Đề xuất giải pháp đổi mới cấu trúc quản lý tại công ty VINAVICO

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI CẤU TRÚC QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY
VINAVICO

MỤC LỤC
Page
Phần I: Giới thiệu
• Giới thiệu về Công ty cổ phần xây dựng công trình ngầm –

2

VINAVICO
• Giới thiệu về đề cần nghiên cứu trong OB: Cấu trúc và thiết kế c ủa t ổ

2

chức

Phần II: Phân tích cấu trúc hiện tại
•

Lí thuyết về cấu trúc và thiết kế của tổ chức

2

• Phân tích qua cấu trúc hiện tại của một dự án cụ thể

3

• Vấn đề bất cập - Giải pháp đề xuất cho cấu trúc quản lý c ủa

4

VINAVICO

Phần IV: Kết luận
• Tổng kết lại các nội dung vừa trình bày

9

• Ý tưởng cho các vấn đề cần nghiên cứu tiếp theo

9

TÀI LIỆU THAM KHẢO
- GRIGGS - MBA Program, Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào
tạo thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế, chương 15: cơ cấu và thiết kế
của tổ chức.


- Thông tin trên website công ty VINAVICO:
- Tài liệu họp đại hội cổ đông thường niên năm 2009 của VINAVICO.

PHẦN I: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY VINAVICO

1.1 Công ty VINAVICO
Công ty Cổ phần xây dựng công trình ngầm (VINAVICO) được thành l ập ngày
28 tháng 5 năm 2003 bởi các cổ đông chính là T ổng công ty c ổ ph ần Xu ất nh ập
khẩu xây dựng Việt Nam (VINACONEX) và Công ty c ổ ph ần đầu t ư xây d ựng
Việt Nam (CAVICOVN). Ngành nghề kinh doanh chính của công ty ban đầu là
thi công các công trình ngầm, đặc biệt trong lĩnh vực thủy điện.
Trải qua hơn 7 năm xây dựng và phát triển, đến nay VINAVICO đã có những

thành tựu vượt bậc.
 Về sản phẩm, đã có 4 dự án thủy điện lớn kết thúc và đã phát điện hòa vào
lưới điện Quốc gia
 Về giá trị sản lượng, năm 2009 đạt 707 tỷ đồng, tăng trưởng 134% so v ới
năm 2008
 Về quy mô, công ty từ ban đầu thành lập có khoảng 10 nhân viên, đến nay
đã có hơn 1000 lao động với đủ các thành phần, các lĩnh vực.
 Về định hướng phát triển, ban đầu chỉ là một công ty công trình ngầm làm
nòng cốt, đến nay VINAVICO đã phát triển theo mô hình tập đoàn v ới 11
công ty thành viên đủ các lĩnh vực: Thi công, Khai thác mỏ, Công nghệ
thông tin, Kinh doanh, Truyền thông, Sản xuất công nghiệp, Đầu tư, Bất
động sản, Tư vấn… (). Lần lượt các công ty đều
có kế hoạch niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán và cho đến nay đã


có các công ty lên sàn với mã giao dịch là CTN, CTM, CTA và k ế ho ạch
từ nay đến hết 2011 sẽ là CTV, CTE.
 Về thành tựu, tổ chức TUV-NORD đã cấp giấy chứng nhận ISO 90012000 cho VINAVICO từ năm 2005, liên tục được các giải thưởng của các
tổ chức, của Bộ xây dựng, của Tổng công ty…
 Về mặt xã hội, VINAVICO hàng năm tham gia các hoạt động phong trào
“vì người nghèo”, “Vòng tay nhân ái”, xây dựng quỹ “Tấm lòng vàng”…

1.2 Về chủ đề cần nghiên cứu: Cấu trúc và thiết kế của một tổ chức
Một tổ chức hoạt động có “trơn tru” hay không phụ thuộc phần lớn vào c ấu trúc
của chính tổ chức đó. Cấu trúc của tổ chức giống như một dây chuyền sản xuất
bao gồm các bộ phận, các chi tiết được được liên hệ chặt chẽ với nhau và bất kỳ
một chi tiết nào có dấu hiệu không tốt đều làm ảnh hưởng đến s ự hoạt động c ủa
dây chuyền đó.
Cấu trúc của một tổ chức không thể mãi như lúc ban đầu mới thành lập được,
mà nó phải được thay đổi để phù hợp với khả năng của các thành viên, với sự

phát triển, với định hướng phát triển, với môi trường xung quanh, và v ới phong
cách lãnh đạo của người đứng đầu…
Với VINAVICO cũng không nằm ngoài quy luật đó, với sự phát triển vượt bậc
như đã nêu thì một trong những nhu cầu tất yếu là phải thay đổi cơ cấu t ổ ch ức
để phù hợp với sự phát triển chung đó.

PHẦN II: PHÂN TÍCH CẤU TRÚC HIỆN TẠI CỦA VINAVICO

2.2.1 Cấu trúc của một tổ chức là gì?


- Cấu trúc của một tổ chức đề cập tới sự phân chia lao động cũng như mô
hình phối hợp, truyền đạt thông tin, lưu lượng công việc và quyền lực
chính thức, định hướng cho hoạt động của tổ chức. Tất cả các cấu trúc t ổ
chức phân chia lao động thành các nhóm có nhiệm vụ riêng biệt và phối
hợp lực lượng lao động đó để hoàn thành các mục tiêu chung.
- Các phương tiện cơ bản của phối hợp là giao tiếp không chính th ức, h ệ
thống cấp bậc chính thức và tiêu chuẩn hóa.
- Bốn yếu tố cơ bản của cấu trúc tổ chức là mạng l ưới ki ểm soát, t ập trung
hóa, hình thức hóa và phòng ban hóa.
Tập trung hóa có nghĩa là quyền quyết định chính thức được thực hiện bởi một
nhóm nhỏ các thành viên, thông thường là những người điều hành cao cấp.
Nhiều công ty phân quyền khi chúng trở nên lớn hơn và phức t ạp h ơn b ởi vì các
giám đốc điều hành cao cấp không đủ thời gian và năng lực cần thi ết để xử lí t ất
cả các quyết định có ảnh hưởng lớn đến kinh doanh. Các công ty cũng có xu
hướng trở nên hình thức hóa nhiều hơn cùng với thời gian bởi vì các hoạt động
tác nghiệp trở thành thủ tục quen thuộc. Hình thức hóa gia tăng trong các công
ty lớn vì việc tiêu chuẩn hóa hiệu quả hơn các hình thức giao tiếp không chính
thức và sự giám sát trực tiếp.
Một cấu trúc theo phòng ban chức năng sắp xếp người lao động theo phạm vi

kiến thức nhất định hoặc các nguồn khác. Cấu trúc này hỗ trợ sự chuyên môn
hóa cao hơn và cải thiện sự giám sát trực tiếp nhưng gây trở ngại với khả năng
quản lí công ty một cách tổng thể hoặc cản trở sự phối hợp giữa các phòng ban.
Cấu trúc theo khu vực nhóm người lao động, theo khu vực địa lí, theo khách
hàng hoặc nguồn đầu ra. Cấu trúc này điều tiết sự phát triển và h ướng lao động
tới các sản phẩm hoặc khách hàng hơn là các nhiệm v ụ. Tuy nhiên c ấu trúc này
tạo ra hàng kho kiến thức và bản sao các nguồn lực.
Cấu trúc ma trận kết hợp hai loại cấu trúc để điều tiết l ợi ích c ủa c ả hai lo ại c ấu


trúc. Tuy nhiên hướng tiếp cận này yêu cầu có sự phối hợp nhiều hơn các cấu
trúc theo chức năng hoặc khu vực đơn thuần, có thể làm giảm trách nhiệm giải
trình và tăng xung đột.
Các cấu trúc trên cơ sở nhóm rất gọn nhẹ với hình thức hóa thấp, tổ chức các
nhóm tự định hướng theo quy trình công việc hơn là khả năng chuyên môn.
Một cấu trúc mạng lưới là một tập hợp của một số tổ chức vì mục đích tạo ra sản
phẩm hoặc cung ứng dịch vụ cho khách hàng. Các tập đoàn ảo là cấu trúc m ạng
lưới có thể tự tái tổ chức một cách nhanh chóng để thích ứng với các yêu cầu
của khách hàng.

2.2.2 Phân tích mô hình quản lí của VINAVICO:
2.2.2.1 Cấu trúc: (Hình 1)
Về cơ bản, cấu trúc của công ty VINAVICO hiện đang theo mô hình ma trận
được mô tả như sau:

Hình 1 – Cấu trúc quản lý của VINAVICO

Như minh họa trên, các nhân viên được phân công vào nhóm d ự án có ch ức
năng chéo, như vậy có nghĩa là họ gần như có 2 người lãnh đạo cấp trên là Giám

đốc dự án và Trưởng phòng ban.
Ưu điểm:
 Tận dụng được các nguồn lực và khả năng chuyên môn
 Công việc linh động
 Thông tin đa chiều
Nhược điểm:
 Đòi hỏi sự phối hợp cao
 Sự tồn tại của 2 lãnh đạo phải báo cáo nên có thể làm giảm bớt trách
nhiệm giải trình của nhân viên
 Sức ép của nhân viên khi phải đối mặt với 2 quản lí với nhu cầu và k ỳ
vọng có khả năng khác nhau
 Có xu hướng tạo ra các xung đột

2.2.2.2 Sơ đồ tổ chức của văn phòng:
Vấn đề:
Khi quy mô của công ty ngày càng phát triển, số lượng nhân viên t ăng lên, công
việc giải quyết thường nhật nhiều hơn, sự chuyên môn hóa công việc tăng lên do
đó sự phân chia lao động lớn hơn. Do vậy hàng ngày khối lượng công việc cần
giải quyết của TGD rất lớn, thời gian dành cho việc này dường nh ư ít đi do ph ải
dành thời gian để mở rộng các mối quan hệ.
Giải pháp:
 Tiêu chuẩn hóa các quy trình làm việc để phối hợp các hoạt động nghiệp
vụ: Đã thực hiện, cần thường xuyên kiểm soát.
 Dùng công nghệ thông tin: rút ngắn được thời gian xử lí công việc: Đã


thực hiện bằng E-office, cần khai thác triệt để hơn nữa.
 Chia sẻ công việc, tăng tính trách nhiệm cho cấp dưới bằng ủy quyền /
giao quyền: Đang thực hiện, cần rõ nét hơn nữa.

Hội đồng quản trị

Tổng Giám Đốc
(1)

Phó TGD Thường trực
(2)

Phó TGD phụ trách Kế hoạch kỹ thuật
(3)
Trưởng Phòng Kế hoạch - Kỹ thuật
(4)
Nhân viên
(5)

Phó TGD phụ trách TBVT
(3)
Trưởng Phòng Thiết bị - Vật tư
(4)
Nhân viên
(5)

Phó TGD phụ trách Tài chính - Kế toán
(3)
Kế toán trưởng
(4)
Nhân viên
(5)

Hình 2 – Sơ đồ tổ chức của khối v ăn phòng VINAVICO

Ghi chú: Lấy 3 đơn vị chính làm ví dụ, th ực t ế còn nhi ều phòng / ban khác.

2.2.2.3 Sơ đồ t ổ ch ức c ủa d ự án: (Hình 3)


Văn phòng công ty
(1)

Quản lí dự án
(2)

Phó QLDA
(3)

Các trưởng bộ phận
(4)

Đội trưởng
(5)

Ca trưởng
(6)

Tổ trưởng
(7)

Công nhân

(8)

Hình 3 – Sơ đồ tổ ch ức c ủa kh ối d ự án


Vấn đề: Cấu trúc quản lí theo hàng dọc quá dài dẫn đến:
 Công tác quản lí / giám sát gặp nhiều khó khăn
 Thông tin không được thông suốt từ trên xuống dưới, dễ bị sai lệch
 Nảy sinh tâm lí ỷ lại, tính trách nhiệm không cao, dễ đùn đẩy trách nhiệm
 Thụ động trong cách giải quyết khi cấp dưới gặp phải một vấn đề vì ph ải
chờ quyết định quá lâu
 Một số vị trí cấp quản lí chỉ nhờ có kinh nghiệm trong lao động hơn mà
chưa qua đào tạo cơ bản về kỹ thuật, về quản lí dẫn đến việc dễ xảy ra
xung đột ngầm trong quá trình hoạt động của dự án.
Giải pháp:
 Vì công ty quản lí theo mô hình ma trận nên Ban quan lí c ũng c ần có đầy
đủ các bộ phận chức năng tương ứng, phân công nhiệm vụ rõ ràng c ụ th ể
và hoạt động theo đúng chức năng: Một số dự án thực hiện tốt, một s ố d ự
án chưa tốt.
 Giảm bớt các vị trí quản lí trung gian kém hiệu quả
 Xem xét một số vị trí quản lí cần phải được nâng cao chuyên môn hoặc
điều chỉnh phạm vi quản lí cho phù hợp, có chiến lược đào tạo nhân s ự
thay thế khi cần thiết.
 Xem xét các hạng mục ít hiệu quả, khó quản lí sẽ “th ầu ph ụ hóa”: M ột s ố
hạng mục đã thực hiện như vận chuyển đất đá hầm, đào mở rộng giếng
đứng, đổ bê tông hầm. Tiếp tục triển khai áp dụng cho các dự án khác.
 Thực hiện đúng mô hình làm việc theo nhóm (nhóm trưởng luân phiên),
làm việc vì mục tiêu chung và phải đạt mục tiêu mới coi như là hoàn
thành nhiệm vụ.
Đây là vấn đề quan trọng nhất trong vấn đề thay đổi mô hình quản lí ở d ự án để

công việc hiệu quả hơn. (Xem thêm bài tập nhóm số 2, nhóm 3 v ề mô hình ho ạt
động nhóm hiệu quả)
Lấy ví dụ tại mỏ than Hà Lầm, hạng mục đào giếng công tác mà đoàn công ty
đã tới tham quan tận nơi, cấu trúc quản lí ở đây là r ất ngọn nh ẹ và k ỹ n ăng làm
việc theo nhóm ở đây được sử dụng rất tốt. Mỗi ca làm việc bao gồm 5 công
nhân và 5 người này đều có thể làm được nhiều việc. Chẳng hạn mục tiêu của
ca này là đào được 2 mét hầm thì họ làm cho đến khi xong mục tiêu đề ra chứ
không quan tâm là làm việc đó hết mấy giờ. Ở bên trên, đội xưởng sủa chữa thì
họ quan tâm đến mục tiêu là máy móc thiết bị luôn luôn đảm b ảo trong tình
trạng sẵn sàng làm việc, các bộ phận khác cũng thế và như vậy là toàn dự án
đều hướng đến mục tiêu là đúng tiến độ.
Bên cạnh đó, để thực hiện tốt vấn đề này thì một trong những yếu tố cần phải
thực hiện cùng đó là công tác khuyến khích động viên kịp thời đối với nhóm nào
liên tục có thành tích xuất sắc.

PHẦN III: KẾT LUẬN
Cấu trúc của tổ chức tốt nhất phụ thuộc vào quy mô, công nghệ và môi trường
của công ty. Nhìn chung các tổ chức lớn hơn được phân quyền và hình th ức hóa
cao hơn với sự chuyên môn hóa hơn và cơ cấu phối hợp hoạt động phức tạp hơn.
Hình thức cấu trúc thích hợp nhất cũng phụ thuộc vào điều ki ện bên ngoài g ồm
sự năng động, tính phức tạp, sự đa dạng và thái độ tiếp cận. Tuy nhiên các yếu
tố trên không nhất thiết quyết định cấu trúc của tổ chức . Đúng hơn là những
người đứng đầu của tổ chức đưa ra và áp dụng chiến thuật phù hợp với phong
cách lãnh đạo của họ.
Với VINAVICO cũng thế, từ ngày thành lập đến nay và với sự phát triển vượt
bậc như vậy thì sự thay đổi công tác quản lý trong mỗi giai đoạn phát tri ển là xu
hướng tất yếu.

Tuy nhiên căn cứ vào cơ cấu tổ chức hiện tại, với khối văn phòng cần thể hiện rõ
nét hơn vấn đề phân quyền trong công tác quản lý. Với khối công trường, cần
điều chỉnh, thu gọn khối quản lý gián tiếp thì chắc chắn r ằng công tác điều hành
hoạt động của VINAVICO sẽ càng có hiệu quả hơn.
Vấn đề cuối cùng, nhưng rất quan trọng là yếu tố con người. Các mô hình, các ý
tưởng có thể tốt nhưng nó có thành công hay không còn phụ thu ộc rất nhi ều vào
người thực hiện nữa. Đó cũng chính là giá trị cốt lõi của các doanh nghiệp thành
công.