Phân tích hành vi tổ chức và phát triển tầm nhìn đổi mới tại công ty CP sông hồng 8

Phân tích hành vi tổ chức và phát triển tầm nhìn đổi
mới tại Công ty CP Sông Hồng 8

1.

Mục
lục .......................................................................................................................
............

2.

Giới thiệu sơ lược về Công ty Cổ phần Sông Hồng
8 ........................................................

3.

Nội dung chính
.....................................................................................................................
3.1

Phần A: Phát triển tầm nhìn đổi
mới...................................................................
+ Tại sao phải phát triển tầm nhìn đổi

mới?................................................
+ Tại sao phải phát triển tầm nhìn đổi mới vào thời điểm
này?...................
+ Tại sao tất cả mọi người lại phải tham gia vào sụ phát triển
này?..........
3.2 Phần B: Hành vi tổ chức trong công ty
+ Phong cách lãnh đạo

+ Văn hóa doanh nghiệp
+ Quyền lực và xung đột
3.3 Phần C: Các gợi ý và kiến

nghị............................................................................
+ Điều gì khích lệ nhân
viên? ......................................................................
+ Cách phương thức khuyến khích nhân viên
Quản trị hành vi tổ chức

Page 1


+ Làm thế nào để biến những điều trên thành hiện thực?
4.

Kết
luận .....................................................................................................................
.............

5.

Tài liệu tham
khảo .................................................................................................................

Quản trị hành vi tổ chức

Page 2

I.

GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG HỒNG 8

Công ty cổ phần Sông Hồng 8 được thành lập năm 2007 bởi Tổng Công ty cổ phần
Sông Hồng trực thuộc Bộ xây dựng. Công ty chuyên về xây dựng dân dụng, kinh
doanh bất động sản, vật liệu xây dựng và xây lắp công trình. Chúng tôi có trên 50
nhân viên bao gồm các kỹ sư xây dựng, các kiến trúc sư, kế toán,… và hàng trăm
công nhân tại các công trường. Được đề bạt lên cương vị là tổng giám đốc từ năm
2009 khi công ty đang phải đối mặt với nhiều khó khăn kể cả về tài chính và con
nguời, bản thân tôi nhận thấy trách nhiệm sống còn của mình là phải dẫn dắt công
ty vượt qua gian đoạn khó khăn và vươn lên trở thành một trong những công ty
hàng đầu của tổng công ty nói riêng và của ngành xây dựng nói chung.
Hiện tại chúng tôi đang thực hiện nhiều dự án lớn và quan trọng: xây dựng nhà
máy Thủy điện Thác Xăng tại tỉnh Lạng Sơn; Nhà máy Nhiệt điện Vũng Áng I –
Hà Tĩnh; Chung cư cao cấp số 1 Nguyễn Huy Tưởng; KĐT Trung Văn - Hà Nội và
còn nhiều dự án khác ở các tỉnh miền Bắc. Chúng tôi đang mở rộng hoạt động kinh
doanh của mình tới các tỉnh miền trung và hợp tác với các công ty nước ngoài như
Lào và Trung Quốc.
Tầm nhìn: trở thành nhà đầu tư, nhà thầu chuyên nghiệp, là một công ty dẫn đầu
trong ngành công nghiệp xây dựng tại Việt Nam cả về tài chính và nhân sự, trong
đó con người là mối quan tâm hàng đầu.
Mục tiêu trong giai đoạn 2010-2015: Đứng thứ nhất trong tổng công ty Sông
Hồng
Mục tiêu trong giai đoạn 2016-2020: Là một trong các công ty hàng đầu về xây
dựng tại Việt Nam, mở rộng kinh doanh với các công ty nước ngoài.
II.

NỘI DUNG CHÍNH

1. Phần A: Phát triển tầm nhìn đổi mới
1.1 Tại sao lại phải phát triển tầm nhìn đổi mới?
Trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt và nền kinh tế đang có xu hướng
toàn cầu hóa như hiện nay, để tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải luôn đem lại
Quản trị hành vi tổ chức

Page 3


lợi ích cho khách hàng, cho người lao động và cho cộng đồng xã hội thông qua các
hoạt động tạo ra sản phẩm có giá trị sử dụng, không có tác động xấu tới xã hội và
môi trường, thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước, xã hội và cộng đồng. Bên cạnh
đó doanh nghiệp cũng phải tính toán tới hiệu quả kinh tế, phấn đấu tăng trưởng các
chỉ tiêu như: doanh thu, lợi nhuận ... Doanh nghiệp cũng luôn phải đổi mới tầm
nhìn của mình cho phù hợp với xu thế thời đại và bắt kịp với tốc độ thay đổi và
phát triển rất nhanh của các nền kinh tế.
Hiện nay, công tác quản lý nguồn nhân lực luôn được các doanh nghiệp coi
trọng, nó là một trong những khâu rất quan trọng, quyết định sự thành công hay
thất bại của một doanh nghiệp nói chung hay một dự án nói riêng. Trong quản lý
nhân sự cho dự án, để hiểu được các thành viên và phân công hợp lý cũng như kết
hợp các thành viên trong nhóm thực hiện từng phần của dự án đóng một vai trò
quan trọng. Nó có thể ảnh hưởng đến chất lượng, tiến độ, … của dự án giúp cho
việc thực hiện dự án dễ đi đến thành công hơn.
Tầm nhìn luôn là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Nếu
các doanh nghiệp không thay đổi tầm nhìn để phù hợp và bắt kịp với môi trường
kinh doanh thì sẽ bị tụt hậu và tự đào thải. Từ tầm nhìn đúng đắn, doanh nghiệp sẽ
vạch ra những mục tiêu rõ ràng trong từng giai đoạn để thực hiện và hoàn thành
các mục tiêu đó một cách tốt nhất. Chính vì vậy việc phát triển tầm nhìn đổi mới
luôn là việc tối quan trọng với mỗi doanh nghiệp.
1.2Tại sao lại phải phát triển tầm nhìn đổi mới trong giai đoạn này?

Trải qua gần hai năm trên cương vị là giám đốc của công ty, tôi đã quan sát
nhân viên và môi trường làm việc tại đây với phong cách đã được hình thành từ lối
lãnh đạo của nguời giám đốc trước. Tôi cũng gặp phải những khó khăn trong quản
lý cả công việc và con người. Thực tế, công ty tôi không có được những bước tiến
nào rõ nét trong thời gian qua. Tôi nhận thấy cần phải thay đổi rất nhiều trong công
ty từ tầm nhìn đến các chính sách quản lý nhân sự mới mong đưa công ty trở lên
ngày càng lớn mạnh hơn.
Hiện nay công ty đang có một số dự án lớn như đã nói ở phần giới thiệu, để
các dự án này được hoàn thành một cách tốt đẹp, đòi hỏi bản thân lãnh đạo và các
Quản trị hành vi tổ chức

Page 4


nhân viên phải hết súc nghiêm túc, nỗ lực hết mình, phấn đấu vì mục tiêu chung:
xây dựng một công ty lớn mạnh kể cả về tài chính và nhân lực.
Thêm vào đó, tầm nhìn cũ của công ty (chỉ tập trung vào công việc, không
quan tâm đến yếu tố con người) không còn phù hợp với xu thế hiện nay khi con
người luôn là nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định sự thành công hay thất bại
của một tổ chức. Trong giai đoạn phát triển cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế
như hiện nay, việc thay đổi, làm mới mình để tồn tại và phát triển là điều không thể
thiếu được đối với mỗi công ty. Và Công ty Cổ phần Sông Hồng 8 cũng không
phải là một ngoại lệ.
1.3Tại sao tất cả mọi người lại phải tham gia vào sự phát triển tầm nhìn đổi mới
này?
Ban lãnh đạo xây dựng tầm nhìn cho công ty, để biến điều đó thành hiện
thực, cần có sự tham gia của các thành viện trong công ty. Mọi nhân viên có thể
đóng góp từ vị trí của mình cho công ty bằng cách nỗ lực hết mình hoàn thành tốt
nhất công việc được giao. Nếu các nhân viên không tham gia vào quá trình phát
triển tầm nhìn đổi mới cho công ty thì họ có thể không làm gì hoặc làm ngược lại

những mục tiêu mà công ty đang phấn đấu, dẫn đến những ảnh hưởng tiêu cực cho
toàn công ty. Chính vì thế tất cả các nhân viên, mọi người trong công ty đều phải
tham gia vào quá trình này.
2. Phần B: Hành vi tổ chức trong công ty
Một công ty có phát triển và lớn mạnh đươc không là phụ thuộc phần nhiều
vào năng suất của công ty đó. Năng suất chịu tác động của nhiều yếu tố: môi
trường kinh tế - chính trị - xã hội, cơ chế chính sách kinh tế vĩ mô của Chính phủ,
tình hình thị trường, trình độ công nghệ, hệ thống tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất
của doanh nghiệp, mối quan hệ lao động - quản lý, khả năng về vốn, phát triển
nguồn lực... Các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất có thể được chia thành hai nhóm:
(i) Nhóm yếu tố bên ngoài bao gồm môi trường kinh tế thế giới, tình hình thị
trường, cơ chế chính sách kinh tế của Nhà nước; (ii) Nhóm yếu tố bên trong bao
gồm lao động, vốn, công nghệ, tình hình và khả năng tổ chức quản lý sản xuất.
Ngoài các yếu tố bên ngoài tác động, các yếu tố tác động từ bên trong nội bộ
tổ chức hoàn toàn có thể cải tiến và thay đổi được để tăng năng suất của doanh
Quản trị hành vi tổ chức

Page 5


nghiệp. Theo quan điểm của các nhà nghiên cứu năng suất, trong các yếu tố nêu
trên có một số yếu tố được coi là cơ bản nhất trong cải tiến năng suất, đó là:
- Phong cách lãnh đạo;
- Văn hóa doanh nghiệp;
- Quyền lực và xung đột;
2.1 Phong cách lãnh đạo
Người lãnh đạo được miêu tả với đặc trưng là người có mong muốn mạnh
mẽ được gánh vác trách nhiệm, hoàn thành nhiệm vụ, mạnh mẽ và kiên trì trong
việc thực hiện mục tiêu, quyết đoán và sáng tạo trong giải quyết vấn đề, chủ động
trong các tình huống, tự tin, mong muốn tự khẳng định mình, sẵn sàng chấp nhận

hậu quả của quyết định và hành động của mình, sẵn sàng chấp nhận áp lực trong
các mối quan hệ, sẵn sàng chịu đựng sự thất bại và chậm chễ, khả năng gây ảnh
hưởng đối với hành vi của người khác, năng lực xây dựng hệ thống giao tiếp xã
hội phục vụ mục đích cấp bách.
Chúng ta biết tới Peter Ferdinand Drucker (1909–2005) - cha đẻ của quản trị
kinh doanh hiện đại, cũng biết tới câu nói nổi riếng của ông: “Management is
doing things right; leadership is doing the right things” - tạm dịch là nhà quản lý
tìm cách làm thật tốt một công việc, còn người lãnh đạo lại cố gắng xác định đúng
công việc để làm. Điều này có ý nghĩa gì? Druker muốn nhấn mạnh rằng ở vị trí
đứng đầu, luôn có hai khái niệm: lãnh đạo và quản lý. Nhà quản lý có thể đóng
vai trò của nhà lãnh đạo, nhưng nhà lãnh đạo thì không phải lúc nào cũng là nhà
quản lý. Trong cuốn sách nổi tiếng "The Art of Possibility", Rosamund và
Benjamin Zander đã đề cập tới khái niệm "Leading from any chair" - "lãnh đạo từ
bất kỳ vị trí nào" với ví dụ rất hay về hình ảnh một giàn nhạc giao hưởng với người
chỉ huy là người đảm bảo cho cả giàn nhạc phối hợp biểu diễn tốt với nhau, nhưng
chính người đánh đàn Viola ngồi cuối giàn nhạc mới là người lãnh đạo - định
hướng tiết tấu của cả giàn nhạc để có buổi hòa tấu thành công.
Trong lý thuyết hành vi, những nghiên cứu của Đại học Ohio,
đại học Michigan cho thấy người lãnh đạo có hai dạng hành vi
chính. Thứ nhất là hành vi quan tâm đến con người, thể hiện qua
việc tôn trọng cấp dưới, quan tâm đến nhu cầu của họ, lắng nghe
những đề nghị của họ, bảo vệ lợi ích cho họ và đối xử công bằng.
Dạng hành vi thứ hai là quan tâm đến công việc. Người lãnh đạo
Quản trị hành vi tổ chức

Page 6


theo dạng hành vi này sẽ phân công nhiệm vụ cho cấp dưới một
cách cụ thể, xác định rõ nhiệm vụ và quy trình thực hiện, tuân thủ

luật lệ, quy định của công ty. Hai dạng này độc lập với nhau. Kết
luận rút ra từ lý thuyết này: Người lãnh đạo có cả hai hành vi
cùng lúc và đều ở mức cao sẽ thành công trong mọi trường hợp.
Tuy nhiên, trên thực tế, phong cách lãnh đạo tốt nhất còn phụ
thuộc vào tình huống. Điều này có nghĩa khi tình huống thay đổi
thì phong cách lãnh đạo cũng cần thay đổi cho phù hợp. Lý thuyết
hành vi không nhận ra được điều đó và hạn chế này đã được khắc
phục trong lý thuyết lãnh đạo theo tình huống.
Theo lý thuyết về hành vi, ta có thể nhận thấy rằng: Người lãnh đạo tổ chức
chính là người ra quyết định và lựa chọn sản phẩm, dịch vụ, công nghệ, hệ thống,
phương pháp; là người huy động và phát triển nguồn lực, định hướng cho tổ chức
và tạo ra môi trường quyết định sự phát triển. Chính vì thế, người lãnh đạo có vai
trò rất quan trọng trong việc ảnh hưởng đến việc tăng năng suất lao động.
2.2 Văn hóa doanh nghiệp
Trước tiên, chúng ta cùng định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp. Hiểu một
cách đơn giản, văn hóa chính là tính cách của tổ chức. Ở mức độ phức tạp hơn, văn
hóa bao gồm những giả định, những giá trị, những chuẩn mực, những biểu tượng
của các thành viên trong tổ chức và của hành vi. Ví dụ, trong một tổ chức có nền
văn hóa mang tính tập thể cao thì mỗi cá nhân sẽ được khuyến khích tinh thần làm
việc đồng đội, cùng mọi người ra quyết định chung. Chúng ta khó có thể giải thích
rõ ràng về văn hóa nhưng chúng ta có thể biết nó thông qua cảm nhận của mình. Ví
dụ, văn hóa tại các doanh nghiệp kinh tế sẽ khác với văn hóa của bệnh viện và
khác với văn hóa ở trường học. Các nghiên cứu gần đây cho thấy có 7 đặc điểm
mà tổ chức cho là có giá trị, từ đó góp phần hình thành nền văn hóa của doanh
nghiệp là:
- Sáng tạo và chấp nhận rủi ro. Khi nhân viên làm việc trong nền văn hóa
này, họ sẽ được khuyến khích phát huy tính sáng tạo và chấp nhận rủi ro.
- Chú ý đến chi tiết. Theo văn hóa này, khi làm việc nhân viên cần chính
xác, biết phân tích và chú ý đến chi tiết.
- Định hướng theo kết quả cho thấy người quản lý quan tâm đến kết quả

công việc hơn là kỹ thuật hay quy trình áp dụng để mang lại kết quả này.
Quản trị hành vi tổ chức

Page 7


- Định hướng theo con người. Khi ra các quyết định của nhà quản lý phải
xét đến ảnh hưởng của nó đối với nhân viên trong tổ chức như thế nào.
- Định hướng theo đội, nhóm. Tổ chức có nền văn hóa này thường tổ chức
sắp xếp công việc làm theo đội nhóm thay vì làm việc cá nhân.
- Tính công kích. Theo giá trị này, nhân viên làm việc thường hay công kích
hoặc cạnh tranh lẫn nhau.
- Tính ổn định. Nhiều tổ chức muốn duy trì tính ổn định chứ không muốn
phát triển do đó tổ chức sẽ có các hành động phù hợp để duy trì sự ổn định này.
Đối với doanh nghiệp chúng tôi - Công ty cổ phần Sông Hồng 8 với tuổi đời
còn non trẻ nên để có thể tạo dựng được thương hiệu, luôn giữ được chữ tín với
khách hàng, song song với việc tìm kiếm khách hàng, Ban Giám đốc Công ty luôn
coi trọng vấn đề văn hóa doanh nghiệp và đang cố vận dụng Thuyết Z của William
Ouchi, cụ thể: tạo ra nền văn hóa kinh doanh, chỉ đạo lối ứng xử dựa trên sự gắn
bó, lòng trung thành và tin cậy, được cụ thể hóa qua những biểu tượng (logo), nghi
lễ, quy tắc... và cả những huyền thoại để truyền đến mọi thành viên các giá trị và
niềm tin định hướng cho hành động. Nền Văn hóa kiểu Z thể hiện qua các nội
dung cụ thể như sau:
Người lao động gắn bó lâu dài với công ty (làm việc suốt đời).
Người lao động có quyền phê bình và tỏ lòng trung thực với người
lãnh đạo, được tham gia vào quá trình chuẩn bị ra quyết định quản
lý.
Người lao động có tinh thần tập thể cao dù cá nhân vẫn được tôn
trọng (về quyền lợi và nhân cách); phát triển tình bạn và hợp tác;
có trách nhiệm tập thể và sự giám sát, đánh giá của tập thể.

Có quyền lợi toàn cục (ngoài lương và thưởng còn có nhiều dạng
phúc lợi), lương hưu do Công ty trực tiếp trả; đề bạt chậm.
2.3 Quyền lực và xung đột
Quyền lực là khả năng ảnh hưởng của người A đến người B để từ đó đó
người B sẽ làm những việc mà người A mong muốn. Quyền lực được hình thành

Quản trị hành vi tổ chức

Page 8


không chỉ là dựa trên sự phụ thuộc của người khác mà còn dựa trên yếu tố tạo nên
quyền lực.
Các yếu tố tạo nên quyền lực
- Quyền ép buộc dựa trên sự lo sợ. Ví dụ, khi người A có quyền sa thải,
giáng chức người B thì người A có quyền ép buộc.
- Quyền khen thưởng liên quan đến khả năng phân chia phần thưởng mà
những người khác thấy có giá trị. Ví dụ, người được coi là có quyền khen thưởng
khi họ có thể quyết định những hình thức khen thưởng trong tổ chức bằng tiền hay
các dạng vật chất khác, đánh giá kết quả công việc, thăng tiến, thông tin quan
trọng…
- Quyền lực hợp pháp được trao cho một người khi họ nắm giữ vị trí nào đó
trong tổ chức. Quyền lực này bao gồm quyền ép buộc và quyền khen thưởng.
- Quyền lực chuyên gia là một trong những yếu tố tạo nên quyền lực nhất.
Những công việc có tính kỹ thuật cao, tính phụ thuộc của tổ chức vào các chuyên
gia sẽ tăng để đạt được mục tiêu của mình.
- Quyền tham khảo phụ thuộc vào đặc điểm tính cách cá nhân hay những
nguồn tài nguyên mà con người mong muốn. Ví dụ, trong tổ chức, nếu chúng ta có
khả năng cuốn hút người khác lắng nghe mình trình bày, thì chúng ta có thể ảnh
hưởng đến người khác và tạo ra quyền lực cho mình.

Chúng ta làm thế nào để sử dụng quyền lực của mình trong các hành động
cụ thể? Đó chính là sách lược. Có 7 sách lược như sau:
- Lý lẽ (reason): sử dụng các sự kiện, số liệu để trình bày hợp lý và lôgic.
- Thân thiện (friendliness): trước khi đưa ra đề nghị, người dùng sách lược
thân thiện sẽ tỏ ra có thiện chí, khiêm tốn, thân mật.
- Liên minh (coalition): sách lược này đề cập đến sự hỗ trợ của nhiều người
trong tổ chức trước khi đề nghị.
- Thỏa hiệp (bargaining): sử dụng đàm phán để trao đổi lợi ích.
- Quả quyết (assertiveness): đây là phương pháp chỉ đạo và ép buộc.
Quản trị hành vi tổ chức

Page 9


- Cấp trên hỗ trợ (higher authority): cần sự ủng hộ của cấp trên để những đề
nghị được thực hiện.
- Thưởng-phạt (sanctions): sử dụng hình thức tăng lương, thăng tiến hay
khiển trách, kiểm điểm, giáng chức để yêu cầu thực hiện công việc.
Theo nghiên cứu của các học giả về hành vi thì những nhà quản lý thường
sử dụng sách lược lý lẽ. Sách lược quả quyết được áp dụng khi đề nghị bị từ chối
hay chống đối. Ngoài ra mục tiêu cũng tác động đến sách lược. Khi người quản lý
thấy nhân viên có lợi cho mình, họ thường dùng sách lược thân thiện hoặc lý lẽ.
Kỳ vọng của nhà quản lý cũng ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn phương sách
của mình. Ví dụ, khi công việc có xác suất thành công cao, người quản lý sử dụng
những đề nghị đơn giản để đạt được sự tuân thủ. Nhưng khi thành công có xác suất
thấp, nhà quản lý sẽ dùng sách lược quả quyết và thưởng phạt để đạt được mục
tiêu. Cuối cùng, văn hóa trong tổ chức cũng ảnh hưởng đến sách lược của nhà quản
lý. Có những nền văn hóa khuyến khích thân thiện, trong khi những nền văn hóa
khác lại khuyến khích quả quyết, thưởng-phạt.
3. Phần C: Gợi ý và kiến nghị

3.1 Điều gì khuyến khích nhân viên?
“Tính cách con người là tổng hòa của sự phản ứng và giao tiếp của mỗi cá
nhân đối với những nguời khác trong cộng đồng” (Stephen P. Robbins and Timothy
A. Judge (2007), Hành vi Tổ chức, In lần thứ 12,nhà xuất bản Prentice Hall,
Upper Saddle River, NJ, trang 106). Mỗi cá nhân có những tính cách, quan điểm
và nhận thức của riêng họ về thế giới, công việc, cuộc sống hay con người. Chính
vì thế không có một công thức chung nào cho các giám đốc, lãnh đạo quản lý tất cả
nhân viên cuả mình. Hơn ai hết họ phải hiểu rõ nhân viên của mình để có những cư
xử phù hợp với từng cá nhân đó. Là người lãnh đạo có quyền tối cao trong công ty,
nguời lãnh đạo nên quản lý công việc và dẫn dắt nhân viên của mình. Các cá nhân
sẽ cảm thấy được khuyến khích và hăng say cống hiến cho công ty.
Để doanh nghiệp có thể phát triển thì phải sử dụng triệt để nguồn lực con
người. Trong các doanh nghiệp, ngoài việc coi trọng mục tiêu lợi nhuận và mục
tiêu phát triển, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến việc khuyến khích, tạo
động lực cho người lao động làm việc cống hiến hết khả năng, năng lực của mình
Quản trị hành vi tổ chức

Page 10


vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, nhà
quản lý hay nhà lãnh đạo tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng cách thực hiện
các hành vi hoặc sử dụng một công cụ nào đó (bằng vật chất và tinh thần) nhằm
thúc đẩy cấp dưới đem hết khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất nhằm thực hiện
mục đích của công ty.
Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động
có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an
toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo đó,
những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu
cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những

công việc nhất định để được đáp ứng. Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan
trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con
người.
Nhu cầu cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người gồm nhu
cầu: ăn, mặc, ở ... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ.
Nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ
con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con người luôn có
nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu
giao tiếp để phát triển. Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng.
Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ
những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể
thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy
bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng . Vì thế, con
người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính
nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu sự thể hiện. Đây là khát vọng và
nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện
một công việc nào đó theo sở thích và sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao.
Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được
đáp ứng.
3.2 Các phương thức khuyến khích nhân viên
Một là:
Định hướng công việc: Loại hành vi này chủ yếu liên quan đến việc
hoàn thành công việc; sử dụng nhân sự và các nguồn lực một cách hiệu
quả và duy trì các hoạt động ổn định và có trật tự.
Quản trị hành vi tổ chức

Page 11


Định hướng mối quan hệ: Loại hành vi này chủ yếu liên quan đến cải

thiện các mối quan hệ và giúp đỡ mọi người, tăng sự hợp tác và công
việc trong nhóm, tăng sự hài lòng về công việc của cấp dưới, củng cố
sự hoà đồng trong tổ chức.
Định hướng thay đổi: Loại hành vi này chủ yếu liên quan đến việc tăng
cường các quyết định chiến lược, thích ứng với thay đổi trong môi
trường, tăng tính linh hoạt và sáng tạo, tiến hành sự thay đổi lớn về quy
trình, sản phẩm hoặc dịch vụ và thuyết phục mọi người cam kết thực
hiện các thay đổi.
Hai là: áp dụng phương pháp lãnh đạo hiệu quả:
Cùng với cấp dưới chia sẻ thông tin: Cấp dưới khó có được thông tin
đầy đủ và phải dựa vào Giám đốc để có được một số thông tin như ý
tưởng mới của khách hàng, xu hướng của nhà cung cấp, sự biến đổi của
hoàn cảnh xung quanh... Thông tin có thể truyền đạt bằng miệng hoặc
văn bản. Tuy nhiên, cần cân nhắc lợi hại giữa việc nâng cao hiệu quả
quản lý với những rủi ro mà việc hết lộ thông tin có thể dẫn đến để
quyết định mức độ và nội dung truyền đạt thông tin một cách thích hợp.
Tự giác khắc phục tình trạng giải quyết công việc một cách hời hợt: Do
nhiều việc nên các Giám đốc rất dễ sa vào tình trạng giải quyết công
việc một cách hời hợt. Họ cần tự giác khắc phục tình trạng này bằng
cách: một số việc thông thường, Giám đốc có thể ủy quyền cho người
khác. Đối với những vấn đề quan trọng nhất, nhạy cảm nhất thì Giám
đốc phải đích thân xử lý.
Trên cơ sở chia sẻ thông tin, có 2-3 người cùng gánh vác nhiệm vụ
Giám đốc: Đây là một biện pháp để. khắc phục gánh nặng quá lớn về
công việc của Giám đốc. Việc hình thành một ban Giám đốc hoặc một
văn phòng tổng Giám đốc, trong đó hình thức ban Giám đốc 2 người là
phổ biến nhất. Một người đảm nhiệm các vai trò đổi ngoại, người kia
đảm nhiệm vai trò lãnh đạo và ra quyết định quản lý. Ưu điểm là có thể
giảm được gánh nặng công việc lên vai một người và làm cho mỗi
người trong tập thể lãnh đạo đi sâu vào chức trách của mình. Tuy nhiên,

muốn cho biện pháp này có thể thực hiện một cách hữu hiệu, cần có hai
điều kiện. Một là, mỗi cá nhân trong tập thể lãnh đạo phải chia sẻ thông
tin với nhau. Hai là, mỗi thành viên trong tập thể lãnh đạo phải phối
Quản trị hành vi tổ chức

Page 12


hợp nhịp nhàng với nhau, có nhận thức giống nhau về phương châm và
mục tiêu của tổ chức.
Tận dụng chức trách để phục vụ mục đích của tổ chức: Có một số Giám
đốc khi vấp váp hoặc thất bại thường đổ lỗi cho việc mình có nhiều
chức trách đến nỗi không thể làm tốt được. Kỳ thực, chính vì không tận
dụng được chức trách của mình nên ông ta đã không phục vụ tốt mục
tiêu của tổ chức. Cùng một việc giống nhau, một số người cho rằng, đó
là gánh nặng, một số người lại cho rằng đó là cơ hội. Trên thực tế, đối
với một Giám đốc sáng suốt, mỗi chức trách đều cung cấp cho ông ta
những cơ hội phục vụ mục tiêu của tổ chức. Ví dụ, việc tham gia những
hoạt động mang tính lễ nghi mất nhiều thời gian nhưng qua đó, người ta
có thể tạo ra những quan hệ mới cho tổ chức.
Thoát khỏi những công việc không cần thiết, dành thời gian để quy
hoạch công việc tương lai.
Phải thích ứng với vai trò chủ yếu trong mỗi tình huống cụ thể: Mặc dù
Giám đốc phải đảm nhiệm một cách toàn diện của nhiều vai trò nhưng
trong mỗi tình huống cụ thể khác nhau, ông ta phải giữ những vai trò
chủ yếu khác nhau.
Phải nắm vững những tình tiết cụ thể, đồng thời phải có quan điểm
toàn cục.
Nhận thức đầy đủ ảnh hưởng của mình trong tổ chức: Giám đốc cần
biết rằng, nhân viên cấp dưới rất nhạy cảm với mỗi lời nói và việc làm

của Giám đốc. Một câu nói sơ suất những thông tin bị hết lộ một cách
tuỳ tiện từ người lãnh đạo cao nhất đều có thể bị lộ ra ngoài bằng
những hình thức khác nhau, ảnh hưởng đến tổ chức.
Xử lý tốt mối quan hệ với các thế lực có thể gây ảnh hưởng đối với tổ
chức: Các thế lực đó có thể là: công nhân viên, cổ đông, chính phủ,
công đoàn, công chúng, học giả, người mua, người cung cấp. Giám đốc
phải cân nhắc lợi ích và yêu cầu của những thế lực đó để xử lý một
cách thỏa đáng.
Sử dụng tri thức và tài năng của các nhà khoa học về quản lý: Khi
hoạch định chương trình làm việc của mình, khi ra một quyết định
Quản trị hành vi tổ chức

Page 13


chiến lược, Giám đốc nên sử dụng tri thức và tài năng của các nhà khoa
học về quản lý. Vì vậy, Giám đốc cần cộng tác tốt với họ, giúp đỡ họ để
họ hiểu rõ công việc của Giám đốc và những vấn đề tồn tại, giúp họ có
được những thông tin và tài liệu cần thiết, đầy đủ, giúp họ làm việc
trong một môi trường thường xuyên vận động để họ sử dụng tri thức và
tài năng của mình vào việc giải quyết những vấn đề thực tế.
Ba là: Hành vi của các lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất lớn tổ chức đó. Khi những
nhà lãnh đạo chủ động hỏi và lắng nghe các nhân viên – bằng cách đó gây cảm
hứng cho cuộc nói chuyện hay tranh luận – thì những người trong công ty sẽ cảm
thấy có động lực hơn để học hỏi. Nếu các nhà lãnh đạo nhấn mạnh tầm quan trọng
của việc tập trung làm rõ các vấn đề, trao đổi những kiến thức có được, và kiểm tra
lại một cách cẩn thận thì những việc này sẽ được thực hiện nghiêm chỉnh. Khi cấp
trên biểu thị sự sẵn sàng để tiếp nhận những quan điểm, ý kiến của người khác thì
những nhân viên cũng cảm thấy như mình được khuyến khích đưa ra những ý
tưởng và lựa chọn mới.

Bốn là: đưa vấn đề năng suất lao động vào “văn hóa công ty” bằng cách:
Khuyến khích người lao động phát huy khả năng sáng
tạo của họ;
Đặt năng suất làm trung tâm của mọi quyết định quản
lý;
Xúc tiến việc học hỏi và tiếp cận và áp dụng những kiến
thức mới
Năm là: Làm vững mạnh văn hóa tổ chức như: văn hóa khen thưởng; Tăng
tính ổn định về nhân sự ...
3.3 Các bước hành động chi tiết cho dự án đổi mới:
Các bước hành động của một quá trình mà Công ty Sông Hồng 8 sẽ tiến
hành để đạt được các mục đích và mục tiêu của dự án đổi mới:
1. Cho họ nhân viên hiểu rõ mục đích, mục tiêu, định hướng phát triển của
Công ty và cho họ nhận thấy rõ họ được những lợi ích gì?

Quản trị hành vi tổ chức

Page 14


2. Hiểu rõ mong muốn và nhu cầu từng nhân viên, khuyến khích nhân viên
bằng các giải thưởng tùy theo mong muốn của tùng người: Cơ hội thăng
tiến; cơ hội học hành; trau dồi kinh nghiệm làm việc.v.v.
3. Trong công việc, nếu có khúc mắc thì nhân viên hoand toàn có thể trao đổi,
đưa ra ý kiến của mình trực tiếp với lãnh đạo.
4. Có hướng dẫn cụ thể cho nhân viên để họ nắm bắt và thực hiện hiệu quả
hơn.
5. Tổ chức các buổi giao lưu giã ngoại, thể thao văn hóa văn nghệ ngoài giờ
làm việc nhằm tạo sự gắn kết tập thể, đoàn kết trong công ty.
6. Hằng năm, Tổ chức cho gia đình cán bộ công nhân viên của công ty đi du

lịch, nghỉ mát tạo tinh thần phấn chấn, phấn khởi đồng thời cho gia đình của
họ hiểu và chia sẻ hơn công việc của họ đối với công ty.
Thông qua việc học tập môn Quản trị hành vi tổ chức đã cho tôi hiểu được
những hành vi ảnh hưởng đến năng suất lao động, sự hài lòng trong công việc ... đây là những hành vi mà nhà quản trị thật sự quan tâm và luôn suy nghĩ để tìm ra
những phương cách tác động đến chúng nhằm đạt được những hành vi như mong
đợi.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tài liệu tham khảo:

- Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức - Chương trình đào tạo thạc sỹ
Quản trị kinh doanh quốc tế, Griggs University;
- Website: Http://lanhdao.net
- “Một vài so sánh giữa người lãnh đạo và nhà quản lý” - Bài hợp tác
www.saga.vn
- Bài “Trường phái quản lý hiện đại và thuyết Z” đăng tải trên website:
;
- Nguồn: www.worldbank.org/smallgrantsprogram

Quản trị hành vi tổ chức

Page 15


Quản trị hành vi tổ chức

Page 16