Phân tích phong cách lãnh đạo, quản lý của công ty tại HADICO 7

PHÂN TÍCH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY TẠI
HADICO 7
Bài Làm:
Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng phát triển nhà số 7 Hà Nội(HADICO7)tiền
thân là Công ty Đầu tư xây dựng phát triển nhà số 7 Hà Nội đã được chuyển đổi
hình thức cổ phần hoá từ năm 2006. Trụ sở chính: 37 Nguyễn Đình Chiểu - quận
Hai Bà Trưng - Hà Nội.
Nguồn vốn hoạt động của Công ty hình thành từ hai nguồn; Nguồn vốn nhà
nước chi phối 30%, còn lại 70% là vốn thu từ bán cổ tức và đóng góp của các cổ
đông. Với ngành nghề kinh doanh chính là :
- Lập, quản lý thực hiện các dự án đầu tư xây dựng, phát triển nhà ở, khu công
nghiệp, khu đô thị, và du lịch sinh thái. Kinh doanh bất động sản, tư vấn đầu tư
xây dựng cho các chủ đầu tư trong và ngoài nước.
- Thi công xây dựng, lắp đặt và hoàn thiện công trình: Dân dụng, hạ tầng kỹ
thuật đô thị( cấp nước, thoát, nước, chiếu sáng) công nghiệp, thuỷ lợi, giao
thông đường bộ; đường dây và trạm biến áp tới 35Kv.
Với hơn 6 năm hoạt động từ khi cổ phần hoá doanh nghiệp, Công ty đã quản
lý và đầu tư thực hiện nhiều dự án lớn, tham gia xây dựng các công trình góp
phần không nhỏ trong việc thực hiện chiến lược phát triển nhà ở thủ đô giai
đoạn 2000-2020, làm thay đổi bộ mặt kiến trúc, cảnh quan đô thị và tạo quỹ nhà
tái định cư di dân giải phóng mặt bằng của Thành phố Hà Nội.
Vốn điều lệ của Công ty khi chuyển cổ phần hoá là: 12 tỷ VNĐ, hiện tại
theo báo cáo tài chính năm 2009 vốn chủ sở hữu của công ty là: 150 tỷ VNĐ,
1


công ty đã nộp và làm đủ trách nhiệm về thuế với nhà nước, nộp đầy đủ bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các nghĩa vụ khác, đảm bảo từng bước nâng cao
về thu nhập và cuộc sống cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty. Hiện nay,
với hơn 400 cán bộ công nhân viên tại văn phòng và các Xí nghiệp thành viên
cùng bề dày kinh nghiệm trong hoạt động xây dựng và lĩnh vực kinh doanh bất

động sản, Công ty đã có những bước phát triển mạnh mẽ khẳng định vị trí là
một trong những doanh nghiệp hạng I vững mạnh của Thủ đô.
Về biên chế nhân sự của Công ty :
01 người là Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm giám đốc điều hành.
04 Phó Giám đốc giúp việc gồm:
01 Phó Giám đốc phụ trách công tác Đảng, đoàn và văn phòng
01 Phó Giám đốc phụ trách Đầu tư dự án.
01 Phó Giám đốc phụ trách Tài chính.
01 Phó Giám đốc phụ trách thi công xây lắp.
Bên dưới là bộ máy giúp việc gồm các phòng: Hành chínhquản trị, Tổ chứcLao động tiền lương, Kế hoạch tổng hợp, Tài chính kế toán, Quản lý xây lắp,
các Ban quản lý dự án. Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng phát triển nhà số 7 Hà
Nội có 05 Xí nghiệp xây lắp hoạt động sản xuất kinh doanh dưới sự chỉ đạo của
công ty.
Tóm lại, sau bốn năm chuyển hoạt động sang hình thức cổ phần hoá Công ty
cổ phần Đầu tư xây dựng phát triển nhà số 7 Hà Nội đã dần dần đi vào nề nếp, sản
xuất kinh doanh có lãi, thực hiện nghĩa vụ tài chính với nhà nước đầy đủ về kết quả
sản xuất kinh doanh.
2


Trong phần bài tập của mình, tôi xin đưa ra một số các biện pháp nhằm đổi
mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại Công ty cổ phần Đầu tư xây
dựng phát triển nhà số 7 Hà Nội dựa trên cơ sở lý thuyết môn học quản trị hành vi
tổ chức, đề ra được phương hướng và chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh
cho từng giai đoạn để phù hợp với sự phát triển kinh tế thị trường.
Trong điều kiện nền kinh tế của đất nước đang giai đoạn phát triển, có sự
ảnh hưởng trực tiếp của nền kinh tế các nước nằm trong tổ chức thương mại thế
giới. Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng phát triển nhà số 7 Hà Nội cũng không
tránh khỏi sự ảnh hưởng của việc suy thái kinh tế toàn cầu. Tuy nhiên Doanh thu
của Công ty vẫn đạt ở mức cao. Bên cạnh đó còn tồn tại một số vấn đề tổ chức

quản lý điều hành, cũng như phương pháp làm việc của một số bộ phận và cá nhân
trong công ty. Đây là một trong những vấn đề cần thay đổi.
Phong cách lãnh đạo, quản lý của công ty:
Là nhà lãnh đạo họ cần phải biết họ đang làm gì? Phải có các quan điểm về
chuyên môn, tin tưởng vào việc họ đang giao phó cho nhân viên của mình, không
được sợ thách thức và việc ngẫu nhiên có thể xảy ra với tổ chức của mình, giao
tiếp tầm nhìn chiến lược của mình với nhân viên, hiểu được cảm xúc của người
khác và của chính mình, phải biết làm những điều gì mà yêu cầu nhân viên làm và
phải có tính quyết đoán, phải biết đề cao bản thân và có khả năng lãnh đạo người
khác, có khả năng tư duy mang tính phản biện và có kiến thức về kinh doanh.
Khả năng lãnh đạo là phẩm chất quan trọng nhất của một nhà quản trị doanh
nghiệp và vượt lên khả năng quản lý. Những nhà lãnh đạo tài ba cũng là những nhà
quản lý giỏi. Khả năng tổ chức công việc, tính kiên định mục tiêu đề ra, sự linh

3


hoạt trong công việc và khả năng làm việc hiệu quả là những yếu tố cần thiết của
các nhà quản lý doanh nghiệp.
Lãnh đạo công ty phải có khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những
người trong tổ chức của mình để đạt được mục tiêu đã đề ra. Lãnh đạo cần phải trở
thành một huấn luyện viên thực sự, một chuyên gia tâm lý, một người hướng dẫn
và phải biết khuyến khích để nhân viên đạt được mục tiêu của tổ chức bằng chính
sự say mê của mình.
Quan trọng nhất trong tổ chức là:
- Sự đoàn kết nhất trí trong hội đồng quản trị, ban giám đốc Công ty.
- Lãnh đạo Công ty có kiến thức tầm nhìn chiến lược về sự phát triển của
ngành sản xuất kinh doanh.
- Tạo được sự đồng tâm hiệp lực trong công tác lãnh đạo chiến lược sản
xuất, kinh doanh: Tạo điều kiện cho các tổ chức của Công ty có những sinh hoạt,

tham quan bổ ích thiết thực.
- Tạo điều kện để cán bộ nhân viên công ty có thêm thu nhập hợp pháp để
khuyến khích. Khích lệ cán bộ công nhân viên hăng say lao động gắn kết cuộc
sống với sự thành bại của công ty.
Văn hoá doanh nghiệp:
Lãnh đạo cần xác định phải kế thừa và phát huy văn hóa của của công ty. Có
như vậy mới có thể đưa tinh thần đoàn kết giữa tất cả các thành viên trong công ty
hiểu nhau và gắn bó. Tổ chức xây dựng phong cách, tinh thần làm viêc cho các cấp
quản lý và công nhân lao động trong công ty.

4


Tổ chức hàng năm ngày thành lập công ty, ngày lễ hội của đất nước,…để mọi
người trong công ty hiểu, tôn trọng và ý thức phát huy được những giá trị văn hóa
của công ty, qua đó thấy được tinh thần đoàn kết, trách nhiệm cao cả của họ đối với
công ty của mình. Các hoạt động vui chơi, thể thao, văn hóa phải được đưa vào
trong các lễ hội như: cầu lông, đá bóng, karaoke,… Điều này sẽ góp phần giảm bớt
căng thẳng cho nhân viên và tăng cường kết hợp làm việc giữa các thành viên
trong các nhóm với nhau. Các hoạt động giao lưu ngoài trời giúp người lao động
các bộ phận thấy gần gũi hơn với lãnh đạo công ty, quản lý công ty qua đó có
những góp ý, phản hồi mang tính xây dựng, gắn bó cao.
Tổ chức các cuộc thi tay nghề, thi thuyết trình quản lý, thi sáng tạo đổi
mới,..cho tất cả các bộ phận quan trọng có liên quan trong công ty để giúp họ hoàn
thiện hơn nữa. Thúc đẩy sự sáng tạo của từng cá nhân hay từng tổ nhóm hoặc một
bộ phận để góp những sáng kiến cải tiến khoa học kỹ thuật trong dây chuyền sản
xuất hoặc từng bộ phận sản xuất.
Kịp thời biểu dương khuyến khích bằng tinh thần và cả vật chất khi cá nhân
hoặc tập thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao trong 06 tháng hoặc 1 năm
làm việc. Thông qua đậy, mọi người trong công ty sẽ hiểu được sự trân trọng và

đánh giá kết quả làm việc của lãnh đạo công ty đối với họ.
Xây dựng nhóm làm việc:
Phải đưa các đội, nhóm làm việc trong công ty đi vào chuyên nghiệp hóa, bố
trí hợp lý với khả năng làm việc của từng nhóm, từng đội. Cho họ quyền tự chủ
sáng kiến trong những công việc giao cho họ. Do đó tạo ra sự thi đua một cách tích
cực và sáng tạo của từng cá nhân và từng nhóm..

5


Ngoài ra phải xây dựng kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát giúp cho
việc hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ một cách tốt nhất. Các thảo luận nhóm phải
được tổ chức thường xuyên, để có thể phát huy được khả năng tiềm tàng của cá
nhân đóng góp cho công việc chung của nhóm.
Vấn đề mâu thuẫn xung đột:
Mâu thuẫn - xung đột có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một công ty doanh
nghiệp. Mỗi con người đều có một cá tính riêng, một sự hiểu biết, cách phân tích
đánh giá tình hình, phong cách ứng xử đều có nét riêng. Dù ở bất cứ một tập thể
nào, một tổ chức nào cũng có những xung đột. Nếu không tiến hành giải quyết
xung đột hoặc giải quyết không thỏa đáng, sẽ dẫn đến tình trạng công ty đỗ vỡ khó
lường cho sự tồn tại và phát triển của Công ty. Khi phát hiện mâu thuẫn xảy ra
trong công ty, lãnh đạo và hội đồng quản trị công ty phải nghiên cứu, tìm hiểu
được các mâu thuẫn, phải phát hiện ra nguyên nhân xung đột và đưa ra các cách
giải quyết một cách hiệu quả nhất.
Các nguồn gây xung đột bao gồm xung đột cá nhân và xung đột nhóm. Đối với
xung đột cá nhân thì các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về
tính cách và giao tiếp. Khi các cá nhân không thích nhau, khi không có niềm tin và
do khác nhau về tư tưởng, hình thái, ý thức hệ, quan niệm cuốc sống, nhãn quan
chính trị, xử lý tình huống kỹ thuật trong sản xuất, quan hệ đa chiều trong nội bộ
ngoài xã hội chạy đua chức vụ, quyền lợi. Trong khi đó, xung đột nhóm có nguyên

nhân chủ yếu là từ xung đột giữa các nhóm mà do nguồn lực không đủ, các thành
viên trong nhóm khác nhau về kiến thức chuyên môn, địa vị xã hội.
Vậy làm thế nào để quản lý được các mâu thuẫn xảy ra? Làm thế nào để tối đa
hoá lợi nhuận của tổ chức?
6


Để xử lý các xung đột trên, chúng ta cần phải nghiên cứu thực hiện theo những
điểm sau đây:
Phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột nào là xung đột có lợi
cho công ty. Những xung đột mang tính chất cá nhân hoặc mang tính chất phá hoại
của công ty. Có như vậy người lãnh đạo công ty mới căn cứ vào đó quyết đoán giải
quyết tránh những sai lầm bồng bột và nóng vội.
Những xung đột này không thể giải quyết trong một thời gian ngắn mà phải đi
sâu vào bản chất của vấn đề để nghiên cứu giải quyết dứt điểm tận gốc xung đột
đó. Có những lúc ban lãnh đạo Công ty phải họp tìm biện pháp để dung hoà hoặc
xử lý bằng quyền uy để chấm dứt xung đột.
Tìm các chiến lược giải quyết vấn đề là một trong những vấn đề mà nhà quản lý
phải nghiên cứu để giải quyết các mâu thuẫn xung đột. Lãnh đạo phải hiểu quan
điểm của người khác và đặt mình vào vị trí của người khác và chứng tỏ mình đang
nỗ lực cảm thông. Ngoài ra, lãnh đạo phải cần tôn trọng những bên liên quan và
trong nhiều trường hợp có thế sử dụng chiến lược khác nhau để giải quyết.
Động viên khuyến khích nhân viên làm việc:
Làm sao để giữ chân và khuyến khích các nhân viên tâm huyết, nhiệt tình,
làm việc hiệu quả để cống hiến cho Công ty lại là một việc rất khó khăn. Theo
phân tích lý thuyết của môn học hành vi tổ chức thì những cách sau đây có thể áp
dụng để động viên, khuyến khích nhân viên của Công ty làm việc:
Sắp xếp bố trí cho nhân viên làm việc trong môi trường không ô nhiễm, độc
hại và tư tưởng thoải mái. Phục vụ chu đáo, đầy đủ các bữa ăn, nước uống và sinh
hoạt của công ty. Thường xuyên khảo sát thăm dò ý kiến của người lao động trong

7


công ty. Nếu họ nói rằng môi trường làm việc chưa tốt thì hãy tìm hiểu nguyên
nhân và cải thiện tình trạng đó nếu có thể.
Luôn có tinh thần khuyến khích nhân viên làm việc tại mọi thời điểm có thể.
Luôn nói với họ những điều để họ thấy tầm quan trọng của họ trong công ty, từ đó
họ thấy trách nhiệm và nghĩa vụ của họ. Bằng các cách tiếp cận khác nhau, giúp họ
thấy nơi họ làm là một tập thể đồng nhất, đoàn kết và mỗi thành viên trong họ sẵn
sàng gánh chịu hậu quả mình gây ra.
Phải có chế độ và chính sách động viên, khen thưởng một cách phù hợp công
bằng. Các cá nhân có tinh thần nhiệt tình say mê trong công việc thì quan tâm đến
họ theo các khía cạnh khác tùy thuộc vào từng cá nhân.
Đề xuất thực hiện:
Thời gian thực hiện đổi mới mô hình quản lý cá nhân và tập thể trong công ty
trong vòng 01 năm. Gồm các lãnh đạo, các nhà quản lý và cán bộ công nhân viên
trong công ty tham gia.
- Tổ chức họp lãnh đạo, các nhà quản lý.
- Thống nhất đổi mới tổ chức làm việc.
- Đưa ra các định hướng, chiến lược phát triển và mở rộng của công ty về các
lĩnh vực dự đoán sẽ phát triển trong tương lai.
- Xây dựng và phát triển các nhóm làm việc chuyên nghiệp, các nhóm tự
quản, nhóm ảo theo tính chất công việc cụ thể.
- Kế thừa và phát triển các chuẩn văn hoá, nghi thức của công ty.
- Xây dựng các quy chế làm việc, nội quy của công ty.

8


- Thành lập hội đồng khen thưởng, kỷ luật, các biện pháp, định mức khen

thưởng, kỷ luật.
Tất cả các thành viên trong công ty từ lãnh đạo, các nhà quản lý và các cán
bộ công nhân viên trong công ty đều phải tham gia đóng góp ý kiến xây dựng
chiến lược phát triển, góp ý về các qui trình - qui định về văn hóa công sở và làm
việc, các chuẩn mực làm việc của công ty. Góp ý cơ cấu tổ chức và qui định làm
việc của nhóm, bộ phận mình tham gia. Phát huy và mở rộng quyền dân chủ để
mọi người đều có thể trham gia góp ý vào việc lãnh đạo của tất cả các cấp trong
công ty một cách sâu rộng.
Sự thành công trong sản xuất, kinh doanh của Đầu tư xây dựng phát triển
nhà số 7 Hà Nội từ thời điểm cổ phần hoá năm 2006 đến nay đã là 4 năm. Trong đề
tài tiểu luận này, với thời gian và nhận thức đã học được về môn học “Quản trị
hành vi tổ chức”, bằng các phân tích vấn đề về hành vi tổ chức, các giải pháp nhằm
đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc là một vấn đề khó, mang tính
thực tế và hiệu quả, với mong muốn sẽ là những trang tài liệu tham khảo hữu ích,
có giá trị cho các nhà lãnh đạo trong việc nghiên cứu định hướng phát triển Tôi
mạnh dạn đánh giá và nêu quan điểm của mình về hành vi tổ chức và hiệu quả của
phong cách lãnh đạo cũng như sự thành công của Công ty cổ phần Đầu tư xây
dựng phát triển nhà số 7 Hà Nội.

9


TÀI LIỆU THAM KHẢO
(1) GRIGGS - MBA Program, Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo thạc
sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế.
(2) Tài liệu dịch, 2008 “Xây dựng mô hình tổ nhóm”, xem ngày 30 tháng 8 năm
2010.(“ />(3) Kỹ năng làm việc nhóm, 2009, “Khái quát nhóm làm việc”, xem ngày 4 tháng 9

năm 2010. ( />
10

(4) HẾT

11