THIẾT lập và áp DỤNG BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ (BALANCED SCORECARD) tại CÔNG TY TNHH một THÀNH VIÊN ĐÓNG tàu NHA TRANG

B
GIÁO D C VÀ ÀO T O
T
R
Ư
N
G
I H C NHA TRANG

LÊ QUANG LÂM
THI T L P VÀ ÁP D NG B NG ÁNH GIÁ THÀNH
QU (BALANCED SCORECARD) T I CÔNG TY TNHH
M T THÀNH VIÊN ÓNG TÀU NHA TRANG
LU N VĂN TH C S
Nha Trang, năm 2012
B
GIÁO D C VÀ ÀO T O
TR
I H C NHA TRANG


LÊ
QUA
NG
LÂM
THI T L P VÀ ÁP D NG B
NG ÁNH GIÁ THÀNH
QU (BALANCED
SCORECARD) T I CÔNG TY
TNHH
M T THÀNH VIÊN

ÓNG TÀU NHA TRANG
Chuyê
n
ngành
:
Mã s :
Qu n tr kinh doanh.
60 34 05
LU N VĂN
TH C S
Ng
h
d n
khoa h
c:
PGS.TS
.
NGUY
N TH
KIM
ANH
Nh
a
Tra
ng,
n
m
20
12
L I CAM OAN

Tôi xin cam oan ây là công trình nghiên c u c a riêng tôi. Các s li u trong
lu n văn là trung th c, chính xác và có ngu n g c rõ ràng. Nh ng k t lu n khoa h c
c a lu n văn chưa t ng ư c ai công b trong b t kỳ công trình nào.
Nha Trang, tháng 06 năm 2012
Tác gi lu n văn
Lê Quang Lâm
L I C M ƠN
Tôi xin kính g i l i cám ơn chân thành t i Ban giám hi u, Quý th y cô trư ng
i h c Nha Trang, Quý th y cô tham gia gi ng d y l p cao h c Qu n tr kinh doanh
2009 Nha Trang ã tâm huy t, nhi t tình truy n t ki n th c, h tr cho tôi trong
su t th i gian theo h c t i trư ng.
c bi t tôi xin g i l i c m ơn PGS.TS Nguy n Th Kim Anh ã ng h , t n
tình hư ng d n tôi th c hi n và hoàn thành lu n văn cao h c này.
Xin bày t lòng bi t ơn
n các c ng s c a tôi t i Công ty TNHH MTV óng
Tàu Nha Trang cũng như các b n bè, ng nghi p, gia ình ã h tr , t o m i i u
ki n thu n l i, ng viên, giúp tôi hoàn thành lu n văn này.
Lu n văn này ch c ch n không th tránh kh i nh ng thi u sót, tôi r t mong
nh n ư c nh ng ý ki n óng góp chân thành c a Quý th y cô và các b n.
Trân tr ng
Lê Quang Lâm
M CL C
L i cam oan Trang
L i c m ơn
M c l c
Danh m c các ch vi t t t
Danh m c các B ng
Danh m c các Sơ
Ph n m u 1
1. Lý do ch n tài 1

2. M c tiêu nghiên c u 2
3. i tư ng nghiên c u 2
4. Ph m vi nghiên c u 2
5. Phương pháp nghiên c u 2
6. K t c u c a lu n văn 2
CHƯƠNG 1: CƠ S LÝ THUY T V PHƯƠNG PHÁP ÁNH GIÁ THÀNH
QU BALANCED SCORECARD 3
1.1. T ng quan v Balanced Scorecard 3
1.1.1. Sơ lư c l ch s ra i c a Balanced Scorecard 3
1.1.2. S c n thi t c a phương pháp ánh giá thành qu Balanced Scorecard 4
1.1.2.1. H n ch c a phương pháp ánh giá thành qu tài chính truy n th ng 4
1.1.2.2. Vi c gia tăng n i b t c a tài s n vô hình 6
1.1.2.3. Nh ng rào c n trong quá trình th c thi chi n lư c 7
1.1.3. Khái ni m Balanced Scorecard 9
1.1.3.1 BSC là m t h th ng o lư ng 10
1.1.3.2 BSC là m t h th ng qu n lý chi n lư c 12
1.1.3.3 BSC là m t công c trao i thông tin 15
1.2.Cơ s lý thuy t xây d ng phương pháp ánh giá Balanced Scorecard 16
1.2.1. S m ng, các giá tr , t m nhìn, chi n lư c 16
1.2.1.1. S m ng 16
1.2.1.2. Các giá tr 17
1.2.1.3. T m nhìn 17
1.2.1.4. Chi n lư c 17
1.2.2. B n
chi n lư c (Strategy maps) 18
1.2.3. Thi t l p b n ánh giá thành qu BSC cho t ch
c 27
K T LU N CHƯƠNG
1 28
CHƯƠNG 2: TH C TR NG VI C ÁNH GIÁ THÀNH QU HO T

NGT I CÔNG TY TNHH MTV ÓNG TÀU NHA
TRANG. 29
2.1. Gi i thi u chung v Công
ty 29
2.1.1 L ch s hình thành và phát tri
n 29
2.1.2. Ch c năng và nhi m
v 30
2.
1.
2.
S
ơ
t ch c
30
2.1.4. Gi i thi u ngu n l
c 35
2.1.4.1. H t ng k thu
t 35
2.1.4.2 Trang thi t b s n xu
t 37
2.1.4.3 Ngu n nhân l
c 37
2.1.4.4 Ngu n l c thông
tin 37
2.1.5. S n ph m tiêu bi
u 39
2.1.5.1 S n ph m óng m i tiêu bi
u 39
2.1.5.2 S n ph m s a ch a tiêu bi

u 39
2.1.6. Quy
trình công
ngh c a Công
ty


41
2.1.7 Nhu c u
nguyên v t li
u


42
2.2. Th c tr ng
ánh giá thành
qu t i Công ty
óng Tàu Nha
Trang
42
2.2.1. Khía c
nh tài
chính



42
2.2.1.1 Tình
hình tài chính

42
2.2.1.2.
ánh giá
ho t
ng c a Công ty v khía c
nh tài
chính
43
2.2.2. V khía
c nh khách hàng 452
.
2
.
2
.
1
i tư ng khách hàng chính c a Công
ty 45
2.2.2.2.
ánh giá ho
t
ng c a Công ty v khía c nh khách hàng 45
2.2.3. V khái c nh quy trình n i
b 49
2.2.3.1
Quy trình
ho t
2.2.3.2.

ánh giá ho
t
ng c a Công ty
49
ng c a Công ty v quy trinhg n i b 51
2.2.4. V khía c nh h c h i và phát tri
n 52
2.2.4.1. Tình hình ngu n nhân l c và ào t o c a Công
ty 52
2.2.4.2. ánh giá ngu n nhân l c và ào t o c a Công
ty 53
K T LU N CHƯƠNG 2 55
CHƯƠNG 3: THI T L P B NG ÁNH GIÁ THÀNH QU (BALANCED
SCORECARD) T I CÔNG TY ÓNG TÀU NHA TRANG …………… 56
3.1. S m ng, các giá tr , t m nhìn và chi n lư c 56
3.1.1.S m ng 56
3.1.2.Các giá tr 56
3.1.3.T m nhìn 56
3.1.4.Chi n lư c 56
3.2. B n chi n lư c ( Strategy Map) 57
3.3. Phát tri n B n chi n lư c thành th i m cân b ng 60
3.4. Thi t l p B ng ánh giá thành qu ( Balanced Scorecard) cho Công ty óng tàu
Nha Trang 63
3.4.1. Khía c nh tài chính 63
3.4.1.1 M c tiêu Tăng trư ng doanh thu 63
3.4.1.2 M c tiêu Ki m soát ch t ch chi phí 63
3.4.2. Khía c nh Khách hàng 64
3.4.2.1. M c tiêu Duy trì khách hàng truy n th ng, thu hút khách hàng m i 64
3.4.2.2. M c tiêu Gia tăng cung c p s n ph m d ch v m i 65
3.4.2.3. M c tiêu Th a mãn nhu c u khách hàng 66

3.4.3. Khía c nh quy trình n i b 68
3.4.3.1. M c tiêu Áp d ng k thu t tiên
ti n, nâng cao t l quy trình t
ng hóa 68
3.4.3.2. M c tiêu Nâng cao ch t lư ng s n ph m, rút ng n th i gian giao hàng 69
3.4.3.3. M c tiêu Xây d ng h th ng qu
n tr năng
ng, hi u qu 70
3.4.4. Khía c nh H c h i và phát tri n 71
3.4.4.1. M c tiêu ào t o nâng cao
trình
, năng l c cho nhân viên 71
3.4.4.2. M c tiêu i ngũ nhân viên chuyên nghi p và t n t y 72
3.4.4.3. M c tiêu H th ng thông tin có năng l c x lý t t 73
3.5. Thi t l p B ng ánh giá thành qu ( Balanced Scorecard) năm 2012 cho Công ty
óng tàu Nha Trang 81
K T LU N CHƯƠNG 3 88
K T LU N 89
Tài li u tham kh o 91
Ph l c 1 92
Ph l c 2 96
Ph l c 3 97
Ph l c 4 99
DANH M C CÁC CH
VI T T T
BL
: Ban
lãnh
o.
BSC : Balanced Scorecard.

BG: Ban
giám
c
Công ty: Công ty óng tàu Nha
Trang.
L: ng l c.
MCE
NV
: Hi u qu chu kỳ s n xu
t (Manufacturing
cycle effectiveness).
: Nhân viên.
G SX:
Giá
m
c s n xu t.
KCS
KD
KPI
HCQT
QC
SP/DV
TBP
TCKT
: Ki m tra ch t lư ng s
n ph m.
: Kinh doanh.
: Key Performance
Indicator.
: Hành chính qu n tr .

: Quality Control.
: S n ph m d ch v .
: Trư ng b ph n.
: Tài chính k toán
TCL: T ch
c lao
ng.
TNHH MTV : Trách
nhi m h u h n m t
thành viên.
VTTB : V t tư thi t b .
DANH M C CÁC B NG
B ng 1.1: B ng ánh giá thành qu (Balanced Scorecard)
B ng 2.1: Ngu n nhân l c Công ty óng tàu Nha Trang tháng 12 năm 2011
B ng 2.2: S n ph m óng m i tiêu bi u c a Công ty t năm 2007
B ng 2.3: S n ph m s a ch a tiêu bi u c a Công ty t năm 2007
n năm 2011
n năm 2011
B ng 2.4: Báo cáo k t qu s n xu t kinh doanh năm 2007 n 2011
B ng 2.5: T ng h p thông tin khách hàng c a Công ty óng Tàu Nha Trang
năm 2011
B ng 2.6: Quy trình ho t ng c a Công ty óng Tàu Nha Trang
B ng 2.7: Quy trình ào t o c a Công ty óng Tàu Nha Trang
B ng 3.1: B ng ánh giá thành qu (BALANCED SCORECARD) c a Công ty
óng tàu Nha Trang
B ng 3.2: B ng ánh giá thành qu (BALANCED SCORECARD) c a Công ty
óng tàu Nha Trang năm 2012
DANH M C CÁC SƠ
Sơ
1.1: S thay i v giá tr tài s n vô hình.

Sơ
Sơ
Sơ
Sơ
Sơ
Sơ
tri n.
1.2:
1.3:
1.4:
1.5:
1.6:
1.7:
Các rào c n th c thi chi n lư c.
Khuôn m u Balanced scorecard.
Quy trình thi t l p BSC.
M i quan h các thư c o c a khía c nh
khách hàng.
Chu i giá tr c a khía c nh qui trình n i
b .
M i quan h c a các thư c o trong khía
c nh h c h i và phát
Sơ 1.8: Khuôn m u B n chi n lư c.
Sơ
Sơ
2.1:
2.2:
Sơ
Sơ
t ch c Công ty óng Tàu Nha Trang.

m t b ng Công ty óng tàu Nha Trang.
Sơ 2.3: Quy trình óng m i c a Công ty óng
tàu Nha Trang.
Sơ 3.1: B n chi n lư c Công ty óng Tàu Nha Trang.
1
PH N M
U
1. Lý do ch n tài
Qua quá trình nghiên c u các mô hình qu n tr như: Qu n tr toàn di n, qu n
tr theo m c tiêu, qu n tr ch t lư ng, qu n tr b ng th i m cân b ng (Balanced
Scorecard-BSC), tác gi nh n th y BSC là m t h th ng qu n tr h u hi u trong vi c
tri n khai th c hi n chi n lư c. B ng cách liên k t t m nhìn, chi n lư c v i các y u
t quy t nh thành công c a b n khía c nh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình n i b
và H c h i - phát tri n c a t ch c trong m i quan h nhân qu , cùng v i vi c xây
d ng h th ng thư c o có th lư ng hóa và o lư ng ư c b ng các ch tiêu c th
ã giúp cho các t ch c, doanh nghi p xác nh rõ con ư ng i n thành công.
óng tàu là ngành công nghi p t ng h p c a nhi u ngành công nghi p cơ khí,
i n- i n t , m ngh … Doanh nghi p óng tàu mu n thành công, ngoài vi c v n
d ng khoa h c k thu t tiên ti n, h t ng
k thu t hi n
i, thì m t h th ng qu n tr
phù h p có th d n d t doanh nghi p t ư c t m nhìn b ng cách chia nh m c tiêu
chi n lư c qu n tr như BSC là i u h t s c c n thi t.
Năm 2007, Công ty óng Tàu Nha Trang ư c thành l p trên n n t ng th a
hư ng tài s n và h t ng c a Công ty Công nghi p Tàu th y Nha Trang. Sau ó, ti p
t c ư c u tư nâng cao năng l c s n xu t nh m m c ích chuyên môn
hóa vi c s n
xu t lo i tàu hàng r i n 6.000DWT, tàu Container c nh (kho ng dư i 350TEUs)
và các lo i tàu d ch v C ng bi n. Tuy
nhiên t năm 2008, ngành

óng tàu Vi t Nam
rơi vào kh ng ho ng, ngành v n t i bi n cũng g p nhi u khó khăn do giá cư c v n t i
gi m th p, nhu c u óng m i tàu v n t i c nh g n như không có. Do ó, nh m tăng
doanh thu hàng năm, bù p chi phí u tư, trong 5 năm t i, Công ty óng Tàu Nha
Trang t p trung chi n lư c thâm nh p,
khai thác th trư ng n i
a, a d ng hóa s n
ph m d ch v óng m i, s a ch a tàu hàng, tàu du l ch, tàu d ch v C ng bi n,
tàu
cung ng d ch v bi n, tàu ánh cá v thép.
th c hi n ư c các m c tiêu chi n lư c nêu trên, nh m giúp Công ty óng
tàu Nha Trang vư t qua giai o n khó khăn c a ngành óng tàu Vi t Nam, hư ng t i
s phát tri n b n v ng, góp ph n th c hi n thành công Chi n lư c Kinh t bi n c a
t nư c, tôi ã ch n tài “ Thi t l p và áp d ng B ng ánh giá thành qu
(Balanced scorecard) t i Công ty TNHH m t thành viên óng tàu Nha Trang”.
2
2. M c tiêu nghiên c u:
Nghiên c u mô hình lý thuy t BSC, v n d ng thi t l p B ng ánh giá thành
qu cho Công ty óng tàu Nha Trang nh m t ư c các m c tiêu chi n lư c trong 5
năm t i. T ó, thi t l p m c tiêu chi n lư c và BSC năm 2012 cho Công ty và là cơ
s Công ty xây d ng BSC cho nh ng năm ti p theo.
3.
i tư ng nghiên c u:
Toàn b ho t ng s n xu t kinh doanh c a Công ty óng tàu Nha Trang và
Chi n lư c kinh doanh c a Công ty.
4. Ph m vi nghiên c u:
Trong nghiên c u này, tác gi t p trung nghiên c u vi c ánh giá thành qu t i
Công ty óng tàu Nha Trang. S li u th c p t năm 2007
5. Phương pháp nghiên c u:
n năm 2011.

ây là nghiên c u nh tính v mô hình qu n tr v n d ng cho m t doanh
nghi p ho t ng trong lĩnh v c công nghi p óng tàu. T m c tiêu chi n lư c c a
Công ty, trên cơ s mô hình lý thuy t và quy trình thi t l p, tác gi s d th o xây
d ng B n chi n lư c, tri n khai B n chi n lư c thành h th ng các thư c o và
ch tiêu. Các m c tiêu chi n lư c s ư c th o lu n và th ng nh t b i Ban qu n tr
c p cao c a Công ty bao g m ch t ch, giám c, các phó giám c, k toán trư ng,
v i s góp ý c a các trư ng b ph n trong toàn Công ty. H th ng các m c tiêu c a
b n khía c nh, thư c o, ch tiêu và phương pháp hoàn thành ch tiêu c a t ng thư c
o trong B ng ánh giá thành qu Công ty ư c th o lu n trong cu c h p các thành
viên qu n tr c p trung v i Ban qu n tr c p cao.
6. K t c u c a lu n văn:
Ngoài ph n M u, K t lu n và các Ph l c, Lu n văn này g m 03 chương.
Chương 1: Cơ s lý thuy t v phương pháp ánh giá thành qu (Balanced
Scorecard).
Chương 2: Th c tr ng vi c ánh
giá thành qu ho t
ng t i Công ty TNHH
m t thành viên óng tàu Nha Trang.
Chương 3: Thi t l p B ng ánh giá thành qu (BSC) t i Công ty TNHH m t
thành viên óng tàu Nha Trang.
3
CHƯƠNG 1: CƠ S
LÝ THUY T V PHƯƠNG PHÁP ÁNH GIÁ
THÀNH QU (BALANCED SCORECARD - BSC)
1.1. T NG QUAN V BALANCED SCORECARD
1.1.1. Sơ lư c l ch s hình thành Balanced Scorecard
Balanced Scorecard ư c phát tri n b i Robert Kaplan - giáo sư k toán t i
Trư ng i h c Harvard và David Norton - chuyên gia tư v n t Boston. Balanced
Scorecard n m b t các ho t ng trong doanh nghi p thông qua các khía c nh – v n
khách hàng, quá trình ho t ng n i b , ho t ng c a nhân viên và t t nhiên liên

quan nc ông c a công ty.
Năm 1990, Kaplan và Norton ã d n u nhóm nghiên c u th c hi n cu c
nghiên c u chuyên sâu t i 12 công ty
nh m khám phá m t phương pháp m
i
ánh
giá thành qu ho t ng. ng cơ c a cu c nghiên c u nh m kh ng nh các phương
pháp ánh giá thành qu ho t
doanh nghi p kinh doanh hi n
ng tài chính theo hi u su t không còn h u hi u cho
i. Cùng v i Kaplan và Norton, các công ty ư c
nghiên c u ã b thuy t ph c r ng ni m tin vào các phương pháp ánh giá thành qu
tài chính ang nh hư ng n kh năng t o ra giá tr . Nhóm nghiên c u ã th o lu n
m t s phuơng pháp có th thay th và các phương pháp này chính là ý tư ng hình
thành phương pháp ánh giá thành qu
Balanced Scorecard. Kaplan và
Norton ã
t
tên cho công c m i này là Balanced Scorecard và sau này ư c tóm t t khái ni m
l n u tiên trong nhi u bài vi t trên t p chí Harvard Business
Review, “Balanced
Scorecard – Phương pháp ánh giá
thành qu ho t
ng”.
M t th i gian sau, nhi u doanh nghi p ã áp d ng Balanced Scorecard và ã
g t hái ư c thành công t c th i. Kaplan và Norton phát hi n nh ng doanh nghi p
này không ch dùng Balanced
Scorecard
b sung cho các thư c o tài chính v i
nh ng y u t d n

d t hi u su t
trong tương
lai mà còn
dùng nó
truy n t chi n
lư c c a doanh nghi p thông qua các thư c o mà ư c nhà qu n tr doanh nghi p
ch n l a cho Balanced Scorecard. Balanced Scorecard ã n i b t v i các doanh
nghi p toàn c u như là m t công c ch y u trong vi c th c thi chi n lư c.
T ó, Balanced Scorecard ã ư c ng d ng trong ph n l n các công
ty x p
h ng 1000 công ty i chúng ng u M và ti p t c ư c các công ty có quy mô
l n nh u áp d ng. Khi ư c xem như công c chi ph i c a th gi i kinh
doanh vì
4
m c tiêu l i nhu n, Balanced Scorecard ư c chuy n
kh i qu c doanh cũng như các t ch c phi l i nhu n.
i và th c thi hi u qu cho c
1.1.2. S
c n thi t c a phương pháp
ánh giá thành qu Bbalanced
Scorecard
Theo Kaplan và Norton, nh ng gì chúng ta không o lư ng ư c, chúng ta
không th qu n tr ư c nó (If you can’t measure it, you can’t manage it).
Balanced
Scorecard là h th ng o lư ng thành qu ư c nhi u t p oàn trên th gi i áp d ng
và tr nên hùng m nh. gi i thích t i sao Balanced Scorecard ngày càng ư c áp
d ng r ng rãi chúng ta xem xét ba y u t sau:
· H n ch c a thư c o tài chính truy n th ng.
· S gia tăng n i b t c a tài s n vô hình.
· Rào c n trong vi c th c thi chi n lư c.

1.1.2.1. H n ch c a phương pháp ánh giá thành qu tài chính truy n
th ng
Trư c ây, h u h t các doanh
nghi p
thành qu tài chính b ng vi c ghi chép
s sách
u s d ng phương pháp o lư ng
ph n ánh các nghi p v kinh t và
k t qu tài
chính ã ư c th
c hi n hàng
ngàn năm.
n th k 20, nh ng im i
trong phương pháp o lư ng thành qu
tài chính là quy t
nh c a s thành công c a
các công ty kh ng l như General
Motors.
i u này không có gì ng c nhiên vì thư c
o tài chính là thư c o thành qu tuy t
v i cho các công ty trong th i
i khoa h c
k thu t mà s c nh tranh d a trên quy mô và ph m vi. Các phương pháp o lư ng
thành qu tài chính ngày càng phát tri n và ngày nay, khái ni m giá tr gia tăng kinh
t (EVA) là khá ph bi n. EVA ư c nh nghĩa là l i nhu n c a doanh nghi p l n
hơn chi phí v n. Tuy nhiên, khi chuy n sang th k 21, th k thông tin và tri th c,
thì nhi u câu h i ư c t ra cho s tin tư ng g n như là duy nh t vào các thư c o
tài chính trong vi c ánh giá thành qu . Các công ty phát hi n ra r ng, các thư c o
tài chính là công c r t t t cung c p b c tranh rõ ràng v quá kh nhưng nó l i không
hư ng t i vi c t o ra giá tr cho doanh nghi p trong tương lai. Dư i ây là m t s

như c i m i n hình v vi c quá l m d ng các thư c o tài chính:
 Không cung c p
y các ch s ánh giá thành qu kinh doanh
ngày nay: Ho t ng t o ra giá tr c a các doanh nghi p ngày nay không d a nhi
u
vào tài s n h u hình, tài s n v t ch t c a doanh nghi p mà ngày càng d a nhi u vào
5
các tài s n vô hình, tài s n phi v t ch t như: khách hàng, m i quan h v i nhà cung
c p, cơ s d li u thông tin, ngu n nhân s hay còn ư c xem là v n con ngư i
(human capital), v.v….Trong khi ó các thư c o tài chính ư c thi t k so sánh
kỳ này v i kỳ trư c hay so sánh th c t v i các tiêu chu n, nh m c, d toán. Nh ng
thư c o này h tr r t ít trong vi c cung c p các ch s v khách hàng, ch t lư ng,
v n v nhân viên và cơ h i.
 D n d t t ch c b i các thành tích trong quá kh : Các thư c o tài chính
cung c p nh ng góc nhìn v thành qu ho t ng c a doanh nghi p trong quá kh .
Tuy nhiên, góc nhìn tài chính này không có giá tr d oán cho tương lai. Như chúng
ta ã bi t, th c ti n cũng ã ch ng minh, m t k t qu tài chính tuy t v i trong m t
tháng, m t quý và ngay c là m t năm thì cũng không ph i là ch s d n ư ng cho
doanh nghi p n m t thành qu t t trong tương lai.
 Có khuynh hư ng b ràng bu c b i các b ph n ch c năng: Báo cáo tài
chính trong doanh nghi p thư ng ư c làm b i các b ph n ch c năng. Báo cáo c a
các b ph n riêng l này ư c l p sau ó ư c c ng v i s li u c a các b ph n khác
tr thành b c tranh c a toàn b doanh nghi p. Phương pháp này không thích h p
v i các doanh nghi p kinh doanh ngày nay trong ó ph n l n các công vi c mang
tính ch c năng chéo. Ngày nay, chúng ta thư ng th y nh ng nhóm làm vi c bao g m
nhi u ngư i t các phòng ban ch c năng cùng làm vi c v i nhau gi i quy t v n
và t o ra giá tr theo m t cách r t h u hi u. B t k lo i hình doanh nghi p, lĩnh v c
kinh doanh, thì làm vi c theo nhóm (teamwork) ang n i b t như là th m nh ph i có
giành chi n th ng trong môi trư ng kinh doanh ngày nay.
 Hy sinh t m nhìn dài h n:

c trưng c a nhi u chương trình thay i là c t
gi m nghiêm tr ng các chi phí t o ra m t cái báo cáo tích c c trong ng n h n. Tuy
nhiên, n l c c t gi m chi phí này s nh hư ng n vi c t o ra giá tr trong tương lai
c a doanh nghi p, như là nghiên c u và phát tri n, phát tri n t ch c, qu n tr m i
quan h khách hàng. M t ví d minh ch ng cho trư ng h p c t gi m chi phí là thu
h p qui mô, thì thư ng th t b i trong
vi c
t ư c k t qu tài chính h a h n. Giáo
sư Wayne Cascio, Trư ng i h c kinh doanh Colorado ã ch ng minh r ng thu h p
qui mô không ch làm t n thương nhân viên b ng vi c sa th i h mà còn phá h ng giá
tr trong dài h n.

o lư ng tài chính không liên quan
n nhi u c p trong doanh nghi p:
6
Báo cáo tài chính thì c n thi t cho các c p qu n lý, còn i v i nhân viên thì h
không quan tâm. Nhân viên t t c các c p trong doanh nghi p h c n d li u v
thành qu ho t ng mà h ph i th c hi n. Nh ng thông tin này ph i liên quan n
ho t ng hàng ngày c a h .
V i nh ng h n ch c a thư c o tài
chính ã nêu
trên, chúng ta có nên xem
xét giành cho chúng m t ch trong Balanced Scorecard không? Câu tr l i s là “Có”
vì m t s lý do sau ây:
· Balanced Scorecard chính là
s cân
i (Balanced): S t p trung thái quá vào
b t kỳ khía c nh nào c a vi c ánh giá thư ng d n t i vi c làm nghèo k t qu t ng
th . Ti n l trong kinh doanh ã minh ch ng cho i u này. Trong th p niên 1980 t p
trung vào vi c c i ti n năng su t, th p niên 1990 thì t p trung c i ti n ch t lư ng, ch t

lư ng ư c xem như th i trang và là ch y u trong vi c thành công c a doanh
nghi p. V i nguyên t c o lư ng cái gì mà chúng ta làm ư c, nhi u doanh nghi p ã
c i thi n r t nhi u v năng su t và ch t lư ng. Cái mà các doanh nghi p không c n
quan tâm n ó là gia tăng k t qu tài chính; và th c t , m t vài doanh nghi
p v i
ch t lư ng vư t tr i v n không th duy trì công vi c kinh doanh c a mình.
· Báo cáo tài chính v n là m t công c quan tr ng c a doanh nghi p b i vì h
nh n ra r ng cu i cùng thì các c i thi n trong vi c th a mãn khách hàng, ch t lư ng,
c i ti n, ào t o nhân viên
thi n và t o giá tr cho c
ud n
ông.
n mong mu n k t qu tài chính ph i ư c c i
· Cái mà chúng ta c n Balanced Scorecard cung c p chính là phương pháp cân
b ng tính chính xác c a thư c o tài
chính và
nh hư ng v hi u qu trong tương lai.
1.1.2.2. S gia tăng n i b t c a tài s n vô hình
Ngày nay, h u h t các doanh nghi p trên toàn c u chuy n t n n kinh t d a
vào tài s n v t ch t sang n n kinh t d a
vào tri th c. Quá trình chuy n
i này ngày
m t m nh m và rõ nét trong th gi i kinh doanh ngày nay, nó cũng ư c xác nh n
b i k t qu nghiên c u c a Vi n Brookings.
Sơ
giá tr tài s n.
1.1 s trình bày s thay i v cơ c u giá tr tài s n vô hình trong t ng
7
Sơ
1.1: S thay

i v cơ c u giá tr tài s n vô hình
1982
1992 Hi n Nay
S gia tăng c a tài s n vô hình
75%
62%
38%
Ngu n: Paul R.Niven Balanced Scorecard Step by Step, trang 8
.
S thay i cơ c u giá tr tài s n vô hình trong t ng giá tr ã hàm ý chính cho
m t h th ng o lư ng. Nh ng thư c o tài chính mà c trưng là b ng cân ik
toán và báo cáo k t qu ho t ng kinh doanh r t thích h p cho th gi i kinh doanh b
chi ph i b i tài s n v t ch t. Các nghi p v nh hư ng n tài s n, nhà xư ng, máy
móc thi t b ư c ghi nh n và nh hư ng trong s cái c a doanh nghi p. Tuy
nhiên,
trong n n kinh t m i tài s n vô hình v
i l i th v cơ ch t o ra giá tr
ư c òi h i
nhi u hơn t nh ng h th ng ánh giá thành qu . H th ng ánh giá ngày nay ph i có
kh năng xác nh, mô t , giám sát và khai thác y tài s n vô hình nh hư ng
doanh nghi p t i thành công. Chúng ta s th y rõ kh năng này trong khía c nh
nghiên c u và phát tri n c a Balanced Scorecard. Balanced Scorecard ã cung c p
m
t
cô
ng
c
m
nh
m

xác nh rõ tài s n vô hình, cho
phép doanh nghi p
t
ư c l i ích t ti m năng vô cùng to l n c a mình.
1.1.2.3. nh ng rào c n trong quá trình th c thi chi n lư c
M t nghiên c u ã ch ng minh, c c i thi n 35% v ch t lư ng th c thi chi n
lư c trong m t doanh nghi p trung bình thì tương ng c i thi n ư c 30% giá tr c
ông. Tuy nhiên, nhi u doanh nghi p th t b i trong vi c th c thi chi n lư c.V y t i