Nâng cao năng lực cạnh tranh của tập đoàn bưu chính viễn thông việt nam trong kinh doanh dịch vụ thông tin di động trên địa bàn tỉnh long an

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----------------

CHÂU VĂN HOÀNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
VIỆT NAM TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ
THÔNG TIN DI ĐỘNG TRÊN ĐỊA BÀN
TỈNH LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH - 2009


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----------------

CHÂU VĂN HOÀNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TẬP
ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM
TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ THÔNG TIN DI
ĐỘNG TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH LONG AN
Chuyên ngành :
Mã số
:

QUẢN TRỊ KINH DOANH
60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG

Tp Hồ Chí Minh - 2009


i

MỤC LỤC
MỤC LỤC ................................................................................................................... I
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .......................................................................... V
DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU. ................................................................... VII
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài...................................................................................................... 1
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài. ......................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. ...................................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu. ................................................................................................... 2
5. Kết cấu đề tài. .................................................................................................................... 2

CHƯƠNG I................................................................................................................. 4
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP CUNG CẤP DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG .......................... 4
1.1.

KHÁI QUÁT VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ...................... 4

1.1.1.

Khái niệm cạnh tranh. ............................................................................................... 4

1.1.2.

Năng lực cạnh tranh. ................................................................................................. 5

1.1.3.

Đặc thù trong cạnh tranh của viễn thông Việt Nam. .................................................. 5

1.2.

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP CUNG CẤP DỊCH VỤ
THÔNG TIN DI ĐỘNG ........................................................................................... 6

1.2.1.

Dịch vụ thông tin di động. ........................................................................................ 6

1.2.2.

Cạnh tranh và động lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực cung cấp dịch
vụ TTDĐ. ................................................................................................................. 7

1.2.3.

Nâng cao năng lực cạnh tranh và các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp cung cấp dịch vụ TTDĐ. ..................................................................... 8

1.2.3.1. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh. ................................................................ 8
1.2.3.2. Yêu cầu tất yếu của nâng cao năng lực cạnh tranh. ................................................... 9
1.3.

CÁC QUAN ĐIỂM PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP ................................................................................................................... 9

1.3.1.

Quan điểm phân tích theo cấu trúc thị trường............................................................ 9

1.3.2.

Quan điểm phân tích năng lực cạnh tranh trên cơ sở đánh giá lợi thế so sánh. ......... 10

1.3.3.

Phân tích năng lực cạnh tranh theo quan điểm tổng thể. .......................................... 10

1.4.

CÁC YẾU TỐ NỘI LỰC ẢNH HƯỞNG TỚI NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP KINH DOANH DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG THEO
CÁCH TIẾP CẬN LỢI THẾ SO SÁNH. ................................................................ 12

1.4.1

Năng lực về tài chính. ............................................................................................. 12

1.4.2

Năng lực sản xuất. .................................................................................................. 12


ii

1.4.3

Nguồn nhân lực. ..................................................................................................... 13

1.4.4

Hoạt động Marketing. ............................................................................................. 13

1.4.5

Các chiến lược cạnh tranh. ...................................................................................... 15

1.4.6

Hình ảnh doanh nghiệp. .......................................................................................... 16

1.5.

BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH DỊCH
VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG Ở VIỆT NAM TỪ CÁC TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG
TRÊN THẾ GIỚI ................................................................................................... 16

CHƯƠNG II ..............................................................................................................19
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VNPT TRONG KINH DOANH
DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH LONG AN ...................19
2.1

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM
(VNPT). ................................................................................................................. 19

2.1.1

Mô hình tổ chức quản lý của VNPT. ....................................................................... 19

2.1.2

Chức năng, nhiệm vụ của VNPT............................................................................. 20

2.1.2.1 Quá trình hình thành VNPT. ................................................................................... 20
2.1.2.2 Chức năng nhiệm vụ của VNPT. ............................................................................ 21
2.1.3

Chức năng nhiệm vụ của Viễn thông Long An........................................................ 21

2.1.4

Tổ chức hoạt động kinh doanh dịch vụ TTDĐ của VNPT trên địa bàn tỉnh Long An.22

2.2

PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ NỘI LỰC CỦA MẠNG VINAPHONE
VÀ VIỄN THÔNG LONG AN TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ THÔNG TIN

DI ĐỘNG TRÊN ĐỊA BẢN TỈNH LONG AN....................................................... 23

2.2.1

Năng lực về tài chính. ............................................................................................. 23

2.2.2

Năng lực sản xuất. .................................................................................................. 24

2.2.3

Nguồn nhân lực. ..................................................................................................... 26

2.2.4

Hoạt động Marketing. ............................................................................................. 26

2.2.5

Chiến lược cạnh tranh. ............................................................................................ 32

2.2.6

Hình ảnh doanh nghiệp. .......................................................................................... 32

2.3

PHÂN TÍCH CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ
THÔNG TIN DI ĐỘNG TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH LONG AN. ................................ 33

2.3.1

Công ty điện tử viễn thông quân đội (Viettel). ........................................................ 33

2.3.2

Công ty Thông tin di động (Mobifone) ................................................................... 34

2.3.3

Công ty Cổ phần dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT).............................. 35

2.3.4

Công ty Viễn thông Điện lực (EVN-Telecom). ....................................................... 35

2.3.5

Công ty cổ phần Viễn thông Hà Nội (HT-Mobile). ................................................. 36

2.4

SO SÁNH ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIỄN THÔNG LONG
AN TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG MẠNG
VINAPHONE TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH LONG AN. ............................................... 37


iii

2.4.1

Sản lượng và doanh thu dịch vụ Vinaphone của Viễn thông Long An. .................... 37

2.4.2

Lợi nhuận dịch vụ Vinaphone của Viễn thông Long An. ......................................... 38

2.4.3

Thị phần. ................................................................................................................ 39

2.4.4

Đánh giá năng lực cạnh tranh của mạng Vinaphone trên địa bàn tỉnh Long An theo
ý kiến của các chuyên gia. ...................................................................................... 41

2.4.5

Năng lực cạnh tranh của mạng Vinaphone trên địa bàn tỉnh Long An theo ý kiến
của khách hàng là hộ gia đình và cơ quan doanh nghiệp. ........................................ 43

2.5

ĐÁNH GIÁ MỘT SỐ TỒN TẠI, NGUYÊN NHÂN CỦA MẠNG VINAPHONE
VÀ VIỄN THÔNG LONG AN TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ THÔNG TIN
DI ĐỘNG TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH LONG AN....................................................... 47

2.5.1

Tồn tại từ yếu tố bên ngoài .................................................................................... 47

2.5.2

Tồn tại của Vinaphone và Viễn thông Long An. ..................................................... 48

2.5.3

Nguyên nhân các tồn tại của Vinaphone và Viễn thông Long An. ........................... 49

2.5.4

Một số cơ hội, thách thức và các điểm mạnh, điểm yếu của Vinaphone và Viễn
thông Long An trong kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại tỉnh Long An. ......... 49

CHƯƠNG III .............................................................................................................52
MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH
TRANH CỦA TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM TRONG
KINH DOANH DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH LONG
AN .............................................................................................................................52
3.1

ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA THỊ TRƯỜNG THÔNG TIN DI ĐỘNG ...... 52

3.1.1

Xu hướng cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông sau khi Việt Nam gia nhập WTO. . 52

3.1.2

Chiến lược cạnh tranh của VNPT trong lĩnh vực dịch vụ TTDĐ. ............................ 52

3.1.3

Đổi mới mô hình tổ chức bộ máy............................................................................ 53

3.1.4

Định hướng phát triển của VNPT đối với dịch vụ TTDĐ đến năm 2010 ................. 54

3.1.4.1 Công nghệ. ............................................................................................................. 54
3.1.4.2 Phát triển mạng lưới. .............................................................................................. 54
3.1.4.3 Dịch vụ................................................................................................................... 55
3.1.4.4 Giá cước. ................................................................................................................ 55
3.1.4.5 Thị trường. ............................................................................................................. 56
3.1.4.6 Định hướng kinh doanh. ......................................................................................... 56
3.1.4.7 Kênh phân phối ...................................................................................................... 56
3.1.4.8 Mục tiêu chiếm lĩnh thị trường thuê bao di động đến năm 2010 .............................. 56
3.2

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MẠNG
VINAPHONE VÀ VIỄN THÔNG LONG AN TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ
THÔNG TIN DI ĐỘNG TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH. .................................................. 56

3.2.1

Đổi mới công nghệ. ................................................................................................ 56

iv

3.2.2

Tăng cường mở rộng vùng phủ sóng ....................................................................... 57

3.2.3

Đẩy mạnh hoạt động Marketing. ............................................................................. 58

3.2.3.1 Tăng cường phát triển dịch vụ, chất lượng dịch vụ. ................................................. 58
3.2.3.2 Công tác giá cước. .................................................................................................. 62
3.2.3.3 Hoàn thiện hệ thống phân phối. .............................................................................. 62
3.2.3.4 Tăng cường các hoạt động xúc tiến hỗn hợp. .......................................................... 64
3.2.3.5 Điều tra nghiên cứu thị trường ................................................................................ 65
3.2.4

Phát triển nguồn nhân lực. ...................................................................................... 65

3.3

MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM
(VNPT). ................................................................................................................. 66

3.4

MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI BỘ THÔNG TIN TRUYỀN THÔNG VÀ SỞ
THÔNG TIN TRUYỀN THÔNG TỈNH LONG AN. .............................................. 67

KẾT LUẬN ...............................................................................................................69

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................ I
PHỤ LỤC ................................................................................................................... I


v

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

AMPS/NMT

: Advanced Mobile phone System/Nordic Mobile Telephony
Dịch vụ điện thoại di động tiên tiến

BCVT

: Bưu chính Viễn thông

BĐTT

: Bưu điện tỉnh thành

CDMA

: Code Division Multiple Access
Đa truy nhập phân chia theo mã

EDGE

: Enhanced Data Rate for Global Evolution
Tốc độ dữ liệu nâng cao đối với phát triển toàn cầu

EVN Telecom

: Công ty Viễn thông Điện lực

GSM

: Global System for Mobile Communication
Hệ thống thông tin di động toàn cầu

GPRS

: General Packet Radio Service
Dịch vụ vô tuyến gói chung

Hanoi Telecom

: Công ty Cổ phần Viễn thông Hà nội

IMT- 2000/UMTS : Iternational Mobile Telecommunications 2000/ Universal
Mobile Telecommunications System
ITU

: International Telecommunication Union
Liên minh Viễn thông quốc tế

MMS

: Dịch vụ nhắn tin đa phương tiện

SMS

: Dịch vụ bản tin ngắn

SPT

: Công ty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn

TDMA

: Time Division Multiple Access
Đa truy nhập phân chia theo thời gian

VNPT

: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

VTTT

: Viễn thông tỉnh thành

Viettel

: Tổng công ty Viễn thông Quân đội

Vinaphone

: Công ty Dịch vụ viễn thông (VNP)

Vishipel

: Công Ty thông tin Điện tử Hàng Hải Việt Nam

VMS

: Công ty Thông tin di động


vi

WTO

: World Trade Organization
Tổ chức thương mại Thế giới

2G

: Second Generation Mobile Network
Mạng di động thế hệ 2

2G+ or 2.5 G

: Second Generation Enhanced
Mạng di động thế hệ 2 hoặc 2.5

3G

: Third Generation Mobile Network
Mạng di động thế hệ 3

vii

DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU.
Trang
Hình 1.1

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter

8

Hình 1.2

Các yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
theo quan điểm tổng thể.

11

Hình 2.1

Cơ cấu tổ chức của VNPT.

19

Hình 2.2

Mô hình tổ chức kinh doanh dịch vụ TTDĐ mạng Vinaphone
trên địa bàn tỉnh Long An

23

Bảng 2.1

So sánh chất lượng dịch vụ giữa 3 mạng Mobifone, Viettel và
Vinaphone.

25

Bảng 2.2

So sánh giá cước mạng di động Vinaphone với Mobifone và
Viettel.

29

Bảng 2.3

Sản lượng và doanh thu dịch vụ Vinaphone của Viễn thông
Long An.

38

Bảng 2.4

Doanh thu, chi phí và lợi nhuận dịch vụ Vinaphone tại Long
An.

39

Bảng 2.5

Tốc độ tăng thuê bao Vinaphone trên toàn quốc và tại Long
An.

39

Bảng 2.6

Thị phần của các mạng TTDĐ trên toàn quốc và tại Long An

40

Bảng 2.7

So sánh đánh giá của khách hàng giữa mạng Vinaphone và
mạng Viettel.

45

Bảng 2.8

Cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Vinaphone và
Viễn thông Long An.

49

Biểu đồ 2.1 Sản lượng và doanh thu dịch vụ Vinaphone của Viễn thông
Long An.

38

Biểu đồ 2.2 Phát triển thuê bao Vinaphone tại Long An.

40

Biểu đồ 2.3 Thị phần của 6 nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động trên

41


viii

toàn quốc và tại Long An.
Biểu đồ 2.4 So sánh trạm BTS các mạng di động tại Long An.

41

Biểu đồ 2.5 So sánh đánh giá của khách hàng là Hộ gia đình giữa mạng
Vinaphone và mạng Viettel.

46

Biểu đồ 2.6 So sánh đánh giá của khách hàng là cơ quan doanh nghiệp
giữa mạng Vinaphone và mạng Viettel.

46


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Trong những năm qua, thị trường dịch vụ thông tin di động (TTDĐ) ở Việt
Nam phát triển rất nhanh. Với chính sách mở cửa, khuyến khích cạnh tranh của Nhà
nước, trên thị trường đã xuất hiện nhiều nhà cung cấp dịch vụ TTDĐ mới, cạnh
tranh gay gắt với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), khiến thị
phần của VNPT bị chia sẻ đáng kể. Đặc biệt, trong điều kiện Việt Nam đã chính
thức gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), thị trường viễn thông nói chung
và thị trường dịch vụ TTDĐ nói riêng sẽ ngày càng sôi động hơn, VNPT sẽ phải đối
mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn không chỉ với các đối thủ trong nước
mà còn với các đối thủ nước ngoài. Để có thể đứng vững và phát triển trong môi
trường kinh doanh mới, VNPT cần phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh
nói chung và đặc biệt là nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ TTDĐ – dịch vụ chủ
lực của VNPT.
Tại Long An, do có vị trí địa lý giáp với thành phố Hồ Chí Minh và là một
trong những tỉnh nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam nên đã thu hút rất
nhiều các doanh nghiệp trong và ngoài nước đến đầu tư, kinh doanh. Đây là cơ hội
cũng như thách thức cho các doanh nghiệp viễn thông bởi vì cạnh tranh sẽ gay gắt
hơn, đặc biệt là trong lĩnh vực thông tin di động. Viễn thông Long An, với chức
năng đại diện cho VNPT kinh doanh các dịch vụ viễn thông trên địa bàn tỉnh, để
thành công trong kinh doanh, giữ vững vai trò là doanh nghiệp viễn thông chủ đạo ở
Long An, hơn lúc nào hết, nâng cao năng lực cạnh tranh là một nhu cầu cấp thiết, có
ý nghĩa sống còn cho sự phát triển và thành công của doanh nghiệp. Vì thế, đề tài
"Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
(VNPT) trong kinh doanh dịch vụ TTDĐ trên địa bàn tỉnh Long An" sẽ có ý
nghĩa cả về lý luận và thực tiễn.
Hiện nay, đã có một số nghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh của
VNPT thông qua các cơ quan nghiên cứu chuyên ngành. Đối với dịch vụ TTDĐ,
cũng có một số nghiên cứu về: Chiến lược cạnh trạnh; Phương pháp đánh giá năng

2

lực cạnh tranh thông qua các chỉ số; Nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng;
Nghiên cứu về chất lượng dịch vụ và rào cản chuyển mạng…Tuy nhiên, tại các
nghiên cứu này chưa tổng hợp, phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của VNPT
trong kinh doanh dịch vụ TTDĐ trên địa bàn tỉnh Long An. Đề tài này sẽ kế thừa
các nghiên cứu trước đây và tập trung sâu vào phân tích, đánh giá và đề xuất các
giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT - thông qua doanh nghiệp Viễn
thông Long An - trong kinh doanh dịch vụ TTDĐ trên địa bàn tỉnh Long An.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài.
Trên cơ sở vận dụng lý luận cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh,
thực tiễn hoạt động kinh doanh của VNPT và các đối thủ cạnh tranh để phân tích,
đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT trong kinh doanh dịch vụ
TTDĐ. Từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT
trong kinh doanh dịch vụ TTDĐ trên địa bàn tỉnh Long An.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu: Công ty Dịch vụ Viễn thông (Vinaphone), Viễn thông
Long An và các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ TTDĐ khác.
Phạm vi nghiên cứu: Dịch vụ TTDĐ Vinaphone trên địa bàn tỉnh Long An từ
năm 2004 đến nay và định hướng đến 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Đề tài sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như: thống kê,
phân tích và tổng hợp, so sánh và dự báo, mô hình hoá, phương pháp tổng hợp các ý
kiến chuyên gia.
5. Kết cấu đề tài.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, mục lục, nội dung của đề tài
chia làm ba chương lớn:
Chương I: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp cung cấp dịch vụ TTDĐ.

Chương II: Thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT trong kinh doanh dịch
vụ thông tin di động trên địa bàn tỉnh Long An.


3

Chương III: Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của VNPT trong kinh doanh dịch vụ TTDĐ trên địa bàn tỉnh Long An.


4

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP CUNG CẤP DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG
1.1.

KHÁI QUÁT VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1.1. Khái niệm cạnh tranh.
Thuật ngữ cạnh tranh được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau. Theo Tự
điển Tiếng Việt thì cạnh tranh là: "tranh đua giữa những cá nhân, tập thể có chức
năng như nhau, nhằm giành phần hơn, phần thắng về mình" [9]. Trong Tự điển thuật
ngữ Kinh tế học, cạnh tranh được định nghĩa là: "sự đấu tranh đối lập giữa các cá
nhân, tập đoàn hay quốc gia. Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên, hay nhiều bên cố giành
lấy thứ mà không phải ai cũng có được" [11]. Ngoài ra, còn có rất nhiều định nghĩa
không đồng nhất về cạnh tranh do xuất phát từ cách tiếp cận khác nhau, liên quan tới
nội dung và cấp độ xem xét khác nhau.
Về bản chất, cạnh tranh là quá trình lựa chọn trên cơ sở so sánh giữa các nhóm
đối tượng có tính năng tác dụng tương đối giống nhau, có thể thay thế lẫn nhau.

Ngày nay, hầu hết các nước trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh và coi cạnh
tranh không những là môi trường của sự phát triển mà còn là một yếu tố quan trọng
làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội, tạo động lực cho sự phát triển. Do đó, quan
điểm đầy đủ về cạnh tranh có thể được nhìn nhận như sau: "Cạnh tranh là cuộc đấu
tranh gay gắt, quyết liệt giữa các nhà sản xuất, kinh doanh với nhau dựa trên chế độ
sở hữu khác nhau về tư liệu sản xuất nhằm đạt được những điều kiện sản xuất và tiêu
thụ có lợi nhất, đồng thời tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất phát triển".
Kinh doanh trong nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường, các doanh
nghiệp bắt buộc phải chấp nhận cạnh tranh, ganh đua với nhau, phải luôn không
ngừng phát triển để giành được ưu thế tương đối so với đối thủ. Nếu như lợi nhuận là
động lực thúc đẩy các doanh nghiệp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh thì
cạnh tranh bắt buộc họ phải tiến hành các hoạt động một cách có hiệu quả cao nhất
nhằm thu được lợi nhuận tối đa. Kết quả cạnh tranh sẽ loại bỏ được các doanh nghiệp
yếu kém và thúc đẩy các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả. Ở Việt Nam, cùng với sự
chuyển đổi của nền kinh tế, cạnh tranh được thừa nhận là một quy luật kinh tế khách


5

quan và được coi như là một nguyên tắc cơ bản trong tổ chức điều hành kinh doanh
của các doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ TTDĐ đứng trước những thách thức cạnh
tranh ngày càng khốc liệt. Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ viễn thông đã đưa lại
cho khách hàng nhiều sự lựa chọn khác nhau để thoả mãn nhu cầu về thông tin của
mình. Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ TTDĐ không chỉ cạnh tranh với nhau mà
còn cạnh tranh gay gắt với các dịch vụ thay thế khác.
1.1.2. Năng lực cạnh tranh.
Theo quan niệm của Humbert Lesca: “Năng lực cạnh tranh là năng lực của
doanh nghiệp có thể tự duy trì lâu dài một cách có ý chí trên thị trường cạnh tranh và
tiến triển bằng cách thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất cũng đủ để trang trải cho

việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp” [12].
Như vậy, một doanh nghiệp được coi là có năng lực cạnh tranh phải là doanh
nghiệp dám chấp nhận cạnh tranh trên thương trường, chấp nhận sự tồn tại của đối
thủ cạnh tranh, chấp nhận việc phải giành giật những điều kiện thuận tiện có lợi cho
chính mình. Cùng với việc chấp nhận cạnh tranh, doanh nghiệp phải có ý chí và khả
năng duy trì các hoạt động kinh doanh và thực hiện được những mục tiêu phát triển
đã đề ra. Chính do tác động của cạnh tranh mà một doanh nghiệp muốn có vị trí vững
chắc trên thị trường và thị phần ngày càng mở rộng thì cần phải có tiềm lực đủ mạnh
như năng lực tài chính, năng lực sản xuất, nguồn nhân lực … để đảm bảo đứng vững
trong cạnh tranh, đó chính là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.3. Đặc thù trong cạnh tranh của viễn thông Việt Nam.
Ngày 15/8/1987 Chính phủ ra nghị định số 121/HĐBT ban hành điều lệ Bưu
chính Viễn thông. Theo Nghị định này, việc cung cấp các dịch vụ Bưu chính, Viễn
thông thuộc độc quyền Nhà nước, phù hợp với đường lối, chính sách phát triển kinh
tế và cơ chế quản lý Nhà nước lúc bấy giờ và đã tạo ra hành lang pháp luật rất quan
trọng trong việc quản lý và phát triển ngành Bưu chính Viễn thông. Như vậy độc
quyền của ngành Bưu điện là độc quyền tự nhiên mang tính lịch sử. Thực hiện chủ
trương phát triển nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN được đề ra từ Đại hội
Đảng lần thứ VI, các chính sách của nhà nước về Bưu chính, Viễn thông đã từng


6

bước được thay đổi phù hợp với yêu cầu thực tế cho mỗi giai đoạn. Quá trình mở cửa
thị trường, xoá bỏ độc quyền doanh nghiệp viễn thông ở nước ta đã được khởi động
từ năm 1995, Chính phủ đã chính thức cho phép hai doanh nghiệp nhà nước là Công
ty điện tử viễn thông quân đội (Viettel) và Công ty cổ phần dịch vụ bưu chính viễn
thông Sài gòn (SPT) được phép thành lập và cung cấp dịch vụ viễn thông trong nước
và quốc tế bên cạnh doanh nghiệp chủ lực của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt
Nam. Điều 95 nghị định số 109/1997NĐ-CP ngày 12/11/1997 của chính phủ về bưu

chính, viễn thông cũng nêu rõ: “doanh nghiệp cung cấp dịch vụ bưu chính, viễn thông
là doanh nghiệp nhà nước hoặc công ty cổ phần mà nhà nước chiếm cổ phần chi phối
hoặc cổ phần đặc biệt, được Thủ tướng chính phủ quyết định hoặc cho phép thành
lập để cung cấp các dịch vụ bưu chính, viễn thông trong nước và quốc tế”. Như vậy,
hình thức độc quyền nhà nước cũng đã có sự thay đổi từ hình thức độc quyền một
công ty sang nhiều công ty. Hiện nay, thị trường viễn thông đã có 7 doanh nghiệp
cùng được cung cấp hạ tầng mạng và kinh doanh tất cả các dịch vụ viễn thông. Ngoài
ra còn có hơn 20 doanh nghiệp kinh doanh các dịch vụ Internet và hàng nghìn doanh
nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Từ chỗ có một mình hoạt động trên thị
trường, tới nay Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam phải đối mặt với nhiều đối
thủ cạnh tranh mới. Với chủ trương mở cửa thị trường dịch vụ bưu chính, viễn thông
và hội nhập kinh tế quốc tế, việc thâm nhập của các công ty nước ngoài vào thị
trường dịch vụ bưu chính, viễn thông Việt Nam đã được xác định là tất yếu và sẽ trở
nên rất mạnh mẽ trong những năm tới.
Trong bối cảnh như vậy, cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ viễn thông xảy
ra là tất yếu. Đây là một trong những chính sách có tính chất quyết định thúc đẩy các
công ty kinh doanh dịch vụ viễn thông phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
1.2.

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP CUNG CẤP DỊCH VỤ
THÔNG TIN DI ĐỘNG

1.2.1. Dịch vụ thông tin di động.
Dịch vụ TTDĐ là dịch vụ thông tin vô tuyến hai chiều cho phép thuê bao đăng
ký sử dụng dịch vụ có thể sử dụng các loại hình dịch vụ thoại và phi thoại trong phạm
vi vùng phủ sóng của nhà cung cấp dịch vụ. Các đặc điểm chính của dịch vụ TTDĐ:


7

- Dịch vụ TTDĐ là loại sản phẩm tiêu dùng một lần.
- Dịch vụ TTDĐ mang lại hiệu quả thông tin liên lạc tới mọi nơi, mọi lúc; có
tính bảo mật cao vì thông tin trong lúc truyền đi đã được mã hóa.
- Dịch vụ TTDĐ được tiêu thụ ngay trong quá trình tạo ra nó.
- Giá thành sản xuất ra một đơn vị giá trị sử dụng của dịch vụ TTDĐ rất khác
nhau ở những vùng khác nhau.
- Dịch vụ TTDĐ có tính chất kinh tế mạng và tính hai chiều. Do đó việc phát
triển thêm thuê bao là yếu tố quan trọng bậc nhất trong kinh doanh dịch vụ này (Phụ
lục I).
1.2.2. Cạnh tranh và động lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực cung
cấp dịch vụ TTDĐ.
Xuất phát từ mô hình năm áp lực cạnh tranh của Micheal Porter, ta có thể thấy
được các động lực thúc đẩy cạnh tranh (hình 1.1).
Mức độ đối đầu giữa các nhà cung cấp dịch vụ TTDĐ là động lực lớn nhất để
thúc đẩy sự cạnh tranh. Mức độ đối đầu trong một ngành là đáng kể khi có sự cạnh
tranh mạnh về giá cả, các chi phí quảng cáo cao hơn các ngành khác và có rào cản ra
khỏi ngành giữa các thành viên trong ngành. Các rào cản ra khỏi ngành tồn tại khi các
thành viên không có lợi nhuận không rút khỏi ngành.
Nguy cơ xâm nhập sẽ ảnh hưởng đến hành vi cạnh tranh vì các đối thủ cạnh
tranh mới sẽ có nguồn lực, có công nghệ hiện đại và họ muốn chiếm thị phần. Khi gia
nhập thị trường dễ dàng, các đối thủ cạnh tranh sẽ nhảy vào chừng nào ngành còn có
lợi nhuận cao hơn các ngành khác. Đăng ký bản quyền và sự tiếp cận các kênh phân
phối là một trong các rào cản để gia nhập ngành.
Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế là một yếu tố thị trường khác ảnh hưởng
đến động lực cạnh tranh. Sản phẩm có thể được coi là thay thế nếu chúng có các đặc
tính tương tự, được sử dụng trong các hoàn cảnh tương tự và được bán trong cùng
một phạm vi lãnh thổ.
Lợi thế mặc cả của người mua và người bán cũng ảnh hưởng nhiều đến động
lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.

8

Các đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn
Đe doạ của các
đối thủ mới
Lợi thế của nhà
cung cấp
Nhà cung
cấp

Các đối thủ cạnh tranh

Mức độ đối đầu giữa các
d.nghiệp trong ngành

Người
mua
Lợi thế mặc cả
của người mua

Đe dọa của các hàng
hoá thay thế
Hàng hoá thay
thế

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter
1.2.3. Nâng cao năng lực cạnh tranh và các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ TTDĐ.

1.2.3.1. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh được đánh giá một cách tổng thể nhất thông qua các chỉ
tiêu sau:
- Sản lượng, doanh thu: Đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp, thể
hiện năng lực đầu ra của doanh nghiệp. Sản lượng tiêu thụ sản phẩm tăng cao, doanh
thu tăng trưởng cao và ổn định qua các năm chứng tỏ khả năng duy trì và giữ vững thị
phần của doanh nghiệp.
- Lợi nhuận: Lợi nhuận là chỉ tiêu tổng hợp đánh giá hiệu quả kinh tế của các
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đó là khoản chênh lệch giữa các
khoản thu nhập thu được và các khoản chi phí đã bỏ ra để đạt được thu nhập đó trong
một thời kỳ nhất định. Lợi nhuận có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát


9

triển của doanh nghiệp. Vì vậy, tình hình tăng trưởng lợi nhuận ổn định hay không là
một trong những chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Thị phần: Đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ, cho biết khả năng
chấp nhận của thị trường với sản phẩm doanh nghiệp cung cấp. Thị phần sản phẩm
dịch vụ của doanh nghiệp lớn hơn chứng tỏ nó có khả năng đáp ứng nhu cầu của
khách hàng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Các chỉ tiêu trên là biểu hiện bên ngoài của năng lực cạnh tranh. Chúng cho
thấy kết quả của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khi đem
so sánh với đối thủ, chúng mới chỉ thể hiện một cách trực giác sức mạnh tổng thể và
vị thế hiện tại của doanh nghiệp trên thị trường. Đồng thời chúng cũng là các chỉ tiêu
đánh giá năng lực cạnh tranh theo lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.
1.2.3.2. Yêu cầu tất yếu của nâng cao năng lực cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh được sử dụng để điều chỉnh sự can thiệp của doanh
nghiệp đối với thị trường đầu ra. Dựa trên những lợi thế về nguồn lực, doanh nghiệp
sẽ xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp để tạo nên ảnh hưởng lớn hơn

tới thị trường.
Nâng cao năng lực cạnh tranh là một thách thức rất lớn đối với doanh nghiệp.
Đó là một quá trình phấn đấu lâu dài, kết hợp nhiều yếu tố. Bởi vì một quyết định,
một yếu tố đơn lẻ, hay chỉ trong một thời gian ngắn không thể tạo nên năng lực cạnh
tranh, mà là sự nỗ lực biến đổi về mọi mặt của doanh nghiệp trong một quá trình.
Do vậy nâng cao năng lực cạnh tranh là một tất yếu đối với sự sống còn của
mỗi doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường. Để tăng khả năng cạnh tranh đòi
hỏi doanh nghiệp phải thực hiện nghiêm ngặt một chu trình chất lượng và đảm bảo
các yếu tố của chất lượng tổng hợp.
1.3.

CÁC QUAN ĐIỂM PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP

1.3.1. Quan điểm phân tích theo cấu trúc thị trường.
Theo quan điểm này, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét theo
năm yếu tố của môi trường kinh doanh kinh tế vi mô theo mô hình cạnh tranh
M.Porter


10

- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại.
- Các sản phẩm, dịch vụ thay thế.
- Doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào.
- Sức mạnh của người mua.
- Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Ở đây, ta chỉ xét môi trường kinh doanh kinh tế vi mô ảnh hưởng như thế nào
đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và loại bỏ ảnh hưởng của môi trường vĩ
mô cũng như những nỗ lực trong kinh doanh của bản thân doanh nghiệp. Như thế,

quan điểm phân tích năng lực theo cấu trúc thị trường sẽ chỉ đưa ra một bức tranh hẹp
về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Trong môi trường đó, doanh nghiệp
phát huy năng lực cạnh tranh của mình đến mức độ nào hoàn toàn phụ thuộc vào
doanh nghiệp tìm cách thích nghi với môi trường vi mô ra sao, các yếu tố còn lại
hoàn toàn thuận lợi cho doanh nghiệp. Nếu theo quan điểm này chúng ta sẽ có một
cái nhìn phiến diện và có thể đánh giá sai năng lực cạnh tranh thực sự của doanh
nghiệp.
1.3.2. Quan điểm phân tích năng lực cạnh tranh trên cơ sở đánh giá lợi thế so
sánh.
Lợi thế so sánh theo phương pháp này là lợi thế về chi phí thấp. Trên thị
trường cạnh tranh, giá cả đã được xác định, do đó doanh nghiệp nào tìm cách tiết
kiệm chi phí sẽ giảm được giá thành và tăng lợi nhuận lên. Như vậy phân tích năng
lực cạnh tranh theo lợi thế so sánh là phương pháp phân tích các yếu tố nội lực như:
năng lực tài chính, năng lực sản xuất, nguồn nhân lực ... của doanh nghiệp so với đối
thủ cạnh tranh. Còn các yếu tố bên ngoài sẽ tác động như nhau đến tất cả các doanh
nghiệp.
1.3.3. Phân tích năng lực cạnh tranh theo quan điểm tổng thể.
Quan điểm tổng thể phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong
trạng thái động. Theo quan điểm này, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được
phân tích trong mối quan hệ hữu cơ với môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động
trong đó. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chịu sự tác động của các yếu tố từ
môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Môi trường bên trong


11

doanh nghiệp chính là các yếu tố nội lực của doanh nghiệp, có vai trò quyết định trực
tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh bên ngoài của
doanh nghiệp bao gồm môi trường kinh tế vĩ mô và môi trường kinh tế vi mô. Hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra trong môi trường kinh doanh kinh tế vi

mô, có quan hệ tương tác với các lực lượng khác trong môi trường. Doanh nghiệp có
thể có những tác động nhất định tới môi trường kinh doanh kinh tế vi mô. Nhưng đối
với các yếu tố của môi trường kinh tế vĩ mô, doanh nghiệp chỉ có thể tìm cách thích
nghi mà không thể kiểm soát được.

Các
yếu tố
môi
trường
kinh tế
vĩ mô

Các yếu
tố môi
trường
kinh
doanh
kinh tế
vi mô

Năng lực
cạnh tranh
của doanh
nghiệp

Các yếu tố
nội lực

Hình 1.2 : Các yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo
quan điểm tổng thể.

Từ các quan điểm trên, ta thấy phân tích năng lực cạnh tranh theo quan điểm
tổng thể là đầy đủ nhất. Tuy nhiên, do phạm vi nghiên cứu của luận văn chỉ là dịch vụ
thông tin di động mạng Vinaphone trên địa bàn tỉnh Long An nên nếu phân tích theo
quan điểm này là không phù hợp. Mặt khác hiện nay các tác động của các yếu tố vĩ
mô đến các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ gần như nhau. Bên cạnh đó các doanh
nghiệp kinh doanh dịch vụ thông tin di động hiện nay gần như chỉ cạnh tranh nhau về
năng lực mạng lưới, chất lượng dịch vụ, giá cước, công tác chăm sóc khách hàng ...
Vì vậy, luận văn chọn quan điểm phân tích năng lực cạnh tranh trên cơ sở đánh giá


12

lợi thế so sánh để so sánh đánh giá năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính Viễn
thông trong kinh doanh dịch vụ thông tin di động trên địa bàn tỉnh Long An.
1.4.

CÁC YẾU TỐ NỘI LỰC ẢNH HƯỞNG TỚI NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG
THEO CÁCH TIẾP CẬN LỢI THẾ SO SÁNH.

1.4.1 Năng lực về tài chính.
Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh được trước hết phải có đủ năng lực về tài
chính. Tình hình tài chính của doanh nghiệp thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp
trong cạnh tranh. Vốn là một trong những điều kiện cần để doanh nghiệp duy trì và
mở rộng hoạt động của mình. Do vậy khả năng huy động vốn và sử dụng vốn hiệu
quả sẽ làm cho năng lực tài chính của doanh nghiệp mạnh lên.
1.4.2 Năng lực sản xuất.
Mạng lưới thông tin di động: Để có được dịch vụ TTDĐ cung cấp cho khách
hàng, một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ TTDĐ phải đầu tư, xây dựng các tổng đài
là các trung tâm chuyển mạch điện thoại di động, xây dựng các mạng lưới các trạm

thu phát thông tin di động trong phạm vi muốn cung cấp dịch vụ. Sau đó tiến hành
kết nối các trạm thu phát với tổng đài chuyển mạch để tạo thành một mạng lưới thông
tin di động hoàn chỉnh thông qua các thiết bị truyền dẫn như Viba, cáp quang…Khi
mạng thông tin di động hình thành hoàn chỉnh, cần phải quản lý, vận hành và bảo
dưỡng mạng tốt mới đảm bảo cung cấp dịch vụ an toàn và có chất lượng cao. Như
vậy mạng lưới thông tin di động có thể coi là điều kiện cần để doanh nghiệp cung cấp
dịch vụ TTDĐ có chất lượng cao. Có được mạng lưới với quy mô lớn với trình độ
quản lý, vận hành và bảo dưỡng hệ thống cao sẽ tạo ra sức cạnh tranh lớn cho doanh
nghiệp.
Công nghệ: Công nghệ di động trên thế giới hiện nay đã trải qua quá trình phát
triển nhanh chóng. Hiện nay thế giới đang sử dụng thế hệ di động 2G (GSM), nhiều
nước đã chuyển sang thế hệ 2,5G (GPRS, EDGE) và đang thử nghiệm thế hệ 3G tiêu
chuẩn IMT-2000/UMTS (CDMA). Việc lựa chọn công nghệ nào cho mạng lưới cung
cấp thông tin di động của doanh nghiệp có ý nghĩa quyết định đến khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp. Công nghệ được lựa chọn phải phù hợp với nguồn lực của


13

doanh nghiệp, phải phù hợp với điều kiện, môi trường kinh doanh. Trong điều kiện
kinh doanh hiện tại và tương lai công nghệ đó phát huy như thế nào, có làm cho
doanh nghiệp có ưu thế hơn đối thủ không?.
1.4.3 Nguồn nhân lực.
Con người là yếu tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại, phát triển của doanh
nghiệp. Trình độ, chất lượng của đội ngũ lao động ảnh hưởng đến chất lượng của sản
phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp. Con người phải có trình độ, cùng với
lòng hăng say làm việc thì mới tiếp cận, vận hành được những máy móc thiết bị công
nghệ cao. Đó là cơ sở để tạo nên năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Có hai tiêu
chí để đánh giá:
- Tiêu chí về năng lực quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp: năng lực quản lý và

lãnh đạo doanh nghiệp cung cấp dịch vụ TTDĐ được xác định bởi hiệu quả và hiệu
lực của các chiến lược, chính sách kinh doanh, cụ thể như: chiến lược về sản phẩm
dịch vụ; chiến lược về giá; chính sách kênh phân phối; các hoạt động xúc tiến thương
mại, khuếch trương thương hiệu; chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;
chính sách đầu tư...
- Tiêu chí về trình độ của người lao động: tiêu chí này được đánh giá thông
qua sự phát triển trình độ của người lao động và năng suất lao động. Sự phát triển về
trình độ của người lao động: là sự phát triển về tri thức hay tay nghề của người lao
động theo thời gian. Biểu hiện cụ thể cho sự phát triển này là số lao động có bằng đại
học, cao đẳng, trung cấp... hay số lượng lao động lành nghề chiếm tỷ trọng như thế
nào trong cơ cấu lao động của toàn doanh nghiệp, phát triển ra sao theo các năm.
Năng suất lao động: là khả năng phục vụ của người lao động cho doanh nghiệp.
Trong lĩnh vực BCVT năng suất lao động được thể hiện qua các chỉ số như số thuê
bao/lao động, doanh thu/lao động, doanh thu/thuê bao.
1.4.4 Hoạt động Marketing.
Sản phẩm dịch vụ
Để cạnh tranh được thì đòi hỏi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp phải thoả
mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng mục tiêu. Cạnh tranh về sản phẩm có thể là cạnh
tranh về chất lượng dịch vụ (chất lượng kỹ thuật), chất lượng phục vụ, sự đa dạng hóa


14

các dịch vụ giá trị gia tăng. Chiến lược sản phẩm là “xương sống” cho các chiến lược
khác của doanh nghiệp. Khi trình độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh càng
gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng quan trọng. Không có chiến lược sản
phẩm thì các chiến lược khác không thể tồn tại được.
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, cạnh tranh về sản phẩm dịch vụ
là sự cạnh tranh về những gì mà doanh nghiệp hoàn chỉnh cho sản phẩm của mình;
dưới hình thức bao gói, dịch vụ, quảng cáo, tư vấn cho khách hàng, những đặc điểm

giao hàng, dịch vụ lưu kho… Cạnh tranh về sản phẩm có thể là hoàn thiện sản phẩm
hiện có bằng cách cải tiến các thông số chất lượng của sản phẩm dịch vụ hay tiến
hành nghiên cứu phát triển để đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới thoả mãn tốt hơn nhu
cầu của khách hàng mục tiêu, cạnh tranh bằng việc đa dạng hoá sản phẩm, đa dạng
hoá các thông số của sản phẩm dịch vụ.
Giá cước
Doanh nghiệp nghiên cứu nhu cầu thị trường, sự giãn nở nhu cầu sản phẩm
cạnh tranh theo giá, giá các sản phẩm cạnh tranh, giá của đối thủ cạnh tranh, so sánh
chi phí cho sản phẩm của mình để từ đó có cơ sở hình thành giá.
Doanh nghiệp có thể áp dụng các chính sách giá phân biệt nhằm khai thác triệt
để độ co giãn của các mức cầu bao gồm: Giá thay đổi theo số lượng sử dụng sản
phẩm; Giá thay đổi theo thời gian sử dụng sản phẩm; Giảm giá cho các tầng lớp xã
hội, đối tượng ưu tiên, các vùng ưu tiên; Giảm giá tạm thời.
Giá cả là một vũ khí lợi hại để doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh, nhưng để
thực hiện hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nghiên cứu kỹ lưỡng những phản
ứng từ phía khách hàng, đối thủ cạnh tranh để tránh xảy ra một cuộc chiến về giá, hơn
nữa sử dụng công cụ này phải tuân theo các quy định của nhà nước.
Phân phối sản phẩm, dịch vụ
Để sản phẩm đến tay người tiêu dùng thì đòi hỏi doanh nghiệp phải có được hệ
thống phân phối hoạt động đủ mạnh, có hiệu quả. Ví dụ: khi hai sản phẩm có chất
lượng, giá cả tương tự nhau thì sản phẩm nào thuận tiện với người tiêu dùng hơn sẽ
chiếm ưu thế hơn. Hiện nay, bên cạnh việc chú trọng hoàn thiện đa dạng hoá sản
phẩm, cạnh tranh về giá thì các doanh nghiệp còn cạnh tranh với nhau về hệ thống


15

phân phối như mạng lưới đại lý, các hình thức chuyển giao sản phẩm tới tận tay
khách hàng. Chọn kênh phân phối nào là một quyết định quan trọng ảnh hưởng lâu
dài đến công tác đầu tư, phân đoạn khách hàng và toàn bộ chiến lược Marketing của

doanh nghiệp.
Hoạt động xúc tiến bán hàng
Công tác xúc tiến bán hàng bao gồm: quảng cáo, khuyến mại, quan hệ công
chúng và bán hàng trực tiếp.
Quảng cáo đã trở nên không thể thiếu trên tất cả các thị trường, và khi cạnh
tranh trở nên quyết liệt hơn thì chi phí quảng cáo tăng và chiến dịch quảng cáo cũng
được thiết kế tinh vi hơn. Thông qua truyền thông, quảng cáo, doanh nghiệp thu hút
khách hàng chú ý đến sản phẩm của doanh nghiệp, thuyết phục họ về các ưu việt của
sản phẩm so với các sản phẩm cạnh tranh. Truyền thông, quảng cáo giúp doanh
nghiệp tăng doanh số của các sản phẩm hiện tại, tạo ra sự nhận biết và ưa thích của
khách hàng đối với các sản phẩm mới, và xây dựng một hình ảnh đẹp về doanh
nghiệp trong mắt người tiêu dùng.
Khuyến mại bao gồm các hoạt động kích thích khách hàng mua sản phẩm và
các trung gian nỗ lực bán hàng. Khuyến mại giúp đạt được các mục tiêu: gia tăng sự
chú ý, nhận biết của khách hàng về thương hiệu dịch vụ; kích thích khách hàng mua
hàng, tác động làm khách hàng chuyển từ việc sử dụng sản phẩm cạnh tranh sang sử
dụng sản phẩm của doanh nghiệp…
1.4.5 Các chiến lược cạnh tranh.
Các chiến lược cạnh tranh bao gồm các mục tiêu, các giải pháp và các công cụ
cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đó là một mô hình tổng thể xác định việc doanh nghiệp
sẽ cạnh tranh như thế nào, mục tiêu cạnh tranh của doanh nghiệp là gì, những chính
sách nào cần có để thực hiện những mục tiêu đó? Chiến lược cạnh tranh đưa ra giải
pháp biến các nguồn lực của doanh nghiệp thành sức mạnh cạnh tranh nhằm vượt qua
đối thủ cạnh tranh tạo ra vị trí vững chắc lâu dài trong ngành.
Như vậy năng lực quản lý chiến lược cạnh tranh có vai trò quyết định sự thành
công của doanh nghiệp trong cạnh tranh với đối thủ trên thị trường. Lựa chọn đúng và