Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần an bình đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
______

TRƯƠNG THÙY ANH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2008


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
______

TRƯƠNG THÙY ANH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH
ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số :
60. 34. 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Hướng dẫn khoa học
TS. TRẦN VĂN THANH

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2008


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ kinh tế với đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh
của Ngân hàng TMCP An Bình đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng bản
thân tôi.
Các thông tin, số liệu và các kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn chân
thực.
Người thực hiện luận văn
Trương Thùy Anh


LỜI CẢM ƠN
Em xin được dành lời cảm ơn trân trọng và sâu sắc nhất đến toàn thể quý Thầy giáo,
Cô giáo đã tận tâm truyền đạt những kiến thức quý báu cho em thông qua những môn
học của ngành QTKD - Cao học khoá 14 trong những năm vừa qua.
Đặc biệt, em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến TS. Trần Văn Thanh - người thầy
đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo cho em hoàn thành bản luận văn tốt nghiệp này.
Tôi xin chân thành cám ơn Ban Lãnh đạo và các đồng nghiệp của tôi tại NH TPCP An
Bình đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn
này.
Xin cảm ơn Gia đình thân yêu đã động viên, hỗ trợ và tạo điều kiện cho tôi có được
kết quả như ngày hôm nay.
Trương Thùy Anh

MỤC LỤC

Trang

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH

1

1.1 Tổng quan về cạnh tranh

1

1.1.1

Lý luận về cạnh tranh

1

1.1.2

Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

2

1.1.2.1

Năng lực cạnh tranh

2

1.1.2.2

Lợi thế cạnh tranh

3

1.1.2.3

Một số yếu tố ảnh hưởng đến cạnh tranh của doanh nghiệp

3

1.1.2.3.1 Môi trường bên ngoài

3

1.1.2.3.2 Môi trường bên trong

5

1.2 Một số lý luận về năng lực cạnh tranh của các NHTM

5

1.2.1

Các nhân tố tác động đến cạnh tranh của các NHTM

5

1.2.1.1

Các nhân tố khách quan

5

1.2.1.1.1 NHTM mới

6

1.2.1.1.2 NHTM hiện tại

6

1.2.1.1.3 Sản phẩm, dịch vụ thay thế

6

1.2.1.1.4 Khách hàng

7

1.2.1.2

7

Các nhân tố chủ quan

1.2.1.2.1 Năng lực tài chính

8

1.2.1.2.2 Năng lực hoạt động

9

1.2.1.2.3 Năng lực quản trị - điều hành

9

1.2.1.2.4 Năng lực công nghệ

10

1.2.2

Các công cụ cạnh tranh của NHTM

10

1.2.2.1

Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm

10

1.2.2.2

Cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ

10

1.2.2.3

Cạnh tranh bằng giá cả

11

1.2.2.4

Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối

11


1.2.2.5

Cạnh tranh bằng hoạt động Marketing

12

1.2.2.6

Cạnh tranh bằng thương hiệu

12

Tóm tắt chương 2

13

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH (ABBANK)

14

2.1 Khái quát về ABBANK

14

2.2 Cơ cấu tổ chức của ABBANK

14

2.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của ABBANK

15

2.3.1

Môi trường bên ngoài

15

2.3.1.1

Môi trường vĩ mô

15

2.3.1.2

Môi trường vi mô

16

2.3.2

Môi trường bên trong

20

2.3.2.1

Năng lực tài chính

21

2.3.2.2

Năng lực hoạt động

24

2.3.2.3

Năng lực quản trị điều hành

30

2.3.2.4

Năng lực công nghệ

33

Tóm tắt chương 2

35

CHƯƠNG 3: NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NH TMCP AN BÌNH ĐẾN NĂM 2020
3.1

37

Quan điểm và mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội
của Việt Nam đến năm 2020

37

3.2 Lộ trình hội nhập trong lĩnh vực NH của VN
giai đoạn 2011 – 2020
3.3 Phương hướng, mục tiêu, chiến lược của ABBANK đến năm 2020
3.3.1

Phương hướng

37
38

39


3.3.2

Mục tiêu

39

3.3.2.1 Mục tiêu cho giai đoạn từ nay đến 2010

39

3.3.2.2 Mục tiêu cho giai đoạn 2011 – 2015

40

3.3.2.3 Mục tiêu cho giai đoạn 2016 - 2020

41

3.3.3

42

Chiến lược cạnh tranh

3.4 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
ABBANK đến năm 2020
3.4.1

Nhóm giải pháp nâng cao năng lực Tài chính

46
46

3.4.1.1 Tăng vốn chủ sở hữu của ngân hàng

46

3.4.1.2 Giảm chi phí để tăng lợi nhuận

48

3.4.1.3 Xử lý nợ tồn đọng và ngăn chặn nợ xấu gia tăng

48

3.4.2

49

Nhóm giải pháp nâng cao năng lực Hoạt động

3.4.2.1 Xây dựng bộ máy quản trị rủi ro chuyên biệt và
hoạt động độc lập
3.4.2.2 Nâng cao chất lượng của hệ thống thông tin tín dụng

49
50

3.4.2.3 Tăng cường các kênh dịch vụ bán lẻ thông qua hệ thống ATM,
POS, ...và mở rộng mạng lưới hoạt động

50

3.4.2.4 Đa dạng hóa sản phẩm, đa đạng hóa thị trường

51

3.4.2.5 Nâng cao chất lượng dịch vụ

50

3.4.2.6 Tăng cường công tác quảng bá thương hiệu
và hình ảnh ABBANK
3.4.3

Nhóm giải pháp nâng cao năng lực Quản trị điều hành

53
53

3.4.3.1 Nâng cao trình độ và tính chuyên nghiệp trong quản lý –
điều hành của đội ngũ lãnh đạo

53

3.4.3.2

Hoàn thiện cơ chế và bộ máy quản lý ngân hàng

54

3.4.3.3

Xây dựng các quy chế cơ bản về hoạt động nhân sự

55

3.4.3.4

Đẩy mạnh công tác đào tạo nâng cao chất lượng


nguồn nhân lực

55

3.4.4

Nhóm giải pháp nâng cao năng lực Công nghệ

56

3.4.4.1

Xây dựng hệ thống tin quản lý toàn diện cho toàn hệ thống 56

3.4.4.2

Đẩy mạnh công tác phân tích dự báo thị trường
và khách hàng

3.4.4.3

57

Cải thiện hệ thống ngân hàng lõi Corebanking T24

3.5 Kiến nghị với Nhà nước, các Bộ, Ngành và cơ quan chức năng

58
57

Tóm tắt chương 3

60

KẾT LUẬN

62

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
VIẾT TẮT
ABBANK

AFAS
ATM
CB-NV
CNTT
E-Banking
E-Learning
EVN
GATS
HĐQT
Home – Banking
KHCN
KHDN
KT-KS NB
Mobile- Banking
NH
NH TM
NH TMCP
NHNN
POS
PTML
QLRR
ROA
ROE
TGĐ
P. TGĐ
Tp. HCM
TTQT
VN
WTO

TÊN ĐẦY ĐỦ
Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình
Hiệp định khung về thương mại dịch vụ của ASEAN
Máy rút tiền tự động
Cán bộ- nhân viên
Công nghệ thông tin
Ngân hàng trực tuyến
Đào tạo trực tuyến
Tập đoàn điện lực Việt Nam
Hiệp định chung về thương mại dịch vụ của WTO
Hội đồng quản trị
Ngân hàng tại nhà
Khách hàng cá nhân
Khách hàng doanh nghiệp
Kiểm tra - Kiểm soát nội bộ
Ngân hàng di động
Ngân hàng
Ngân hàng thương mại
Ngân hàng Thương mại cổ phần
Ngân hàng Nhà nước
Điểm bán hàng (Point Of Sale)
Phát triển mạng lưới
Quản lý rủi ro
Hệ số sinh lời trên Tổng tài sản
Hệ số sinh lời trên Vốn chủ sở hữu
Tổng giám đốc
Phó Tổng giám đốc
Thành phố Hồ Chí Minh
Thanh toán quôc tế
Việt Nam

Tổ chức Thương mại thế giới


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
1. Danh mục các hình vẽ
Hình 1.1:

Các nhân tố khách quan tác động đến cạnh tranh của NHTM

Hình 1.2:

Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của 1 NHTM

2. Danh mục các sơ đồ
Sơ đồ 2.1:

Cơ cấu tổ chức của ABBANK

Sơ đồ 3.1:

Quy trình hoàn thiện Corebanking T24 cho ABBANK

3. Danh mục các bảng biểu:
Bảng 2.1:

Các NH, Công ty Tài chính và cho thuê tài chính được cấp phép hoạt
động tại Việt Nam từ 2005 đến tháng 6/2008

Bảng 2.2:

Các NHTM có vốn đầu tư nước ngoài

Bảng 2.3:

Một số tiêu chí so sánh giữa ABBANK và các NH cạnh tranh chủ yếu

Bảng 2.4:

Một số chỉ tiêu hoạt động của ABBANK 2005-2007

Bảng 2.5:

Mức tăng trưởng Vốn chủ sở hữu của ABBANK 2005-2007

Bảng 2.6:

Khả năng sinh lời của ABBANK 2005 – 2007

Bảng 2.7:

Mức độ tăng trưởng nguồn vốn huy động

Bảng 2.8:

Cơ cấu nguồn vốn huy động

Bảng 2.9:

Tổng dư nợ tín dụng của ABBANK 2004 – 2007

Bảng 2.10:

Chất lượng tín dụng của ABBANK

Bảng 2.11:

Cơ cấu lao động của ABBANK theo trình độ năm 2007

Bảng 2.12:

So sánh mức lương và thu nhập bình quân của ABBANK 2005-2007

Bảng 2.13: Số liệu đào tạo của ABBANK (2007 – 6/2008)
Bảng 3.1:

Mục tiêu của ABBANK đến năm 2020

Bảng 3.2:

Dự báo Nguồn vốn chủ sở hữu của ABBANK đến năm 2020


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Ngày 11/1/2007, Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ
chức thương mại thế giới (WTO). Đây là một sự kiện trọng đại mang tính bước ngoặt
trong lịch sử phát triển của nền kinh tế Việt Nam nói chung và từng ngành, từng địa
phương, từng doanh nghiệp nói riêng.
Gia nhập WTO, Việt Nam có cơ hội mở rộng hơn nữa cánh cửa của nền kinh tế.

Tầm nhìn của Việt Nam lúc này không còn là khu vực mà là thế giới. Việt Nam sẽ có
muôn vàn cơ hội để phát triển kinh tế, nhưng bên cạnh đó cũng sẽ có muôn vàn thách
thức đối với các chủ thể kinh tế trong quá trình hội nhập. Các doanh nghiệp trong nước
sẽ phải đương đầu với sự cạnh tranh khốc liệt hơn ngay trên sân nhà. Áp lực cạnh tranh
mạnh mẽ cộng với khả năng cạnh tranh còn non yếu của các doanh nghiệp Việt Nam
đặt ra vấn đề cấp thiết cần giải quyết.
Việt Nam đã có công bố cụ thể về các cam kết hội nhập, trong đó NH là một
trong những lĩnh vực hết sức nhạy cảm và chiếm được sự quan tâm đặc biệt của Việt
Nam cũng như tất cả các thành viên WTO. Cơ hội để các NH trong nước học tập kinh
nghiệm và đón nhận đầu tư để phát triển là rất lớn, tuy nhiên điều lo lắng nhất của
ngành NH Việt Nam nói chung khi bước vào hội nhập là xuất phát điểm rất thấp: quy
mô tài chính nhỏ bé, chất lượng nguồn nhân lực chưa đáp ứng nhu cầu phát triển, chất
lượng hoạt động là điểm yếu lớn... vì vậy khả năng cạnh tranh với các ngân hàng nuớc
ngoài thâm nhập vào Việt Nam trước mắt cũng như tương lai là một bài toán nan giải.
Một trong những hướng đi để tìm ra lời giải cho bài toán trên, ngành NH VN
nói chung và những NHTM trong đó có ABBANK nói riêng phải nhìn lại thực lực của
bản thân, xác định phương hướng phát triển một cách đúng đắn và tìm mọi biện pháp
phát huy nội lực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để ngân hàng tồn tại và
phát triển. Đó cũng là lý do mà người viết chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh
của NH TMCP An Bình đến năm 2020” là chủ đề cho luận văn tốt nghiệp của mình.


2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của luận văn hướng đến việc nghiên cứu, tìm hiểu các vấn đề liên quan
đến ABBANK trong môi trường hoạt động của các NHTM VN nhằm tìm ra những sức
mạnh nội lực cũng như những vấn đề còn yếu kém cần hoàn thiện, từ đó tìm ra phương
hướng, mục tiêu, chiến lược cũng như đề xuất một số giải pháp phù hợp giúp cho
ABBANK có thể nâng cao thêm năng lực cạnh tranh của mình trong môi trường hội
nhập, giai đoạn từ nay đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

-

Đối tượng nghiên cứu: ABBANK

-

Phạm vi nghiên cứu: các hoạt động kinh doanh cũng như quản lý của ABBANK
trong giai đoạn 2004 – 2007 và phương hướng mục tiêu đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Những phương pháp được sử dụng trong quá trình thực hiện luận văn bao gồm:

phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp thống kê – khảo sát –
phân tích – tổng hợp, phương pháp chuyên gia.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn được chia thành 3 chương:
-

Chương 1:

Một số vấn đề lý luận về cạnh tranh

-

Chương 2:

Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của NH TMCP An Bình

-

Chương 3: Nâng cao năng lực cạnh tranh của NH TMCP An Bình đến năm

2020.


CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
1.1 Tổng quan về cạnh tranh
1.1.1 Lý luận về cạnh tranh
Cạnh tranh là sự ganh đua giữa những doanh nghiệp trên một thị trường cụ thể,
nhằm giành được khách hàng và thị trường, thông qua đó các doanh nghiệp có thể tiêu
thụ được hàng hóa, thu được lợi nhuận, tồn tại được trên thương trường và nâng cao vị
thế của mình.
Trên thực tế, cạnh tranh diễn ra trên thương trường có 2 loại: cạnh tranh lành
mạnh và cạnh tranh không lành mạnh. Cạnh tranh không lành mạnh là tìm cách tiêu
diệt đối thủ cạnh tranh bằng mọi cách kể cả phải dùng đến những thủ đoạn tiêu cực để
đạt được mục đích. Trong khi đó, cạnh tranh lành mạnh, theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm:
“Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là
phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để
khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình!”.
Ngày nay, ảnh hưởng bởi phát triển của tiến bộ khoa học công nghệ, mức độ,
hình thức và cách thức cạnh tranh đã đi đến một ngưỡng mới tinh xảo hơn rất nhiều so
với thời gian trước đây. Ở bề nổi, các doanh nghiệp cạnh tranh không những về giá cả
mà còn về hình thức sản phẩm, chất lượng sản phẩm, địa điểm trưng bày và tiêu thụ
sản phẩm, thời gian cung cấp và sử dụng sản phẩm, đặc biệt là chất lượng của dịch vụ
đi kèm với sản phẩm kể cả vào thời điểm trước, trong và sau khi bán sản phẩm… Đằng
sau những cạnh tranh bề nổi là những đợt sóng ngầm cạnh tranh về khoa học công
nghệ, dây chuyền sản xuất, bản quyền phát minh sáng chế; cạnh tranh về nguồn nhân
lực với hàm lượng trí thức cao, tay nghề giỏi… Cạnh tranh diễn ra trong tất cả các
khâu của quy trình sản xuất khép kín từ quản lý, vận hành đến thực thi các kế hoạch,
mục tiêu của doanh nghiệp.

Mục tiêu chiến lược dài hạn của các doanh nghiệp không chỉ là thắng thế trong
cạnh tranh mà còn phải phát triển bền vững. Theo Michael Porter: “Muốn thắng thế
trong cạnh tranh, doanh nghiệp phải mang đến cho thị trường và khách hàng giá trị gia
tăng cao hơn các doanh nghiệp khác”. Bên cạnh đó, cạnh tranh không phải là một
chương trình hành động dành cho một thời điểm hay một giai đoạn nhất định, mà cạnh
tranh là một quá trình diễn ra thường xuyên và liên tục. Chính vì vậy, những giá trị gia
tăng mà doanh nghiệp tạo ra phải thường xuyên được đổi mới và ngày một tốt hơn thì
mới có thể đáp ứng được nhu cầu và làm hài lòng khách hàng và giữ chân được khách
hàng của doanh nghiệp.
Trong sự biến động ngày càng phức tạp của môi trường cạnh tranh, các doanh
nghiệp một mặt ngày càng phải hoàn thiện về mọi mặt để có thể phát huy tối đa những
năng lực lõi của bản thân doanh nghiệp nhằm giữ được và phát huy thế mạnh của mình
trong cạnh tranh, mặt khác, doanh nghiệp cũng phải nghĩ đến việc liên kết với một số
các doanh nghiệp khác để cùng nhau tạo ra được những giá trị cao hơn so với giá trị
mà doanh nghiệp đạt được nếu nó hoạt động riêng lẻ. Đó chính là xu hướng hợp tác
cạnh tranh – một hình thức mới để nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn hiện
nay.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
1.1.2.1 Năng lực cạnh tranh
Khi nói đến năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là nói đến khả năng nội
tại hiện có của một doanh nghiệp đó, nó biểu hiện trên hai mặt lợi thế và yếu thế so với
đối thủ cạnh tranh. Có thể dùng ngắn gọn trong 2 từ để diễn tả nôm na năng lực cạnh
tranh của một doanh nghiệp chính là nội lực. Các yếu tố nội lực của doanh nghiệp có
thể kể đến là: Năng lực quản lý; Năng lực kinh doanh; Năng lực công nghệ; Chất lượng
nguồn nhân lực …
Theo Michael Porter: “Năng lực cạnh tranh liên quan đến việc xác định vị trí
của doanh nghiệp để phát huy nội lực của mình trước các đối thủ cạnh tranh”. Như vậy,

nếu có vũ khí nội lực sắc bén, doanh nghiệp sẽ dễ có được ưu thế trên thương trường
và có nhiều khả năng để giành thắng lợi trước các đối thủ cạnh tranh.
Khoa học kỹ thuật phát triển không ngừng, do đó áp lực cạnh tranh đối với các
doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt hơn. Vì vậy, muốn tồn tại và phát triển, nâng
cao năng lực cạnh tranh là một trong những yêu cầu tất yếu của doanh nghiệp.
1.1.2.2 Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh chính là một bộ phận cấu thành tạo nên năng lực cạnh tranh
cho doanh nghiệp. Theo M. Poter: “Lợi thế cạnh tranh về cơ bản xuất phát từ giá trị mà
một xí nghiệp có thể tạo ra cho người mua và giá trị đó vượt quá phí tổn của xí
nghiệp”.
Từ những nét cơ bản trên chúng ta có thể hiểu về lợi thế cạnh tranh như sau: Lợi
thế cạnh tranh là những ưu thế nổi bật, một khả năng riêng có của một doanh nghiệp về
một mặt nào đó có thể là sản phẩm, phong cách phục vụ, khả năng sản xuất, danh
tiếng, chất lượng dịch vụ… khi đưa ra thị trường được khách hàng thừa nhận trong
tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác.
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp nào phát huy những lợi thế
cạnh tranh của mình tốt sẽ thắng lợi so với đối thủ cạnh tranh của mình.
1.1.2.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến cạnh tranh của doanh nghiệp
Ngày nay, doanh nghiệp hoạt động trong môi trường luôn biến động với vô vàn
các yếu tố nên khi xây dựng phương hướng cũng như các mục tiêu và chiến lược cạnh
tranh, các doanh nghiệp cần phải xác định cho được những điểm mạnh và điểm yếu của
mình so với các đối thủ cạnh tranh trong mối tương quan với các cơ hội và nguy cơ mà
môi trường vĩ mô mang lại cho toàn ngành.
1.1.2.3.1 Môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Môi trường vĩ mô: Các ảnh hưởng của môi trường vĩ mô đối với hoạt động của doanh
nghiệp có thể phân thành 5 loại chủ yếu như sau:


 Ảnh hưởng về kinh tế: Điều kiện kinh tế của các quốc gia trong khu vực và trên thế

giới như: tốc độ tăng trưởng, cơ cấu kinh tế, chính sách tiền tệ, chính sách thuế
khóa … và các biến số quan trọng như: tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, giá trị
đồng Đô la Mỹ trên thị trường, mức thu nhập bình quân đầu người … sẽ ảnh hưởng
đến chính sách và kế hoạch kinh doanh của các doanh nghiệp.
 Ảnh hưởng về văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu: Những thay đổi của các yếu tố

như: Dân số, cơ cấu dân số, lao động, lối sống, trình độ học vấn, tỉ lệ dân cư thành
thị/nông thôn,… có ảnh hưởng quan trọng đến sản phẩm, dịch vụ, thị trường và
người tiêu thụ.
 Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: Các chính sách thuế, mức trợ cấp

của chính phủ, các luật hoặc quy định được ban hành, sự bất ổn hay diễn biến có
lợi của tình hình chính trị, của luật pháp và chính phủ … sẽ tác động mạnh mẽ đến
xu hướng, chủ trương hoạt động của các doanh nghiệp.
 Ảnh hưởng công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học công nghệ có thể tác động sâu sắc

lên những sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh
tranh, khách hàng, quá trình sản xuất, quá trình tiếp thị và vị thế cạnh tranh của các
doanh nghiệp… Tiến bộ công nghệ có thể tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới,
mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có cho doanh nghiệp.
 Ảnh hưởng cạnh tranh: Cạnh tranh ngày nay đã mang trong nó những biến thái về

hình thức. Cạnh tranh trước đây thường theo cách đối đầu trực tiếp, một bên thắng
thì bên còn lại phải thua. Ngày nay, bên cạnh hình thức cổ điển đó, cạnh tranh ngày
nay còn có 1 hình thức mới là hợp tác cạnh tranh: các doanh nghiệp xác định là đối
thủ của nhau nhưng vẫn có thể bắt tay hợp tác để đôi bên cùng có lợi theo quan
điểm và mục tiêu riêng của mình.
Môi trường vi mô: Môi trường vi mô là môi trường cạnh tranh của ngành. Theo
Michael Porter, có 5 lực lượng quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành, bao gồm:

 Nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ mới: Khi phân tích đối thủ cạnh tranh,

doanh nghiệp không chỉ phân tích các đối thủ chủ yếu hiện tại mà còn phải tính đến
các đối thủ tiềm năng sẽ nhập cuộc và tranh giành thị trường.
 Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại: Hoạt động của các đối thủ hiện tại

luôn được xem là một trong những yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến việc xây
dựng chiến lược cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp.
 Áp lực của sản phẩm thay thế: chính là những sản phẩm có cùng một công năng

như sản phẩm của ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động và khách hàng có thể lựa
chọn chúng thay vì sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp.
 Quyền lực của khách hàng: chính là quyền xem xét, đòi hỏi đối với sản phẩm về giá

cả, chất lượng dịch vụ…, và nó sẽ làm hao tổn mức lợi nhuận của ngành.
 Quyền lực của người cung ứng: Thể hiện thông qua việc chèn ép, nắm thế chủ

động trong việc đưa ra các điều kiện về nguồn cung đầu vào cho ngành. Tuy nhiên,
với tư cách là người mua, doanh nghiệp có thể sử dụng quyền lực khách hàng của
mình để giành lại một số quyền chủ động.
1.1.2.3.2 Môi trường bên trong
Nhóm các yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên
đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố sau:
 Các yếu tố thuộc về tổ chức: Cơ cấu tổ chức; Cơ chế, chính sách hoạt động; Sắp

xếp, bố trí nhân sự; Huấn luyện, đào tạo cán bộ, nhân viên…
 Các yếu tố thuộc về tài chính: Cơ cấu vốn; Tình hình công nợ; Khả năng thanh

toán…
 Các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất: trang thiết bị, nhà xưởng, máy móc, đầu tư công

nghệ …
 Các yếu tố thuộc về hoạt động tác nghiệp: Sản xuất; Tiếp thị; Nghiên cứu phát

triển….


1.2 Một số lý luận về năng lực cạnh tranh của các NHTM
1.2.1 Các nhân tố tác động đến cạnh tranh của các NHTM
1.2.1.1 Các nhân tố khách quan
Phát triển dựa theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh ngành của Michael Porter,
theo TS. Nguyễn Trọng Tài, có 4 nhân tố khách quan có thể gây ảnh hưởng đến năng
lực cạnh tranh của NHTM:
NHTM mới

Khách hàng

NHTM

NHTM hiện tại

SP - DV
thay thế

Hình 1.1: Các nhân tố khách quan tác động đến cạnh tranh của NHTM

1.2.1.1.1 NHTM mới
Xuất phát từ nhu cầu phục vụ cho phát triển kinh tế - xã hội, sẽ có nhiều NHTM

mới thành lập và đăng ký hoạt động. Việc các NHTM mới được cấp phép và đi vào
hoạt động sẽ đồng nghĩa với việc gia tăng thêm những nhân tố mới trong thị trường tài
chính – ngân hàng. Những thành viên mới gia nhập thị trường sẽ tạo ra những làn sóng
cạnh tranh mới cho các NHTM hiện đang hoạt động do thị phần chắc chắn sẽ bị chia
sẻ. Hơn nữa, đối với những đối thủ mới, các NH hiện tại sẽ có nhiều khó khăn trong
việc tìm hiểu, nắm bắt thông tin về quy mô, cách thức hoạt động của họ để có thể đưa
ra ngay được những chiến lược cạnh tranh đúng đắn.
1.2.1.1.2 NHTM hiện tại
Các NHTM hiện tại là những đối thủ không mới đối với nhau, tuy nhiên những
hình thức để cạnh tranh nhau thì luôn được các ngân hàng tìm tòi, sáng tạo và vận dụng
để tăng cường khả năng cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần và khẳng định vị thế của mình.
Việc giữ vững vị thế, gìn giữ và tăng thị phần của một ngân hàng trước những đối thủ


hiện tại bao giờ cũng là những thách thức hàng đầu trong hoạt động kinh doanh của
một ngân hàng.
1.2.1.1.3 Sản phẩm, dịch vụ thay thế
Không giống như hoạt động của các ngành sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ khác,
đối với hoạt động tài chính ngân hàng, những sản phẩm dịch vụ thường được sao chép
vô cùng nhanh chóng bởi các đối thủ cạnh tranh.
Hơn nữa, số lượng các NH, các tổ chức tài chính, tín dụng hoạt động ngày càng
nhiều, vì vậy khách hàng có nhiều sự lựa chọn trước khi đi đến quyết định cuối cùng.
Ngay cả khi khách hàng đã quyết định, họ vẫn có quyền thay đổi một cách hết sức
nhanh chóng một khi có ngân hàng khác đề nghị hợp tác với những lời chào mời hấp
dẫn hơn về lợi ích. Chính vì thế mà hệ thống các sản phẩm và dịch vụ được các NH sử
dụng như một công cụ cạnh tranh đắc lực.
1.2.1.1.4 Khách hàng
Không biết từ bao giờ, đại đa số các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản
suất, dịch vụ cũng như các NH đều lấy khẩu hiệu “Khách hàng là thượng đế” để làm
tôn chỉ hoạt động của mình, vì các đơn vị kinh doanh đã sớm ý thức được quyền lực

của khách hàng trong việc quyết định sự tồn tại và phát triển của mình.
Khách hàng là đối tượng quan tâm số một của các NH, nên sự cạnh tranh giữa
các NH trong việc thu hút khách hàng, mở rộng thị phần là sự cạnh tranh vô cùng gay
gắt, có ảnh hưởng sâu sắc đến mọi chính sách và hoạt động kinh doanh của NH.


1.2.1.2 Các nhân tố chủ quan
Năng lực
tài chính
Năng lực

Năng lực

Năng lực

công nghệ

cạnh tranh

hoạt động

Năng lực
quản trị điều hành

Hình 1.2 Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của 1 NHTM
(Nguồn:Đề tài Quốc gia “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngành”

của Bộ Kế hoạch và đầu tư) [14]

Bên cạnh các nhân tố khách quan ảnh hưởng đến hoạt động cạnh tranh của các

NHTM thì còn có những nhân tố chủ quan thuộc về nội bộ của các NHTM cũng có ảnh
hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của các NH này.
Các nhân tố chủ quan là các nhân tố được xem xét từ trong nội bộ của 1 NHTM.
Những nhân tố này bao gồm: Năng lực tài chính, năng lực hoạt động, năng lực quản trị
điều hành và năng lực công nghệ.
1.2.1.2.1 Năng lực tài chính
Năng lực tài chính của NH được xem xét dựa trên một chỉ tiêu chủ yếu sau:
 Vốn chủ sở hữu: với tỷ lệ nòng cốt là vốn điều lệ, là nguồn vốn được hình thành từ

giai đoạn đầu tiên khi NH bắt đầu hoạt động. Quy mô vốn chủ sở hữu càng lớn thì
NH có tỷ lệ an toàn càng cao trong hoạt động kinh doanh. Mặc dù chiếm tỷ lệ nhỏ
trong tổng nguồn vốn của 1 NHTM, nhưng vốn chủ sở hữu chiếm vai trò quan
trọng, góp phần xác định quy mô và cơ cấu của NH, tăng khả năng mở rộng cho
vay, đầu tư hoặc trang bị cho ngân hàng những trang thiết bị, công nghệ …


 Khả năng sinh lời: Chỉ tiêu này phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của NH,

được thể hiện chủ yếu qua các hệ số như: Hệ số sinh lời trên tổng tài sản ROA
(ROA = Lợi nhuận sau thuế / Tổng tài sản), Hệ số sinh lời trên Vốn chủ sở hữu
ROE (ROE = Lợi nhuận sau thuế / Vốn chủ sở hữu).
 Khả năng chống đỡ, phòng ngừa rủi ro: Rủi ro trong hoạt động NH có nhiều loại

khác nhau và cũng do nhiều nguyên nhân gây ra. Các loại rủi ro thường gặp là: Rủi
ro tín dụng (Do khách hàng vay không trả đúng hạn hoặc trả không đầy đủ vốn, lãi
hoặc không có khả năng chi trả); Rủi ro lãi suất (Do lãi suất thường xuyên biến
động với nhiều mức độ khác nhau làm NH gặp khó khăn trong kiểm soát hoạt
đông); Rủi ro thanh khoản (Khi nhu cầu thanh khoản thực tế vượt quá khả năng dự
kiến); Rủi ro ngoại hối (Khi tỷ giá hối đoái thay đổi vượt quá thay đổi dự tính); và
các rủi ro khác như rủi ro vận hành, rủi ro thị trường… Không có cách gì để NH có

thể loại trừ hoàn toàn đuợc những rủi ro này mà chỉ có thể quản lý được những rủi
ro đó và hạn chế chúng ở mức độ càng thấp càng tốt. Công cụ để chống đỡ và
phòng ngừa rủi ro của một NH chính là các chính sách, quy định và quy trình quản
lý rủi ro do chính NH xây dựng nên.
1.2.1.2.2 Năng lực hoạt động
Năng lực hoạt động của NHTM thường được xem xét qua các hoạt động sau:
 Hoạt động huy động vốn: Huy động vốn là hoạt động tạo nguồn vốn cho ngân hàng.

Hoạt động này đóng vai trò quan trọng và ảnh hưởng tới chất lượng hoạt động của
NH. Năng lực huy động vốn của NH thể hiện qua các chiến lược, chính sách huy
động mà NH sử dụng nhằm gia tăng nguồn vốn thông qua huy động và sử dụng một
cách hiệu quả nguồn vốn này để đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra.
 Hoạt động tín dụng: là hoạt động tài trợ của NH cho khách hàng. Đây là hoạt động

mang lại nguồn lợi lớn nhất cho NH nhưng đồng thời cũng là hoạt động mang nhiều
rủi ro nhất. Năng lực đầu tư tín dụng của NH thể hiện qua việc sử dụng hiệu quả


nguồn vốn trong đầu tư tín dụng nhằm mang lại lợi nhuận cao cho NH đồng thời
kiểm soát và giảm thiểu được tối đa mức độ rủi ro từ các khoản đầu tư tín dụng này.
 Phát triển các dịch vụ ngân hàng: Trong giai đoạn hội nhập hiện nay, các NHTM

muốn phát triển bền vững thì không thể chỉ dựa vào 2 hoạt động truyền thống là
huy động và tín dụng mà các NHTM còn phải chú trọng đến việc phát triển các sản
phẩm của mình theo xu thế đa dạng hóa và tăng dần tỷ trọng dịch vụ và các sản
phẩm hàm lượng công nghệ cao, giảm dần tỷ trọng các hoạt động mang tính rủi ro
cao.
1.2.1.2.3 Năng lực quản trị - điều hành
Năng lực quản trị điều hành của 1 NHTM được xem xét qua các tiêu chí: cơ cấu
tổ chức, năng lực trình độ của đội ngũ điều hành, cán bộ quản lý các cấp và nhân viên

của NH; cơ chế vận hành của NH và khả năng giải quyết của NH trước các tình huống
trong dự kiến và ứng biến linh hoạt trước những diễn biến phức tạp của thị trường …
1.2.1.2.4 Năng lực công nghệ
Công nghệ là chìa khóa thành công cho tất cả các lĩnh vực hoạt động ngày nay
chứ không riêng gì lĩnh vực NH.
Năng lực công nghệ của NH ngày nay thể hiện qua những nỗ lực tập trung đầu
tư và ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ trong hoạt động của NH, như: tin
học hóa hệ thống thông tin, bảo mật dữ liệu, xây dựng cơ sở hạ tầng công nghệ thông
tin thống nhất trên toàn hệ thống, nâng cấp công nghệ,… nhằm hướng đến việc phục
vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, mang lại sự tiện nghi nhanh chóng, chính xác, an
toàn cho khách hàng và giảm thiểu được rủi ro cho NH.
1.2.2 Các công cụ cạnh tranh của NHTM
Ngân hàng là 1 loại doanh nghiệp đặc biệt, hàng hóa kinh doanh của doanh
nghiệp đặc biệt này chính là tiền tệ. Để có thể cạnh tranh với các đối thủ, “doanh
nghiệp ngân hàng” cũng phải có những công cụ cạnh tranh của mình.


1.2.2.1 Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm
Khi nói đến các sản phẩm thuộc ngành NH, một vấn đề mà hầu như ai cũng có
thể chia sẻ đó là đặc tính dễ bị bắt chước của các sản phẩm. Bởi sản phẩm của một NH
khi ra đời sẽ nhanh chóng bị các NH khác “tham khảo” và tung ra một sản phẩm tương
tự trong 1 thời gian rất ngắn. Tuy nhiên, không vì thế mà sản phẩm của các NHTM
không còn là công cụ cạnh tranh.
Các NHTM vẫn sử dụng các sản phẩm của mình như một là công cụ cạnh tranh
cơ bản và luôn tìm cách làm mới chúng. Những cách làm mới ở đây có thể kể đến là
NH tìm cách gắn càng nhiều tiện ích cho khách hàng trong cùng một sản phẩm càng
tốt, và ngày càng hướng đến việc xây dựng và tung ra thị trường những sản phẩm trọn
gói, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng và tạo cho khách hàng sự tiện nghi tối đa
khi chọn và sử dụng sản phẩm của NH.
1.2.2.2 Cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ là một trong những công cụ cạnh tranh được xem là quan
trọng của các NHTM trong giai đoạn hiện nay. Theo GS. TS. Tôn Thất Nguyễn
Thiêm : “Dịch vụ là thực hiện những gì mà doanh nghiệp đã hứa hẹn nhằm thiết lập,
củng cố và mở rộng những quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng và thị trường. Dịch
vụ chỉ đạt chất lượng khi khách hàng cảm nhận rõ ràng là việc thực hiện các hứa hẹn
đó của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng giá trị gia tăng nhiều hơn các doanh
nghiệp khác hoạt động trong cùng một lĩnh vực.”
1.2.2.3 Cạnh tranh bằng giá cả
Giá cả trong cạnh tranh của các NH chính là mức lãi suất và mức phí áp dụng
cho các sản phẩm và dịch vụ của NH. Đây cũng là yếu tố quan trọng để khách hàng
cân nhắc lựa chọn và đi đến quyết định lựa chọn NH để giao dịch.
Cạnh tranh bằng công cụ giá cả mang lại cho NH nhiều khó khăn trong hoạt
động kinh doanh. Muốn cạnh tranh, mở rộng thị phần thì NH cần đưa ra các mức lãi
suất và mức phí ưu đãi cho khách hàng, như vậy NH sẽ bị giảm bớt lợi nhuận hoặc có


khi còn bị thua lỗ. Mặt khác, nếu NH muốn tăng lợi nhuận thì phải đưa ra mức lãi suất
hoặc mức phí cao, có lợi cho NH, nhưng khách hàng sẽ cảm thấy không phù hợp .Vì
vậy NH có nguy cơ mất đi khách hàng, thị phần giảm sút…
Với những khó khăn nêu trên, các NH xem công cụ cạnh tranh bằng giá cả là
kém hiệu quả nhất trong các loại công cụ mà NH sử dụng để cạnh tranh vì nó làm cho
thu nhập, lợi nhuận của NH bị giảm sút. Vì vậy, NH sẽ chỉ phát huy công cụ cạnh tranh
bằng giá cả khi NH muốn thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường mới để thu hút
khách hàng, chiếm lĩnh thị trường.
1.2.2.4 Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối
Hệ thống phân phối hay mạng lưới hoạt động của các NHTM chính là các chi
nhánh, phòng giao dịch. Đây cũng là nơi để NH triển khai các sản phẩm dịch vụ trực
tiếp đến các khách hàng của mình.
Hiện nay, trong cuộc chạy đua chiếm lĩnh thị trường và thu hút khách hàng, các
NH đang cố gắng mở rộng phạm vi hoạt động của mạng lưới bằng việc mở thêm các

chi nhánh, các phòng giao dịch để nhằm đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng, mang
lại cho khách hàng sự tiện lợi về địa điểm và tiết kiệm về thời gian.
Ngoài việc phục vụ nhanh chóng và mang lại tiện lợi cho khách hàng, mạng
lưới hoạt động còn là một kênh quan trọng để NH thu thập thông tin về nhu cầu của
khách hàng một cách chính xác. Từ đó NH có thể đưa ra hoặc điều chỉnh những chính
sách về sản phẩm dịch vụ kịp thời, nhằm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng một
cách nhanh nhất có thể.
1.2.2.5 Cạnh tranh bằng hoạt động Marketing
Hoạt động marketing là một trong những hoạt động được xem như một công cụ
tiếp sức cho các bộ phận thiết kế sản phẩm dịch vụ của NH trong việc quảng bá hình
ảnh, thương hiệu và các sản phẩm dịch vụ của NH đến với công chúng, đến với khách
hàng.


Hình thức của Marketing cho đến nay đã phát triển rất đa dạng và phong phú.
Một NH muốn quảng cáo cho thương hiệu và sản phẩm của mình thì có thể kết hợp
nhiều biện pháp như treo băng rôn, quảng cáo qua các phương tiện truyền thông như
báo chí, đài phát thanh, truyền hình, mạng Internet, tài trợ sự kiện …
Hoạt động Marketing tốt sẽ giúp cho NH tăng được uy tín, tên tuổi, thương hiệu
và góp phần làm tăng lợi nhuận cho NH.
1.2.2.6 Cạnh tranh bằng thương hiệu
Thương hiệu là một công cụ cạnh tranh nặng ký của một NH. Khách hàng
thường nghĩ đến việc quyết định sử dụng sản phẩm dịch vụ của 1 NH nào đó trước tiên
là nghĩ đến thương hiệu. Một khi khách hàng đã hài lòng với thương hiệu của 1 NH
nào đó thì họ sẽ trở nên trung thành và không dễ gì thay đổi. Vì vậy các NH ngày nay
rất chú trọng đến việc xây dựng, quảng bá, quảng cáo hình ảnh và thương hiệu của
mình đến khách hàng. Tuy nhiên, theo TS. Lý Quý Trung, “Quảng bá và quảng cáo chỉ

là điều kiện đủ mà điều kiện cần chính là nội lực thực sự của một doanh nghiệp ”. Do
đó, song song với việc khuyếch trương thương hiệu thì các NH còn phải tập trung đồng

bộ vào các chính sách về sản phẩm, công nghệ và đội ngũ nhân viên… để nhằm xây
dựng cho mình một thương hiệu thực sự chất lượng.
Tóm tắt chương 1:
Cạnh tranh là xu hướng tất yếu trong hoạt động kinh doanh. Muốn cạnh tranh
thành công và đứng vững trên thương trường, doanh nghiệp cần phải tìm ra những lợi
thế riêng có của mình, tận dụng tốt những lợi thế đó nhằm phát huy hết sức mạnh nội
lực để có thể nắm bắt kịp thời những cơ hội tốt đến với doanh nghiệp và tránh được
những nguy cơ có thể ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh cũng như khả năng
cạnh tranh của mình.
Để làm được điều đó bắt buộc doanh nghiệp phải xây dựng được những chiến
lược cạnh tranh đúng đắn trên cơ sở phân tích thật kỹ môi trường hoạt động của doanh