tiên tiến, chúng tôi chọn đề tài “Thiết lập và áp
dụng bảng đánh giá thành quả (Balance Scorecard) tại Công ty Thuốc lá nguyên liệu
Khatoco” cho nghiên cứu này.
2. Mục tiêu, đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu
Mục tiêu của nghiên cứu này là thiết lập bảng đánh giá thành quả của Công ty
Thuốc lá nguyên liệu Khatoco và tiến hành đánh giá thành quả của Công ty năm 2011

theo chỉ số thành quả chủ yếu.
2.2. Đối tượng
Đối tượng của nghiên cứu này là hoạt động sản xuất kinh doanh và chiến lược
củaCông ty Thuốc lá nguyên liệu Khatocothuộc Tổng công ty Khánh Việt.

3
Báo cáo thường kỳ số 3 của VNR500 (Diễn đàn của 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam về doanh thu theo
mô hình của Fortune 500)
3


2.3. Phạm vi nghiên cứu
Trong điều kiện hạn chế về kinh nghiệm và thời gian, nghiên cứu này giới hạn
việc thiết lập bản đồ chiến lược, bảng đánh giá thành quả và xây dựng các thang đo
phù hợp đối với hoạt động chính của Công ty là đầu tư trồng thuốc lá. Các chỉ tiêu của
thước đo thành quả hướng đến hoàn thành tầm nhìn đến năm 2015. Các tài liệu phân
tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian từ năm 2006 – 2010.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi đặt ra cho nghiên cứu này là (i) Công ty có đủ điều kiện và cần thiết
phải áp dụng bảng đánh giá thành quả để đạt được tầm nhìn 2015?(ii) Bản đồ chiến
lược và bảng đánh giá thành quả của Công ty như thế nào? (iii) Kết quả đánh giá thành
quả của Công ty năm 2011 theo bảng đánh giá thành quả và bài học?
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này là nghiên cứu định tính về áp dụng một phương pháp quản trị
vào doanh nghiệp. Các nghiên cứu tài liệu lý thuyết thu hẹp dần từ quản trị chiến lược
đến phương pháp quản trị có thể áp dụng hiệu quả nhất cho Công ty. Dựa trên cơ sở lý
thuyết, các phân tích thực trạng của Công ty sẽ hình thành nên giả thiết về các mục
tiêu cho từng viễn cảnh. Các mục tiêu này sẽ được thảo luận với các chuyên gia để
hình thành các mục tiêu của bản đồ chiến lược; các thước đo, các chỉ tiêu và biện pháp
hoàn thành chỉ tiêu của bảng đánh giá thành quả. Việc đánh giá thành quả của Công ty

năm 2011 theo các chỉ tiêu của bảng đánh giá thành quả cũng được thực hiện để xem
xét khả năng áp dụng thực tiễn của nghiên cứu này. Từ đó đưa ra cáckhuyến nghị để
nâng cao hiệu quả của phương pháp quản trị.
5. Kết cấu luận văn
Kết cấu luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận gồm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành quả.
Chương 3: Tổng quan về Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco.
4


Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu.

5


Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
1.1. Giới thiệu
Chương này giới thiệu khái quát các phương pháp quản trị và đánh giá thành
quả; trong đó đi sâu về bảng đánh giá thành quả như là công cụ giao tiếp, hệ thống
quản trị chiến lược, hệ thống đo lường thành quả.Các thống kê áp dụng bảng đánh giá
thành quả và nghiên cứu có trước về bảng đánh giá thành quả tại Việt Nam cũng được
xem xét để minh chứng cho tính khả thi của phương pháp quản trị này.Chương này
cũng giới thiệu về hình thức, cấu tạo của bản đồ chiến lược, bảng đánh giá thành quả,
quy trình thiết lập bảng đánh giá thành quả.
1.2. Lý do chọn công cụ đánh giá thành quả
1.2.1. Khái quát về các phương pháp đánh giá thành quả
Trong quản trị kinh doanh thông tin là yếu tố quan trọng tác động đến thành quả
hoạt động doanh nghiệp (Chandler, 1962; Kaplanvà Norton,1992; McWilliams,
1996).Tuy nhiên, những thông tin nào là cần thiết có tác động tích cực đến các biện

pháp thực hiện vẫn đang được tiếp tục tranh luận (Corrigan, 1998;KaplanvàNorton,
1998; Kimball, 1997;LandyvàFarr, 1983; Maisel, 1992). Theo Kaplan và Norton
(1983) thì bên cạnh các chỉ sốhoạt độngtài chínhcung cấpcácthông tincần thiếtđánh giá
các hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứcũng cần các thông tin phi tài chính để
đánh giá những yếu tố tác động đến doanh nghiệp trong tương lai.
Có nhiều phương pháp quản trị kinh doanh sử dụng cả các chỉ số hoạt động tài
chính và phi tài chính như quản trị theo điểm chuẩn (Peter, 1994; Thor, 1994), quản trị
chất lượng toàn diện (Crosby, 1979; Juran, 1981; Deming, 1986), quản trị theo mục
tiêu (Peter, 1954)
4
, bảng đánh giá thành quả (Kaplan và Norton, 1992).
Phương pháp điểm chuẩn (benchmarking) tập trung vào việc phân tích định
lượng nên chưa đầy đủ và khó áp dụng được tại Việt Nam do chưa có các hệ thống các
điểm chuẩn cho từng ngành, đặc biệt ngành kinh doanh thuốc lá nguyên liệu.

4
MBO được Peter Drucker mô tả đầu tiên vào năm 1954 trong tác phầm “Quản trị thực hành” (The practice of
Management).
6


Phương pháp quản trị chất lượng toàn diện (Total Quality Managment - TQM)
chỉ tập trung cải thiện chất lượng sản phẩm hay dịch vụ và hướng tất cả các hoạt động
của doanh nghiệp đến mục tiêu đạt được chất lượng vượt trội.
Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Managment By Objectives - MBO) là một
hệ thống đánh giá khả năng đạt các mục tiêu cụ thể của tổ chức hay thực hiện các tiêu
chuẩn và đáp ứng với ngân sách điều hành. Quản trị theo mục tiêu cho phép các nhà
quản trị đề ra mục tiêu của mình, tham gia xây dựng mục tiêu chung của doanh nghiệp
đồng thời tự nguyện, tự giác thực hiện trong suốt quá trình từ hoạch định đến kiểm
soát (Anh, 2007). Quản trị theo mục tiêu chưa kết nối đầy đủ, chặt chẽ với sứ mạng,

tầm nhìn, chiến lược của tổ chức và chỉ thích hợp với các quản trị viên cấp trung trở
lên.
Phương pháp bảng đánh giá thành quả (Balance ScoreCard - BSC) đã khắc
phục được các thiếu sót của các phương pháp trên. Bảng đánh giá thành quả gắn kết
định hướng chiến lược với các mục tiêu hoạt động, cân đối hài hòa giữa các mục tiêu
giúp tổ chức phát triển một cách cân đối và bền vững, giúp định hướng hành vi một
cách có hệ thống và là cơ sở để đánh giá kết quả công việc cho mỗi cá nhân, bộ phận.
Các chỉ số thành quả chủ yếu của bảng đánh giá thành quả là sự định lượng hóa và cụ
thể hóa sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược của tổ chức. Mô hình này kích thích
và duy trì được niềm tin của người lao động vào chiến lược phát triển của tổ chức, tất
cả người lao động luôn hiểu rõ vai trò của mình trong tổ chức và những đóng góp của
họ cho tổ chức.
Bảng đánh giá thành quả là khung mẫu toàn diện biến tầm nhìn, chiến lược của
tổ chức thành một tập hợp chặt chẽ các thước đo hiệu quả hoạt động; cân bằng giữa
mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa kết quả mong đợi và những nhân tố tích cực thúc
đẩy đạt được kết quả đó, giữa thước đo khách quan cứng nhắc và thước đo chủ quan
mềm dẻo hơn (Kaplan và Norton, 1996a); là tập hợp các thước đo định lượng được lựa
chọn kỹ càng từ chiến lược của tổ chức (Niven, 2006). Bảng đánh giá thành quả ứng
dụng trong các doanh nghiệp bao gồm một quá trình phức tạp để xác định và mô tả các
phương pháp đánh giá được lựa chọn nhằm mục đích báo cáo với các nhà quản trị về
tiến triển đạt được các mục tiêu đề ra (Olve và ctg. 1999).
7


Bảng đánh giá thành quả hỗ trợ doanh nghiệp trong giải quyết 3 vấn đề cơ bản
trong kinh doanh hiện đại là (i) đo lường thành quả, (ii) gia tăng tài sản vô hình, (iii)
giải quyết các khó khăn trong triển khai chiến lược. Bảng đánh giá thành quả cơ bản
đáp ứng được các yêu cầu quản trị hiện tại (Kaplan và Norton, 1992), cung cấp cho
các nhà quản trị công cụ chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những thước đo thành
quả một cách hữu hiệu (Kaplan và Norton, 1996b; Niven, 2006) và là công cụ theo dõi

cách tổ chức thực hiện những giá trị của mình (Niven, 2006). Do đó, bảng đánh giá
thành quả là công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường, hệ thống quản trị chiến lược (Niven,
2006), trong đó sự đo lường là cốt lõi của bảng đánh giá thành quả (Trung và Hương,
2010).
Theo Kaplan và Norton (1996c) bảng đánh giá thành quả đang được sử dụng
như hệ thống quản trị chiến lược với những quá trình trọng yếu sau (hình 1):
- Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược;
- Thông đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược và các thước đo;
- Lập kế hoạch, đặt mục tiêu và điều chỉnh các giải pháp thực hiện chiến lược;
- Nâng cao sự phản hồi về chiến lược và học tập.
Hình 1: Bảng đánh giá thành quả nhƣ là khung chiến lƣợc cho hành động
Thẻ điểm cân bằng
Làm rõ và cụ thể hóa tầm
nhìn và chiến lƣợc
· Làm sáng tỏ tầm nhìn
· Đạt được sự đồng thuận
Thông đạt và kết nối
· Thông đạt và giáo dục
· Thiết lập mục đích
· Kết nối giữa các phần
thưởng và thước đo hiệu
quả hoạt động
Học tập và phản hồi chiến
lƣợc
· Tuyên bố tầm nhìn
chung
· Cung cấp phản hồi chiến
lược
· Tạo điều kiện thuận lợi
cho việc học tập và đánh

giá chiến lược
Lập kế hoạch và đặt mục
tiêu
· Đặt mục tiêu
· Gắn kết các sáng kiến
chiến lược
· Phân bổ các nguồn lực
· Thiết lập các cột mốc

8


Nguồn: Rovert S. Kaplan và David P. Norton, "Using the balanced scorecard as a strategic
management system",Harvard Business Review, Số 74, (tháng 1 – 2, 1996): tr. 77
Cũng theo Kaplan và Norton thì bảng đánh giá thành quả cho phép các nhà
quản trị đánh giá hoạt động kinh doanh thông qua việc trả lời các câu hỏi (hình 2):
- Khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào? (viễn cảnh khách hàng).
- Những gì chúng ta vượt trội? (viễn cảnh quá trình kinh doanh nội bộ).
- Chúng ta có thể tiếp tục phát triển và tạo ra giá trị không? (viễn cảnh học
hỏi và phát triển).
- Chúng ta như thế nào trong mắt chủ sở hữu (viễn cảnh tài chính).
Hình 2: Bảng đánh giá thành quả liên kết với các thƣớc đo thành quả
Viễn cảnh tài chính
Mục đích Thước đo
Viễn cảnh khách hàng
Mục đích Thước đo
Viễn cảnh học hỏi và đổi mới
Mục đích Thước đo
Viễn cảnh kinh doanh nội bộ
Mục đích Thước đo

Chúng ta như thế nào
trong mắt chủ sở hữu?
Chúng ta như thế nào
trong mắt chủ sở hữu?
Khách hàng thấy
chúng ta như thế nào?
Khách hàng thấy
chúng ta như thế nào?
Những gì chùng ta
cần vượt trội?
Những gì chùng ta
cần vượt trội?
Chúng ta có thể tiếp tục phát
triển và tạo ra giá trị không?
Chúng ta có thể tiếp tục phát
triển và tạo ra giá trị không?

Nguồn: Rovert S. Kaplan và David P. Norton, The balanced scorecard - measures that drive
performance, Harvard Business Review, Số 70 (tháng 1 – 2, 1992): tr. 72
Như vậy, bảng đánh giá thành quả có thể đáp ứng được các khó khăn của Công
ty trong việc:
9


- Triển khai chiến lược chuyển tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược thành những
mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, giải pháp hoàn thành chỉ tiêu một cách rõ ràng.
- Kết nối mục tiêu của từng cá nhân với chiến lược chung, hướng tới sự phát
triển bền vững.
- Phân phối nguồn lực và đánh giá cân bằng giữa các mục tiêu của các viễn
cảnh tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát

triển; cân bằng sự phát triển dài hạn và kết quả trong ngắn hạn.
- Xây dựng hệ thống đánh giá và trả lương theo kết quả thực hiện công việc.
1.2.2. Các nghiên cứu áp dụng bảng đánh giá thành quả có trước
Theo Niven (2006) ước tính có trên 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune
1.000 có bảng đánh giá thành quả phù hợp. Một nghiên cứu điều tra 2.000 doanh
nghiệp toàn cầu của Hackett năm 2002 cho thấy 96% trong số đó đã thực hiện hoặc
đang lên kế hoạch thực hiện thiết lập bảng đánh giá thành quả.
Số liệu khảo sát công bố tháng 4/2009 cho thấy trong số 500 doanh nghiệp lớn
nhất Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có
kế hoạch áp dụng bảng đánh giá thành quả trong quá trình xây dựng chiến lược của
mình
5
. Đến tháng 10/2011 Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) đã mở 13
khóa đào tạo ngắn hạn về “Quản trị Hiệu quả Công việc theo Chiến lược - Balanced
Scorecard” để giới thiệu về hệ thống quản trị này.
Tuy nhiên, tác giả mới chỉ tiếp cận được 3 báo cáo nghiên cứu áp dụng bảng
đánh giá thành quả tại Việt Nam của các tác giả sau:
(1) Lưu Trọng Tuấn (Balanced Scorecard Implementation at Rang Dong Plastic
Joint-stock Company):Trong nghiên cứu này Lưu Trọng Tuấn đã thiết lập
bảng đánh giá thành quả cho Công ty cổ phần Nhựa Rạng Đông nhằm đảm
bảo tất cả các nguồn lực đều hướng tới việc thực hiện các chiến lược góp
phần đạt mục tiêu chung .
(2) Nguyễn Quốc Việt (Phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Bộ phận kinh

5
Báo cáo thường kỳ số 3 của VNR500 (Diễn đàn của 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam về doanh thu theo
mô hình của Fortune 500)
10

doanh xuất nhập khẩu Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ): Đây là đề
tài nghiên cứu khoa học của sinh viên Đại học Kinh tế Đại học Đà Nẵng. Đề
tài này là cơ sở cho việc phát triển hệ thống bảng đánh giá thành quả tại
Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ và thực hiện thí điểm cho bộ phận
kinh doanh may xuất nhập khẩu.
(3) Lê Kiều, Lưu Trường Văn, Lê Minh Khánh (Ứng dụng kỹ thuật thang điểm
(balanced scorecard) để đánh giá chiến lược kinh doanh của một Công ty
Kinh doanh Bất động sản): Kết quả nghiên cứu này đã chỉ ra cho các lãnh
đạo Phòng công trình Công ty liên doanh Phú Mỹ Hưng thấy được điểm yếu
và điểm mạnh của mình và kiến nghị một số biện pháp nhằm cải thiện tình
hình hoạt động. Trong đó, nhấn mạnh tới tiêu chí nghiên cứu và phát triển,
một tiêu chí đạt kết quả rất thấp, mà cụ thể là nguồn lực con người, một
nguồn lực có ảnh hưởng sâu sắc nhất đến lợi nhuận và phát triển sản xuất.
Bảng đánh giá thành quả mới ra đời gần 20 năm đã chứng tỏ sức sống mãnh liệt
của nó vì tính đơn giản và hiệu quả. Nhiều doanh nghiệp, tổ chức trên thế giới đón
nhận và thực hiện thành công bảng đánh giá thành quả.Các nghiên cứu áp dụng bảng
đánh giá thành quả tại Việt Nam còn khiêm tốn, trong tiến trình hội nhập toàn cầu
chúng ta cũng cần mạnh dạn sử dụng các phương pháp quản trị tiên tiến.
Vì vậy, trong nghiên cứu này chúng tôi chọn thiết lập và áp dụng bảng đánh giá
thành quả cho Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco.
1.3. Cấu tạo bảng đánh giá thành quả
1.3.1. Bảng đánh giá thành quả
Bảng đánh giá thành quả
6
(Balanced Scorecard - BSC) được đề cập đến đầu tiên
trong bài báo “The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance” đăng

6
Trong quá trình Kaplan tìm kiếm tập hợp các thước đo đánh giá thành quả của tổ chức một cách cân (công) bằng
hơn nằm trong 1 bảng để thay thế cho thước đo tài chính và đã đưa ra khái niệm Balanced Scorecard (viết tắc BSC). Nhiều

tài liệu chuyển ngữ “balanced scorecard” thành “Bảng (hoặc thẻ, phiếu) điểm cân bằng (hoặc cân đối)” hay “Bảng (hoặc thẻ,
phiếu) cân bằng (hoặc cân đối) điểm”. Trong nghiên cứu này tác giả đề nghị chuyển ngữ Balanced Scorecard thành “Bảng
đánh giá thành quả” vừa bao quát, vừa phù hợp với mục đích ban đầu của Kaplan.
11


trêntạp chí Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “The Balanced
Scorecard: Translating Strategy into Action” xuất bản năm 1996. Trong các tài liệu
này, các tác giả đưa ra nguyên tắc cơ bản của bảng đánh giá thành quả: "nếu bạn
không thể đo lường được cái gì thì bạn không thể quản lý được cái đó" (if you can't
measure it, you can't manage it).
Bảng đánh giá thành quả chuyển hóa sứ mệnh (mision) và chiến lược (strategy)
thành các mục tiêu (objective) và thước đo (measure) được tổ chức thành bốn viễn
cảnh khác nhau là tài chính (financial), khách hàng (customer), quy trình kinh doanh
nội bộ (internal-business-process), học hỏi và phát triển (learning and growth) (Kaplan
và Norton, 1996a) (hình 3).
Hình 3: Chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc: bốn viễn cảnh
Tầm nhìn và chiến lƣợc
(Vision and Strategy)
Tài chính
Để thành
công
trong tài
chính thì
chúng ta
phải như
thế nào
trong mắt
chủ sở
hữu?

Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp
Khách hàng
Để đạt
được tầm
nhìn thì
chúng ta
phải như
thế nào
trong mắt
khách
hàng?
Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp
Quá trình kinh doanh nội bộ
Để làm
hài lòng
chủ sở
hữu và
khách
hàng thì
những
quy trình
kinh
doanh nào
phải xuất
sắc?
Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp
Học hỏi và phát triển
Để đạt
được tầm
nhìn thì

chúng ta
sẽ chấp
nhận thay
đổi và cải
thiện khả
năng của
mình như
thế nào?
Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp

Nguồn: Rovert S. Kaplan và David P. Norton, "Using the balanced scorecard as a strategic
management system",Harvard Business Review, Số 74, (tháng 1 – 2, 1996): tr. 76.


12


Sứ mạng (mision) trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì (Giới
và ctg, 2007), là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp (Anh,
2007), là bản tuyên ngôn của tổ chức đó đối với xã hội, là giá trị mà tổ chức muốn tạo
ra cho xã hội, là ngôi sao dẫn đường cho tổ chức (Niven, 2006), là phương tiện để
truyền tải những giá trị và niềm tin cơ bản của tất cả mọi người trong tổ chức (Kaplan
và Norton, 1996a), như cột mốc dẫn đường mà bạn không bao giờ đạt được
(Parmenter, 2010).
Tầm nhìn (vision) cung cấp một bức tranh bằng lời về hình ảnh tương lai mà tổ
chức hướng đến nhằm tạo động lực thúc đẩy các nỗ lực hành động theo định hướng
(Niven, 2006) và là cái đích mà ta hướng tới (Parmenter, 2010).
Chiến lược (strategy) là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của
doanh nghiệp, hình thành chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết
để thực hiện các mục tiêu này (Chander, 1962); là kế hoạch tích hợp các mục tiêu cơ

bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể chặt
chẽ (Quinn, 1980); là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt
được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của
môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các
bên liên quan (Johnson và Schole,1999).
Viễn cảnh (perspective) bắt nguồn từ tiếng Latin perspectus có nghĩa để nhìn
xuyên qua, để nhìn rõ hơn.Viễn cảnh là các mô tả khát vọng về những khía cạnh khác
nhau mà tổ chức mong muốn chinh phục (Niven, 2006); là các mô tả hình ảnh tương
lai của doanh nghiệp, nêu rõ doanh nghiệp muốn hướng đến đâu, trở thành một doanh
nghiệp như thế nào (Giới và ctg, 2007). Perspective tùy theo ngữ cảnh có thể dịch là
viễn cảnh, khía cạnh, tiêu chí, phạm vi, phương diện , trong nghiên cứu này tác giả đề
nghị sử dụng từ "viễn cảnh" để nhấn mạnh ưu thế của bảng đánh giá thành quả như là
công cụ quản trị chiến lược hướng đến hình ảnh tương lai của doanh nghiệp.
Mục tiêu (objective) là trạng thái tương lai mà doanh nghiệp cố gắng thực hiện
hay là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định (Giới và ctg, 2007); là sự
cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển
khai theo thời gian (Anh, 2007). Mục tiêu chỉ rõ tầm quan trọng, giải thích mối quan
13


hệ nhân quả và mô tả những việc cụ thể phải thực hiện tốt nếu muốn thực thi thành
công chiến lược (Niven, 2006). Các nguyên tắc xác định mục tiêu của bảng đánh giá
thành quả là:
- Mục tiêu phải gắn với định hướng chiến lược;
- Các mục tiêu đo lường được, có chỉ số cụ thể và dễ theo dõi;
- Các mục tiêu có quan hệ nhân quả;
- Mục tiêu đưa vào bảng đánh giá thành quả có trọng tâm;
- Các mục tiêu thách thức nhưng khả thi;
- Cân đối giữa các nhóm mục tiêu khác nhau;
- Theo dõi so sánh được giữa các thời kỳ.

Thước đo (measures) là những tiêu chuẩn có thể định lượng được sử dụng để
đánh giá và truyền tải thành tích so với kết quả mong đợi, là công cụ dẫn hướng cho
các hành động của các thành viên trong tổ chức (Niven, 2006). Theo Kaplan và Norton
(1996c) thì các thước đo chung và phổ biến thường xuất hiện cho từng viễn cảnh trong
hầu hết các tổ chức là:
Viễn cảnh
Thƣớc đo chung
Tài chính
Lợi nhuận đầu tư, giá trị kinh tế gia tăng
Khách hàng
Sự hài lòng, giữ chân khách hàng, thị trường và thị phần
Nội bộ
Chất lượng, thời gian phản hồi, chi phí và hướng dẫn
Học tập và tăng trưởng
Sự hài lòng và khả năng giữ chân nhân viên, sự sẵn sàng
của hệ thống thông tin
Chỉ tiêu (target) là đại diện định lượng tại một thời điểm của thước đo thành quả
mong muốn trong tương lai (Niven, 2006). Một số chỉ tiêu được xác định bởi các chỉ
số thành quả chủ yếu.
Các chỉ số thành quả chủ yếu
7
(Key Performance Indicator – KPI) là tập hợp
các chỉ số đo lường hướng vào phương diện hoạt động của tổ chức, là các chỉ số dùng

7
Key Performance Indicator (viết tắt KPI) có thể dịch là Chỉ số hiệu suất (hoặc hiệu quả, thành quả) chủ yếu
(hoặc cốt yếu, chính yếu) , trong nghiên cứu này đề nghị sử dụng cụm từ Chỉ số thành quả chủ yếu (hoặc viết
tắt KPI).
14

trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện thành quả công việc (Parmenter,
2010).
Chỉ số thành quả chủ yếu cho biết phải làm gì để thành quả tăng thêm. Các đặc
tính của chỉ số thành quả chủ yếu là:
- Là các chỉ số đánh giá phi tài chính;
- Được đánh giá thường xuyên;
- Chịu tác động bởi các nhà quản trị;
- Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành vi điều chỉnh;
- Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng bộ phận;
- Có tác động đáng kể;
- Có tác động tích cực.
Kaplan và Norton (2011) khuyến cáo sử dụng khoảng 15 - 25 chỉ số thành quả
chủ yếu, Parmenter (2010) đề nghị 10 chỉ số thành quả chủ yếu cho mỗi tổ chức.
Giải pháp pháp hay sáng kiến (initiative) là các chương trình, hoạt động, dự án
hoặc hành động cụ thể sẽ được sử dụng để giúp đảm bảo hoàn thành các chỉ tiêu đo
lường thành quả (Niven, 2006).
Viễn cảnh tài chính (finacial perspective) là mục tiêu chiến lược và thước đo
làm hài lòng chủ sở hữu doanh nghiệp. Viễn cảnh tài chính có vai trò quan trọng cho
các mục tiêu và thước đo của các viễn cảnh khác (Kaplan và Norton, 1996c), nó cho
thấy việc triển khai và thực thi chiến lược có cải thiện kết quả cuối cùng của doanh
nghiệp hay không (Kaplan và Norton, 2003). Đối với hầu hết các tổ chức, mục tiêu tài
chính thường là gia tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí, tăng năng suất, nâng cao hiệu
quả sử dụng tài sản và giảm thiểu rủi ro.
Viễn cảnh khách hàng (customer perspective) là những mục tiêu chiến lược và
thước đo cho phép doanh nghiệp nhận diện và đo lường rõ ràng các tập hợp giá trị
mang lại cho khách hàng hoặc thị trường mục tiêu. Viễn cảnh khách hàng biến chiến
lược và nhiệm vụ của tổ chức thành mục tiêu cụ thể của khách hàng và phân khúc thị
15

trường mục tiêu (Kaplan và Norton, 1996c). Tập hợp giá trị chung mang lại cho khách
hàng như sau (hình 4):
Hình 4: Tập hợp giá trị khách hàng
Mô hình chung
Giá trị Mối quan hệThuộc tính sản phẩm/dịch vụ Hình ảnh= + +
Chức
năng
Chất
lượng
Giá cả Thời gian
Nguồn: Kaplan, R.S., and Norton, D.P., The Balance Scorecard: Translating Strategy into
Action, Harvard Business School Press, Boston Massachusett, 1996, trang 74.
Viễn cạnh quá trình kinh doanh nội bộ (internal-business-processes perspective)
là các mục tiêu chiến lược và thước đo nổi trội làm hài lòng khách hàng và chủ sở hữu
thông qua các quy trình quản lý kinh doanh. Quá trình kinh doanh nội bộ thực hiện
thông qua 2 yếu tố sống còn của chiến lược là hình thành tập hợp giá trị cho khách
hàng và giảm chi phí nâng cao hiệu quả tài chính.Mỗi doanh nghiệp có tập hợp riêng
biệt các quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng và kết quả tài chính. Kaplan và Norton
(1996c) đã đưa ra mô hình chung để các doanh nghiệp dựa vào đó điều chỉnh khi xây
dựng viễn cảnh quá trình kinh doanh nội bộ (hình 5):
Hình 5: Mô hình chuỗi giá trị chung
Nhu cầu của
khách hàng
được nhận
diện
Nhận diện
thị trường
Tạo ra sản
phẩm/dịch

vụ
Chế tạo sản
phẩm/dịch
vụ
Phân phối
sản phẩm/
dịch vụ
Quá trình đổi mới Quá trình hoạt động
Quá trình
dịch vụ sau
bán hàng
Chuỗi cung ứng
Thời gian đưa ra thị
trường
Thỏa mãn nhu
cầu của khách
hàng
Phục vụ
khách hàng

Nguồn: Kaplan, R.S., and Norton, D.P., The Balance Scorecard: Translating Strategy
into Action, Harvard Business School Press, Boston Massachusett, 1996c, trang 96.
Các thành phần của viễn cảnh quá trình nội bộ bao gồm:
16


- Các quy trình nghiệp vụ;
- Các quy trình quản lý khách hàng;
- Các quy trình đổi mới;
- Các điều chỉnh và xã hội.

Viễn cảnh học hỏi và phát triển (learning and growth perspective) là những mục
tiêu chiến lược và thước đo tạo động lực cần thiết tác động vào các tài sản vô hình
(con người, thông tin, tổ chức) để hiện thực hóa những mục tiêu của 3 viễn cảnh trên.
Các thành phần của viễn cảnh học hỏi và phát triển bao gồm:
- Nguồn lực con người: sự sẵn sàng của kiến thức, kỹ năng và đạo đức;
- Nguồn lực thông tin: sự sẵn sàng của hệ thống thông tin, mạng lưới thông
tin, cơ sở hạ tầng. Nguồn lực thông tin bao gồm việc tổ chức hệ thống thu
thập, lưu trữ, cấp phát thông tin cho các đối tượng phù hợp với thẩm quyền
và hệ thống trang thiết bị phù hợp như máy tính nối mạng, điện thoại, máy
fax….
- Nguồn lực tổ chức: khả năng tập hợp và duy trì tiến trình thay đổi. Nguồn
lực tổ chức bao gồm các quy định quan hệ lao động; các quy định chức
năng, nhiệm vụ của các cá nhân, bộ phận; việc đánh giá, trả lương,
thưởng… và văn hóa doanh nghiệp. Nguồn lực tổ chức góp phần thỏa mãn
người lao động, động viên họ làm việc.
Thước đo cơ bản để đánh giá người lao động gồm: sự hài lòng, khả năng giữ
chân và năng suất lao động. Trong đó mục tiêu tạo ra sự hài lòng của người lao động là
động lực thúc đẩy khả năng giữ chân người lao động và năng suất lao động của họ
(hình 6).