Chiến lược phát triển báo thể thao việt nam giai đoạn 2012 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM
---------------------

CAO THỊ MỸ HƢƠNG

CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
BÁO THỂ THAO VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN 2012-2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. DƢƠNG CAO THÁI NGUYÊN

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2011


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN BÁO
THỂ THAO VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2012-2020” là công trình nghiên
cứu khoa học của bản thân, được đúc kết từ quá trình học tập và nghiên cứu
của tôi trong suốt thời gian qua.
Cao Thị Mỹ Hƣơng


LỜI CÁM ƠN
Sau một quá trình học tập và nghiên cứu, tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp
với đề tài “Chiến lƣợc phát triển Báo Thể thao Việt Nam giai đoạn 20122020” cho chương trình Thạc sĩ Quản trị kinh doanh.
Tôi hoàn thành luận văn này là nhờ sự hướng dẫn giúp đỡ tận tình của quý

Thầy Cô đã tham gia giảng dạy lớp MBA K17, sự ủng hộ về tinh thần của
các bạn đồng nghiệp và gia đình.
Đặc biệt, tôi bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Dƣơng Cao Thái Nguyên,
người trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn. Thầy
đã cung cấp nhiều tài liệu quý, đã dành thời gian quý báu để đọc, chỉnh sửa
và hướng dẫn cho tôi rất nhiều để luận văn này tránh đi một số lỗi không
đáng có.
Tuy đã nổ lực hết mình nhưng do thời gian và năng lực có hạn nên luận văn
không thể tránh khỏi thiếu sót, rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của
quý Thầy Cô và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn.

Cao Thị Mỹ Hƣơng


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
AS

Số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược

BBT

Ban Biên Tập

BQ

Bình quân

BTV

Biên Tập viên

BCG

Boston Consulting Group

CNXH

Chủ Nghĩa Xã Hội

CSVC

Cơ sở vật chất

EFE

Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài

HLV

Huấn Luyện Viên

IE

Ma trận chiến lược chính

IFE

Ma trận đánh giá môi trường bên trong

PR

Public Relation

PV

Phóng viên

QĐ

Quyết định

QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng

SGGP

Sài Gòn Giải Phóng

SPACE

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động

SWOT

Ma trận điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội và nguy cơ

TAS

Tổng điểm hấp dẫn

TBT

Tổng Biên Tập

TDTT

Thể dục thể thao

TĐ

Tập đoàn

TPHCM

Thành Phố Hồ Chí Minh

TTVN

Thể thao Việt Nam

TC TDTT

Tổng cục Thể dục thể thao


DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG
Trang

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ............................................... 3
Hình 1.2 Mô hình các yếu tố bên trong ..............................................................11
Hình 1.3 Ma trận SWOT ................................................................................. 12
Hình 1.4 Khung phân tích hình thành chiến lược............................................ 13
Hình 3.1 Ma trận SWOT của Báo TTVN........................................................ 48

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 Tình hình nhân sự Báo TTVN giai đoạn 2007-2009 ....................... 21
Bảng 2.2 Doanh thu của Báo TTVN giai đoạn 2003-2011.............................. 22
Bảng 2.3 Chi phí của Báo TTVN giai đoạn 2003-2011 .................................. 23
Bảng 2.4 Tổng hợp doanh thu, chi phí và lợi nhuận giai đoạn 2003-2011 ..... 24
Bảng 2.5 Ma trận I.F.E của Báo TTVN ........................................................... 35
Bảng 2.6 Ma trận E.F.E của Báo TTVN .......................................................... 43
Bảng 3.1 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO ......................................... 53
Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT ........................................ 54
Bảng 3.3 Danh mục các dự án đầu tư cơ sở vật chất đến năm 2020 ............... 63


MỤC LỤC
Trang
Lời cám ơn
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục hình vẽ và bảng
Mục lục
LỜI MỞ ĐẦU
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƢỢC
1.1 Khái niệm về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc ..................................... 1
1.1.1 Khái niệm chiến lược ................................................................................ 1
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược ................................................................... 2

1.2 Các loại chiến lược ...................................................................................... 3
1.2.1 Chiến lược công ty .................................................................................... 3
1.2.2 Chiến lược kinh doanh .............................................................................. 4
1.2.3 Chiến lược chức năng ................................................................................ 4
1.3 Quá trình xây dựng chiến lƣợc ................................................................ 5
1.3.1 Thu thập thông tin ..................................................................................... 6
1.3.2 Xử lý thông tin và thiết lập chiến lược ...................................................... 8
1.3.3 Lựa chọn chiến lược ................................................................................ 12
1.4 Thực thi và đánh giá chiến lƣợc ............................................................. 14
1.4.1 Thực thi chiến lược................................................................................. 14
1.4.2 Đánh giá chiến lược................................................................................. 15
Kết luận chương 1 ............................................................................................ 16
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN BÁO THỂ
THAO VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2006-2011.
2.1 Tổng quan về báo Thể thao Việt Nam. ...................................................17
2.1.1 Sơ lược về báo Thể thao Việt Nam. ........................................................17


2.1.2 Nhiệm vụ, chức năng và các “sản phẩm” báo TTVN. .............................17
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự .....................................................................19
2.2 Tình hình hoạt động Báo TTVN trong những năm qua .......................22
2.2.1 Doanh thu ...............................................................................................22
2.2.2 Chi phí và lợi nhuận ................................................................................23
2.3 Thực trạng chiến lƣợc phát triển Báo TTVN giai đoạn 2006-2011 .....25
2.4 Đánh giá môi trƣờng hoạt động của Báo TTVN. .................................28
2.4.1 Đánh giá môi trường bên trong ................................................................28
2.4.1.1 Nhân sự .................................................................................................29
2.4.1.2 Cơ cấu tổ chức ......................................................................................30
2.4.1.3 Cơ sở vật chất .......................................................................................31
2.4.1.4 Hoạt động Marketing............................................................................32

2.4.1.5 Tài chính - nguồn vốn ..........................................................................33
2.4.2 Ma trận đánh giá môi trường bên trong của Báo TTVN..........................33
2.4.3 Đánh giá môi trường bên ngoài. ..............................................................35
2.4.3.1 Môi trường vĩ mô ..................................................................................35
2.4.3.2 Môi trường ngành .................................................................................40
2.4.4 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài của Báo TTVN .........................42
Kết luận chương 2 .....................................................................................44

CHƢƠNG 3:
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
BÁO THỂ THAO VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2012-2020
3.1 Mục đích hoạch định chiến lƣợc phát triển. ........................................... 45
3.2 Cơ sở xây dựng chiến lƣợc........................................................................ 45
3.2.1 Mục tiêu, kế hoạch của Báo TTVN.......................................................... 45
3.2.2 Ma trận SWOT ......................................................................................... 48
3.3 Chiến lƣợc phát triển Báo TTVN giai đoạn 2012-2020 ........................ 50
3.3.1 Các chiến lược khả thi cho giai đoạn 2012-2020 ..................................... 50


3.3.2 Lựa chọn chiến lược ................................................................................. 52
3.4 Giải pháp thực hiện chiến lƣợc ............................................................... 55
3.4.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Báo TTVN .............................................. 55
3.4.2 Đầu tư vào các lĩnh vực liên quan trong ngành báo chí ........................... 57
3.4.3 Liên doanh, liên kết với các công ty báo chí, truyền thông, thể thao ...... 60
3.4.4 Đầu tư nâng cấp công nghệ kỹ thuật – cơ sở vật chất .............................. 62
3.5 Kiến nghị ................................................................................................... 62
3.5.1 Đối với Chính phủ .................................................................................... 63
3.5.2. Đối với Bộ Thông tin – truyền thông ...................................................... 65
3.5.3 Đối với Bộ Giáo dục - Đào tạo................................................................. 66
3.5.4 Đối với Tổng cục Thể dục Thể thao ........................................................ 66

KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Báo chí Việt Nam ra đời từ những năm đầu thế kỷ XX. Hơn 80 năm qua, qua
từng giai đoạn lịch sử, báo chí Việt Nam đã ngày một phát triển và trở thành
một công cụ đắc lực cho việc thúc đẩy sự phát triển của đất nước.
Hòa cùng với sự phát triển chung của Việt Nam trong công cuộc công
nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất nước, báo chí Việt Nam đã ngày càng
chứng minh là một vũ khí quan trọng trong sự nghiệp phát triển đất nước,
trong quá trình hội nhập quốc tế và cơ chế thị trường, trong thời đại bùng nổ
thông tin đang phát triển không ngừng.
Báo chí đã thể hiện rõ quan điểm bảo vệ và phát huy bản sắc, truyền thống
văn hóa dân tộc, tuyên truyền cổ vũ toàn dân phát huy có chọn lọc nền văn
hóa tiên tiến của các nước trên thế giới, góp phần nâng cao dân trí, ngăn chặn
văn hóa lai căng; đi sâu vào thực tiễn đời sống, phát hiện, giới thiệu, cổ vũ
các mô hình kinh tế mới, cách làm ăn mới, nhân tố mới; khơi dậy phong trào
học tập, làm theo gương những người anh hùng, gương người tốt, việc tốt.
Nhằm đáp ứng phong trào tập luyện thể dục thể thao ngày càng nhiều, kể cả
nhu cầu nắm bắt thông tin của người dân về các hoạt động tập luyện, trang
thể thao của các tờ báo chuyên chính trị - kinh tế - xã hội thời gian qua đã
được đầu tư, chăm chút, mở ra giai đoạn phát triển mới của báo chí thể thao
Việt Nam. Cũng cần thấy rõ, chính sự tăng trưởng về kinh tế xã hội đã tác
động trở lại và thúc đẩy nhu cầu tập luyện, rèn luyện sức khoẻ của người dân
để sống vui, sống khoẻ. Từ đó, nhu cầu về thông tin TDTT là không thể
thiếu và đó chính là điều kiện tiên quyết để báo chí thể thao phát triển.
Báo Thể thao Việt Nam – cơ quan ngôn luận của Tổng cục Thể dục thể thao

Việt Nam - hiện đang giữ vai trò quan trọng trong việc đưa các thông tin về
những sự kiện thể thao nổi bật trong và ngoài nước, thông tin đến từng gia


đình phương pháp luyện tập thể dục, rèn luyện sức khỏe. Từ năm 2000 đến
nay, với số lượng phát hành hàng ngày lên đến 100.000 bản trong cả nước
với 7 điểm in đồng thời (Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh. Đà Nẵng, Nha Trang,
Nghệ An, Đắc Lăk, Cần Thơ), các ấn phẩm của Báo Thể thao Việt Nam đã
trở nên thân quen, trở thành một món ăn tinh thần không thể thiếu trong đời
sống của người yêu thích thể thao cả nước.
Mặt khác, trong giai đoạn từ nay đến năm 2015, báo Thể thao Việt Nam
cũng là một trong những tờ báo được Chính phủ, Bộ Thông tin Truyền thông
cho phép xây dựng thí điểm mô hình tập đoàn báo chí thể thao, trong đó, bao
gồm các ấn phẩm báo, kênh truyền hình thể thao, website, trung tâm tổ chức
các sự kiện thể thao, công ty môi giới và kêu gọi tài trợ các giải thể thao, tổ
chức lưu trú các đoàn thể thao thi đấu tại Việt Nam.
Trên thế giới, mô hình tập đoàn báo chí đã ra đời từ hơn 100 năm nay
và đang ngày càng khẳng định sức mạnh và ưu thế của mình trong thời đại
kinh tế toàn cầu, mở ra một hướng làm kinh tế mới cho ngành công nghiệp
báo chí - truyền thông, một vấn đề hết sức quan trọng và cần thiết trong đời
sống báo chí hiện đại.
Với những điều kiện khách quan và chủ quan, xu hướng hình thành tập đoàn
báo chí Việt Nam là tất yếu, không thể tránh khỏi, đáp ứng nhu cầu của
phương thức, phong cách làm báo hiện đại trong xu thế toàn cầu hoá.
Trước bối cảnh đó, việc định hướng và xây dựng chiến lược phát triển Báo
thể thao Việt Nam thành một tập đoàn báo chí đầu tiêu tại Việt Nam là
nhiệm vụ cấp bách. Do đó, tác giả đã chọn đề tài “Chiến lƣợc phát triển báo
Thể Thao Việt Nam giai đoạn 2012-2020” để làm luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Từ thực tiễn tại Báo Thể thao Việt Nam, tác giả nhận thức rằng hiện nay

những ứng dụng về chiến lược và quản trị chiến lược vẫn chưa được nhiều
trong các tờ báo tại Việt Nam. Do vậy đã có nhiều quyết định hoạt động và


phát triển các tờ báo chưa thống nhất và mang tính dài hạn. Do đó, tác giả
thực hiện đề tài nhằm các mục tiêu sau:
- Hệ thống những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, quản trị
chiến lược và xây dựng chiến lược.
- Đánh giá chiến lược phát triển Báo Thể thao Việt Nam trong thời gian qua.
- Phân tích môi trường hoạt động của Báo Thể thao Việt Nam qua việc đánh
giá các yếu tố môi trường bên trong, môi trường bên ngoài.
- Xây dựng chiến lược phát triển Báo Thể thao Việt Nam trong giai đoạn
2012-2020. Đồng thời, đưa ra các giải pháp để thực hiện các chiến lược trên,
các kiến nghị với các cơ quan chức năng để phát triển Báo nói riêng, các tờ
báo thể thao tại Việt Nam nói chung.
3. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này, tác giả đã kết hợp các phương pháp định tính và
định lượng các phương pháp phân tích, tổng hợp… Trên cơ sở phân tích các
số liệu hoạt động của báo TTVN giai đoạn 2006-2011, cùng so sánh với sự
phát triển chung của các tờ báo cùng chuyên ngành là đối thủ cạnh tranh trực
tiếp, tác giả dùng ma trận đánh giá môi trường bên ngoài EFE, ma trận đánh
giá môi trường bên trong IFE, ma trận SWOT trong việc xây dựng và lựa
chọn chiến lược kinh doanh và từ đó đưa ra các giải pháp cho báo Thể Thao
Việt Nam. Đặc biệt, tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia thông qua việc
tổng hợp ý kiến của các chuyên gia trong ngành báo chí truyền thông.
4. Phạm vi nghiên cứu
Vấn đề xây dựng chiến lược phát triển của Báo thể thao Việt Nam là đề tài
phong phú và hấp dẫn. Trong thời gian giới hạn, tác giả xin nghiên cứu trong
phạm vi như sau:
- Về không gian: Do phạm vi của Báo thể thao Việt Nam phủ khắp các

tỉnh thành, tác giả sẽ đi sâu vào phân tích các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu đến


một số khu vực thị trường chính như Hà Nội, Tp.HCM, Cần Thơ, Đà Nẵng.
Đồng thời, để thấy rõ những tác động vĩ mô, tác giả cũng phân tích các tác
động của thị trường báo chí cả nước và những dự báo trong tương lai.
- Về số liệu: Để đảm bảo tính thời sự của vấn đề, tác giả sử dụng
những số liệu mới nhất, được cập nhật thường xuyên tại Báo thể thao Việt
Nam trong giai đoạn 2006-2011. Ngoài ra, tác giả sử dụng số liệu của các tờ
báo trong ngành và trong lĩnh vực truyền thông nói chung để so sánh và phân
tích.
5. Kết cấu luận văn
Luận văn được chia làm 3 chương:
- Chương 1: “Những vấn đề cơ bản về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
- Chương 2: “Thực trạng chiến lƣợc phát triển Báo Thể thao Việt Nam
giai đoạn 2006 - 2011”
- Chương 3: “Xây dựng chiến lƣợc phát triển Báo Thể thao Việt Nam giai
đoạn 2012-2020”


1

CHƢƠNG 1 :
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC
VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1.1 Khái niệm chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
Khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược được nhiều tác giả tiếp cận theo
nhiều hướng khác nhau. Trong phần này, tác giả chỉ đề cập đến những khái
niệm được định hướng sử dụng cho luận văn.
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc

Theo các nhà quản trị nổi tiếng, chiến lược là một tập hợp những mục tiêu về
các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu.
Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để đạt được
mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của nhiều các chương trình hỗ trợ, các chiến lược
chức năng khác. Như vậy chiến lược tạo hành lang để hướng dẫn tư duy
hành động.
Việc xây dựng một chiến lược phù hợp là công việc khó khăn nhưng công
tác quản trị chiến lược còn khó khăn hơn. Cho đến nay, có rất nhiều khái
niệm khác nhau về quản trị chiến lược của các nhà kinh tế học nổi tiếng thế
giới tùy theo cách tiếp cận khác nhau của mỗi tác giả.
Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển theo lãnh thổ, chiến
lược đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm
nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý, liên doanh...
Theo Michael Porter, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị
bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung
nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp.
Theo John I Thompson, chiến lược là sự kết hợp các nguồn lực - môi trường
và các giá trị cần đạt được.


2

Theo William J. Glueck, chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ
bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
Như vậy, chiến lược là một hệ thống các biện pháp, phương thức, lộ trình
đồng nhất trong kế hoạch dài hạn nhằm sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực
của doanh nghiệp, từ đó tạo được những ưu thế khác biệt rõ ràng so với các
đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh đã hoạch định.

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợc
Theo Alfred Chandler, quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương
hướng hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục
tiêu đó.
Theo John Pearce và Richard B. Robinson, quản trị chiến lược là một hệ
thống các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch
nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, quản trị chiến lược là quá trình nghiên
cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của
tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt
được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai
nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp. Tác giả đánh giá đây là định nghĩa đầy
đủ và bao quát.
Với hình 1.1, Fred R.David đã chỉ rõ các công việc cần thực hiện của từng
giai đoạn trong quá trình quản trị chiến lược.
Như vậy, quản trị chiến lược là quá trình mang tính hệ thống với trình tự
nhất định xây dựng chiến lược, triển khai chiến lược, kiểm soát, đánh giá
chiến lược nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra.


3

Theo quan điểm của Fred R.David, quản trị chiến lược được thể hiện ở hình
1.1 như sau:
Thông tin phản hồi
Nghiên cứu môi
trường để xác
định cơ hội và
nguy cơ

Xác định nhiệm
vụ, mục tiêu và
chiến lược hiện
tại

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Thiết lập
mục tiêu
hàng
năm

Phân phối
các nguồn
tài nguyên

Xét lại
nhiệm vụ
kinh
doanh

Kiểm soát nội bộ
để nhận diện
những điểm
mạnh, điểm yếu

Xây dựng,

lựa chọn
chiến lược

Đo lường và
đánh giá thành
tích

Đề ra
các
chính
sách

Thông tin phản hồi

Hình thành
chiến lược

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lƣợc, Fred R.David, [8]

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện
1.2 Các loại chiến lƣợc
Có nhiều loại chiến lược được các đơn vị sử dụng trong hoạt động sản xuất,
nhưng được các đơn vị sử dụng phổ biến nhất hiện nay là:
1.2.1 Chiến lƣợc công ty

Chiến lược công ty là loại chiến lược mang tính dài hạn liên quan đến sứ
mệnh và mục tiêu tổng thể, quy mô của đơn vị nhằm đáp ứng những kỳ vọng
và ý chí của các chủ sở hữu, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức.
Đây là loại hình chiến lược có tầm nhìn xa, bao quát và chi phối tất cả các
chiến lược khác như chiến lược kinh doanh, chiến lược chức năng. Chiến
lược cấp công ty sẽ quyết định doanh nghiệp hiện nay đang kinh doanh cái
gì, sẽ bỏ ngành nghề nào và sẽ kinh doanh vào lĩnh vực nào. Ngoài ra chiến
lược này còn quyết định hình thái quản lý giữa các lĩnh vực kinh doanh độc


4

lập, phụ thuộc hay kết hợp với nhau. Để xây dựng những chiến lược cấp
công ty thì doanh nghiệp phải xác định các mục tiêu dài hạn.
1.2.2 Chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm mục đích làm thế nào để
doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường tại một
khoảng thời gian cụ thể, bằng việc đưa ra các quyết định chiến lược về lựa
chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với
đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới.
1.2.3 Chiến lƣợc chức năng
Chiến lược chức năng là chiến lược tác nghiệp liên quan đến việc từng bộ
phận trong doanh nghiệp và chiến lược công ty. Đây là loại chiến lược cụ thể
và rõ ràng. Nó xác định ra nhiệm vụ, công việc cụ thể cho từng bộ phận chức
năng. Để xây dựng các chiến lược cấp bộ phận chức năng cũng cần định ra
những mục tiêu. Mục tiêu này hỗ trợ cho việc đạt được những nhiệm vụ và
mục tiêu của chiến lược kinh doanh và chiến lược cấp công ty. Chiến lược
cấp bộ phận chức năng thường là các chiến lược ngắn hạn, được xây dựng
với mức độ cụ thể, chi tiết cao và phù hợp với những mục tiêu vạch ra ở cấp
độ chiến lược kinh doanh.

Chiến lược chức năng hướng vào vấn đề nguồn lực và chiến thuật, triển khai
cụ thể như :
- Chiến lược sản phẩm
- Chiến lược giá cả
- Chiến lược phân phối
- Chiến lược sản xuất...


5

1.3 Quá trình xây dựng chiến lƣợc
Theo Fred R.David, hình thành chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình
quản trị chiến lược. Trong đó, quản trị chiến lược là một quy trình gồm 3 giai
đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược
(Xem hình 1.1 trang 3)
Mô hình trên thể hiện rõ các bước quản trị một chiến lược. Có 3 giai đoạn
quản trị chiến lược trong mô hình và mỗi giai đoạn có đặc thù riêng.
- Giai đoạn hình thành chiến lƣợc: Đây là giai đoạn đầu tiên của quá
trình quản trị chiến lược, là quá trình dài hạn thiết lập nhiệm vụ mục tiêu.
Các nhà chiến lược sẽ điều tra nghiên cứu để xác định các điểm yếu bên
trong, bên ngoài của tổ chức rồi đề ra các mục tiêu. Đôi khi giai đoạn này
được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Vì không có một tổ chức nào có
những nguồn tài nguyên vô tận nên nó phải xây dựng các chiến lược thay
thế, dự phòng. Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn
tổ chức với thị trường nguồn tài nguyên, công nghệ, sản phẩm cụ thể trong
một thời gian kéo dài.
- Giai đoạn thực thi chiến lƣợc: Thực thi chiến lược là giai đoạn đưa
các quyết định, chiến lược ở giai đoạn hình thành vào áp dụng trong thực tế.
Doanh nghiệp huy động các nguồn lực và nhân viên để thực hiện chiến lược
nhằm đạt được mục tiêu. Giai đoạn này được xem là khó khăn nhất vì đòi

hỏi sự phối hợp nhịp nhàng giữa tất cả các bộ phận liên quan. Ba họat động
cơ bản của thực thi chiến lược là xây dựng các mục tiêu hàng năm, phân bổ
các nguồn tài nguyên và đưa ra chính sách. Giai đoạn này là trung gian cho
cả quy trình quản trị chiến lược. Đề ra chiến lược hợp lý nhưng thực thi
chiến lược không hiệu quả sẽ không phục vụ cho một lợi ích nào của doanh
nghiệp.
- Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc: Đây là giai đoạn cuối của quá trình
quản trị chiến lược. Công việc đánh giá rất cần thiết để xem xét những hạn


6

chế của chiến lược. Có thể chiến lược phù hợp nhưng đánh giá là không phù
hợp do nhieµu nguyên nhân khác nhau. Đánh giá chiến lược phải giải thích
việc hình thành chiến lược và thực thi chiến lược có những điểm mạnh, điểm
yếu gì để rút kinh nghiệm cho việc hoạch định chiến lược về sau. Giai đoạn
này giữ vai trò phản ánh lại thông tin, đo lường các thành tích và thực hiện
các hoạt động hiệu chỉnh.
Như vậy giai đoạn xây dựng chiến lược có vai trò quyết định cả quy trình
quản trị chiến lược. Vì đề tài này tập trung vào việc hoạch định chiến lược
nên phần tiếp theo là tập trung giới thiệu các công việc trong giai đoạn xây
dựng chiến lược. Giai đoạn này bao gồm 3 bước chính là thu thập thông tin,
xử lý thông tin và thiết lập chiến lược, lựa chọn chiến lược. Các bước được
trình bày chi tiết như sau:
1.3.1 Thu thập thông tin
Là khâu quan trọng nhất và là bước khởi đầu của quy trình xây dựng chiến
lược. Xây dựng chiến lược quyết định rất nhiều đến sự thành bại của chiến
lược, công tác quản trị chiến lược, cũng như hiệu quả của hoạt động sản xuất
kinh doanh. Khái quát quy trình thu thập thông tin với các bước cơ bản sau:
Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh của tổ chức: việc

xác định tầm nhìn, sứ mệnh nhằm xác định lại tổ chức là ai, hiện tại đang ở
vị trí nào, mong muốn đạt đến vị trí nào trong tương lai, mục tiêu kinh doanh
là gì.
Thu thập và xử lý thông tin: Việc thu thập và xử lý thông tin là yêu cầu
quan trọng nhất trong quy trình chiến lược. Nếu thông tin thu thập bị sai
lệch, không chính xác sẽ dẫn đến hoạch định chiến lược không hiệu quả, khi
đi vào triển khai sẽ gặp khó khăn thậm chí gây tác động tiêu cực cho hoạt
động kinh doanh của tổ chức. Để thu thập thông tin có hiệu quả và đảm bảo
tính chính xác, cần giới hạn phạm vi thông tin cần thiết cho việc xây dựng


7

chiến lược. Các thông tin cần thiết cho quá trình lập chiến lược kinh doanh
bao gồm:
Thông tin về môi trƣờng bên ngoài: Những thông tin từ bên ngoài gây ra
những tác động có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Thông tin bên ngoài cần thu thập bao gồm:
- Môi trường kinh tế nơi doanh nghiệp đang hoạt động: nắm rõ tình hình
kinh tế như GDP, thu nhập bình quân đầu người, chính sách lương, trợ cấp
thất nghiệp, bảo hiểm …
- Môi trường dân số của thị trường nơi mà doanh nghiệp đang hoạt động:
giúp hiểu biết cặn kẽ về dân số, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, tình trạng công
ăn việc làm… từ đó xác định quy mô của thị trường.
- Môi trường công nghệ của thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động:
Nhằm tìm hiểu về khả năng công nghệ tại nơi mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ
kinh doanh.
- Môi trường pháp lý của thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động: để
xem xét và có quyết định thích hợp cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Ví dụ: môi trường pháp lý tại Việt Nam với các chính sách và luật

thay đổi liên tục, thiếu nhất quán đã làm cho rất nhiều nhà đầu tư nước ngoài
e ngại khi đầu tư vốn vào Việt Nam.
- Môi trường ngành tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động: các ngành
đang hoạt động như thế nào, hỗ trợ cho doanh nghiệp hoặc ảnh hưởng không
tốt cho doanh nghiệp.
- Môi trường nhà cung cấp tại thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động:
giúp hiểu rõ về các nhà cung cấp như khả năng, uy tín, tiềm lực… nhằm có
phương án kinh doanh hiệu quả.
- Xu hướng tiêu dùng của khách hàng: hiểu rõ xu hướng tiêu dùng của khách
hàng để hoạch định chiến lược sản phẩm phù hợp.


8

- Các đối thủ cạnh tranh, chiến lược và ma trận SWOT của đối thủ cạnh
tranh; hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh chính, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, khả
năng tài chính, nhân lực, cơ cấu tổ chức, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách
thức của các đối thủ; các chiến lược mà các đối thủ đang và sẽ áp dụng.
Thông tin về môi trƣờng bên trong: Những thông tin có tác động đến tổ
chức xuất phát từ nội bộ tổ chức. Các thông tin bên trong bao gồm:
- Cấu trúc và mô hình quản trị của tổ chức: xác định rõ cấu trúc quản trị của
doanh nghiệp.
- Hệ thống thông tin quản lý (MIS): hiểu được hệ thống thông tin quản lý của
doanh nghiệp.
- Nguồn lực về công nghệ: khả năng công nghệ của doanh nghiệp.
- Nguồn lực con người: trình độ và kỹ năng của đội ngũ cán bộ và công nhân
viên của doanh nghiệp.
- Nguồn lực tài chính: khả năng tài chính của doanh nghiệp
Từ việc phân tích môi trường bên ngoài sẽ xác lập ra các cơ hội, nguy cơ;
phân tích môi trường bên trong sẽ xác lập các điểm mạnh, điểm yếu của

doanh nghiệp.
Việc thu thập các thông tin trên được thực hiện bằng nhiều hình thức như từ
các phòng/ban nội bộ tổ chức; từ các báo cáo tài chính, báo chí, từ các cơ
quan quản lý Nhà nước, các tham tán thương mại, các công ty kiểm toán,
công ty chuyên điều tra thị trường, từ đối thủ cạnh tranh, các đối tác, và từ
các cuộc nghiên cứu thị trường do chính tổ chức thực hiện.
1.3.2 Xử lý thông tin và thiết lập chiến lƣợc
Với dữ liệu thu thập được các nhà lập chiến lược sẽ tiến hành các bước xử lý
phân tích và đưa ra một số các chiến lược để cuối cùng chọn ra một hoặc vài
chiến lược thích hợp nhất để triển khai vào thực tế. Quá trình này đòi hỏi các
nhà hoạch định chiến lược thực hiện các công việc sau:


9

1.3.2.1 Phân tích các yếu tố môi trƣờng bên ngoài
Có nhiều cách phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức. Tuy nhiên,
Fred.David đề xuất sử dụng ma trận các yếu tố bên ngoài (The External
Factor Evaluation Matrix - EFE) nhằm đánh giá các cơ hội và nguy cơ tác
động đến hoạt động của tổ chức trong hiện tài và tương lai. Phát triển một
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài thực hiện qua 5 bước:
- Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công, thất
bại như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp. Danh mục này gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội
và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố theo thanh điểm từ 0,0 (không
quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) với tổng số điểm của tất cả các yếu tố
bằng 1. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố
đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Mức phân

loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp
thành công với doanh nghiệp không thành công trong ngành hoặc thảo luận
và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược.
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để thấy cách
thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này.
Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng
trung bình và 1 là phản ứng ít.
- Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm
về tầm quan trọng.
- Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất
là 1, trung bình là 2,5. Điểm càn g cao cho thấy doanh nghiệp càng phản ứng
tốt với các yếu tố bên ngoài. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có thể


10

giúp các nhà quản trị chiến lược xác định những cơ hội chủ yếu và những
nguy cơ chủ yếu tác động đến hoạt động của tổ chức.
1.3.2.2 Phân tích các yếu tố môi trƣờng bên trong
Tương tự như phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức, có nhiều cách đánh
giá môi trường bên trong. Tuy nhiên, theo Fred.David đề xuất sử dụng ma trận
các yếu tố bên trong (The Internal Factor Evaluation Matrix - IFE) nhằm đánh
giá các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức.
Phân tích các yếu tố môi trường bên trong giúp hiểu rõ được nội lực của doanh
nghiệp, nhằm nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu, năng lực cốt lõi và những
lợi thế cạnh tranh để có biện pháp phát triển điểm mạnh, khắc phục điểm yếu thật
hiệu quả.
Việc lập ma trận IFE tiến hành qua 5 bước sau:
- Lập danh mục các yếu tố bên trong có tích chất quyết định

- Xác định mức độ quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số điểm của các yếu tố phải bằng 1. Điều này
cho thấy sự quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của
doanh nghiệp bất chấp yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu.
- Cho điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là
điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất và 1 là điểm yếu lớn nhất.
- Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số
điểm quan trọng cho mỗi yếu tố.
- Cộng tổng số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm
quan trọng của doanh nghiệp.
Cho dù ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có
thể được phân loại từ thấp nhất là 1 cho đến cao nhất là 4, trung bình là 2,5.
Số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ. Số
điểm quan trọng cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.


11

Nguồn: Saga.com.vn

Hình 1.2 Mô hình các yếu tố bên trong
1.3.2.3 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ
Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm định được những cơ hội,
nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu mà tổ chức đang và sẽ đối mặt trong quá
trình hoạt động. Trong nhiều công cụ đề xuất chiến lược, kỹ thuật phân tích
SWOT là công cụ thường được sử dụng nhất, giúp nhà quản trị tổng hợp kết
quả nghiên cứu môi trường và đề ra các chiến lược một cách khoa học.
Theo Fred R. David, xây dựng ma trận SWOT trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Công ty;
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Công ty;

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty;
Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong Công ty;
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;


12

Môi trƣờng bên ngoài
O

SWOT

T

O1 O2 O3

T1 T2 T3

S+O

S+T

S
Môi trƣờng
bên trong

S1 S2 S3
W
W1 W2 W3

O+W

T+W

Nguồn : Chiến lƣợc và chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp, [3]

Hình 1.3 Ma trận SWOT
Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WO;
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược ST;
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WT.
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn
chứ không quyết định được chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các
chiến lược phát triển trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có
thể lựa chọn để thực hiện.
1.3.3 Lựa chọn chiến lƣợc
Có nhiều phương pháp khác nhau được sử dụng để lựa chọn chiến lược như:
- Phương pháp ghi điểm liên quan đến việc xếp hạng các lựa chọn sử dụng
phạm vi đã hiểu và đã được thống nhất.


13

- Phương pháp sử dụng cây ra quyết định áp dụng những chỉ tiêu giá trị ước
tính đối với những tình huống khi một số quyết định phụ thuộc lẫn nhau
được đưa ra lần lượt.
- Phương pháp lập kịch bản dựa trên sự phân tích môi trường, phân tích độ

nhạy cảm…v.v. Ngoài ra để đánh giá các chiến lược cụ thể, thì mỗi chiến
lược phải được cân nhắc tới tính thích hợp, tính khả thi.
Tóm lại, quá trình thiết lập chiến lược có thể được mô hình hóa một cách cụ
thể như hình 1.4 trang 14
Mô hình này đã cho thấy hoạch định chiến lược cần phải thực hiện những
công việc gì, cần dùng những công cụ gì. Trong luận văn, tác giả chỉ sử dụng
một số công cụ của mô hình trên để xây dựng chiến lược.
GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

MA TRẬN E.F.E

MA TRẬN I.F.E

GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
MA TRẬN B.C.G
MA TRẬN SWOT
MA TRẬN SPACE
MA TRẬN I.E
MA TRẬN CL chính

GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

MA TRẬN QSPM

Nguồn : Tổng hợp từ các giáo trình quản trị chiến lƣợc

Hình 1.4 Khung phân tích hình thành chiến lƣợc