HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ GIAI ĐOẠN 2010 - 2020

Website: Email : Tel : 0918.775.368
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
PHẠM ĐĂNG BÔN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ GIAI ĐOẠN 2010 - 2020
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
TS. BÙI XUÂN HỒI
Hà Nội – 2010
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Lời cam đoan
Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung đợc trình bày trong luận văn này là
trung thực, là sản phẩm trí tuệ của tôi, các tài liệu, số liệu thực tế đều đợc thu
thập từ Trờng Đại học Sao Đỏ, Tổng cục Thống kê Việt Nam. Tôi xin hoàn
toàn chịu trách nhiệm mọi vấn đề liên quan đến tính trung thực của luận văn
này.
Ngời cam đoan
Phạm Đăng Bôn
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Danh mục chữ viết tắt
HSSV : Học sinh, sinh viên
NCKH: Nghiên cứu khoa học
GD&ĐT: Giáo dục và đào tạo

G.Viên: Giảng viên
PPDH: Phơng pháp dạy học
GVCN: Giáo viên chủ nhiệm
THPT: Trung học phổ thông
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Danh mục sơ đồ và bảng biểu
STT
Nội dung
Tran
g
A Danh mục sơ đồ
1
Sơ đồ 1.1. Các quá trình chiến lợc
9
2
Sơ đồ 1.2. Quy trình tám bớc xây dựng chiến lợc
11
3
Sơ đồ 1.3. Quy trình xây dựng chiến lợc theo ba giai đoạn
12
4
Sơ đồ 1.4. Quản trị chiến lợc năm bớc
14
5
Sơ đồ 1.5. Mô hình quản trị chiến lợc tổng quát
15
6
Sơ đồ 1.6. Môi trờng cạnh tranh ngành
20

7
Sơ đồ. 1.7. Ma trận SPACE
31
8
Sơ đồ 1.8. Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến lợc
34
9
Sơ đồ 1.9. Lới hoạch định chiến lợc kinh doanh
36
10
Sơ đồ.2.1. Hệ thống đào tạo của trờng Đại học Sao Đỏ
44
11
Sơ đồ 2.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức trờng Đại học Sao Đỏ
49
12
Sơ đồ. 2.3. Ma trận SPACE trờng Đại học Sao Đỏ
89
13
Sơ 2.4. Lới hoạch định chiến lợc kinh doanh trờng Đại học Sao Đỏ
90
14
Sơ đồ 2.5. Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến
lợc trờng Đại học Sao Đỏ
91
B Danh mục bảng biểu
1
Bảng 1.1. Bảng tổng hợp tác động của các nhân tố môi trờng kinh doanh
26
2

Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trờng bên ngoài
27
3
Bảng 1.3.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của doanh nghiệp
28
4
Bảng 1.4. Ma trận cơ hội nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu (SWOT)
30
5
Bảng 1.5. Các yếu tố phản ánh bốn tiêu thức của ma trận SPACE
32
6
Bảng 1.6. Bảng đánh giá FS, CA, ES, IS
32
7
Bảng 1.7. Các chiến lợc lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey
36
8
Bảng 1.8.Ma trận hình ảnh cạnh tranh
37
9
Bảng 1.9. Các chiến lợc cạnh tranh cơ bản
38
10
Bảng 1.10. Chiến lợc cạnh tranh và các yếu tố tạo dựng
39
11
Bảng 2.1. Ngành nghề đào tạo trờng Đại học Sao Đỏ năm 2010
44
12

Bảng 2.2: Bảng quy mô đào tạo của nhà trờng (từ năm 2006 đến
năm 2010)
47
13
Bảng 2.3. Đầu t trực tiếp nớc ngoài đợc cấp phép qua các năm
51
14
Bảng 2.4. Cơ cấu chi ngân sách nhà nớc
53
15
Bảng 2.5. Tốc độ tăng trởng GDP và cơ cấu GDP giai đoạn 2000 2009
56
16
Bảng 2.6. GDP bình quân đầu ngời, tỷ lệ chi tiêu giai đoạn 2005 2009
56
17
Bảng 2.7. Tỷ lệ lạm phát giai đoạn 2005 2009
57
18
Bản 2.8. Vốn đầu t theo giá thực tế phân theo ngành kinh tế
58
19
Bảng 2.9. Tỷ lệ Học sinh Sinh viên các tỉnh đang theo học tại
trờng Đại học Sao Đỏ
61
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Website: Email : Tel : 0918.775.368
20
Bảng 2.10. Số lợng học sinh phổ thông tính đến ngày 31/12/2009
vùng đồng bằng Sông Hồng và trung du miền núi phía Bắc

62
21
Bảng 2.11. Tỷ lệ Học sinh Sinh viên bỏ học Trờng Đại học Sao
Đỏ giai đoạn 2005 2009
63
22
Bảng 2.12. Ma trận hình ảnh cạnh tranh trờng Đại học Sao Đỏ
66
23
Bảng 2.13. Tổng hợp ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Tr-
ờng Đại Học Sao Đỏ
67
24
Bảng 2.14. Tổng hợp công tác tuyển sinh của Trờng Đại Học Sao
Đỏ từ năm 2004 2010
71
25
Bảng 2.15. Số lợng Học sinh Sinh viên các khoa năm 2010 Tr-
ờng Đại học Sao Đỏ
72
26
Bảng 2.16. Kết quả đào tạo từ năm học 2005 - 2010
76
27
Bảng 2.17. Bảng quy định về NCKH của trờng Đại học Sao Đỏ
78
28
Bảng 2.18. Kết quả hoạt động nghiên cứu Khoa học của nhà trờng
79
29

Bảng 2.19. Số lợng và trình độ đội ngũ Giảng viên Giáo viên trờng
Đại học Sao Đỏ
79
30
Bảng 2.20. Tổng hợp nguồn thu của trờng Đại học Sao Đỏ (2006-2009)
81
31
Bảng 2.21. Ma trận IFE Đại học Sao Đỏ
84
32
Bảng 2.22. Ma trận cơ hội nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu
(SWOT) Trờng Đại học Sao Đỏ
87
33
Bảng 3.1. Các mục tiêu trờng Đại học Sao Đỏ đến năm 2015
94
34
Bảng 3.2. Các mục tiêu trờng Đại học Sao Đỏ đến năm 2020
95
Lời mở đầu
1. Lý do lựa chọn đề tài
Khi Việt Nam hội nhập nền kinh tế toàn cầu dẫn tới có sự chuyển dịch cơ cấu
kinh tế từ nền kinh tế Nông nghiệp sang Kinh tế công nghiệp và dịch vụ, các doanh
nghiệp cũng phải tự chủ, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất
kinh doanh, đảm bảo sản phẩm của mình cạnh tranh đợc trên thị trờng. Bên cạnh đó
với sự tiến bộ vợt bậc của khoa học công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin đợc
ứng dụng vào sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy nhu cầu nhân lực đảm bảo về số l-
ợng, chất lợng, qua đào tạo, thái độ làm việc ngày càng cấp thiết.
Để đáp ứng yêu cầu về nguồn nhân lực, trong những năm qua Giáo dục và
đào tạo Việt Nam đã có những bớc phát triển đáng ghi nhận: Qui mô tăng nhanh,

Website: Email : Tel : 0918.775.368
Website: Email : Tel : 0918.775.368
trình độ dân trí và chất lợng nguồn nhân lực đợc nâng cao rõ rệt, mở ra nhiều hình
thức đào tạo, hệ đào tạo, bậc đào tạo. Chính vì sự phát triển nóng nh vậy nên nó bộc
lộ nhiều hạn chế:
- Mất cân đối giữa quy mô và chất lợng đào tạo, cơ cấu đào tạo không hợp lý.
- Số lợng giảng viên, giáo viên vừa thiếu vừa yếu không theo kịp nhiệm vụ
đào tạo mới.
- Xây dựng chơng trình, giáo trình còn nhiều bất cập, thiếu thực tế.
- Cơ sở vật chất, các phòng thí nghiệm, các xởng thực hành, thiết bị lạc hậu dẫn
đến chất lợng đào tạo thấp không đáp ứng đợc yêu cầu của ngời sử dụng lao động.
- Quản lý nhà nớc trong đào tạo không kiên quyết không sát sao, thiếu minh
bạch. Bên cạnh đó việc ban hành hệ thống luật có chất lợng trong đào tạo cha cao.
Dẫn tới có sự cạnh tranh không bình đẳng, lành mạnh trong Giáo dục đào tạo đặc
biệt là đào tạo Đại học.
Với các lý do trên các cơ sở đào tạo cần xác định cho mình một hớng đi
đúng đắn để phát triển bền vững. Công cụ để xác định hớng đi đó chính là việc
hoạch định chiến lợc phát triển. Chính vì vậy mà đề tài đã tập trung nghiên cứu
Hoạch định chiến lợc phát triển trờng Cao đẳng công nghiệp Sao Đỏ (nay là Đại
Học Sao Đỏ) giai đoạn 2010 2020.
2. Lịch sử nghiên cứu
Đã có nhiều tác giả nghiên cứu về đề tài hoạch định chiến lợc phát triển cho
các doanh nghiệp, các trờng Đại học. Luận văn mà tác giả nghiên cứu trong bối
cảnh trờng Đại học Sao Đỏ mới vừa đợc quyết định nâng cấp nên cách tiếp cận vấn
đề có những điểm khác so với các đề tài của các tác giả khác.
3. Mục đích nghiên cứu đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản về chiến lợc, hoạch định chiến l-
ợc, nghiên cứu phân tích đánh giá thực trạng các nhân tố tác động tới sự phát triển
của nhà trờng, và nhận ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức với nhà
trờng, để từ đó đề hoạch định chiến lợc phát triển Trờng Đại Học Sao Đỏ giai đoạn

2010 - 2020.
4. Đối tợng, phạm vi nghiên cứu đề tài
- Đối tợng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hởng tới chiến lợc phát triển trờng
Đại Học Sao Đỏ giai đoạn 2010 - 2020.
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu, Phân tích, đánh giá
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, các công cụ và phơng pháp hoạch dựng
chiến lợc phát triển Trờng Đại Học Sao Đỏ giai đoạn 2010 2020, để từ đó lựa
chọn chiến lợc thích hợp nhất cho sự phát triển Đại Học Sao Đỏ.
5. Những đóng góp của đề tài
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về chiến lợc phát triển và quản trị chiến
lợc.
- Đánh giá thực trạng hoạt động của Nhà trờng, và phân tích các căn cứ hình
thành chiến lợc.
- xây dựng chiến lợc phát triển Trờng Đại Học Sao Đỏ đến năm 2020.
6. Phơng pháp nghiên cứu
- Sử dụng tổng hợp nhiều phơng pháp trong đó chú trọng sử dụng phơng pháp
so sánh, điều tra phân tích, các cách tiếp cận hệ thống.
- Phơng pháp nghiên cứu lý luận: nghiên cứu các tài liệu để tổng quan cơ sở
lý luận của đề tài.
- Điều tra khảo sát: Đề tài đã tiến hành điều tra khảo sát lựa chọn đối.
- Phơng pháp thống kê toán học: để xử lý các kết quả khảo sát.
6. Kết cấu của đề tài
- Lời mở đầu và kết luận.
- Đề tài gồm 3 chơng:
Chơng I : Cơ sở lí luận về chiến lợc và quản trị chiến lợc .
Chơng II: Phân tích thực trạng và các căn cứ hình thành chiến lợc trờng
Đại học Sao Đỏ
Chơng III: Các đề xuất chiến lợc phát triển trờng Đại Sao Đỏ giai đoạn 2010

2020.
Chơng 1
Cơ sở lý luận về chiến lợc và quản trị chiến lợc
1.1. Các KháI lợc về chiến lợc và quản trị chiến lợc
1.1.1. Chiến lợc
Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ stratos (quân
đội, bầy, đoàn) và agos ( lãnh đạo, điều khiển). Chiến lợc đợc sử dụng đầu tiên
trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn đợc đa ra trên cơ sở tin chắc đợc cái
gì đối phơng có thể làm và cái gì đối phơng có thể không làm. Thông thờng ngời ta
hiểu chiến lợc là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, đợc ứng dụng để lập kế
hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn.
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Từ thập kỷ 60 ( thế kỷ XX) chiến lợc đợc áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh và
thuật ngữ chiến lợc kinh doanh ra đời. Tuy nhiên, quan niệm về chiến lợc kinh
doanh cũng đợc phát triển dần theo thời gian và ngời ta cũng tiếp cận nó theo nhiều
cách khác nhau.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lợc là việc xác định những mục tiêu
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chơng trình hành động cùng với việc
phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đợc những mục tiêu ấy. Cũng có thể hiểu
chiến lợc là phơng thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hớng tơng lai nhằm
đạt đợc và duy trì những thành công. Cụ thể hơn, có quan niệm cho rằng chiến lợc là
một chơng trình hành động tổng quát, dài hạn, hớng hoạt động của toàn doanh
nghiệp với việc đạt đợc các mục tiêu đã xác định.
Khác với các quan niệm trên, Mintzberg tiếp cận chiến lợc theo cách mới.
Ông cho rằng chiến lợc là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chơng
trình hành động. Vì vậy, theo ông chiến lợc có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí nào,
nơi nào mà ngời ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó. Mintzberg
đa ra mô hình các quá trình chiến lợc nh ở sơ đồ 1.1. Trong thực tế chiến lợc của các
doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và đột biến.

Sơ đồ 1.1. Các quá trình chiến lợc
Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp 2004
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lợc của kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tơng lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và các khả
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Chiến lược
dự định
Có các điều kiện
dự kiến
Khả thi
Điều kiện không
hiện thực
Chiến lược
đột biến
Website: Email : Tel : 0918.775.368
năng khai thác, chiến lợc kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách
cũng nh các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định. Kế hoạch hoá
chiến lợc kinh doanh là quá trình lặp đi lặp lại công tác hoạch định và tổ chức thực
hiện chiến lợc kinh doanh đã đợc hoạch định.
Khác về bản chất so với kế hoạch hoá truyền thống, đặc trng cơ bản của
chiến lợc là động và tấn công. Trong quản trị chiến lợc phải đặc biệt coi trọng công
tác dự báo, chủ động lờng trớc những thay đổi của môi trờng kinh doanh để vạch ra
các giải pháp tấn công nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế hiểm hoạ có thể xuất hiện
trong môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lợc kinh doanh là một bản phác thảo tơng lai bao gồm các mục tiêu mà
doanh nghiệp phải đạt đợc cũng nh các phơng tiện cần thiết để thực hiện các mục
tiêu đó. Cũng có tác giả cho rằng chiến lợc kinh doanh là tập hợp các quyết định và
hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
Trong bất kể một tổ chức nào, các chiến lợc đều đợc tồn tại ở các cấp độ:
Chiến lợc cấp công ty, chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh, các chiến lợc chức năng:

+ Chiến lợc cấp công ty: ở cấp chiến lợc này nó xác định các mục tiêu bao
trùm, các định hớng mà doanh nghiệp đang sản xuất và sẽ tham gia ở các lĩnh vực
khác nhau.
+ Chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh (có thể là một ngành hoặc một chủng loại
sản phẩm), các chiến lợc đợc xây dựng nhằm xác định hớng kinh doanh cho một sản
phẩm hoặc một ngành, liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp
có thể cạnh tranh thành công trên một thị trờng cụ thể. Nó liên quan đến các
quyến định chiến lợc về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng,
giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra đợc các cơ hội mới
v.v..
+ Chiến lợc tác nghiệp (các chiến lợc chức năng) - liên quan tới việc từng bộ
phận trong doanh nghiệp sẽ đợc tổ chức nh thế nào để thực hiện đợc phơng hớng
chiến lợc ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bởi vậy, chiến lợc
tác nghiệp tập trung vào các vận đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con ngời v.v
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Website: Email : Tel : 0918.775.368
1.1.2. Hoạch định chiến lợc
1.1.2.1 Khái niệm và bản chất
Hoạch định chiến lợc là quá trình sử dụng các phơng pháp, công cụ và kĩ
thuật thích hợp nhằm xác định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ
phận của doanh nghiệp trong từng thời kì chiến lợc xác định.
Bản chất của hoạch định chiến lợc là xây dựng bản chiến lợc cụ thể trong một
thời kì xác định nào đó.
1.1.2.2. Quy trình hoạch định chiến lợc
Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh gồm 8 bớc:
Bớc 1, phân tích và dự báo về môi trờng bên ngoài, trong đó cốt lõi nhất là
phân tích và dự báo về thị trờng. ở bớc này điều cốt lõi là phải dự báo các yếu tố môi
trờng có ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kì chiến l-
ợc và đo lờng chiều hớng, mức độ ảnh hởng của chúng.
Bớc 2, tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng bên ngoài. Các

thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trờng bên ngoài cần tập trung
đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả thách thức, rủi ro, cạm bẫy, có thể xảy ra trong
thời kì chiến lợc.
Bớc 3, phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trờng bên trong doanh nghiệp.
Nội dung đánh giá và phán đoán cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống.Tuy nhiên, các
vấn đề cốt yếu cần đợc tập trung đánh giá và phán đoán là hệ thống Marketing, nghiên
cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp,
Bớc 4, tổng hơp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trờng bên trong
doanh nghiệp.Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá và dự báo mọi hoạt động bên
trong doanh nghiệp.Tuy nhiên trong thực tế thờng tập trung xác định các điểm
mạnh, lợi thế của doang nghiệp cũng nh xác định các điểm yếu, bất lợi, đặc biệt là
so với các đối thủ cạnh tranh.
Bớc 5, nghiên cứu các quan điểm, mong muốn , ý kiến..của lãnh đạo doanh
nghiệp.Để xác định các chiến lợc cụ thể, bớc này phải hoàn thành nhiệm vụ đánh
giá lại các mục tiêu, triết lí kinh doanh cũng nh quan điểm của lãnh đạo doanh
nghiệp. Có nh thế chiến lợc đa ra mới có thể có tính khả thi.
Sơ đồ 1.2. Quy trình tám bớc xây dựng chiến lợc
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Các
quan
điểm
mong
muốn,
kì
vọng
của
l nh ã
đạo
Tổng
hợp kết

quả
phân
tích và
dự báo
về môi
trường
kinh
doanh
bên
ngoài
Tổng
hợp kết
quả
đánh
giá,
phán
đoán
môi trư
ờng bên
trong
Hình
thành
(các)
phương
án chiến
lược
Quyết
định
chiến lư
ợc tối ư

u phù
hợp với
phương
pháp sử
dụng
Xác
định
các
nhiệm
vụ
nhằm
thực
hiện
chiến
lược
lựa
chọn
Đánh
giá và
phán
đoán
đúng
môi trư
ờng bên
trong
Phân
tích và
dự báo
về môi
trường

kinh
doanh
bên
ngoài
Website: Email : Tel : 0918.775.368

Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Bớc 6, hình thành một (hay nhiều) phơng án chiến lợc. Việc hình thành một
hay nhiều phơng án chiến lợc không phụ thuộc vào ý muốn của những ngời làm
chiến lợc mà phụ thuộc vào phơng pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn.
Bớc 7, quyết định chiến lợc tối u cho thời kì chiến lợc.Việc quyết định lựa
chọn chiến lợc tối u cũng phụ thuộc vào phơng pháp hoạch định chiến lợc là phơng
phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phơng án tốt nhất trong nhiều phơng
án xây dựng.
Bớc 8, chơng trình hoá phơng án chiến lợc đã lựa chọn đợc với 2 công việc
trọng tâm:thứ nhất phải cụ thể hoá các mục tiêu chiến lợc thành các chơng trình, ph-
ơng án, dự án; thứ hai , xác định chính sách kinh doanh, các công việc quản trị
nhằm thực hiện chiến lợc.
Quy trình ba giai đoạn xây dựng chiến lợc:
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Theo sơ đồ tổng quát mô tả ở sơ đồ 1.3, quy trình hoạch định chiến lợc gồm 3
giai đoạn:
Giai đoạn 1, xác lập hệ thống dữ liệu thông tin từ môi trờng kinh doanh bên
ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lợc. Có thể sử dụng
các kĩ thuật phân tích đã đợc tổng kết nh ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma
trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh,
Sơ đồ 1.3. Quy trình xây dựng chiến lợc theo ba giai đoạn
Giai đoạn 1. Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình,...
phục vụ xây dựng chiến lợc

Ma trận đánh giá yếu tố
bên ngoài (EFE)
Ma trận hình ảnh cạnh
tranh
Ma trận đánh giá yếu tố
bên trong (IFE)
Giai đoạn 2. Phân tích xác định kết hợp
Ma trận cơ hội,
nguy cơ, điểm
mạnh, điểm yếu
(SWOT)
Ma trận vị trí
chiến lợc và
đánh giá hoạt
động
Ma trận
Boston
(BCG)
Ma trận bên
trong, bên
ngoài (IE)
Ma trận
chiến lợc
chính
Giai đoạn 3. Xây dựng đánh giá chiến lợc
Ma trận hoạch định chiến lợc có khẳ năng định lợng (QSPM)
Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Giai đoạn 2, phân tích, xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe doạ, ...
của môi trờng kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, của doanh nghiệp để thiết
lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phơng án chiến lợc của doanh

nghiệp.Có thể sử dụng kĩ thuật phân tích nh ma trận SWOT ma trận BCG,
Giai đoạn 3, xác định các phơng án, đánh giá , lựa chọn và quyết định chiến
lợc. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phơng án chiến lợc.
Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu u tiên.
1.1.3. Quản trị chiến lợc
1.1.3.1. Khái niệm về quản trị chiến lợc
Có tác giả quan niệm quản trị chiến lợc của doanh nghiệp là nghệ thuật và
khoa học của việc xây dựng, tổ chức và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho
doanh nghiệp có thể đạt đợc các mục tiêu của mình.
Một số tác giả lại định nghĩa quản trị chiến lợc doanh nghiệp là tập hợp các
quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến
lợc nhằm đạt đợc muc tiêu của doanh nghiệp.
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Quản trị chiến lợc còn đợc hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực
hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép doanh nghiệp
đạt đợc những mục tiêu đã đề ra.
Một số tác giả khác lại định nghĩa: quản trị chiến lợc là phơng thức quản trị
nhằm định hớng chiến lợc và phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình phát
triển lâu dài của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự báo môi trờng kinh doanh
một cách toàn diện.
Vậy, có thể định nghĩa quản trị chiến lợc doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt
động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lợc kinh doanh
diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kì thời gian nhằm đảm bảo rằng
doanh nghiệp luôn tận dụng đợc mọi cơ hội, thời cơ cũng nh hạn chế hoặc xoá bỏ đ-
ợc các đe doạ , cạm bẫy trên con đờng thực hiện các mục tiêu của mình.
1.1.3.2. Quá trình quản trị chiến lợc
* Mô hình quản trị chiến lợc năm bớc
Toàn bộ quá trình quản trị chiến lợc diễn ra lặp đi lặp lại theo quy trình năm
bớc đợc mô tả ở sơ đồ 1.4.

Bớc 1, Nghiên cứu sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp.
Bớc này phải nghiên cứu lại triết lí kinh doanh và dựa vào các cơ sở nhất định
xem hệ thống mục tiêu đợc đề ra trong triết lí kinh doanh của doanh nghiệp có còn
phù hợp hay không? Bên cạnh đó còn phải nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng nh
những mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kì kinh doanh chiến lợc.
Sơ đồ 1.4. Quản trị chiến lợc năm bớc

Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Bớc 2, Phân tích bên ngoài.
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Nghiên cứu sứ mệnh & mục tiêu
của doanh nghiệp
Phân tích bên trong
(mạnh và yếu)
Lựa chọn chiến lư
ợc
Phân tích bên ngoài
(cơ hội đe doạ)
Thực hiện chiến lược
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Mục tiêu của bớc này là xác định đợc mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất hiện
trong thời kì kinh doanh. Việc xác định cơ hội, đe doạ có chuẩn xác hay không sẽ là
một trong các nhân tố ảnh hởng rất lớn đến chất lợng của bớc lựa chọn chiến lợc kinh
doanh của doanh nghiệp.
Bớc 3, Phân tích bên trong.
Phân tích bên trong nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lợc. Muốn vậy,
phải biết sử dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu
nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh gì? yếu gì? Kết quả phân tích và đánh
giá mạnh yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết định

đến chất lợng của bớc tiếp theo.
Bớc 4, Lợc chọn chiến lợc kinh doanh.
Nội dung của bớc này là xây dựng và quyết định chiến lợc kinh doanh cho thời kỳ
kinh doanh chiến lợc của doanh nghiệp. Cơ sở để quyết định chiến lợc kinh doanh là các
kết quả nghiên cứu và xác định ở ba bớc trên. Trên cơ sở đó ở bớc này các nhà quản trị
chiến lợc phải cân nhắc và lựa chọn các mục tiêu chiến lợc cụ thể. Để làm đợc việc đó
các nhà quản trị chiến lợc phải nắm đợc các công cụ, kỹ thuật, phơng pháp xây dựng và
lựa chọn chiến lợc kinh doanh cho thời kỳ kinh doanh chiến lợc.
Bớc 5. Thực hiện chiến lợc.
Thực hiện chiến lợc bao gồm một loạt các hoạt động từ việc xác định các
chính sách kinh doanh, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn nhằm phân bổ hợp lý
các nguồn lực trên cơ sở đã nghiên cứu kỹ hỡng sự phối hợp hợp lý giữa chúng
cũng nh các giải pháp điều hành kế hoạch, kiểm tra và điều chỉnh chiến lợc.
Muốn hoàn thành các công việc trên phải nắm chắc các kỹ thuật quản trị cụ
thể từng mặt hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp cũng nh các kỹ thuật
kiểm tra điều chỉnh chiến lợc.
* Mô hình quản trị chiến lợc tổng quát.
Mô hình này chia toàn bộ chu kỳ quản trị chiến lợc thành 9 bớc cụ thể sau:
Sơ đồ 1.5. Mô hình quản trị chiến lợc tổng quát
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Hình thành
chiến lược
Phân tích và dự báo môi
trường bên ngoài (2)
Xây dựng và triển khai thực hiện các
kế hoạch ngắn hạn hơn (8)
Nghiên
cứu triết
lí kinh
doanh,

mục
tiêu và
nhiệm
vụ của
doanh
nghiệp
Xét lại mục
tiêu (4)
Quyết định
chiến lược
(5)
Phân phối
nguồn lực (6)
Kiểm tra
đánh giá và
điều chỉnh
(9)
Phân tích và dự
báo môi trường
bên trong(3)
Xây dựng chính
sách (7)
Tổ chức thực hiện
chiến lược
Đánh giá và
điều chỉnh
chiến lược
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Bớc 1. Nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp.

Bớc hiện việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, các mục tiêu và các nhiệm vụ
cụ thể của doanh nghiệp. Mặt khác, nhiều nhà quản trị học cho rằng bên cạnhviệc
nghiên cứu triết lý kinh doanh của doanh nghiệp còn phải thực hiện nhiệm vụ hết sức
quan trọng nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng nh những mong muốn của lãnh
đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lợc.
Bớc 2, Phân tích môi trờng bên ngoài
Mục tiêu của bớc nhảy này là xác định mọi cơ hội và đe dọa có thể xuất hiện
trong thời kì kinh doanh chiến lợc. Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các công
cụ, phơng tiện, kĩ thuật phân tích và dự báo thích hợp. Việc xác định cơ hội, đe dọa
có chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hởng rất lớn đến chất lợng
của bớc lựa chọn chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Bớc 3, phân tích môi trờng bên trong
Phân tích bên trong nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lợc. Muốn vậy,
phải biết sử dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ
yếu nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh, yếu gì? Kết quả phân tích và
đánh giá mạnh, yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết
định đến chất lợng của bớc tiếp theo.
Bớc 4, xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lợc
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Bớc này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở kết quả nghiên cứu ở các bớc trên mà đánh
giá lại xem mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lợc là gì? các mục
tiêu, nhiệm vụ này có phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đã xác định khi xây dựng doanh
nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ thay đổi nhiều hay ít, theo hớng
mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụ kinh doanh?
Bớc 5, quyết định chiến lợc kinh doanh
Quyết định chiến lợc kinh doanh chính là bớc xác định và lựa chọn chiến lợc
kinh doanh cụ thể cho từng thời kì chiến lợc. Tùy theo phơng pháp xây dựng chiến l-
ợc cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kĩ thuật xây dựng và đánh giá để quyết định

chiến lợc tối u cho từng thời kì chiến lợc.
Bớc 6, tiến hành phân phối các nguồn lực
Hiểu đơn giản nhất thì phân phối nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn
lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lợc đã xác định. Tuy
nhiên, sẽ có nhiều vấn đề về quan niệm này.
Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việc
nghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sản
xuất và hệ thống quản trị . Sau khi đã có các kết luận về chúng, các nhà quản trị
chiến lợc sẽ phải lựa chọn xem liệu có cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản
xuất hay/và hệ thống bộ máy quản trị cho phù hợp với các điều kiện mới của thời kì
chiến lợc hay không? Nếu phải thay đổi hay/và điều chỉnh thì phải thực hiện cụ thể
nh thế nào?
Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trong quá
trình thực hiện chiến lợc sẽ không chỉ dừng ở các nội dung trên mà phải bao hàm cả
việc xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn. Tuy vậy, mô hình
này sẽ chỉ dừng ở cách hiểu phân phối nguồn lực ở dạng tổng quát.
Bớc 7, xây dựng các chính sách kinh doanh
Nội dung của bớc này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp
Với các điều điện của thời kì chiến lợc. Các chính sách kinh doanh đợc quan
niệm là các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng nh
marketing, sản phẩm, sản xuất, Các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức
thực hiện có hiệu quả có kế hoạch kinh doanh trong thời kì chiến lợc.
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Để xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp đòi hỏi phải nắm vững các
kĩ năng, kĩ thuật hoạch định chính sách ở tng lĩnh vựng hoạt động cụ thể.
Bớc 8, xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn.
Tuỳ theo độ dài ngắn của thời kì chiến lợc mà triển khai xây dựng các kế
hoạch sản xuất - kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp. Điều kiện cơ bản của các
kế hoạch này là phải có thời gian của thời kì chiến lợc. Các kĩ năng, kĩ thuật xây

dựng chiến lợc không phải chỉ đợc đề cập ở giáo trình này mà còn đợc cụ thể hoá
hơn ở các nội dung có liên quan của giáo trình kinh doanh.
Khi các kế hoạch đã đợc xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn hoạt động của
mọi nhà quản trị ở mọi cấp, mọi bộ phận là tổ chức thực hiện các kế hoạch đó.
Bớc 9, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức
thực hiện chiến lợc kinh doanh.
Kiểm tra, đánh giá là hoạt động không thể thiếu nhằm xác định xem môi tr-
ờng kinh doanh đã thay đổi nh thế nào? Với các thay đổi đó thì có cần thay đổi, điều
chỉnh chiến lợc kinh doanh, chính sách kinh doanh hay/ và kế hoạch hay không?
Muốn làm đợc việc này các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các kỹ thuật kiểm tra, đánh
giá thích hợp với từng đối tợng để trên cơ sở đó quyết định việc điều chỉnh chiến l-
ợc, chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết định không cần điều chỉnh
chúng.
1.2. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lợc
1.2.1. Tác động của môi trờng bên ngoài đến hoạt động của các đơn vị kinh tế
Việc nghiên cứu tác động của môi trờng đến hoạt động của đơn vị kinh tế
hoàn toàn phụ thuộc vào các phân loại môi trờng cụ thể. Dới đây chỉ trình bày tác
động của môi trờng đến hoạt động của đơn vị kinh tế trên cơ sở các phân loại tổng
thể môi trờng căn cứ vào phạm vi.
1.2.1.1. Tác động của môi trờng vĩ mô
* ảnh hởng của các nhân tố kinh tế
Các nhân tố kinh tế đóng vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hởng có tính
quyết định đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế
ảnh hởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thờng là
trạng thái phát triển của nền kinh tế: Tăng trởng, ổn định hay suy thoái.
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Tỉ giá hối đoái tác động trực tiếp đến các hoạt động xuất nhập khẩu và từ đó
tác động đến các hoạt động liên quan đến xuất nhập khẩu nh mua nguyên vật liệu,
máy móc thiết bị, bán sản phẩm,

Tỉ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp sẽ tác động trực tiếp đến cả hai mặt sản
xuất và tiêu dùng.
Chất lợng hoạt động của ngành ngân hàng không chỉ tác động trực tiếp đến
kinh doanh của bản thân ngành này mà nó còn tác động nhiều mặt đến hoạt động
của các doanh nghiệp; đến công tác kiểm tra, kiểm soát, giám sát của nhà nớc và
do đó dẫn đến môi trờng kinh doanh thuận lợi hay không thuận lợi.
* Tác động của các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nớc về kinh tế
Việc tạo ra môi trờng kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn
toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nớc về kinh tế. Việc ban hành
hệ thống luật pháp có chất lợng và đa vào đời sống là điều kiện đầu tiên đảm bảo
môi trờng kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ hội
cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối quan hệ đúng đắn, bình đẳng giữa ngời sản
xuất và ngời tiêu dùng; buộc mọi doanh nghiệp phải làm ăn chân chính, có trách
nhiệm đối với xã hội và ngời tiêu dùng;
Quản lý nhà nớc về kinh tế là nhân tố tác động lớn đến hoạt động kinh
doanh của từng doanh nghiệp. Chất lợng hoạt động của các cơ quan quản lý nhà n-
ớc về kinh tế, trình độ và thái độ làm việc của các cán bộ công quyền tác động trực
tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.
Các chính sách đầu t, chính sách phát triển kinh tế, chính sách cơ cấu, sẽ
tạo ra sự u tiên hay kìm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể,
do đó sẽ tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh
nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định
* Tác động nhân tố kỹ thuật - công nghệ
Trong phạm vi môi trờng kinh tế quốc dân, nhân tố kĩ thuật công nghệ cũng
đóng vai trò ngày càng quan trọng, mang tính quyết định đối với khả năng cạnh
tranh, hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp.
* ảnh hởng của các nhân tố văn hoá xã hội
Văn hoá xã hội ảnh hởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến
hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp.
Website: Email : Tel : 0918.775.368

Website: Email : Tel : 0918.775.368
Các vấn đề phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ng-
ỡng, có ảnh h ởng rất sâu sắc đến cơ cấu của các cầu trên thị trờng. Nhân tố này
tác động trực tiếp và rất mạnh mẽ đến hoạt động của các doanh nghiệp du lịch, đến
việc thiết kế và sản xuất các sản phẩm may mặc, các sản phẩm tiêu dùng truyền
thống,
Văn hoá xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trờng văn
hoá doanh nghiệp, văn hoá nhóm cũng nh thái độ c xử, ứng xử của các nhà quản
trị, nhân viên tiếp xúc với các đối tác kinh doanh cũng nh khách hàng,
* ảnh hởng của các nhân tố tự nhiên
Các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể
khai thác, các điều kiện về địa lý nh địa hình, đất đại, thời tiết, khí hậu, ở trong
nớc cũng nh từng khu vực.
1.2.1.2. Tác động của môi trờng cạnh tranh ngành
* Quyền lực thơng lợng của khách hàng
Khách hàng của doanh nghiệp là những ngời có cầu về sản phẩm (dịch vụ)
do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng không chỉ là các
khách hàng hiện tại mà phải tính đến các khách hàng tiềm ẩn. Khách hàng là ngời
tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp.
Mối quan hệ giữ khách hàng và doanh nghiệp là mối quan hệ tơng quan.
Khách hàng thờng gây sức ép cho doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc mặc cả để
có chất lợng cao hơn và đợc phục vụ nhiều hơn.
Sơ đồ 1.6. Môi trờng cạnh tranh ngành
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Người
cung cấp
Khả năng
ép giá
Khách
hàng

Khả năng
ép giá
Các đối thủ cạnh tranh
Trong ngành
Sự tranh đua của các
doanh nghiệp hiện có
Sản phẩm thay thế
Nguy cơ các sản phẩm (dịch vụ) thay thế
Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới
Các đối thủ
tiềm ẩn
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
* Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp
cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trờng (thị trờng bộ phận) với ngành nghề kinh
doanh của doanh nghiệp.
Theo M.porter, tám vấn đề sau sẽ ảnh hởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa các
đối thủ: số lợng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít? mức độ tăng trởng của ngành là
nhanh hay chậm? chi phí lu kho hay chi phí cố định là cao hay thấp? các đối thủ
cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển hớng kinh doanh
không? năng lực sản xuất của các đối thủ có tăng hay không và nếu tăng thì khả
năng tăng ở tốc độ nào? tính chất đa dạng sản xuất kinh doanh của các đối thủ
cạnh tranh ở mức độ nào? mức độ kì vọng của các đối thủ cạnh tranh vào chiến lợc
kinh doanh của họ và sự tồn tại các rào cản rời bỏ ngành.
* Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trờng (đối thủ tiềm ẩn)
Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trờng là đối thủ mới xuất hiện hoặc sẽ
xuất hiện trên khu vực thị trờng mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động. Tác động
của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến đâu
hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó (quy mô,

công nghệ chế tạo,...).
Theo M.Porter, những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị trờng
của các đối thủ mới: các rào cản thâm nhập thị trờng, hiệu quả kinh tế của quy mô,
bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hóa sản phẩm, yêu cầu về
vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đờng dây phân phối, các
chính sách thuộc quản lí vĩ mô.
* Sức ép từ phía nhà cung cấp
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Các nhà cung cấp hình thành các thị trờng cung cấp các yếu tố đầu vào khác
nhau bao gồm cả ngời bán thiết bị, nguyên vật liệu, ngời cung cấp lao động cho
doanh nghiệp.
Theo M.porter, các nhân tố cụ thể dới đây sẽ tác động trực tiếp và tạo ra sức
ép từ phía các nhà cung cấp tới hoạt động mua sắm và dự trữ cũng nh tuyển dụng lao
động của từng doanh nghiệp: Số lợng nhà cung cấp ít (nhiều), tính chất thay thế của
các yếu tố đầu vào là khó (dễ), tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào cụ thể đối với
hoạt động của doanh nghiệp, khả năng của các nhà cung cấp và vị trí quan trọng đến
mức độ nào của doanh nghiệp đối với các nhà cung cấp.
* Sức ép của các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố tác động đến quá trình tiêu thụ
sản phẩm của doanh nghiệp. Kỹ thuật công nghệ càng phát triển sẽ càng tạo ra
khả năng số loại sản phẩm thay thế.
1.2.2.3. Phân tích môi trờng bên trong
Môi trờng bên trong doanh nghiệp bao gồm tổng thể các yếu tố tồn tại bên
trong doanh nghiệp vận động tơng tác lẫn nhau và tác động trực tiếp hay gián tiếp
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Việc phân tích môi trờng bên trong nhằm biết rõ các điểm mạnh điểm yếu
của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, biết đợc khẳ năng nắm bắt cơ hội thị tr-
ờng qua từng thời kỳ.
* Phân tích hoạt động Marketing

Khi phân tích đánh giá hoạt động marketing, chúng ta cần đánh giá và làm rõ
điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp ở nội dung cơ bản sau đây:
Thứ nhất, khẳ năng nghiên cứu và phát hiện cầu thị trờng và khách hàng, cụ
thể là:
- Các cơ hội thị trờng mà doanh nghiệp có thể tiếp cận đợc
- Phân khúc thị trờng, mức độ phân khúc và lựa chọn thị trờng mục tiêu
- Phân tích hành vi ngời tiêu dùng và có những tác động vào những hành vi
đó để kích thích cầu
- Các định hớng khách hàng, triết lý marketing và chiến lợc marketing
Thứ hai, Nghiên cứu chính sách marketing mix liên quan đến chính sách
giá cả, sản phẩm, phân phối và xúc tiến hỗn hợp:
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Với chính sách sản phẩm, cần xác định điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp
thông qua các hoạt động nh xác định cơ cấu sản phẩm/dịch vụ. Việc phân tích sản
phẩm/dịch vụ phải gắn với chu kỳ sống của sản phẩm, mức độ đa dạng hóa của từng
mặt hàng và khẳ năng khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh.
- Với chính sách giá cả, cần phân tích chính sách giá hiện tại của doanh
nghiệp cũng nh phản ứng của khách hàng với chính sách giá. Khi nghiên cứu chính
sách giá cần xem xét các tiêu chí định giá, tính thống nhất của mức giá hay phân
chia theo từng đoạn thị trờng.
- Với chính sách phân phối, xem xét tính hợp lý của mạng phân phối đã hình
thành, tính hiệu quả của việc thu nhận thông tin phản hồi từ phía khách hàng. Những
yếu tố đó sẽ tạo nên điểm mạnh yếu so với đối thủ cạnh tranh.
- Với chính sách xúc tiến hỗn hợp, xem xét tính hiệu quả của chơng trình
khuyến mại, quảng cáo, truyền thông...
* Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R & D)
Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thờng tập trung chủ yếu vào các vấn đề
năng lực sản xuất nh quy mô, cơ cấu, trình độ kĩ thuật sản xuất, hình thức tổ chức
quá trình sản xuất, các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng

nh thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm(dịch vụ). Đây là một trong các
điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch vụ)
mới và khác biệt hoá sản phẩm; sáng tạo, cải tiến và/ hoặc áp dụng công nghệ, trang
thiết bị kĩ thuật; sáng tạo vật liệu mới, Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện
cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm (dịch vụ) luôn phù hợp với cầu thị trờng,
đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng nh khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo và/ hoặc ứng dụng
có hiệu quả công nghệ, trang bị kĩ thuật, sáng tạo vật liệu mới thay thế, các vấn đề
trên tác động trực tiếp và rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi
phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển cần quan tâm tới 6 kỹ năng:
- Nghiên cứu cơ bản
- Kỹ năng ứng dụng khoa học công nghệ vào doanh nghiệp
- Kỹ năng làm theo mẫu: Làm theo bản vẽ và sản phẩm mẫu
- Kỹ năng quản trị dự án đầu t: Khẳ năng điều khiển và làm chủ công nghệ
- Kỹ năng phối hợp giữa hoạt động R&D với tổ chức sản xuất
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Kỹ năng phối hợp giữa hoạt động R&D với hoạt động marketing
Ngoài ra, việc phân tích xem các hình thức R&D mà doanh nghiệp đang áp
dụng, tự nghiên cứu hay thuê ngoài, chi phí cho hoạt động R&D, cũng nh hiệu quả
thực tế mà công tác này đem lại đợc đánh giá thông qua sản phẩm trên thị trờng có
đợc chấp nhận hay không.
* Phân tích nguồn nhân lực
Khi phân tích cần xem xét vai trò của từng cấp quản trị trong doanh nghiệp.
Quản trị viên cao cấp cần phải có tầm nhìn chiến lợc, trong dài hạn phải có tham
vọng, say mê và chấp nhận rủi ro.
Cần phân tích và đánh giá ở một số mặt cụ thể sau:
- Trình độ đội ngũ
- Xem xét doanh nghiệp đã có bộ phận chuyên trách về nhân sự hay cha?
- Công tác tuyển dụng có tuân theo quy trình chặt chẽ và có chất lợng hay không?

- Xem doanh nghiệp đã khai thác hết nguồn nhân lực hay cha?
+ Đã bố trí nguồn nhân lực hợp lý phù hợp với sở trờng, năng khiếu của họ cha?
+ Việc tạo động lực thúc đẩy ngời lao động phát huy khẳ năng, năng lực, yêu
công việc và tinh thần trách nhiệm,..của họ. Hãy phân tích cụ thể chế độ khuyến
khích vật chất, tiền lơng, tiền thởng của doanh nghiệp.
+ Các mối quan hệ của các nhà quản trị, mối quan hệ đồng nghiệp, sự tin cậy
lẫn nhau, sự bất hòa phát sinh,...
+ Sự khai thác yếu tố văn hóa doanh nghiệp nh màu cờ sắc áo, nét độc đáo và
việc theo đuổi biển hiệu doanh nghiệp,... Sự yêu mến doanh nghiệp của các thành
viên, từ đó tạo cho họ động lực làm việc không chỉ vì miếng cơm manh áo mà còn là
sự phát triển của doanh nghiệp,...
* Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên
hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định
và đợc bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp.
Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoật động lao động sáng tạo
của đội ngũ lao động, đến đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trờng cũng
nh cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh nghiệp, mặt khác, giữa quản trị
doanh nghiệp và chất lợng sản phẩm có quan hệ nhân quả,.. nên tác động mạnh mẽ
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Website: Email : Tel : 0918.775.368
đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Quản trị lao động có chất lợng nếu trớc hết
có cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tốt. Vì vậy, doanh nghiệp cần chú trọng hai vấn đề
chính là luôn đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức và cơ chế hoạt động của nó và
khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trớc các biến động của môi trờng kinh doanh.
Ngoài ra, doanh nghiệp phải chú ý đánh giá tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức thông qua
các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của quyết định,
. * Tình hình tài chính doanh nghiệp
Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh
trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu t, mua sắm, dự

trữ, lu kho, cũng nh khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều
phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó.
Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề
chủ yếu nh: vấn đề vốn, khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn (cơ cấu vốn), hiệu
quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh chung ở doanh nghiệp và từng bộ phận của
nó, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp vị thế của doanh nghiệp,
1.3. Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo
1.3.1. Khái quát
Có nhiều phơng pháp phân tích và dự báo môi trờng nên cũng có nhiều phơng
pháp tổng hợp kết quả phân tích và dự báo phù hợp. Nếu phân tích và dự báo theo
phơng pháp chuyên gia sẽ tổng hợp kết quả phân tích và dự báo theo bảng tổng hợp
các nhân tố môi trờng kinh doanh.
Bảng tổng hợp các nhân tố môi trờng kinh doanh có kết cấu kiểu ma trận,
trong đó có hàng ghi các nhân tố ảnh hởng còn các cột mô tả tầm quan trọng của
nhân tố đối với ngành, xu hớng và mức độ tác động của mỗi nhân tố đối với doanh
nghiệp. Cụ thể các cột của bảng tổng hợp các nhân tố môi trờng kinh doanh thể hiện
ở bảng 1.11 nh sau:
Cột 1 liệt kê các nhân tố môi trờng quan trọng và các thành tố của chúng.
Cần lu ý rằng trên phơng diện lý luận có thể phân tích và đánh giá mọi nhân tố của
môi trờng kinh doanh, còn trong thực tế chỉ có thể đánh giá các nhân tố quan trọng,
tác động mạnh đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Cột 2 đánh giá cụ thể tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành theo 3 mức:
tác động mạnh nhất là 3, tác động trung bình là 2 và tác động không mạnh là 1
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Website: Email : Tel : 0918.775.368
(thang điểm đánh giá là 3 vì các thang điểm đánh giá khác không phù hợp, ví dụ nếu
đánh giá thang điểm 10 thì có thể điểm từ 8 đến 10 là mạnh nhất, vậy 9 điểm đợc
đánh giá là mạnh nhất trung bình? điều này không phù hợp).
Cột 3 xác định tác động của mỗi nhân tố đối với doanh nghiệp có thể theo 4
mức độ khác nhau: 3 biểu hiện rất quan trọng, 2 biểu hiện quan trọng, 1 biểu hiện ít

quan trọng và 0 biểu hiện không tác động tới doanh nghiệp (thang điểm đánh giá là
3 vì các thang điểm đánh giá khác không phù hợp, ví dụ nếu đánh giá thang điểm 10
thì có thể điểm từ 8 đến 10 là rất quan trọng, vậy 9 điểm đợc đánh giá là rất quan
trọng trung bình? điều này không phù hợp).
Bảng 1.1. Bảng tổng hợp tác động của các nhân tố môi trờng kinh doanh
Các
nhân
tố
Mức độ quan
trọng của nhân
tố đối với ngành
Mức độ tác động
của nhân tố đối với
doanh nghiệp
Tính chất tác
động
Điểm tác
động
(1) (2) (3) (4) (5)
Liệt kê
các
nhân
tố cần
đánh
giá
Thang điểm
đánh giá
- Cao = 3
- Trung bình = 2
- Thấp = 1

Thang điểm
- Nhiều = 3
- Trung bình = 2
- ít = 1
Không tác động = 0
Chiều hớng tác
động
- Tích cực = (+)
- Xấu = (-)
Nhân kết
quả cột (2)
Với cột (3)
Và đặt dấu ở
cột (4) cho
từng nhân tố
Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Cột 4 diễn tả tính chất tác động của từng nhân tố theo 2 hớng: nếu nhân tố đó
tác động tích cực thì biểu diễn bởi dấu dơng (+), còn nếu nhân tố đó tác động không
tích cực thì biểu diễn bởi dấu âm (-).
Cột 5 xác định tổng hợp xu hớng và mức độ tác động của các nhân tố bằng số
điểm đạt đợc của mỗi nhân tố đó.
Có thể trình bày quá trình đánh giá các nhân tố thông qua các bớc cụ thể sau:
Bớc 1, lựa chọn các nhân tố quan trọng để đa vào bảng đánh giá;
Website: Email : Tel : 0918.775.368