Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP công thương việt nam chi nhánh cần thơ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---- K ---

NGUYỄN HỮU TRUNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP
CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI
NHÁNH CẦN THƠ
Chuyên nghành: Kinh tế Tài chính – Ngân hàng
Mã số

: 60.31.12

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TS. TRẦN HOÀNG NGÂN

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2009


M ỤC L ỤC
Trang
Trang phụ bìa
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
Danh mục các bảng, biểu
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
Danh mục các phụ lục
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA NHTM ...............................................................................4
1.1 Các khái niệm cơ bản về cạnh tranh............................................................... 4
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh ................................................................................ 4
1.1.2 Ưu điểm của cạnh tranh ............................................................................ 4
1.1.3 Nhược điểm của cạnh tranh....................................................................... 5
1.2 Năng lực cạnh tranh của NHTM ....................................................................5
1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của NHTM...............................................5
1.2.2 Những đặc điểm cơ bản của cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng hiện nay. 6
1.2.3 Tiêu chí cơ bản đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM.........................7
1.2.3.1. Năng lực tài chính ............................................................................7
1.2.3.1.1 Quy mô vốn chủ sở hữu ............................................................7
1.2.3.1.2 Khả năng thanh khoản của ngân hàng .......................................8
1.2.3.1.3. Khả năng sinh lời của Ngân hàng.............................................9
1.2.3.1.4. Chất lượng tín dụng ................................................................. 9
1.2.3.2. Hệ thống thông tin và công nghệ ngân hàng ................................... 10
1.2.3.3. Khả năng cung ứng dịch vụ ngân hàng........................................... 10
1.2.3.4. Chiến lược khách hàng................................................................... 12
1.2.3.5 Chất lượng nguồn nhân lực ............................................................. 12
1.2.3.6 Thương hiệu.................................................................................... 13
1.2.3.7 Hoạt động Marketing ...................................................................... 14
1.2.3.8 Văn hoá doanh nghiệp trong lĩnh vực ngân hàng............................. 15
1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM..................... 15


1.2.4.1 Mô hình hình thoi cạnh tranh của Michael Porter............................... 16
1.2.4.1.1 Điều kiện về yếu tố sản xuất đầu vào......................................... 16
1.2.4.1.2 Điều kiện về nhu cầu .................................................................17
1.2.4.1.3 Những ngành hỗ trợ và liên quan...............................................18
1.2.4.1.4 Môi trường, thể chế kinh tế và sự cạnh tranh của các doanh
nghiệp khác .....................................................................................................18

1.2.4.1.5 Chiến lược của doanh nghiệp.....................................................19
1.2.4.2 Xây dựng chiến lược giành lợi thế cạnh tranh chung theo mô hình của
Michael Porter.......................................................................................................19
1.2.4.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất......................................................20
1.2.4.2.2 Chiến lược khác biệt hoá các sản phẩm và dịch vụ ....................20
1.2.4.2.3 Chiến lược trọng tâm hoá ..........................................................20
1.3 Mô hình 5 lực cạnh tranh của Michael Porter .............................................21
1.4 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM ở Trung Quốc và
bài học kinh nghiệm cho Việt Nam.....................................................................22
1.4.1 Trung Quốc.............................................................................................23
1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho NHTM ở Việt Nam .........................................23
Kết luận chương 1 .................................................................................................25
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH CẦN THƠ ..................26
2.1. Giới thiệu về NH TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Cần Thơ .........26
2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển................................................26
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Công Thương
Chi nhánh Cần Thơ (Vietinbank Cần Thơ) ............................................................27
2.1.3 Thuận lợi và khó khăn của Vietinbank Cần Thơ:.....................................28
2.1.3.1 Thuận lợi ........................................................................................28
2.1.3.2 Khó khăn ........................................................................................29
2.1.4 Cơ cấu tổ chức ........................................................................................30
2.2 Tình hình hoạt động của Vietinbank Cần Thơ: ...........................................30
2.2.1 Các sản phẩm chủ yếu của Vietinbank Cần Thơ ......................................30
2.2.2. Phân tích năng lực cạnh tranh của Vietinbank Cần Thơ ..........................32
2.2.2.1 Về vốn chủ sở hữu ..........................................................................33


2.2.2.2 Qui mô và khả năng huy động vốn ..................................................35
2.2.2.3 Khả năng sinh lời ............................................................................36

2.2.2.4 Mức độ rủi ro ..................................................................................38
2.2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của Vietinbank Cần Thơ ..........................39
2.2.3.1 Nguồn vốn huy động.......................................................................40
2.2.3.2 Dư nợ cho vay.................................................................................43
2.2.3.3 Nợ xấu ............................................................................................45
2.2.3.4 Phân tích hiệu quả kinh doanh qua các năm ....................................47
2.2.3.5 Phân tích tổ chức và nhân lực..........................................................50
2.2.3.6 Phân tích công nghệ và cơ sở vật chất kỹ thuật................................50
2.2.3.7 Phân tích chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng...........................51
2.2.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh ....................................................................51
2.2.4.1 Các công cụ cạnh tranh của ngân hàng:...........................................51
2.2.4.1.1 Lãi suất..............................................................................51
2.2.4.1.2. Sự khác biệt và uy tín của ngân hàng................................52
2.2.4.2 Các đối thủ hiện tại .........................................................................52
2.2.4.3 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: .......................................................54
2.2.4.3.1 Khối Ngân hàng TMCP và chi nhánh ngân hàng nước ngoài........54
2.2.4.3.2 Khối các tổ chức tài chính phi ngân hàng khác.............................57
Kết luận chương 2 ......................................................................................57
CHƯƠNG III GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
VIETINBANK CẦN THƠ TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY.........................58
3.1 Định hướng phát triển kinh tế - xã hội TP. Cần Thơ đến năm 2015...........58
3.2 Định hướng chiến lược phát triển của Vietinbank đến năm 2015...............60
3.2.1 Mục tiêu ...................................................................................................60
3.2.2 Định hướng ..............................................................................................60
3.3 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietinbank Cần Thơ............62
3.3.1 Xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể trên cơ sở định hướng của
Vietinbank.............................................................................................................62
3.3.1.1 Mục tiêu..........................................................................................62
3.3.1.2 Các chỉ tiêu nhiệm vụ cụ thể ...........................................................62

3.3.1.3 Phương châm hoạt động..................................................................63
3.3.2 Giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Vietinbank Cần Thơ....64
3.3.2.1 Tăng năng lực tài chính ...................................................................64
3.3.2.2 Tăng quy mô nguồn vốn..................................................................64
3.3.2.2.1. Phân đoạn thị trường..............................................................64
3.3.2.2.2 Chiến lược lãi suất linh hoạt....................................................65
3.3.2.2.3 Liên tục đổi mới, đa dạng hoá hình thức huy động.................66
3.3.2.3 Nâng cao chất lượng tài sản có, tận thu nợ ngoại bảng ....................67
3.3.2.4 Nghiên cứu tình hình thị trường để xác định nhu cầu và tâm lý của
khách hàng ............................................................................................................67
3.3.2.5 Giải pháp phát triển đầu tư tín dụng ................................................68
3.3.2.6 Giải pháp nâng cao năng lực cung cấp sản phẩm dịch vụ ................70
3.3.2.7 Đổi mới quy trình và cải tiến thủ tục giao dịch ...............................73
3.3.2.8 Tăng cường công tác Marketing trong hoạt động Vietinbank ..........73
3.3.2.9 Nâng cao năng lực công nghệ, mở rộng mạng lưới, truyền thông
quảng bá thương hiệu ............................................................................................75
3.3.2.10 Coi trọng công tác cán bộ & nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.76
3.3.2.11 Đổi mới cơ chế và hoàn thiện chính sách tiền lương......................78
3.3.2.12 Tăng cường chất lượng, hiệu quả công tác kiểm tra, kiểm soát kiểm
toán nội bộ, quản trị rủi ro .....................................................................................79
3.3.2.13 Phát triển thương hiệu,xây dựng văn hoá kinh doanh Vietinbank ..80
3.4 Kiến nghị các điều kiện để thực hiện các giải pháp nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của Vietinbank Cần thơ ...................................................................81
3.4.1 Kiến nghị với Quốc Hội, Chính Phủ về hoàn thiện hệ thống pháp luật ngân
hàng ......................................................................................................................81
3.4.2 Kiến nghị với Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam..........................................82
3.4.3 Kiến nghị với trụ sở chính Vietinbank ....................................................82
Kết luận chương 3 ...........................................................................................83
KẾT LUẬN

PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hội nhập kinh tế quốc tế là xu thế tất yếu và là một yêu cầu khách quan đối
với bất kỳ quốc gia nào trong quá trình phát triển. Nhận thức rõ xu thế đó, Việt Nam
đã chủ động gia nhập với khối ASEAN, tham gia vào ASEAN – AFTA, ký kết hiệp
định song phương Việt - Mỹ, gia nhập WTO; những việc đó đem lại nhiều cơ hội
cho Việt Nam nhưng thách thức cũng không ít; vừa tạo điều kiện tăng cường hợp
tác, vừa làm sâu sắc và quyết liệt thêm quá trình cạnh tranh …. Hệ thống Ngân hàng
thương mại Việt Nam nói chung và hệ thống Ngân hàng TMCP Công Thương Việt
Nam nói riêng đã trưởng thành và phát triển lớn mạnh, đã và đang đi vào tiến trình
hội nhập quốc tế, để giành thế chủ động và hội nhập có hiệu quả, đứng vững trên thị
trường, giành thắng lợi trong cạnh tranh.
Quá trình ra đời và phát triển của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam,
tuy không phải lúc nào cũng suôn sẻ và bình lặng, trải qua bao thăng trầm, vượt qua
bao khó khăn thử thách có lúc phải trả giá đắt cho những bài học kinh doanh trong
nền kinh tế thị trường để đạt được những thành tựu to lớn, đáng trân trọng và tự hào,
đã chiếm lĩnh phần lớn thị phần trên cả nước. Đặt trong tình hình khu vực và trên thế
giới, môi trường cạnh tranh ngày càng phức tạp với mức độ cao, đòi hỏi Ngân hàng
TMCP Công Thương Việt Nam cần có sự chuyển biến như vũ bão để tồn tại, phát
triển và hội nhập có hiệu quả. Sự xuất hiện hàng loạt Ngân hàng thương mại cổ phần,
các chi nhánh Ngân hàng nước ngoài và đặc biệt là các Ngân hàng con 100% vốn
nước ngoài tại Việt Nam sẽ là sức ép cạnh tranh gia tăng mạnh mẽ. Chúng ta cần
đánh giá đúng năng lực cạnh tranh tận dụng tối đa lợi thế đang có để phát triển, thấy
rõ những thách thức, những hạn chế của mình để có sách lược, giải pháp khắc phục

nhanh chóng, tạo dựng những lợi thế cạnh tranh mới.
Trong một sân chơi đông đúc và công bằng, kẻ mạnh sẽ là người chiến thắng.
Trên địa bàn Thành phố Cần Thơ cuộc cạnh tranh giữa các Ngân hàng cũng hết sức
gay gắt và cơ hội cũng được chia sẽ đồng đều với các loại hình Ngân hàng Thương


2

mại. Để phát triển trong môi trường như thế, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt
Nam – Chi nhánh Cần Thơ buộc phải nâng cao sức cạnh tranh để tồn tại và phát triển.
Vì vậy, luận văn chọn đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân
hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Cần Thơ” để nghiên cứu nhằm
đáp ứng yêu cầu cải cách đang đặt ra trong thực tiễn ở nước ta hiện nay, đặc biệt là
thực tiễn đối với các Ngân hàng Thương mại lớn, đối với chính bản thân Ngân hàng
TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Cần Thơ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh
tranh, lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng thương mại trong nền kinh tế thị trường.
- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam – Chi nhánh Cần Thơ, đánh giá những kết quả được, rút ra một
số tồn tại và nguyên nhân.
- Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam trong điều kiện hội nhập.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu:
+ Những vấn đề lý luận cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của
Ngân hàng thương mại trong nền kinh tế thị trường.
+ Thực trạng năng lực cạnh tranh, những mặt hạn chế và nguyên nhân tồn tại
của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Cần Thơ trong giai
đoạn từ năm 2005 đến 2008.

+ Giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Cần Thơ trong điều kiện hội nhập.
- Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động của NH TMCP Công Thương Việt Nam
nói chung và của Chi nhánh Cần Thơ nói riêng.


3

4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn:
Đề tài được nghiên cứu trong bối cảnh các Ngân hàng Thương mại Việt Nam
vừa hoạt động, vừa cơ cấu lại, thực hiện hội nhập kinh tế quốc tế. Những kết quả
nghiên cứu của đề tài góp phần bổ sung và hệ thống hoá những vấn đề lý luận về
cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại trong nền kinh tế thị
trường; xác định vị thế cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
trên địa bàn thành phố Cần Thơ trước yêu cầu cạnh tranh và hội nhập. Từ việc
nghiên cứu thực tiễn, đề tài sẽ là tài liệu có giá trị áp dụng vào thực tiễn đối với
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam và làm tài liệu tham khảo cho công tác
nghiên cứu, học tập về chuyên ngành.
5. Phương pháp nghiên cứu:
Tác giả sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu khoa học kinh tế:
-

Phương pháp thống kê.

-

Phương pháp phân tích – so sánh, tổng hợp.

- Phương pháp thu thập, xử lý số liệu: Số liệu thứ cấp được thu thập từ các
báo cáo thường niên, từ cơ quan thống kê, tạp chí…

Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được kết
cấu thành 03 chương, bao gồm:
Chương 1: Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của
Ngân hàng thương mại.
Chương 2: Phân tích năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam trên địa bàn thành phố Cần Thơ.
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP
Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Cần Thơ trong giai đoạn hội nhập và phát triển.


4

C H ƯƠN G 1 : N HỮN G V ẤN Đ Ề C Ơ B ẢN V Ề C Ạ NH TRA N H
VÀ NĂN G LỰC CẠ NH TR ANH CỦA NGÂ N HÀN G THƯƠN G MẠI
1 .1 Các khái niệm cơ bản về cạnh tra nh:
1 .1.1 K hái niệm cạnh tranh:
Theo Tự điển Tiếng Việt, cạnh tranh được hiểu là cố gắng giành phần hơn,
phần thắng về mình giữa những người, những tổ chức hoạt động nhằm những lợi
ích như nhau. Theo Tư điển Cornu của Pháp thì cạnh tranh được hiểu là hành vi của
doanh nghiệp độc lập với nhau và là đối thủ của nhau cung ứng hàng hoá, dịch vụ
nhằm thoả mãn nhu cầu giống nhau với sự may rủi của mỗi bên, thể hiện qua việc
lôi kéo được hoặc để bị mất đi một lượng khách hàng thường xuyên. Cạnh tranh là
quy luật tất yếu là động lực thúc đẩy kinh tế phát triển. Để tồn tại trong nền kinh tế
thị trường, các doanh nghiệp phải chấp nhận cạnh tranh như là lựa chọn duy nhất.
Cạnh tranh chỉ xuất hiện trong nền kinh tế thị trường, nơi có sự cung ứng hàng hoá,
dịch vụ ít nhất của hai doanh nghiệp, người kinh doanh trong cùng một điều kiện
giống nhau. Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp phải bằng mọi biện pháp khác
nhau để sử dụng tối đa các nguồn lực mà mình có để vượt lên trên các đối thủ cạnh
tranh cùng loại để khẳng định vị trí của mình trong nền kinh tế. Cứ như vậy vô hình

chung cạnh tranh đã giúp cho cả nền kinh tế phát triển.
1.1.2 Ưu điểm của cạnh tranh:
Cạnh tranh là ưu điểm cơ bản của nền kinh tế thị trường, tuy nhiên ở đây cần
phải hiểu là cạnh tranh lành mạnh. Cạnh tranh thực sự đem lại lợi ích và hiệu quả
cho người tiêu dùng, doanh nghiệp và toàn bộ nền kinh tế.
Đối với người tiêu dùng, họ hoàn toàn có lợi vì nhờ cạnh tranh mà hàng hoá
được đa dạng hơn, chất lượng tốt hơn mà giá cả lại rẻ hơn rất nhiều. Với nhà sản
xuất kinh doanh, cạnh tranh là động lực giúp họ nâng cao năng lực sản xuất, giành
ưu thế trên thị trường.


5

Như vậy, ta thấy rằng, nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp năng động hơn, luôn
nghĩ cách để tự hoàn thiện mình. Các doanh nghiệp đều cố vươn lên trong cạnh
tranh, vô hình chung sẽ làm cho cả nền kinh tế phát triển. Đây chính là lợi ích mà
cạnh tranh đem lại cho cả nền kinh tế.
1.1.3 Nhược điểm của cạnh tranh:
Đầu tiên, ta có thể thấy rằng, thị trường bị điều tiết bởi quy luật tự do cạnh
tranh, nên rất dễ bị khủng hoảng hoặc phát triển mất cân đối. Các doanh nghiệp chỉ
chú trọng khai thác những sản phẩm, dịch vụ đem lại nhiều lợi nhuận còn những sản
phẩm, dịch vụ có năng suất thấp hơn thì cũng bị ít quan tâm hơn dẫn đến thị trường
bị phát triển lệch.
Thêm một khía cạnh nữa của cạnh tranh là nếu như không có chính sách quản
lý cạnh tranh đúng đắn thì quá trình cạnh tranh sẽ đi theo xu hướng xấu - cạnh tranh
không lành mạnh. Các doanh nghiệp để “hạ” được đối thủ của mình, họ dùng đủ
mọi cách kể cả những “chiêu bài” không được pháp luật cho phép, tình trạng “cá
lớn nuốt cá bé” sẽ thường xảy ra và hiện tượng độc quyền sẽ xuất hiện. Khi đã có
độc quyền thì tất cả các mặt tích cực của cạnh tranh đều bị triệt tiêu mà thay vào đó
là sự “thui chột“ của cả nền kinh tế.

1.2. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại:
Thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” đã được sử dụng từ lâu. Có rất nhiều quan
điểm khác nhau về thuật ngữ này. Về cơ bản có thể hiểu năng lực cạnh tranh của một
doanh nghiệp là khả năng đáp ứng chống chọi lại các đối thủ trong cung cấp sản
phẩm một cách lâu dài, chiếm lĩnh thị trường và có lợi nhuận. Một doanh nghiệp có
khả năng cạnh tranh khi nó có một số ưu thế khác biệt so với đối thủ của nó.
Ngân hàng thương mại là một doanh nghiệp, nhưng hoạt động ngân hàng là
một loại hình kinh doanh đặc biệt, đó là kinh doanh tiền tệ và các dịch vụ tài chính
có liên quan. Cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng là việc các ngân hàng sử dụng
tối đa các nguồn lực của mình để giành và vượt lên các đối thủ cạnh tranh khẳng


6

định vị trí của mình trên thị trường tiền tệ. Cạnh tranh ngân hàng ở phạm vi quốc tế
còn thúc đẩy nhanh sự chuyển giao công nghệ, tài chính giữa các nước, tạo điều
kiện cho ngân hàng tiếp cận nhiều hơn với vốn, các dịch vụ tài chính quốc tế. Từ
nhận thức trên, theo tác giả, năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại là sự
tổng hợp tất cả các khả năng của ngân hàng đáp ứng được nhu cầu của khách hàng
về việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, đa dạng và
phong phú, tiện ích và thuận lợi, có tính độc đáo so với các sản phẩm, dịch vụ cùng
loại trên thị trường, tạo ra được lợi thế cạnh tranh, làm tăng lợi nhuận của các ngân
hàng, tạo được uy tín, thương hiệu và vị thế cao trên thị trường.
1.2.2 Những đặc điểm cơ bản của cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng
hiện nay
- Hoạt động cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng diễn ra trong bối cảnh
chúng ta đang hội nhập ngày càng mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới, những tác
động của tiến trình toàn cầu hoá đến nền kinh tế Việt Nam ngày càng rõ rệt. Các
cam kết của Chính Phủ Việt Nam đối với vấn đề thị trường tài chính và ngân hàng

là mở rộng tối đa, nhưng thiết chế bảo đảm thực thi thì chúng ta đang trong tiến
trình hoàn thiện. Điều này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh
của các ngân hàng.
- Hoạt động cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng diễn ra trong điều kiện có
sự tham gia ngày càng nhiều của các ngân hàng thương mại nước ngoài tại Việt
Nam. Ưu thế của các ngân hàng thương mại nước ngoài khi cạnh tranh với các ngân
hàng thương mại trong nước đó chính là công nghệ hiện đại, vốn lớn, trình độ quản
lý điều hành, sản phẩm dịch vụ tiên tiến,….sẽ tác động mạnh đến các ngân hàng
Việt Nam.
- Hoạt động cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng diễn ra trong sự lớn mạnh
của các NHTM cổ phần trong nước và tiến trình cơ cấu lại hệ thống ngân hàng
thương mại Nhà nước hiện nay càng làm cho hoạt động cạnh tranh trong lĩnh vực
ngân hàng thêm phức tạp.


7

- Xét ngân hàng như một tổng thể, các ngân hàng còn phải cạnh tranh với các
trung gian tài chính khác để huy động tiền gửi, tiết kiệm, cấp tín dụng và cung cấp
các dịch vụ tài chính khác như thanh toán và quản lý rủi ro. Các trung gian tài chính
này bao gồm các công ty tài chính, công ty bảo hiểm….Hiện tại, mức độ cạnh tranh
từ các khu vực khác đối với hệ thống ngân hàng vẫn còn hạn chế. Tuy nhiên, trong
tương lai hệ thống ngân hàng sẽ phải cạnh tranh gay gắt với các hệ thống trung gian
tài chính này.
- Hoạt động cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng không phải là một cuộc
chiến một mất, một còn, mà trong quá trình hoạt động cạnh tranh, các ngân hàng
thương mại còn có mối liên hệ mật thiết với nhau trong hoạt động kinh doanh ngân
hàng. Không một ngân hàng nào hoạt động bình thường trong thị trường nếu không
có sự liên kết bình đẳng, thân thiện và minh bạch với các đối thủ cạnh tranh khác.
- Hoạt động cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng còn chịu sự quản lý rất

chặt chẽ của cơ quan quản lý Nhà nước về tiền tệ và hoạt động ngân hàng, đó chính
là Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
1.2.3 Tiêu chí cơ bản đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM
1.2.3.1. Năng lực tài chính
1.2.3.1.1 Quy mô vốn chủ sở hữu:
Vốn chủ sở hữu của ngân hàng thương mại đóng vai trò sống còn trong
việc duy trì các hoạt động thường nhật và bảo đảm cho ngân hàng khả năng phát
triển lâu dài. Nguồn vốn đóng vai trò là một tấm đệm giúp chống lại rủi ro phá sản,
vì vốn giúp ngân hàng trang trải những thua lỗ về tài chính và nghiệp vụ cho tới khi
ban quản lý có thể tập trung giải quyết các vấn đề và đưa ngân hàng trở lại trạng
thái hoạt động sinh lời.
Vốn tạo niềm tin cho công chúng và là sự đảm bảo đối với chủ nợ (kể
cả người gửi tiền) về sức mạnh tài chính của ngân hàng. Ngân hàng cần phải đủ mạnh
để những người đi vay có thể tin rằng ngân hàng có thể đáp ứng được các nhu cầu tín
dụng của họ ngay cả trong điều kiện kiện kinh tế đang gặp khó khăn. Hơn nữa, quy


8

mô vốn lớn mạnh sẽ giúp cho ngân hàng huy động được nhiều vốn hơn, do các khách
hàng thường có quan niệm gửi tiền vào các ngân hàng lớn thì sẽ yên tâm hơn.
Vốn cung cấp năng lực tài chính cho sự tăng trưởng và phát triển các
hình thức dịch vụ mới, cho những chương trình, trang thiết bị mới. Sự bổ sung vốn sẽ
cho phép ngân hàng mở rộng trụ sở, xây dựng thêm những văn phòng, chi nhánh để
theo kịp với sự phát triển của thị trường và tăng cường chất lượng phục vụ khách hàng.
Vốn được xem như là một phương tiện điều tiết sự tăng trưởng, giúp
đảm bảo rằng sự tăng trưởng của một ngân hàng có thể được duy trì, ổn định lâu
dài. Có nghĩa là vốn ngân hàng hàng cần phải được phát triển tương ứng với sự tăng
trưởng của danh mục cho vay và của những tài sản rủi ro khác. Như vậy, quy mô
vốn của một doanh nghiệp càng cao thì khả năng tham gia vào thị trường càng lớn

và ngược lại. Hay nói cách khác, quy mô vốn của một ngân hàng xác định phạm vi
cạnh tranh của ngân hàng đó.
Theo Hiệp ước Bassel, vốn tự có của ngân hàng thương mại phải đạt
tối thiểu 8% tổng tài sản có của ngân hàng đó thì được coi là an toàn.
1.2.3.1.2 Khả năng thanh khoản của ngân hàng
Theo chuẩn mực quốc tế, khả năng thanh khoản ngân hàng thể hiện qua tỷ lệ
giữa tài sản Có có thể thanh toán ngay và tài sản Nợ phải thanh toán ngay. Trong
đó, tài sản Có có thể thanh toán ngay bao gồm tiền mặt, tiền gửi tại ngân hàng
Trung Ương và các ngân hàng khác, chứng khoán có khả năng mua bán được. Chỉ
tiêu này thể hiện khả năng ngân hàng có thể đáp ứng được nhu cầu rút tiền hay
thanh toán tức thời với số lượng lớn hay không. Theo thông lệ quốc tế , với mức tài
sản có thanh khoản trên 40% tổng dư nợ tiền gửi có thể được coi là an toàn.
Theo điều 12 của Quyết định số 457/2005/QĐ-NHNN ngày 19/04/2005,
về việc ban hành “Quy định các tỷ lệ bảo đảm an toàn trong hoạt động của các tổ
chức tín dụng” có quy định:


9

“Tổ chức tín dụng phải thường xuyên đảm bảo tỷ lệ về khả năng chi trả
đồi với từng loại tiền đồng, vàng như sau:
1. Tỷ lệ tối thiểu 25% giữa giá trị các tài sản “Có” có thể thanh toán ngay
và các tài sản “Nợ” sẽ đến hạn thanh toán trong thời gian 01 tháng tiếp theo.
2. Tỷ lệ tối thiểu bằng 1 giữa tổng tài sản “Có” có thể thanh toán ngay
trong khoảng thời gian 7 ngày làm việc tiếp theo và tổng tài sản “Nợ” phải thanh
toán trong khoảng thời gian 07 ngày làm việc tiếp theo”.
1.2.3.1.3. Khả năng sinh lời của Ngân hàng:
Mức sinh lời là chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động, cũng như phản
ánh một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng. Mức sinh lời được đánh giá thông
qua các chỉ tiêu:

-

Tỷ suất sinh lời tổng tài sản (ROA: Return on Assets):
Lợi nhuận ròng sau thuế
ROA =

x 100%
Tổng tài sản có bình quân

Chỉ tiêu này phản ánh một đồng tài sản tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận,
chất lượng của công tác quản lý tài sản có. Tài sản sinh lời càng lớn thì hệ số trên
càng lớn.
-

Tỷ suất sinh lời vốn tự có (ROE: Return on Equity)
Lợi nhuận ròng sau thuế
ROE =

x 100%
Vốn tự có

Chỉ tiêu này phản ánh một đồng vốn chủ sở hữu tạo ra bao nhiêu đồng lợi
nhuận, khả năng sinh lời trên một đồng vốn của ngân hàng. Hệ số càng lớn, khả
năng sinh lời tài chính càng lớn.
1.2.3.1.4. Chất lượng tín dụng:


10

Chất lượng tín dụng thể hiện chủ yếu thông qua tỷ lệ nợ quá hạn/tổng dư

nợ và tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ. Nếu tỷ lệ này thấp chứng tỏ khả năng quản trị rủi ro
của ngân hàng tốt, tình hình tài chính lành mạnh và ngược lại nếu các tỷ lệ này cao
thì mức độ trích lập dự phòng cao; tình hình tài chính cần được giám sát chặt chẽ.
1.2.3.2. Hệ thống thông tin và công nghệ ngân hàng
Ngày nay, thông tin được sử dụng như một nguồn lực kinh tế, một vũ khí
trong môi trường cạnh tranh. Các doanh nghiệp nói chung và các ngân hàng thương
mại nói riêng phải sử dụng thông tin ngày càng nhiều để tăng năng lực, tăng hiệu
quả trong hoạt động và đem lại lợi ích cho nền kinh tế cũng như cho ngân hàng.
- Thông tin là cơ sở quan trọng trong hoạch định chiến lược kinh doanh
cũng như xây dựng kế hoạch tác nghiệp mang tính khả thi cao.
- Thông qua thông tin phản hồi người quản lý theo dõi được tốc độ thực
hiện kế hoạch, phát hiện những lệch lạc trong xây dựng và chỉ đạo thực hiện kế
hoạch; từ đó đưa ra những điều chỉnh kịp thời.
- Dựa vào thông tin trong quá khứ, hiện tại và các phương pháp dự đoán
thích hợp, người quản lý tiên đoán được hiện tượng trong tương lai, giúp chủ động
hơn trong điều hành công việc.
- Có hai luồng thông tin cơ bản: Luồng thông tin bên ngoài sẽ cung cấp
những diễn biến thay đổi của môi trường kinh tế, dân số, văn hoá, xã hội, chính trị,
pháp luật, tự nhiên, công nghệ, đối thủ cạnh tranh, nhu cầu khách hàng, … để từ đó
người quản lý sẽ thấy được cơ hội kinh doanh tốt cũng như mối đe doạ đối với ngân
hàng. Luồng thông tin bên trong cung cấp các điểm mạnh và điểm yếu của các
nguồn lực khác nhau đối với ngân hàng.
Hiện đại hoá công nghệ sẽ giúp cho ngân hàng nâng cao chất lượng dịch
vụ, đảm bảo phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng, chính xác. Ngoài ra công
nghệ hiện đại còn giúp ngân hàng mở rộng thêm loại hình dịch vụ cũng như thị
trường hoạt động của ngân hàng.
1.2.3.3. Khả năng cung ứng dịch vụ ngân hàng:


11

Khả năng cung ứng dịch vụ ngân hàng thể hiện ở việc phục vụ kịp thời,
thuận tiện, nhanh chóng, an toàn, chính xác và tính linh hoạt của dịch vụ. Muốn
vậy, các ngân hàng phải mở rộng và nâng cao chất lượng, hiệu quả các dịch vụ
ngân hàng hiện có; đồng thời đa dạng hoá các sản phẩm cung cấp cho nền kinh tế và
các kênh phân phối dịch vụ với công nghệ tiên tiến.
Các ngân hàng mạnh không chỉ thể hiện ở việc cung ứng một khối lượng
vốn tín dụng lớn cho thị trường mà còn phải thể hiện phương pháp cấp tín dụng thế
nào. Đối với các ngân hàng tiên tiến, cấp tín dụng cho các doanh nghiệp với một lãi
suất đầu vào - đầu ra tối thiểu, bù lại sẽ thu được rất nhiều nguồn thu nhập từ các
dịch vụ khác giúp cho doanh nghiệp chuyển tải vốn vay một cách kịp thời, đúng lúc,
đúng nơi và trôi chảy. Hơn nữa một ngân hàng kinh doanh đa năng sẽ có nhiều lợi
thế để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh bởi vì:
- Đa dạng hoá dịch vụ giúp ngân hàng phân tán và giảm thiểu rủi ro. Theo
các dịch vụ truyền thống và cổ điển, ngân hàng thu lợi chủ yếu từ hoạt động tín
dụng, nhưng tín dụng lại là lĩnh vực chứa đựng nhiều rủi ro và bất trắc. Vì thế, thực
hiện kinh doanh nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng khác bên cạnh nghiệp vụ tín
dụng sẽ giúp phân tán và giảm rủi ro.
- Đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ ngân hàng sẽ làm tăng lợi nhuận của
NHTM. Khi thực hiện đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, ngân hàng thương mại sẽ sử
dụng triệt để, có hiệu quả cơ sở vật chất và đội ngũ cán bộ của mỗi ngân hàng; do
vậy, giảm chi phí quản lý và chi phí hoạt động, tăng lợi nhuận tối đa cho doanh
nghiệp cũng như cho ngân hàng thương mại.
- Chỉ khi thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ ngân hàng mới cung
cấp được nhiều loại dịch vụ một cách nhanh chóng, linh hoạt, có chất lượng cho
khách hàng và cho nền kinh tế. Hơn nữa, việc phục vụ khách hàng theo phương
thức “trọn gói” bao giờ cũng ưu việt hơn phương thức riêng lẻ.
Ngoài việc đa dạng hoá dịch vụ thì đa dạng hoá các kênh phân phối cũng
là một trong những yếu tố quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của

12

mỗi ngân hàng. Đa dạng hoá các kênh phân phối sẽ giúp cho các sản phẩm dịch vụ
của ngân hàng nhanh chóng đến tay khách hàng.
1.2.3.4. Chiến lược khách hàng:
Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng chính là người đóng vai trò
quyết định sự tồn tại hay không tồn tại của một tổ chức chức nói chung và ngân
hàng nói riêng. Nếu doanh nghiệp đưa ra thị trường những sản phẩm không phù hợp
với thị trường, thì dù sản phẩm đó có chất lượng tốt đến đâu đi chăng nữa nó cũng
không thể tiêu thụ được, thậm chí phá sản. Trong kinh doanh ngân hàng cũng vậy,
khách hàng có quyền chọn bất kỳ một ngân hàng nào để gửi tiền, vay tiền hoặc giao
dịch. Nếu các ngân hàng không quan tâm đến nhu cầu của khách hàng, đến khả
năng phục vụ, cách tiếp thị, giới thiệu sản phẩm,… của ngân hàng hay nói ngắn gọn
hơn là quan tâm đến chiến lược khách hàng, thì các ngân hàng đó khó mà tồn tại và
phát triển được. Các ngân hàng buộc phải chủ động quan tâm đến việc đáp ứng nhu
cầu và mong muốn của khách hàng, ngân hàng cần phải nắm bắt nhanh chóng,
chính xác nhu cầu của khách hàng để có thể đáp ứng kịp thời. Hơn nữa, sản phẩm
mà các ngân hàng cung cấp cho khách hàng thường ít có tính khác biệt, vì vậy, chỉ
cần ngân hàng có chiến lược khách hàng tốt như thái độ nhân viên hoà nhã, dịch vụ
thuận tiện, quảng cáo rộng rãi,… thì ngay lập tức ngân hàng sẽ thu hút được khách
hàng nhiều hơn.
1.2.3.5 Chất lượng nguồn nhân lực:
Ngân hàng thuộc ngành kinh doanh dịch vụ, vì vậy, chất lượng cán bộ,
nhân viên ngân hàng là một yếu tố quan trọng để kiến tạo sức mạnh cạnh tranh của
các NHTM. Nhân viên ngân hàng là người trực tiếp thực hiện các chiến lược kinh
doanh (bao gồm cả chiến lược cạnh tranh) của các ngân hàng thương mại. Chất
lượng nhân viên ngân hàng càng cao, lợi thế cạnh tranh của ngân hàng càng lớn.
Trong quá trình giao dịch trực tiếp với khách hàng, nhân viên ngân hàng
là một “hiện hữu” chủ yếu của dịch vụ. Vì vậy, với kiến thức và kinh nghiệm

chuyên môn, nhân viên ngân hàng có thể làm tăng thêm giá trị cho dịch vụ cũng


13

như có thể làm giảm đi, thậm chí làm hỏng giá trị của dịch vụ. Bằng việc gây thiện
cảm với khách hàng trong quá trình giao dịch, nhân viên ngân hàng đã trực tiếp
tham gia quá trình xúc tiến bán dịch vụ.
Là lực lượng chủ yếu chuyển tải những thông tin, tín hiệu từ thị trường,
từ khách hàng, từ đối thủ cạnh tranh đến các nhà hoạch định chính sách ngân hàng.
Ngoài ra, nhân viên ngân hàng có trình độ chuyên môn cao thì sẽ giảm rủi ro trong
các khoản vay; đồng thời họ còn có khả năng thực hiện tốt vai trò tư vấn, giúp đỡ
khách hàng trong việc thực hiện các dự án, phương án sản xuất kinh doanh.
Bên cạnh đó, năng lực quản lý của những người lãnh đạo giỏi, có kinh
nghiệm sẽ giúp ngân hàng giảm bớt được rất nhiều chi phí như: chi phí rủi ro, chi
phí lao động, chi phí quản lý, tạo điều kiện cho ngân hàng hoạt động có hiệu quả và
cạnh tranh. Quản lý tốt cũng có nghĩa là sử dụng đúng người, đúng chỗ, biết cách tổ
chức, điều hành công việc, biết giám sát, kiểm tra, quản lý chặt chẽ, biết phân chia
trách nhiệm rõ ràng cho từng phòng ban, biết chú trọng vào những nhiệm vụ trong
tâm, trọng điểm. Họ sẽ biết cách để sử dụng các công cụ cạnh tranh một cách có
hiệu quả nhất, ứng phó một cách linh hoạt những biến động thường xuyên trên thị
trường, nhạy bén trong kinh doanh, nhanh chóng phát hiện ra những thời cơ đồng
thời giảm thiểu những sai sót không đáng có. Tất cả đều góp phần tạo nên sự lớn
mạnh của ngân hàng.
1.2.3.6 Thương hiệu
Một thương hiệu mạnh là một thương hiệu mà nó có thể tạo được sự thích
thú cho khách hàng mục tiêu, làm cho họ có xu hướng tiêu dùng và tiếp tục tiêu
dùng nó. Khi một thương hiệu nhận được lòng đam mê của khách hàng mục tiêu thì
đó là cơ sở cho sự thành công của thương hiệu.
Thương hiệu là một tài sản vô hình bởi nó có khả năng tác động đến thái

độ hành vi của người tiêu dùng. Giá trị của thương hiệu mang lại lợi nhuận cho
Ngân hàng trong tương lai. Thương hiệu tạo ra lợi thế cạnh tranh, giúp Ngân hàng
thuận lợi hơn khi tìm và phát triển thị trường mới. Nó là phương tiện ghi nhận, bảo


14

vệ và thể hiện thành quả của Ngân hàng, đem lại sự ổn định và phát triển thị phần,
nâng cao lợi thế cạnh tranh, tạo ra danh tiếng và lợi nhuận.
Tuy nhiên, danh tiếng và uy tín của Ngân hàng chỉ có thể có được sau
một quá trình quan hệ lâu dài giữa Ngân hàng và khách hàng do Ngân hàng luôn
cung cấp các dịch vụ có chất lượng cao, hoàn tất công việc đúng hạn, đảm bảo tốt
các dịch vụ kèm theo. Vì vậy, để có được danh tiếng và uy tín trên thị trường đòi
hỏi các Ngân hàng phải nổ lực cố gắng thường xuyên với tinh thần luôn cải tiến và
đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ, đáp ứng cao hơn nhu cầu của khách hàng.
1.2.3.7 Hoạt động Marketing
Là một ngành kinh doanh có nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường thì
hoạt động marketing đối với các ngân hàng là rất cần thiết. Các ngân hàng muốn tạo
nên khả năng cạnh tranh cao hơn các đối thủ khác thì trước hết họ phải nghiên cứu
và nắm chắc nhu cầu, thị hiếu của từng đối tượng khách hàng, của từng thị trường
cụ thể, để từ đó đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mình, đồng thời đi
đầu trong việc tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới nhằm thu hút khách hàng.
Hơn nữa, hoạt động Marketing còn giúp quảng cáo, khuyếch trương các
sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng đến người dân, để người dân có nhiều hiểu biết về
tiện ích của các nghiệp vụ ngân hàng và từ đó lôi kéo họ đến với các ngân hàng.
Marketing còn giúp nâng cao hình ảnh, tên hiệu, uy tín và vị thế của các ngân hàng,
tạo ra ấn tượng trong lòng khách hàng. Đây là một điều hết sức quan trọng đặc biệt
đối với ngành ngân hàng. Vì khi khách hàng đã có ấn tượng đẹp, có sự tin tưởng vào
một ngân hàng nào đó thì họ sẽ chỉ sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng đó mà
thôi. Với uy tín, vị thế có được, ngân hàng sẽ được khách hàng tin tưởng gửi tiền dù

phải chịu lãi suất thấp, còn các doanh nghiệp sẽ muốn ngân hàng này tài trợ vì họ
được tiếng là một ngân hàng uy tín tài trợ. Do vậy, ngân hàng đó có thể nâng cao khả
năng cạnh tranh của mình, và tạo được một vị thế vững vàng trên thị trường.


15

1.2.3.8 Văn hoá doanh nghiệp trong lĩnh vực ngân hàng
Văn hoá doanh nghiệp là tổng thể các quan hệ giao tiếp giữa ngân hàng
và khách hàng, là quan hệ làm việc trong nội bộ ngân hàng. Thông qua đó, các quan
hệ giao tiếp thể hiện bản sắc riêng của ngân hàng, gắn liền với phong tục, tập quán,
truyền thống, văn hoá mỗi địa phương mà ngân hàng hoạt động. Văn hoá doanh
nghiệp còn là các hoạt động văn hoá, thể thao, hoạt động xã hội, đóng góp với cộng
đồng của ngân hàng. Thông qua đó tạo sự gắn kết giữa cán bộ, nhân viên, trong
ngân hàng, kích thích tính sáng tạo, hăng say làm việc của cán bộ, nhân viên. Đồng
thời tạo sự gắn kết chặt chẽ giữa ngân hàng và khách hàng. Những yếu tố đó góp
phần nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng.
1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM
Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn đến năng lực cạnh tranh
của một ngân hàng thương mại, đó là những yếu tố, những lực lượng, những thể
chế… nằm bên ngoài của Ngân hàng mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng
chúng lại ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của Ngân hàng.
Michael Porter được giới nghiên cứu kinh tế biết đến như là một nhà
nghiên cứu danh tiếng trong lĩnh vực marketing và chiến lược kinh doanh. Trong
lĩnh vực ngân hàng – tài chính, mô hình cạnh tranh dịch vụ của ông được khái quát
vận dụng thực tế một cách hợp lý …
1.2.4.1 Mô hình hình thoi cạnh tranh của Michael Porter
Để xây dựng lý thuyết của mình M.Porter đã đưa ra mô hình phân tích
tính cạnh tranh của một ngành cụ thể và cho rằng môi trường quốc gia (national
environment) có ý nghĩa quan trọng đối với năng lực cạnh tranh của mỗi ngành

hoặc thậm chí của mỗi doanh nghiệp. Mô hình này thường được gọi là mô hình hình
thoi. Dựa trên mô hình hình thoi có thể tiến hành nghiên cứu năng lực cạnh tranh
của mỗi doanh nghiệp và ngành một cách có hệ thống. Hơn thế nữa, phân tích năng
lực cạnh tranh dựa trên mô hình này có thể đưa ra những giải pháp cụ thể cho cả
chính phủ và doanh nghiệp.


16

Hình 1.1: Mô hình hình thoi cạnh tranh của Michael Porter
Chiến lược của doanh
nghiệp, cấu trúc và sự cạnh
tranh

Ÿ Môi trường và thể chế quản lý
đầu tư trong nước
Yếu tố đầu
vào

Các điều kiện về
nhu cầu hay đầu ra

Ÿ Cạnh tranh mạnh mẽ giữa các
doanh nghiệp trong nước

Các ngành, doanh nghiệp
bổ trợ

Như vậy về cơ bản, M.Porter đã khái quát 5 nhân tố ảnh hưởng đến chiến
lược cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc ngành trong nền kinh tế là:

1.2.4.1.1 Điều kiện về yếu tố sản xuất đầu vào
Yếu tố đầu vào cơ sở là những yếu tố đơn giản do điều kiện thông thường
mang lại như tài nguyên thiên nhiên, khí hậu, vị trí địa lý, lao động giản đơn. Trong
khi đó, yếu tố cao cấp là những yếu tố phải do đầu tư và tích luỹ một cách có định
hướng mới có được như đội ngũ lao động có chuyên môn cao, mạng lưới viễn thông
tiên tiến, hệ thống bảo hiểm tốt … Yếu tố chung là yếu tố có thể sử dụng chung cho
nhiều ngành như vận tải, điện còn yếu tố chuyên biệt được sử dụng trong một số
ngành hẹp như cán bộ lập trình, dịch vụ kiến trúc.


17

1.2.4.1.2 Điều kiện về nhu cầu
Điều kiện về nhu cầu có thể ảnh hưởng nhất định tới năng lực cạnh tranh,
nhất là trong giai đoạn hội nhập quốc tế. Nhu cầu có thể là trong nước nhưng cũng
có thể là nhu cầu thế giới. Chẳng hạn như những sự tiện dụng và an toàn cho khách
hàng khi chi tiêu hàng hoá dịch vụ nó trở thành một nhu cầu của sản phẩm thẻ thanh
toán – là sản phẩm quan trọng trong lĩnh vực ngân hàng tài chính…
Với quá trình mở cửa nền kinh tế, tự do hoá và hội nhập thị trường tài
chính, tiền tệ và hoạt động dịch vụ Ngân hàng, sự cạnh tranh tất yếu sẽ ngày càng gay
gắt và quyết liệt. Hiện nay, việc cạnh tranh giữa các Tổ chức tín dụng không chỉ ở các
loại hình dịch vụ truyền thống (huy động và cho vay) mà còn cạnh tranh ở thị trường
sản phẩm dịch vụ mới. Hơn nữa, với một môi trường cạnh tranh mạnh mẽ, sự lựa
chọn và đòi hỏi của khách hàng đối với những sản phẩm và dịch vụ sẽ cao hơn. Ví
dụ, với sự phát triển của các công nghệ hiện đại, khách hàng sẽ đòi hỏi các dịch vụ
phức tạp và ứng dụng công nghệ cao mà chưa sẵn có tại Việt Nam. Những yếu tố
dưới đây có thể cho thấy nhu cầu dịch vụ Ngân hàng trong tương lai gần sẽ ngày càng
tăng cao:
- Sự biến đổi về cơ cấu dân cư, sự tăng dân số (đặc biệt là khu vực đô
thị), sự tăng lên của các khu công nghiệp, khu đô thị mới dẫn đến số doanh nghiệp

và cá nhân có nhu cầu cần dịch vụ ngân hàng tăng lên rõ rệt;
- Số người Việt Nam sống, lao động và làm việc ở nước ngoài tăng lên
nên nhu cầu chuyển tiền (ngoại tệ) cũng như các dịch vụ thanh toán qua ngân hàng
có chiều hướng tăng cao;
- Thu nhập bình quân của người Việt Nam dần được nâng lên, qua đó các
dịch vụ về ngân hàng sẽ có những bước phát triển tương ứng;
- Các hoạt động kinh doanh và đầu tư giữa Việt Nam với nước ngoài
ngày càng phát triển, cũng như số lượng các doanh nghiệp Việt Nam tăng trong
những năm tới sẽ làm gia tăng về các dịch vụ ngân hàng; và


18

- Cơ sở hạ tầng ngày càng phát triển, đặc biệt là lĩnh vực bưu chính viễn
thông tạo điều kiện cho những tiện ích của dịch vụ ngân hàng và các dịch vụ ngân
hàng phát triển mạnh hơn.
1.2.4.1.3 Những ngành hỗ trợ và liên quan
Một ngành có năng lực cạnh tranh cao khi nó có các ngành hỗ trợ hay
liên quan cũng có năng lực cạnh tranh cao hoặc khá cao.
Sự phát triển của ngành ngân hàng phụ thuộc rất nhiều vào sự phát triển
của khoa học kỹ thuật cũng như sự phát triển của các ngành, các lĩnh vực khác như
tin học viễn thông, giáo dục đào tạo, giao thông vận tải. Mặt khác, đặc điểm hoạt
động của các loại hình định chế tài chính có mối liên hệ rất chặt chẽ và có sự bổ trợ
với nhau, như ngành bảo hiểm và thị trường vốn. Một thị trường vốn và bảo hiểm
phát triển và có quan hệ chặt chẽ với các ngân hàng chắc chắn sẽ hỗ trợ cho sự tăng
trưởng của ngành ngân hàng.
Một trong những ngành có liên quan trực tiếp và hỗ trợ cho sự phát triển
của các hoạt động dịch vụ ngân hàng là ngành tin học điện tử viễn thông. Trong
những năm qua, công nghệ tin học, viễn thông cũng từng bước phát triển mạnh.
Đây là ngành đã đem lại những ích lợi quan trọng cho ngành ngân hàng trong việc

kết nối trong hệ thống và kết nối với toàn cầu. Việc kết nối mạng hệ thống toàn cầu
đã cho phép nhiều ngân hàng thực hiện các nghiệp vụ thanh toán về thẻ (thẻ tín
dụng và thẻ rút tiền tự động ATM) như Master Card, Visa card; và chi trả kiều hối
qua Western Union.
Đồng thời sự phát triển của công nghệ còn giúp các ngân hàng hạn chế
rủi ro, thất thoát như các thiết bị phân biệt tiền giả…
1.2.4.1.4 Môi trường, thể chế kinh tế và sự cạnh tranh của các
doanh nghiệp khác
Theo Porter, môi trường cạnh tranh lành mạnh sẽ thúc đẩy hiệu quả kinh
doanh của các doanh nghiệp. Ngược lại, môi trường cạnh tranh không lành mạnh và
thể chế quản lý đầu tư thiếu minh bạch sẽ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh chung
của các doanh nghiệp trong nền kinh tế. Các tác động của môi trường cạnh tranh


19

cũng như thể chế kinh tế trực tiếp ảnh hưởng đến chính sách kinh doanh của các
doanh nghiệp và doanh nghiệp thường khó lường trước đối với những tác động này.
Do vậy, một chiến lược cạnh tranh muốn giành lợi thế phải tính tới những phương
án tốt nhất để hạn chế những tác động của môi trường và thể chế kinh tế.
Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm, chính sách luôn là sự
hấp dẫn cho các nhà đầu tư vào Ngân hàng. Sự đầy đủ, tính đồng bộ và hiệu lực thi
hành của các qui định pháp luật, các chính sách liên quan là cơ sở cho một hoạt
động kinh doanh ổn định.
Do những mối liên kết chặt chẽ của toàn bộ hệ thống ngân hàng thương
mại, sự đỗ vỡ của một Ngân hàng thường gây ra hậu quả rất to lớn và có khả năng
gây ra hiệu ứng lan truyền lên toàn hệ thống. Vì thế, hoạt động của các ngân hàng
thương mại phải chịu sự quản lý và giám sát hết sức chặt chẽ của chính phủ và
Ngân hàng Nhà nước. Vai trò của Nhà nước với tư cách là chủ sỡ hữu, con nợ và
chủ nợ lớn nhất của các ngân hàng thương mại. Nhà nước có những chính sách tác

động đến cung, cầu, đến sự ổn định kinh tế vĩ mô, đến các điều kiện nhân tố sản
xuất, các ngành liên quan và phụ trợ của ngành Ngân hàng để tạo thuận lợi hay kìm
hãm sự phát triển của ngành Ngân hàng.
1.2.4.1.5 Chiến lược của doanh nghiệp
Sự cạnh tranh mạnh mẽ cũng bắt buộc các doanh nghiệp không thể dựa
quá nhiều vào các yếu tố đầu vào thuận lợi như bờ biển dài, nhiều danh lam thắng
cảnh, nhiều khoáng sản, nhiều rừng … mà còn phải dựa vào các yếu tố gián tiếp.
Trong các yếu tố gián tiếp đó, thì cấu trúc chiến lược của doanh nghiệp là nhân tố
quyết định xây dựng chiến lược của doanh nghiệp.
1.2.4.2 Xây dựng chiến lược giành lợi thế cạnh tranh chung theo mô
hình của Michael Porter
Michael Porter đưa ra các loại hình chiến lược chung về cạnh tranh gồm:
Chiến lược chi phí thấp nhất (overall costs), chiến lược khác biệt hoá
(differenciation) và chiến lược trọng tâm hoá (focus hay specialisation). Mỗi chiến
lược này có thể lựa chọn theo điều kiện kinh doanh riêng của từng doanh nghiệp.


20

Tuy nhiên, theo tác giả, trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh ngân hàng, về cơ bản,
các chiến lược chung nói trên thường được hiểu như sau:
1.2.4.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất: Đây là chiến lược hướng tới
sự đạt được vị trí hơn hẳn về chi phí thông qua một loạt các chính sách hoạt động
hướng vào thực hiện mục tiêu. Đôi khi chiến lược này được hiểu là chiến lược cạnh
tranh về giá khi cung cấp dịch vụ sản phẩm trên thị trường. Chi phí thấp mang lại
cho các doanh nghiệp và các ngân hàng thương mại tỉ lệ lợi nhuận cao hơn mức
bình quân trong ngành, bất chấp sự cạnh tranh mạnh mẽ của các đối thủ khác. Đặc
điểm của chiến lược canh tranh này là chú trọng đến kiểm soát chặt chẽ chi phí hoạt
động của ngân hàng thương mại, sử dụng chặt chẽ ngân sách hoạt động, tạo ra ít sự
khác biệt về sản phẩm – dịch vụ, hạn chế đoạn thị trường một cách quá chi tiết. Đặc

biệt, sản phẩm dịch vụ ngân hàng sẽ được hướng vào thị trường lớn, do đó doanh
nghiệp cần tập trung tăng năng suất lao động bình quân và năng lực quản lý điều
hành doanh nghiệp cũng như tiết kiệm chi phí hoạt động chung khác để đạt được
chi phí thấp nhất.
1.2.4.2.2 Chiến lược khác biệt hoá các sản phẩm và dịch vụ:
chiến lược mà các doanh nghiệp hay các ngân hàng thương mại hay nhằm tới việc
tạo ra điểm độc đáo riêng được thừa nhận trong toàn ngành. Trong chiến lược này
khách hàng sẽ nhận ra sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ, đánh giá cao về sản
phẩm dịch vụ và sẵn sàng trả giá thêm cho sự khác biệt đó. Chiến lược khác biệt
hoá sản phẩm và dịch vụ, nếu đạt được sẽ tạo ra khả năng cho mỗi ngân hàng thu
được lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành, tạo một vị trí chắc chắn cho
Tổ chức tín dụng đối phó với những đối thủ cạnh tranh vì có niềm tin của khách
hàng vào nhãn hiệu sản phẩm, dẫn đến khả năng ổn định giá cả, và tránh được sự
cần thiết phải tạo ra mức chi phí thấp cũng như khả năng ngăn chặn việc xâm nhập
của các đối thủ mới.
1.2.4.2.3 Chiến lược trọng tâm hoá: Nhằm tập trung vào một nhóm
khách hàng cụ thể, một bộ phận trong các loại sản phẩm, dịch vụ hay mảng thị trường
nào đó. Nếu như chiến lược chi phí thấp và khác biệt hoá hướng vào thực hiện mục