Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng trên địa bàn thành phố cần thơ trường hợp của ngân hàng quân đội chi nhánh cần thơ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-------------------

NGUYỄN NGỌC HƯƠNG
Đề tài:
CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG
TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ CẦN THƠ:
TRƯỜNG HỢP CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI
CHI NHÁNH CẦN THƠ

Chuyên ngành: Kinh tế Tài chính- Ngân hàng
Mã số : 60.31.12

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

THÀNH PHỐ CẦN THƠ - Năm 2008


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ GIÁO
VÀ ĐÀOPHỐ
TẠOHỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC
KINHDỤC
TẾ THÀNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH
TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-------------------------------------

NGUYỄN NGỌC HƯƠNG

NGUYỄN NGỌC HƯƠNG
Đề tài:
Đề tài:
CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG
CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG
TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ CẦN THƠ:
TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ CẦN THƠ:
TRƯỜNG HỢP CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI
TRƯỜNG HỢP CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI
CHI NHÁNH CẦN THƠ
CHI NHÁNH CẦN THƠ

Chuyên ngành: Kinh tế Tài chính- Ngân hàng
Chuyên ngành:
Tài chính- Ngân hàng
MãKinh
số : tế
60.31.12
Mã số : 60.31.12

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS TRƯƠNG QUANG THÔNG
THÀNH PHỐ CẦN THƠ - Năm 2008
THÀNH PHỐ CẦN THƠ - Năm 2008


LỜI CÁM ƠN
Tác giả xin chân thành cám ơn các Thầy Cô trường Đại học Kinh

Tế TPHCM, các Thầy Cô Khoa Sau Đại học, đặc biệt là TS Trương
Quang Thông đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn tác giả trong suốt thời gian
học cũng như quá trình hoàn thành luận văn này.
Xin cám ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ, hỗ trợ tạo
điều kiện thuận lợi cho tác giả trong thời gian qua.


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT CẠNH TRANH.......................1
1.1 Khái quát về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh........................................1
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh.................................................................................1
1.1.2 Năng lực cạnh tranh của NHTM................................................................2
1.2 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của các NHTM.........................3
1.2.1 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của các NHTM..........3
1.2.1.1 Tiềm lực tài chính.....................................................................................3
1.2.1.2 Năng lực về công nghệ..............................................................................4
1.2.1.3 Nguồn nhân lực.........................................................................................4
1.2.1.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức.........................................................5
1.2.1.5 Hệ thống kênh phân phối và mức độ đa dạng hoá các dịch vụ.............5
1.2.1.6 Mức độ cạnh tranh và hợp tác giữa các ngân hàng...............................6
1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của các NHTM............6
1.2.2.1 Các điều kiện về cầu.................................................................................6
1.2.2.2 Trình độ phát triển của các ngành liên quan và phụ trợ.......................7
1.2.2.3 Những yếu tố của môi trường kinh tế vĩ mô...........................................7
1.2.2.4 Những đặc điểm về văn hoá, xã hội.........................................................7
1.2.3 Những tác động của chính sách, khung pháp lý........................................8
1.3 Các mô hình ứng dụng trong phân tích cạnh tranh.....................................8
1.3.1 Mô hình lợi thế cạnh tranh.........................................................................9
1.3.2 Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp dưới tác động môi trường bên ngoài

..............................................................................................................................10
1.3.3 Lợi thế cạnh tranh.....................................................................................10
1.3.4 Biểu hiện lợi thế cạnh tranh......................................................................11
1.3.4.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí................................................................11
1.3.4.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm......................................................11
1.3.4.3 Chiến lược tập trung..............................................................................12
1.3.5 Vị thế cạnh tranh.......................................................................................12
1.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter................................13
1.4.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.......................................................................13


1.4.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành.................................................14
1.4.3 Sức ép của nhà cung ứng...........................................................................15
1.4.4 Sức ép của khách hàng..............................................................................15
1.4.5 Sức ép của các sản phẩm thay thế............................................................15
1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)..........................................................16
TÓM TẮT CHƯƠNG 1......................................................................................17
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH CẦN THƠ............................18
2.1 Bối cảnh kinh tế- xã hội thành phố Cần Thơ.............................................18
2.2 Tổng quan về hệ thống NHTM trên địa bàn thành phố Cần Thơ............20
2.3 Các định chế tài chính trên địa bàn Thành phố Cần Thơ.........................22
2.4 Đánh giá tổng quan về năng lực cạnh tranh của các NHTM VN nói
chung....................................................................................................................23
2.4.1 Tiềm lực tài chính......................................................................................23
2.4.1.1 Quy mô vốn và mức độ an toàn vốn......................................................23
2.4.1.2 Chất lượng tài sản có..............................................................................27
2.4.1.3 Khả năng sinh lời....................................................................................29
2.4.1.4 Khả năng thanh khoản...........................................................................29
2.4.2 Năng lực công nghệ....................................................................................31

2.4.3 Nguồn nhân lực..........................................................................................32
2.4.3.1 Chất lượng đội ngũ nhân lực hiện tại....................................................32
2.4.3.2 Khả năng thu hút và giữ chân các nhân tài..........................................33
2.4.4 Công cụ và chính sách quản lý.................................................................34
2.4.5 Chiến lược sản phẩm ................................................................................35
2.4.5.1 Các dịch vụ..............................................................................................35
2.4.5.2 Sản phẩm.................................................................................................38
2.4.5.3 Các dịch vụ, sản phẩm khác..................................................................39
2.4.6 Chính sách giá............................................................................................41
2.4.6.1 Đối với lãi suất huy động........................................................................41
2.4.6.2 Đối với lãi suất cho vay...........................................................................41
2.4.7 Chiến lược phân phối................................................................................42
2.4.8 Chiến lược truyền thông...........................................................................43
2.5 Tình hình cạnh tranh giữa các TCTD trên địa bàn Thành phố Cần
Thơ ..................................................................................................................................46
2.5.1 Tình hình cạnh tranh về huy động vốn....................................................46


2.5.2 Tình hình cạnh tranh trong lĩnh vực cho vay..........................................49
2.6 Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh......................................................52
2.7 Đánh giá tổng quan về năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của Ngân
hàng Quân Đội tại địa bàn Thành phố Cần Thơ .............................................54
2.7.1 Năng lực cạnh tranh..................................................................................54
2.7.1.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn....................................................................54
2.7.1.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành..............................................54
2.7.1.3 Sức ép của nhà cung ứng........................................................................55
2.7.1.4 Sức ép của khách hàng...........................................................................55
2.7.1.5 Sức ép của các sản phẩm thay thế.........................................................55
2.7.2 Lợi thế cạnh tranh của MB Cần Thơ.......................................................56
2.7.2.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí...............................................................56

2.7.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm......................................................56
2.7.2.3 Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường...........................57
TÓM TẮT CHƯƠNG 2......................................................................................59
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GỢI Ý VỀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH
CẦN THƠ............................................................................................................60
3.1 Một số gợi ý chiến lược nhằm nâng cao năng lực nội tại của Ngân hàng Quân
Đội Chi nhánh Cần Thơ......................................................................................60
3.1.1 Xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể trên cơ sở chiến lược kinh doanh của
ngân hàng Hội sở.................................................................................................60
3.1.2 Tăng cường tiềm lực tài chính..................................................................60
3.1.2.1 Tăng vốn điều lệ, nâng cao tỷ lệ an toàn vốn........................................60
3.1.2.2 Nâng cao chất lượng tài sản có..............................................................62
3.1.2.3 Nâng cao mức sinh lời............................................................................65
3.1.2.4 Nâng cao khả năng thanh khoản...........................................................66
3.1.3 Nâng cao năng lực công nghệ....................................................................66
3.1.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.......................................................68
3.1.4.1 Xây dựng một hệ thống phương pháp luận và hệ thống chỉ tiêu đánh giá
nhân viên minh bạch và khoa học......................................................................68
3.1.4.2 Xây dựng cơ chế đãi ngộ minh bạch.....................................................69
3.1.4.3 Nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác đào tạo và nghiên cứu khoa học
..............................................................................................................................70
3.1.4.4 Nâng cao chất lượng tuyển dụng...........................................................71


3.1.4.5 Phối hợp với các trường đại học chuyên ngành nhằm phát hiện nguồn
nhân lực tiềm năng..............................................................................................73
3.1.4.6 Xây dựng văn hoá MB thân thiện, hiệu quả.........................................73
3.1.5 Nâng cao năng lực quản lý........................................................................74
3.1.5.1 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự quản lý.....................................74

3.1.5.2 Nâng cao chất lượng và hiệu quả quản trị và điều hành.....................74
3.1.6 Chiến lược sản phẩm.................................................................................75
3.1.7 Chiến lược về giá.......................................................................................77
3.1.8 Chiến lược kênh phân phối.......................................................................77
3.1.9 Chiến lược truyền thông ..........................................................................78
3.2 Những hỗ trợ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Quân Đội
Chi nhánh Cần Thơ.............................................................................................80
3.2.1 Kiến nghị với Quốc hội về luật NHNN và luật các TCTD.....................80
3.2.1.1 Xây dựng NHNN Việt Nam trở thành một NHTW hiện đại................80
3.2.1.2 Xây dựng Luật về Tổ chức kinh doanh tiền tệ thay cho Luật các TCTD
hiện hành..............................................................................................................80
3.2.2 Kiến nghị với Hội sở Ngân hàng Quân Đội.............................................81
TÓM TẮT CHƯƠNG 3......................................................................................81
KẾT LUẬN..........................................................................................................82
TÀI LIỆU THAM KHẢO


BIỂU ĐỒ - BIỂU BẢNG
Hình 1.1 Mô hình lợi thế cạnh tranh ...................................................................9
Hình 1.2 Các lực lượng điều kiển cuộc cạnh tranh trong ngành ....................13
Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng hồ sơ khách hàng .....................................................36
Biểu đồ 2.2: Tình hình phát triển thẻ đến năm 2007....................................... 38
Bảng 2.1 Tình hình kinh tế xã hội Thành phố Cần Thơ năm 2007................19
Bảng 2.2 Danh sách mạng lưới TCTD thành lập tại Thành phố Cần Thơ đến thời
điểm 31/12/2007 ..................................................................................................21
Bảng 2.3 Tài sản và vốn điều lệ của một số ngân hàng đến 31/12/2007......... 24
Bảng 2.4 Quy định về vốn pháp định đối với NHTM..................................... 25
Bảng 2.5 Tỷ lệ CAR của một số ngân hàng .....................................................26
Bảng 2.6 Tỷ lệ nợ xấu của một số NHTMCP................................................... 27
Bảng 2.7 Tỷ lệ cho vay/ Tổng tài sản của một số ngân hàng.......................... 28

Bảng 2.8 Kết quả kinh doanh của một số NHTM năm 2007.......................... 29
Bảng 2.11 Tỷ lệ cho vay/huy động tiền gửi của một số ngân hàng .................30
Bảng 2.12 Khả năng thanh khoản của MB qua 3 năm 2005, 2006, 2007....... 31
Bảng 2.13 Số lượng máy ATM được lắp đặt tính đến hết 31/12/2007........... 38
Bảng 2.14 Các sản phẩm phái sinh tại một số NHTM.................................... 40
Bảng 2.15 Lãi suất huy động tại một số NHTM ..............................................42
Bảng 2.16 Số lượng ngân hàng giai đoạn 1991-2007....................................... 43
Bảng 2.17 Đối tác chiến lược của một số NHTMCP tại Việt Nam................. 46
Bảng 2.18 Thị phần huy động vốn của các TCTD trên địa bàn TP Cần
Thơ.......................................................................................................................48
Bảng 2.19 Thị phần cho vay của các TCTD trên địa bàn Thành phố Cần Thơ
..............................................................................................................................51
Bảng 2.20 Ma trận hình ảnh cạnh tranh MB................................................. 54


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
NHTMCP
Ngân hàng thương mại cổ phần
NHTM
Ngân hàng thương mại
NHTW
Ngân hàng Trung ương
NHNN
Ngân hàng Nhà nước
NHNNg
Ngân hàng nước ngoài
NHTMQD
Ngân hàng thương mại quốc doanh
NHLD
Ngân hàng liên doanh

TP HCM
Thành Phố Hồ Chí Minh
ROA
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản
ROE
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
NIM
Hệ số lãi ròng biên tế
CAR
Hệ số an toàn vốn
ACB
Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu
STB
Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín (Sacombank)
Southernbank Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Nam
OCB
Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông
ABB
Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình (AB Bank)
SEAB
Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á (SeaBank)
VP
Ngân hàng thương mại cổ phần ngoài quốc doanh (VP Bank)
HBB
Ngân hàng thương mại nhà Hà Nội (Habubank)
DongA
Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á (DongA Bank)
MB
Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội (Military Bank)
VIB

Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc Tế (VIB Bank)
TCB
Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank)
EXB
Ngân hàng thương mại cổ phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam
(Eximbank)
VCB
Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam
(Vietcombank)
Ocean Bank Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Dương
SaigonBank Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB)
Saigon-Hanoi Bank Ngân hàng thương mại Sài Gòn – Hà Nội (SHB)
ATM
Máy giao dịch tự động
WTO
Tổ chức thương mại thế giới


LỜI MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề
Năm 2007 là năm có nhiều ý nghĩa đối với nền kinh tế VN. Sau hơn một năm
trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới WTO, nền kinh tế đã có những
phát triển vượt bậc với tốc độ tăng trưởng GDP 8,48%, vốn đầu tư trực tiếp của nước
ngoài FDI, viện trợ phát triển ODA cũng đạt mức cao nhất trong lịch sử. Tuy nhiên, đó
cũng là năm mà bối cảnh tình hình kinh tế xã hội có nhiều diễn biến phức tạp. Nền
kinh tế phải đối mặt với nhiều khó khăn thách thức như chỉ số giá tiêu dùng và lạm
phát ở mức cao nhất trong vòng 12 năm qua; nhập siêu tăng mạnh làm tăng thâm hụt
cán cân vãng lai.
Đồng thời NH Việt Nam tham gia hội nhập kinh tế trong bối cảnh trình độ phát
triển kinh tế và công nghệ thấp. Theo Hiệp định thương mại Việt- Mỹ, cam kết lộ trình

9 năm với 7 cột mốc tháo dỡ mọi hạn chế đối với các NH Mỹ được bãi bỏ hoàn toàn.
Sau 9 năm, tức là tháng 12.2010, các NH Mỹ được phép thành lập NH con 100% vốn
Mỹ tại VN. Trong thời gian 9 năm đó, các NH Mỹ có thể thành lập NH liên doanh với
đối tác VN theo tỷ lệ góp vốn 30-49% vốn điều lệ của NH liên doanh. Theo đó các nhà
cung cấp dịch vụ tài chính Mỹ được phép cung cấp 12 phân ngành dịch vụ NH theo lộ
trình với 7 mốc. Lộ trình này xác định rõ mức độ tham gia các loại hình dịch vụ NH và
hình thức pháp lý mà các nhà cung cấp dịch vụ Mỹ được phép hoạt động tại VN. Điều
này cũng đồng nghĩa với yêu cầu cắt giảm bảo hộ về kinh doanh dịch vụ NH đối với
các NHTM trong nước, phải loại bỏ dần những hạn chế đối với các NH Mỹ, cho phép
họ được tham gia với mức độ tăng dần vào mọi hoạt động NH tại VN.
Khi đó, Các NHTM VN có điều kiện để mở rộng thị trường, học hỏi được
những kinh nghiệm quản lý, tiết kiệm thời gian trên cơ sở kế thừa thành tựu của những
ngân hàng lớn. Các ngân hàng nước ngoài thâm nhập vào thị trường kinh doanh tiền tệ
ngày càng nhiều và theo nó là các sản phẩm mới và công nghệ hiện đại…Cho nên cuộc
chiến giành lấy thị phần sẽ ngày càng trở nên khốc liệt hơn.
Để giành thế chủ động trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, hệ thống NH
VN cần cải tổ cơ cấu một cách mạnh mẽ và trở thành hệ thống NH đa dạng về hình
thức, có khả năng cạnh tranh cao, hoạt động an toàn và hiệu quả, huy động tốt hơn các
nguồn vốn trong xã hội và mở rộng đầu tư đáp ứng nhu cầu của sự nghiệp công nghiệp
hoá-hiện đại hoá đất nước.
Trong bối cảnh hội nhập, cuộc cạnh tranh trên thị trường tài chính, ngân hàng
ngày một trở nên gay gắt khiến tất cả các NHTM muốn tồn tại và phát triển bền vững
đều cố tìm ra một cách bứt phá riêng. Để chiếm lấy thị phần trong nước và tìm vị thế


trên thị trường quốc tế, việc nâng cao năng lực cạnh tranh trở nên quan trọng và cấp
thiết đối với hệ thống NHTM VN nói chung và Ngân hàng Quân Đội nói riêng.
Trong một sân chơi đông đúc và công bằng, kẻ mạnh sẽ là người chiến thắng. Trên địa
bàn thành phố Cần Thơ cuộc cạnh tranh giữa các ngân hàng cũng hết sức gay gắt và cơ
hội được chia sẻ đồng đều với các loại hình NHTM. Để phát triển trong môi trường

như thế, Ngân hàng Quân Đội chi nhánh Cần Thơ buộc phải nâng cao sức cạnh tranh
để tồn tại và phát triển.
Xuất phát từ ý tưởng làm thế nào để Ngân hàng Quân Đội không ngừng phát
triển trong nước mà còn trên trường quốc tế, tôi mạnh dạn nghiên cứu và thực hiện
luận văn Thạc sĩ Kinh tế với đề tài :
“CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG
TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ CẦN THƠ:
TRƯỜNG HỢP CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH CẦN THƠ”
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá lý luận cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và
hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại.
- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trên địa bàn
Thành phố Cần Thơ; những cơ hội và thách thức, những mặt được, mặt hạn chế của
các ngân hàng thương mại nói chung, Ngân hàng Quân Đội Cần Thơ nói riêng.
- Đưa ra một số gợi ý nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Quân Đội, để
làm tư liệu phục vụ quá trình xây dựng phát triển Ngân hàng Quân Đội trong thời gian
tới, đồng thời làm tư liệu nghiên cứu cho các cá nhân có quan tâm đến lĩnh vực này.
- Đề xuất các giải pháp triển khai và kiến nghị với các cơ quan chức năng và với Ngân
hàng Quân Đội để Ngân hàng Quân Đội Chi nhánh Cần Thơ hoạt động đảm bảo an
toàn, hiệu quả và phát triển bền vững trong tình hình hội nhập kinh tế quốc tế. Đồng
thời những kiến nghị về chính sách nếu được các cơ quan chức năng thực hiện cũng
góp phần làm cho hoạt động kinh doanh của các NHTM tại Việt Nam được tốt hơn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu
Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Quân Đội nói chung, Ngân hàng Quân Đội Chi
nhánh Cần Thơ nói riêng.
- Không gian nghiên cứu
Với nguồn thông tin về hoạt động của Ngân hàng Quân Đội thu thập qua công
tác thực tế và báo cáo thường niên; các hội thảo chuyên đề của Ngân hàng Nhà nước;
các báo cáo của Ngân hàng thương mại Việt Nam và Ngân hàng Nhà nước.

Đề tài sẽ nghiên cứu kỹ về thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Quân Đội,
những mặt hạn chế và nguyên nhân tồn tại, để đưa ra giải pháp tốt nhất nhằm nâng cao
nâng lực cạnh tranh.
- Thời gian nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh của các ngân hàng
thương mại Việt Nam từ năm 2005 đến tháng 9/2008; phân tích, đánh giá năng lực
cạnh tranh của các ngân hàng thương mại từ năm 2005 đến 2007; một số gợi ý để nâng
cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Quân Đội Chi nhánh Cần Thơ đến năm 2015.
4.Phương pháp nghiên cứu
- Tác giả sử dụng chủ yếu theo phương pháp tổng hợp, phân tích thống kê, phương
pháp so sánh, phương pháp dự báo, phương pháp logic nhằm làm rõ vấn đề nghiên
cứu.
- Phương pháp thu thập, xử lý số liệu: Số liệu thứ cấp được thu thập từ các Báo cáo
thường niên, từ cơ quan thông kê, tạp chí, mạng internet….và được xử lý trên máy
tính.
5. Tính thực tiễn của đề tài
VN gia nhập WTO, các NHTM VN nói chung và Ngân hàng Quân Đội nói
riêng được đặt vào môi trường kinh doanh hoàn toàn mới, mà ở đó yếu tố cạnh tranh sẽ
cực kỳ gay gắt. Đề tài nghiên cứu được thực hiện trong bối cảnh kinh tế như vậy nên
một số gợi ý nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Quân Đội Chi nhánh
Cần Thơ được tác giả đề xuất là mang tính thực tiễn cao. Từ việc nghiên cứu thực
trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Quân Đội, luận văn sẽ là tài liệu có giá trị áp
dụng vào thực tiễn đối với Ngân hàng Quân Đội và là tài liệu tham khảo hữu ích đối
với các ngân hàng thương mại Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
6. Kết cấu của luận văn
Phù hợp với ý nghĩa, mục đích và phương pháp nghiên cứu vừa nêu trên, đề tài
được kết cấu thành 03 chương với những nội dung chính như sau:
Chương 1: Tổng quan về lý thuyết cạnh tranh.

Chương 2: Bức tranh tổng thể về cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng trên địa bàn
Thành phố Cần Thơ: Trường hợp của Ngân hàng Quân Đội Chi nhánh Cần Thơ.
Chương 3: Một số gợi ý nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Quân Đội
Chi nhánh Cần Thơ.


CHƯƠNG 1:

TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT CẠNH TRANH
1.1 Khái quát về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh
Cạnh tranh là một hiện tượng kinh tế- xã hội phức tạp, do cách tiếp cận khác
nhau, nên có quan niệm khác nhau về cạnh tranh. Có thể trích dẫn một số định nghĩa về
thuật ngữ này như sau:
- Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản
để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được
lợi nhuận siêu ngạch”
- Cuốn Từ điển rút gọn về kinh doanh đã định nghĩa: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự
kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành cùng một loại tài nguyên
sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”.
- Theo Từ điển Bách khoa của Việt Nam thì: “Cạnh tranh (trong kinh doanh là hoạt
động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà
kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm giành các
điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”.
- Theo cuốn Kinh tế học của P.Samuelson thì: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các
doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trường”
- Theo các tác giả của cuốn Các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh và
kiểm soát độc quyền kinh doanh thì: “Cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa
các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm
nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể”

- Một định nghĩa khác về cạnh tranh như sau: “Cạnh tranh có thể định nghĩa như là
một khả năng của doanh nghiệp nhằm đáp ứng và chống lại các đối thủ cạnh tranh
trong cung cấp sản phẩm, dịch vụ một cách lâu dài và có lợi nhuận”.
Qua các định nghĩa trên có thể tiếp cận về cạnh tranh như sau
Cạnh tranh là sự ganh đua nhằm lấy phần thắng của nhiều chủ thể cùng tham
dự. Mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó mà các chủ thể
đều muốn giành giật (như khách hàng, thị trường, dự án, sản phẩm…); mục đích cuối
cùng là tìm kiếm lợi nhuận cao. Cạnh tranh diễn ra trong môi trường cụ thể và có
những qui định chung mà các chủ thể tham gia phải tuân thủ (như điều kiện pháp lý,
thông lệ kinh doanh, đặc điểm sản phẩm…). Trong quá trình cạnh tranh các chủ thể
tham gia được quyền sử dụng những công cụ khác nhau (như sản phẩm, chính sách giá,
phân phối, chiêu thị…)


Tóm lại, trong nền kinh tế thị trường, nơi mà xuất hiện quan hệ cung cầu, cạnh
tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế, bằng mọi biện pháp, để chiếm lĩnh thị
trường, giành lấy khách hàng và những điều kiện thuận lợi. Mục đích cuối cùng của
các chủ thể này là tối đa hoá lợi ích.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh của NHTM
Có quan niệm về năng lực cạnh tranh khác nhau. Theo Michael Porter: “Để có
thể cạnh tranh thành công, các doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình
thức hoặc là có được chi phí sản xuất thấp hơn hoặc là có khả năng khác biệt hoá sản
phẩm để đạt được những mức gia cao hơn trung bình. Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các
doanh nghiệp cần ngày càng đạt được những lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó có
thể cung cấp những hàng hoá dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu suất
cao hơn”. Một quan niệm khác cho rằng: “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được
hiểu là tích hợp các khả năng và nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi
nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong mối quan hệ với
đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định”. Khái
niệm về năng lực cạnh tranh của một NHTM là khả năng tạo ra và sử dụng có hiệu quả

các lợi thế so sánh để giành thắng lợi trong quá trình cạnh tranh với các NHTM khác.
Một số nét cần lưu ý về khái niệm năng lực cạnh tranh của NHTM
Đây là một yếu tố năng động, cần được phát triển liên tục. Các lợi thế so sánh chỉ là
yếu tố tiềm năng, các lợi thế này phải được sử dụng một cách hợp lý, có hiệu quả; đồng
thời phải luôn đầu tư nhằm duy trì và tăng cường thêm năng lực một cách bền vững.
Năng lực cạnh tranh thường gắn liền với kết quả hoạt động cạnh tranh, tức là mức độ
đạt được các mục tiêu cạnh tranh đã đặt ra.
Vấn đề đánh giá đúng đắn những điểm mạnh, điểm yếu của từng ngân hàng có ý nghĩa
quan trọng trong việc đưa ra các giải pháp tăng năng lực cạnh tranh.
Vì thế cần chú ý những vấn đề cơ bản sau
Lấy yêu cầu của khách hàng làm chuẩn mực đánh giá năng lực cạnh tranh, vì cùng sản
phẩm, các nhóm khách hàng khác nhau có nhu cầu khác nhau. Yếu tố cơ bản tạo nên
năng lực cạnh tranh để lôi kéo khách hàng là thực lực nội tại, được thể hiện ở uy tín
của ngân hàng. Biểu hiện năng lực cạnh tranh giữa các ngân hàng có quan hệ ràng
buộc nhau, vì một ngân hàng không thể thoả mãn đầy đủ những nhu cầu của khách
hàng, thường là một ngân hàng có lợi thế về mặt này, lại yếu về mặt khác.
Tóm lại, năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại là khả năng ngân hàng
đó tạo ra những lợi thế và sử dụng những lợi thế đó để mở rộng thị phần nhằm ngày
càng nâng cao vị thế và đạt được lợi nhuận cao, liên tục tăng qua các năm. Đồng thời


đảm bảo hoạt động của ngân hàng an toàn, lành mạnh và có khả năng vượt qua những
biến cố trong môi trường kinh doanh.
1.2 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của các NHTM
Để có một cái nhìn đầy đủ và biện chứng về hệ thống các NHTM, không nên
tách rời hoạt động của các NHTM ra khỏi hoạt động của toàn bộ hệ thống tài chính,
cũng như không thể không phân tích những yếu tố của môi trường quốc gia về cầu, về
các nhân tố sản xuất, về các ngành liên quan…..Đồng thời cần xem xét tác động của
các yếu tố đó đến hoạt động cũng như năng lực cạnh tranh của các NHTM. Như vậy thì
các NHTM mới có khả năng tồn tại và phát triển bền vững. Do đó, hệ thống chỉ tiêu

đánh giá năng lực cạnh tranh của các NHTM sẽ bao gồm:
- Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của các NHTM trên góc độ vi mô;
- Các chỉ tiêu đánh giá tác động của những nhấn tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của hệ thống NHTM.
- Những tác động của chính sách, khung pháp lý.
1.2.1 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của các NHTM
1.2.1.1 Tiềm lực tài chính
Tiềm lực tài chính là thước đo sức mạnh của một ngân hàng tại thời điểm nhất định.
Tiềm lực tài chính được thể hiện qua các chỉ tiêu sau đây.
* Mức độ an toàn vốn và khả năng huy động vốn
Nguồn lực quan trọng nhất quyết định khả năng cạnh tranh của một ngân hàng là tiềm
lực về vốn, thể hiện qua các chỉ tiêu như: quy mô vốn chủ sở hữu, hệ số an toàn vốn
(Capital Adequacy Ratio-CAR).Tiềm lực về vốn chủ sở hữu phản ánh sức mạnh tài
chính và khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng đó. Theo hiệp ước Basel I được thoả
hiệp giữa các NHTW của 10 quốc gia, một NHTM có CAR=Vốn tự có/Tổng tài sản có
rủi ro >= 8%, được coi là ngân hàng có độ an toàn..
Khả năng cơ cấu lại vốn và huy động thêm vốn cũng nói lên tiềm lực về vốn của một
ngân hàng.
* Chất lượng tài sản có
Chất lượng tài sản có được đánh giá qua các chỉ tiêu như: tỷ lệ nợ xấu trên tổng tài sản,
mức độ lập dự phòng và khả năng xử lý nợ quá hạn, mức độ tập trung và đa dạng hoá
của danh mục tín dụng, rủi ro tín dụng…
* Mức sinh lợi
Mức sinh lợi là chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động, cũng như phản ánh một phần kết
quả cạnh tranh của ngân hàng. Mức sinh lợi được đánh giá thông qua các chỉ tiêu như:
giá trị tuyệt đối của lợi nhuận sau thuế; tốc độ tăng trưởng lợi nhuận, cơ cấu của lợi


nhuận, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE); tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản
có (ROA)….

* Khả năng thanh khoản
Được thể hiện qua các chỉ tiêu như: khả năng thanh toán nhanh, khả năng quản lý rủi
ro thanh khoản của các NHTM.
Theo điều 12 của quyết định số 457/2005/QĐ-NHNN ngày 19/04/2005, về việc ban
hành “Quy định về các tỷ lệ bảo đảm an toàn trong hoạt động của các tổ chức tín
dụng”:
“Tổ chức tín dụng phải thường xuyên đảm bảo tỷ lệ về khả năng chi trả đối với từng
loại tiền đồng, vàng như sau:
1. Tỷ lệ tối thiểu 25% giữa giá trị các tài sản “Có” có thể thanh toán ngay và các tài
sản “Nợ” sẽ đến hạn thanh toán trong thời gian 1 tháng tiếp theo.
2. Tỷ lệ tối thiểu bằng 1 giữa tổng tài sản “Có” có thể thanh toán ngay trong khoảng
thời gian 7 ngày làm việc tiếp theo và tổng tài sản “Nợ” phải thanh toán trong khoảng
thời gian 7 ngày làm việc tiếp theo”.
1.2.1.2 Năng lực về công nghệ
Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh của một
ngân hàng. Công nghệ bao gồm: hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán
lẻ, máy rút tiền tự động ATM, hệ thống báo cáo rủi ro….Năng lực công nghệ không
những thể hiện ở số lượng, chất lượng công nghệ hiện tại mà còn bao gồm khả năng
đổi mới công nghệ hiện tại về mặt kỹ thuật và kinh tế.
1.2.1.3 Nguồn nhân lực
Bất kỳ một doanh nghiệp hay ngân hàng đều không thể thiếu nguồn lực quan
trọng, đó là nguồn nhân lực. Nhân sự của một ngân hàng là yếu tố mang tính kết nối
các nguồn lực, là cái gốc của mọi cải tiến hay đổi mới.
Năng lực cạnh tranh của nguồn năng lực của ngân hàng thể hiện ở những yếu tố
như: Trình độ thành thạo nghiệp vụ, kỹ năng của nhân sự là chỉ tiêu quan trọng thể
hiện chất lượng của nguồn nhân lực; động cơ phấn đấu và mức độ cam kết gắn bó là
chỉ tiêu quan trọng phản ánh lợi thế cạnh tranh của ngân hàng.
Ngân hàng đòi hỏi nhân sự phải có trình độ cao và kinh nghiệm được tích luỹ
qua thời gian. Đồng thời quá trình tuyển dụng và đào tạo một chuyên viên cũng tốn
kém về thời gian và công sức. Như vậy, ngân hàng có tốc độ lưu chuyển nhân viên cao

sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực. Cho nên, ngân hàng cần có chính sách
nhân sự, chính sách tuyển dụng tốt để duy trì đội ngũ nhân sự có chất lượng cao. Cơ
chế thù lao là một chỉ tiêu quan trọng và hiệu quả để thực hiện tốt chính sách này.


1.2.1.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức
Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của hội đồng quản trị, ban giám
đốc và quyết định hiệu quả sử dụng các nguồn lực của một ngân hàng. Nếu không có
năng lực quản lý, có nghĩa là không có khả năng đưa ra những chính sách, chiến lược
hợp lý, thích ứng với những biến đổi của thị trường, sẽ làm lãng phí các nguồn lực và
làm yếu đi năng lực cạnh tranh của ngân hàng đó.
Năng lực quản lý được đánh giá thông qua mức độ chi phối và khả năng giám
sát của hội đồng quản trị đối với ban giám đốc; mục tiêu, động cơ, mức độ cam kết
của hội đồng quản trị và ban giám đốc đối với việc duy trì và nâng cao năng lực cạnh
tranh; chất lượng chính sách và quy trình kinh doanh, quy trình quản lý rủi ro, kiểm
toán kiểm soát nội bộ; chính sách tiền lương và thu nhập đối với ban giám đốc.
Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh cơ chế phân bổ các nguồn
lực của ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình độ quản lý ngân hàng; phù hợp với
đặc trưng ngành và yêu cầu của thị trường hay không. Cơ cấu tổ chức của một ngân
hàng thể hiện ở sự phân chia các phòng ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, các
đơn vị trực thuộc. Cơ cấu tổ chức có hiệu quả tốt được thể hiện vào mức độ phối hợp
giữa các phòng ban trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh, các hoạt động nghiệp
vụ hàng ngày; khả năng thích nghi và thay đổi cơ cấu trước sự thay đổi của ngành, môi
trường vĩ mô…
1.2.1.5 Hệ thống kênh phân phối và mức độ đa dạng hoá các dịch vụ
Hệ thống kênh phân phối là yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh của
ngân hàng, thể hiện ở số lượng các chi nhánh và đơn vị trực thuộc, cũng như sự phân
bố các chi nhánh theo vùng địa lý. Trong điều kiện các dịch vụ truyền thống của ngân
hàng vẫn còn phát triển thì vai trò của một mạng lưới chi nhánh rộng lớn rất có ý
nghĩa. Hiệu quả của mạng lưới rộng được đánh giá thông qua hiệu quả của việc quản

lý, giám sát hoạt động chi nhánh và tính hợp lý trong phân bổ chi nhánh ở các vùng địa
lý.
Mức độ đa dạng hoá các dịch vụ cung cấp phù hợp với nhu cầu thị trường và
năng lực quản lý của ngân hàng sẽ tạo cho ngân hàng có lợi thế cạnh tranh. Sự đa dạng
hoá các dịch vụ sẽ tạo cho ngân hàng phát triển ổn định và có thể phát huy lợi thế nhờ
quy mô. Tuy nhiên, sự đa dạng hoá các dịch vụ cần phải được thực hiện trong tương
quan so với các nguồn lực hiện có của ngân hàng. Nếu triển khai dàn trãi quá mức các
nguồn lực khiến cho ngân hàng kinh doanh không hiệu quả.


1.2.1.6 Mức độ cạnh tranh và hợp tác giữa các ngân hàng
Sự cạnh tranh lành mạnh và hợp tác hiệu quả giữa các ngân hàng trong nước là
nền tảng để tạo ra sức mạnh và quyết định năng lực cạnh tranh quốc tế của cả hệ thống
ngân hàng. Đánh giá về cạnh tranh và hợp tác giữa các ngân hàng trong nước cần làm
rõ những vấn đề như: Chính sách và các quy định pháp lý về cạnh tranh giữa các ngân
hàng trong nước là điều kiện quan trọng để đảm bảo sự bình đẳng và lạnh mạnh trong
cạnh tranh; Đánh giá số lượng các ngân hàng trong nước trong tương quan với quy mô
của ngành là rất cần thiết. Số lượng ngân hàng ít quá sẽ không tạo ra tính cạnh tranh
trong toàn hệ thống, nhiều quá sẽ gây lãng phí và phân tán các nguồn lực; Những hình
thức hợp tác và hiệu quả của việc hợp tác giữa các ngân hàng trong nước cũng là cơ sở
để tạo ra lợi thế cạnh tranh của ngân hàng trong nước đối với các ngân hàng nước
ngoài. Theo Michael Porter thì sự hợp tác chỉ nên giới hạn ở những hoạt động mang
tính gián tiếp, tập trung vào lĩnh vực đào tạo, nghiên cứu triển khai hay cải thiện cơ sở
hạ tầng.
1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của các NHTM
1.2.2.1 Các điều kiện về cầu
Khách hàng của các ngân hàng hầu như là toàn bộ các tổ chức, doanh nghiệp và
phần lớn dân cư. Vì thế cầu đối với các dịch vụ ngân hàng cũng đa dạng, cho nên việc
đánh giá về cầu đối với các dịch vụ ngân hàng cũng hết sức phức tạp. Cấu trúc của cầu
trong nước đối với các dịch vụ chính của ngân hàng là: Dịch vụ nhận gửi, dịch vụ cho

vay, dịch vụ trung gian thanh toán, dịch vụ mua bán ngoại tệ. Cấu trúc của cầu thể hiện
ở các phân đoạn cầu đối với từng loại hình dịch vụ; quy mô, đặc điểm nhu cầu của
khách hàng trên từng phân đoạn đó. Quy mô của các phân đoạn về cầu đối với các dịch
vụ ngân hàng sẽ quyết định mức độ đầu tư và đổi mới của các ngân hàng. Đặc điểm
nhu cầu của khách hàng phản ánh mức độ phức tạp, mức độ đòi hỏi cao hay thấp. Khả
năng nảy sinh nhu cầu mới của khách hàng là chỉ tiêu quan trọng tác động đến sự phát
triển sản phẩm mới của các ngân hàng và nhờ đó tạo được lợi thế cạnh tranh.
Quy mô của tổng cầu, tốc độ tăng trưởng cũng như mức độ bảo hoà của cầu là
yếu tố kích thích đầu tư và thu hút các thành viên mới tham gia vào thị trường. Các chỉ
tiêu phản ánh quy mô của cầu thể hiện như: Tổng nhu cầu vốn tài trợ cho các hoạt
động sản xuất kinh doanh của toàn bộ nền kinh tế; nhu cầu sử dụng các dịch vụ thanh
toán trong và ngoài nước; tốc độ tăng trưởng của cầu càng cao thì các ngân hàng càng
có động cơ để đầu tư hơn, còn tốc độ bảo hoà càng cao thì các ngân hàng bị sức ép
phải đầu tư và đổi mới nhiều hơn.


Cơ chế chuyển đổi cầu trong nước thành cầu quốc tế và ngược lại cũng là yếu tố
rất cần thiết khi đánh giá về cầu. Nhu cầu đối với sản phẩm dịch vụ có khả năng di
chuyển rất cao cùng với sự di chuyển của các luồng vốn quốc tế, các hoạt động thanh
toán quốc tế làm cho cầu trong nước và cầu quốc tế có mối liên hệ mật thiết. Điều này
dẫn đến ngân hàng trong nước sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh trước các ngân hàng nước
ngoài vốn đã quen với những nhu cầu mới, sản phẩm mới. Cho nên việc nghiên cứu cơ
chế chuyển đổi cầu giúp các ngân hàng trong nước chủ động khắc phục bất lợi và phát
huy những lợi thế của mình.
1.2.2.2 Trình độ phát triển của các ngành liên quan và phụ trợ
Những ngành có mối quan hệ phụ trợ và liên quan mật thiết như: các công ty tài
chính, các công ty chứng khoán, thị trường tiền tệ, các công ty bảo hiểm, các quỹ đầu
tư, công ty mua bán nợ, trung tâm giao dịch địa ốc…Ngành cung cấp đầu vào cho ngân
hàng như: ngành bưu chính viễn thông, ngành công nghệ thông tin, các cơ quan kiểm
toán…

Trình độ phát triển của các ngành liên quan và phụ trợ trên có tác động trực tiếp,
vừa là áp lực, vừa là cơ hội đến sự phát triển của lĩnh vực ngân hàng. Các định chế tài
chính khác phát triển tạo áp lực buộc ngân hàng phát triển. Đồng thời cũng tạo cơ hội
hợp tác nghiên cứu, triển khai những ứng dụng công nghệ mới, tạo ra những kênh huy
động vốn và đầu tư mới cho ngân hàng, tạo điều kiện đa dạng hoá danh mục đầu tư,
giảm thiểu rủi ro thị trường, rủi ro thanh khoản. Ngành bưu chính viễn thông, công
nghệ thông tin phát triển sẽ giúp ngân hàng cải tiến, đổi mới làm giảm chi phí giao
dịch, hay làm khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ. Dịch vụ kiểm toán phát triển giúp ngân
hàng đánh giá chính xác hơn về năng lực tài chính của khách hàng, giảm thiểu rủi ro
tín dụng.
1.2.2.3 Những yếu tố của môi trường kinh tế vĩ mô
Khi phân tích về năng lực cạnh tranh của ngân hàng, không thể bỏ qua việc
phân tích đến môi trường kinh tế vĩ mô. Ngân hàng là một ngành chứa đựng rất nhiều
rủi ro. Mỗi một biến động bất lợi của môi trường kinh tế vĩ mô đều có thể ảnh hưởng
đến hoạt động bình thường của một ngân hàng. Khi nền kinh tế phát triển ổn định, tốc
độ tăng trưởng cao, các chỉ số về lạm phát, lãi suất, tỷ giá ổn định sẽ là điều kiện thuận
lợi cho sự phát triển của hệ thống ngân hàng và ngược lại sẽ không thuận lợi.
1.2.2.4 Những đặc điểm về văn hoá, xã hội
Những đặc điểm xã hội ảnh hưởng đến cầu đối với các dịch vụ ngân hàng như:
Lòng tin của dân chúng đối với ngân hàng, nếu ngân hàng không được người dân tin
tưởng thì chắc chắn không thể phát triển; Thói quen tiêu dùng và tiết kiệm của người


dân; Trình độ dân trí càng cao thì khả năng phổ biến các dịch vụ ngân hàng hiện đại
càng thuận lợi, do đó cơ hội để đổi mới của ngân hàng cũng sẽ cao hơn; Mức thu nhập
của người dân càng cao thì nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng nhiều hơn.
Những đặc điểm văn hoá- xã hội ảnh hưởng đến nguồn nhân lực
Quan điểm về doanh nghiệp, doanh nhân, phải được xem trọng thì doanh nghiệp mới
có nhiều thuận lợi và phát triển. Quan điểm về sự giàu có và thăng tiến giúp ngân hàng
tuyển chọn những nguồn nhân lực có phẩm chất phù hợp cho sự phát triển của mình, vì

những cá nhân đó thường rất năng nổ và cầu tiến. Quan điểm về rủi ro và thất bại, ngân
hàng cần những cá nhân có khả năng phát hiện và đánh giá được rủi ro, dám chấp nhận
rủi ro, đồng thời cũng có tính cẩn thận cần thiết. Quan điểm về đạo đức nghề nghiệp,
coi trọng đạo đức là phẩm chất quan trọng đối với nhân viên ngân hàng. Đây là cơ sở
để ngân hàng giữ chữ tín đối với khách hàng, đồng thời cũng là lợi thế cạnh tranh của
ngân hàng. Quan điểm về sự gắn bó với nghề nghiệp để có khả năng tích lũy kiến thức,
kỹ năng và kinh nghiệm của đội ngũ nhân viên ngân hàng. Quan điểm về việc học tập
và rèn luyện có ý nghĩa quyết định đến tốc độ đổi mới và cải tiến của ngân hàng.
1.2.3 Những tác động của chính sách, khung pháp lý
Đối với lĩnh vực ngân hàng, vai trò của chính sách, khung pháp lý là một yếu tố
mang tính chất xúc tác rất quan trọng. Sự đầy đủ, tính đồng bộ và hiệu lực thi hành của
các quy định pháp luật, các chính sách liên quan đến hoạt động ngân hàng. Năng lực và
hiệu quả hoạt động của NHNN trong vai trò giám sát và điều hành hoạt động của hệ
thống NHTM. Do những mối liên kết chặt chẽ của toàn bộ hệ thống NHTM, sự đổ vỡ
của một ngân hàng thường gây ra hậu quả rất to lớn và có khả năng gây ra hiệu ứng lan
truyền lên toàn hệ thống. Vì thế, hoạt động của các NHTM phải chịu sự quản lý và
giám sát hết sức chặt chẽ của chính phủ và NHNN. Vai trò của Nhà nước với tư cách là
chủ sở hữu, con nợ và chủ nợ lớn nhất của các NHTM. Nhà nước có những chính sách
tác động đến cung, cầu, đến sự ổn định kinh tế vĩ mô, đến các điều kiện nhân tố sản
xuất, các ngành liên quan và phụ trợ của ngành ngân hàng để tạo thuận lợi hay kìm
hãm sự phát triển của ngành ngân hàng.
1.3 Các mô hình ứng dụng trong phân tích cạnh tranh
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần phân tích mô hình 6M
của Philip Kotler, từ đó nhận biết chính xác khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ở
hiện tại và trong tương lai, dưới tác động của môi trường bên ngoài. Đồng thời cũng
đánh giá được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp chiếm ưu thế
trong kinh doanh và giành lấy thị phần trên thị trường.


1.3.1 Mô hình lợi thế cạnh tranh

Philip Kotler đã đưa ra nguyên tắc Marketing 6M để giúp doanh nghiệp đánh
giá năng lực cạnh tranh của mình, đó là:
- M.1, Tiền, Vốn (Money): Trước tiên phải xem vốn của doanh nghiệp vì “có bột mới
gột nên hồ”.
- M.2, Máy móc, thiết bị, công nghệ (Machinery): Giúp ta hiểu được năng lực sản
xuất, chất lượng sản phẩm, năng suất lao động và quy mô phát triển của doanh nghiệp.
- M3, Vật tư (Materials): Sản phẩm làm ra bằng những loại vật tư gì, mức độ chủ động
hoặc phụ thuộc của doanh nghiệp đối với những loại vật tư đó, cơ cấu những loại vật tư
doanh nghiệp cần sử dụng, vật tư trong nước hay nhập khẩu, nguồn cung có dồi dào
không, khả năng có vật tư mới hoặc nguồn cung mới thay thế….đều có thể đóng góp
lớn cho năng lực cạnh tranh.
- M.4, Nhân lực (Man power): Cần đánh giá trình độ của nhân lực các cấp, cơ cấu
nhân lực, quản trị nhân lực, chính sách sử dụng, đãi ngộ và đào tạo nhân lực, khả năng
nâng cao chất lượng và bổ sung nguồn nhân lực mới của doanh nghiệp….
- M.5, Quản lý (Management): Dù cho những M trên chưa thật tốt nhưng có được
những con người quản lý tài ba, có hệ thống quản lý tốt thì sớm muộn doanh nghiệp sẽ
có thể biến yếu thành mạnh.
- M.6, Tiếp cận thị trường (Marketing): Nói cho cùng, chính thị trường mới là nơi cọ
xát, đánh giá năng lực của doanh nghiệp một cách toàn diện, chính xác nhất và quyết
định sự sống còn, hưng vong của doanh nghiệp.
MÔ HÌNH LỢI THẾ CẠNH TRANH
NĂNG LỰC CẠNH TRANH
Mạnh và yếu của 6M
(Men/Money/Machine/Material/
Marketing/Management)
KHẢ NĂNG
CẠNH
TRANH
(Hiện tại,
tương lai)

LỢI THẾ
CẠNH
TRANH
(4P vượt trội)

BIỂU HIỆN
LỢI THẾ
CẠNH TRANH
(Chi phí hạ,
khác biệt hoá,
tập trung)

MÔI TRƯỜNG BÊN
NGOÀI
(Vi mô, vĩ mô, các
đối thủ…)

Hình 1.1 Mô hình lợi thế cạnh tranh

VỊ THẾ
CẠNH
TRANH
(Thị phần)


1.3.2 Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp dưới tác động môi trường bên ngoài
Dựa trên cơ sở phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo mô hình
6M, để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp dưới tác động của mội trường
kinh tế vĩ mô và các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp cần khắc phục những điểm yếu

và phát huy điểm mạnh để duy trì khả năng cạnh tranh ở hiện tại và trong tương lai.
1.3.3 Lợi thế cạnh tranh
Sử dụng mô hình 4P để phân tích lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm:
sản phẩm (Product), giá (Price), phân phối (Place), xúc tiến thương mại, truyền thông
(Promotion). Các doanh nghiệp thực thi chiến lược marketing một cách hiệu quả, đòi
hỏi sự phối hợp nhịp nhàng của cả bốn yếu tố trong mô hình này tuỳ thuộc vào tình
hình thực tế của thị trường, cụ thể như sau:
* Sản phẩm (Product)
- Phát triển dãy sản phẩm.
- Cải tiến chất lượng, đặc điểm, ứng dụng.
- Hợp nhất dãy sản phẩm.
- Quy chuẩn hoá mẫu mã
- Định vị
- Nhãn hiệu
* Giá (Price)
Giá cả là mối quan tâm của khách hàng, cho nên doanh nghiệp phải đưa ra giá cả sản
phẩm phù hợp để khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm của mình.
- Thay đổi giá, điều kiện, thời hạn thanh toán
- Áp dụng chính sách hớt bọt (skimming)
- Áp dụng chính sách thâm nhập (penetration)
* Phân phối (Place)
Xây dựng và duy trì hệ thống phân phối rộng khắp luôn được coi là vấn đề hàng đầu,
để đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng.
- Thay đổi phương thức giao hàng hoặc phân phối.
- Thay đổi dịch vụ.
- Thay đổi kênh phân phối.
* Truyền thông (Promotion)
- Thay đổi nội dung quảng cáo hoặc khuyến mãi.
- Thay đổi định vị cho thương hiệu (tái định vị).
- Thay đổi phương thức truyền thông.

- Thay đổi cách tiếp cận.


1.3.4 Biểu hiện lợi thế cạnh tranh
Mỗi doanh nghiệp tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động
bằng cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình. Theo Michael Poter thi các ưu thế của
một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: Lợi thế chi phí và sự
khác biệt hoá sản phẩm. Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các doanh nghiệp sẽ
theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hoá sản phẩm và tập
trung. Sau đây là chiến lược chung của Michael Poter:
1.3.4.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong
ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Doanh nghiệp có hai cách để lựa chọn là sẽ
bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao, hoặc sẽ bán
với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn. Doanh nghiệp dựa vào một số
phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh
doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, cắt giảm những
chi phí không cần thiết….
Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này thành công thường có những đặc điểm
sau: Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào
cản mà nhiều doanh nghiệp không thể vượt qua; Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng
hiệu quả sản xuất, có thể tạo thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn cả quá trình; Có
trình độ cao trong sản xuất; Có các kênh phân phối hiệu quả.
Chiến lược chi phí thấp cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong. Rủi ro xảy
ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất, xoá đi lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí.
1.3.4.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Chiến lược này phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho có
những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng đánh giá cao hơn so với sản

phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Nhờ vào tính độc đáo đó mà doanh nghiệp có thể bán
sản phẩm với mức giá cao hơn vẫn được khách hàng chấp nhận.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược khác biệt hoá sản phẩm thường
có các thế mạnh sau: Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng
đầu; Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao;
Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm đến
khách hàng một cách thành công; Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của
doanh nghiệp.


Những rủi ro đi liền với chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là khả năng bị các
đối thủ cạnh tranh bắt chước, hoặc sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng. Ngoài ra,
những doanh nghiệp có chiến lược tập trung sẽ có khả năng đạt được sự khác biệt hoá
sản phẩm cao hơn.
1.3.4.3 Chiến lược tập trung
Chiến lược này chủ yếu tập trung vào những thị trường nhỏ với đặc điểm riêng
biệt. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là dựa vào sự thấu hiểu sâu sắc những đặc
thù của thị trường và khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ phù hợp với những đặc
điểm đó.
Rủi ro của chiến lược tập trung là các doanh nghiệp lớn với nguồn lực tốt hơn
vẫn có thể tấn công vào phân khúc thị trường này. Vì thế, những doanh nghiệp áp dụng
chiến lược này phải tiếp tục tạo ra những lợi thế khác như cắt giảm chi phí hoặc khác
biệt hoá sản phẩm, nhằm mang đến nhiều giá trị cộng thêm cho khách hàng trong phân
khúc của mình.
1.3.5 Vị thế cạnh tranh
Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là
sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng thứ
hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt động trong một
ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp có vị thế
tối ưu thì vẫn có thể tạo ra được mức lợi nhuận cao. Bởi vì có được vị thế cao thì doanh

nghiệp sẽ dễ dàng giành lấy khách hàng của các ñối thủ cạnh tranh và chiếm lấy thị
phần trên thị trường, giúp doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả cao.
Mô hình này là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận.
Quan trọng hơn cả là mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp
duy trì hay tăng lợi nhuận. Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trong một ngành
bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh như sau: Nguy cơ do các đối thủ mới
có tiềm năng gia nhập ngành; Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng hoạt
động trong ngành; Khả năng mặc cả của người mua hàng; Khả năng mặc cả của người
cung cấp; Mức độ thay thế các sản phẩm trong ngành.


1.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

Nguy cơ đe dọa từ những
người mới vào cuộc

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH

NGƯỜI CUNG
ỨNG

Quyền lực thương
lượng của người cung

Quyền lực thương
lượng của người mua

NGƯỜI MUA

CUỘC CẠNH TRANH GIỮA
CÁC ĐỐI THỦ HIỆN TẠI

Nguy cơ đe dọa từ các
sản phẩm thay thế

SẢN PHẨM THAY THẾ

Hình 1.2: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh
tranh trong ngành

1.4.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa xuất hiện trên thị
trường nhưng có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Đối thủ này được đánh giá qua
rào cản ngăn chặn việc gia nhập vào ngành, đó là:
- Tính kinh tế nhờ quy mô: Những doanh nghiệp hiện có tận dụng lợi thế về quy mô
lớn để làm giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm. Do đó, doanh nghiệp mới sẽ gặp bất
lợi về chi phí, nên khó có thể cạnh tranh nổi.
- Sự khác biệt hoá sản phẩm: Các doanh nghiệp mới muốn có sản phẩm ưu thế hơn sản
phẩm hiện có thì cần phải tốn nhiều chi phí và thời gian nhất định.
- Nhu cầu vốn đầu tư tối thiểu: Để có thể gia nhập vào ngành, doanh nghiệp mới cần
phải có số vốn pháp định và vốn đầu tư cần thiết.