Phân tích văn hóa và hành vi tổ chức tại công ty cổ phần sông đà thăng long

PHÂN TÍCH VĂN HÓA VÀ HÀNH VI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN SÔNG ĐÀ THĂNG LONG
GIỚI THIỆU CÔNG TY
I.

Quá trình hình thành và phát triển:
Công ty Cổ phần Sông Đà Thăng Long tiền thân là Chi nhánh Công ty Công

ty cổ phần Sông Đà 1, là đơn vị thành viên của Tổng công ty Sông Đà (nay là tập
đoàn Sông Đà), thành lập từ năm 2006 với ngành nghề kinh doanh chính là đầu
tư, kinh doanh bất động sản, kinh doanh các dịch vụ về nhà ở, đô thị, các dịch vụ
liên quan đến bất động sản, xây dựng các công trình dân dụng, giao thông, thuỷ
lợi.... với mức vốn điều lệ tại thời điểm hiện nay là 150 tỷ đồng.
Trụ sở chính đặt tại khu đô thị mới Văn khê, phường La Khê, quận Hà Đông,
TP Hà Nội.
Định hướng của công ty là: Xây dựng công ty thành một doanh nghiệp có nền
tài chính lành mạnh, phát triển bền vững, ổn định, đa sở hữu, đa ngành nghề trong
đó mũi nhọn là đầu tư kinh doanh bất động sản. Phát triển và củng cố ngành nghề
truyền thống là xây dựng dân dụng, công nghiệp...
II.

Sơ đồ tổ chức công ty:
1. Đại hội đồng cổ đông
2. Ban kiểm soát
3. Hội đồng quản trị: Chủ tịch và các uỷ viên
4. Ban Tổng giám đốc: Tồng giám đốc và các phó tổng giám đốc.
5. Các phòng ban nghiệp vụ trực thuộc:
- Phòng kỹ thuật vật tư.
- Phòng kinh tề kế hoạch.

- Phòng tài chính kế toán.
- Phòng thiết bị công nghệ.
- Phòng tổ chức hành chính.
6. Các chi nhánh
- Chi nhánh công ty tại TP Hồ Chí Minh.
- Chi nhánh công ty tại Đà Lạt
- Chi nhánh công ty tại Nha Trang
- Chi nhánh công ty tại Hà Nội
- Chi nhánh công ty tại Hoà Bình
7. Các ban quản lý dự án.
8. Các xí nghiệp trực thuộc.
III.

Sơ lược về hoạt động của công ty:

Trong 4 năm hình thành và phát triển công ty hiện nay đã và đang là chủ đầu
tư nhiều dự án bất động sản lớn trên nhiều miền của đất nước như: Dự án khu đô
thị mới Văn Khê – Hà Nội với tổng diện tích đất là 30ha, tổng mức đầu tư khoàng
10.000 tỷ đồng. Dự án khu đô thị mới Phú Lãm – Hà Nội với tổng diện tích đất là
38ha, tổng mức đầu tư khoàng 5.000 tỷ đồng. Dự án khu đô thị mới Cồn Tân Lập
– Nha Trang với tổng diện tích đất là 9ha, tổng mức đầu tư khoàng 18.000 tỷ
đồng. Dự án khu dân cư sơ 1 – Đà Lạt với tổng diện tích đất là 115ha, tổng mức
đầu tư khoàng 7.000 tỷ đồng... ngoài ra còn các dự án đầu tư khách sạn, chung cư
nhỏ khác tại TP Huế, TP Hồ Chí Minh với tổng cộng giá trị đầu tư khoảng 25.000
tỷ đồng. Ngoà lĩnh vực đầu tư công ty cũng đã tham gia đấu thầu xây lắp một số
công trình lớn như khu thương mại Phong Phú Plaza – TP Huế với giá trị 110 tỷ
đồng, xây dựng văn phòng bộ Ngoại Giao với giá trị 600 tỷ đồng... Đồng thời với
dầu tư kinh doanh bất động sản và xây lắp công ty cũng đã đầu tư kinh doanh sản

xuất công nghiệp như: Sản xuất thép xây dựng, sản xuất cửa nhựa lõi thép, sản
xuất đỗ gỗ nội thất...
Với mục tiêu “ Hợp tác cùng phát triển ” công ty đã không ngừng đầu tư trang
thiết bị, con người để nâng cao chất lượng các công trình đầu tư, xây dựng đảm
bảo thoả mãn các yêu cầu ngày càng khắt khe của thị trường.
Tuy thời gian hình thành ngắn nhưng với sự nỗ lực của ban lãnh đạo công
ty và toàn thể tập thể cán bộ công nhân viên, công ty đã bước đầu gặt hái được
những thành công nhất định, từng bước khẳng định tương hiệu trên thị trường.
Tuy vậy với ngành nghề kinh doanh chính là kinh doanh bất động sản, một ngành
rất nhạy cảm do đó công ty cũng gặp rất nhiều khó khăn nhất là công tác quản lý
vì vậy trong bài viết này tôi mạnh dạn đưa ra một số suy nghĩ và biện pháp với
mục đích nhằm đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại Công ty cổ
phần Sông Đà Thăng long dựa trên cơ sở lý thuyết môn học quản trị hành vi tổ
chức, từ đó đề ra một số giải pháp để đưa công ty vững bước trên con đường phát
triển trong giai đoạn hiện nay.
PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ:
Việt Nam trong thời gian gần đây có nhiều biến động nhất là từ khi hội
nhập, kinh té trong nước phát triển mạnh kể từ khi ra đời thị trường chứng khoán,
nguồn tài chính được huy động trên nhiều kênh, nhiều lĩnh vực do đó dẫn đến
xuất hiện nhiều ngành nghề kinh doanh có tính chất nóng đặc biệt là kinh doanh
chứng khoán và kinh doanh bất động sản. Đây là cơ hội cũng đồng thời là thách
thức cho những ai tham gia kinh doanh những ngành nghề này. Công ty cổ phần
Sông Đà Thăng Long cũng không tránh khỏi nằm trong vòng xoáy này của thị
trường, tuy thời gian qua công ty cũng đã gặp hái được những thành công nhất
định nhưng đã và đang xuất hiện những bất cập trong công tác quản lý điều hành
cũng như phương pháp là việc của một số bộ phận, cá nhân trong công ty. Vì vậy
công ty cần phải thay đổi để phù hợp với điều kiện hoàn cảnh thực tế. Sau đây tôi


xin trình bày một số ưu, khuyết điểm và các giải pháp nhằm cái thiện tình hình

của công ty trong thời gian tới:
1. Đối với lãnh đạo, quản lý của công ty:
Trong thời gian qua công ty mới thành lập, công việc chưa hình thành, cán
bộ quản lý vừa yếu, vừa thiếu, vốn phục vụ sản xuất kinh doanh hạn chế, các đối
tác chưa có, ngân hàng chưa tin tưởng. Nhìn vào thực tế của doanh nghiệp rất
nhiều cán bộ tỏ ra không tin tưởng vào định hướng phát triển của công ty. Vì vậy
thời gian qua lãnh đạo và các nhà quản lý cửa công ty làm việc mang nhiều quan
điểm cá nhân, không tập trung, chưa sát sao với công việc. Việc quản lý đối với
các cá nhân, các phòng ban chưa được chặt chẽ, các thông tin chưa được sử lý
triệt để, chủ trương chính sách của công ty chưa quán triệt đến từng cá nhân trong
công ty, trong công ty chưa được đoàn kết nhất chí cao. Vì vậy trong thời gian tới
cần phải:
- Đoàn kết nhất trí trong hội đồng quản trị, ban giám đốc Công ty.
- Lãnh đạo Công ty cần phải có trình độ chuyên môn vững vàng, hiểu biết,
có khả năng tư duy độc lập, có kiến thức về kinh doanh. Giải quyết công việc có
tình có lý, dám nghĩ, dám làm và phải có tầm nhìn chiến lược về sự phát triển của
công ty.
- Tạo điều kiện và môi trường để cán bộ nhân viên công ty làm việc đạt hiểu
quả cao đồng thời tăng thêm thu nhập hợp pháp cho cán bộ nhân viên.
- Xây dựng công ty để tạo ra sân chơi bổ ích cho cán bộ nhân viên, tạo điều
kiện cho các tổ chức của công ty như đoàn thanh niên, công đoàn có những sinh
hoạt tập thể, tham quan, học hỏi nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cũng như
trình độ nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên.
- Xây dựng và củng cố các phòng ban chuyên môn, luôn chú trọng công tác
xây dựng lực lượng nòng cốt, kêu gọi tinh thần đoàn kết. Có biện pháp mạnh


trong việc sắp xếp, tinh giản lao động, giải quyết công nợ tồn đọng. Đồng thời
xây dựng các chính sách, chế độ giữ và thu hút người giỏi: mạnh dạn áp dụng
việc trả lương theo hiệu quả công việc.

- Định hướng và khuyến khích các Chi nhánh, Xí nghiệp tự tìm dự án, tìm
việc, tìm các dự án có nguồn vốn tốt, nguồn vốn nước ngoài.
2. Đối với văn hoá doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp được coi là yếu tố chiến lược cho việc hoàn thành các
mục tiêu của công ty. Văn hoá công ty là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây
dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của công ty, trở thành các giá
trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của công ty và
chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của công ty trong
việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
Công ty cổ phần Sông Đà Thăng long là một công ty cổ phần đại chúng, tuy
vậy công ty cũng ánh hưởng nhiều từ văn hoá của tập đoàn Sông Đà một đơn vị là
một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh vực xây dựng. Vì vậy mô hình văn
hóa quyền lực vẫn thể hiện vượt trội. Nó được biểu hiện ở các khía cạnh:
- Phong cách lãnh đạo của người quản lý.
- Phong cách và tác phong làm việc của nhân viên.
- Hệ thống tập quán, nề nếp của doanh nghiệp và mối quan hệ của doanh
nghiệp với bên ngoài.
Tôi chỉ xin đề cập đến biểu hiện của văn hóa công ty tôi thông qua phong cách
lãnh đạo của nhà quản lý đó là:
- Chế độ một Thủ trưởng và thủ trưởng đơn vị có quyền quyết định tối cao
đến mọi vấn đề có liên quan trong phạm vi chức năng, nhiệm vụ của công ty
mình.


- Thủ trưởng công ty luôn luôn là người gương mẫu chấp hành nội quy, quy
chế của cơ quan. Trong quá trình công tác thủ trưởng công ty là người luôn nỗ lực
phấn đấu, gặt hái nhiều thành tích và được đánh giá cao.
- Cơ cấu tổ chức được sắp xếp theo từng phòng, ban có chức năng nhiệm vụ
riêng. Các phòng, ban chuyên môn thuộc đơn vị có quyền nghiên cứu đề xuất để
tham mưu cho thủ trưởng đơn vị quyết định những vấn đề thuộc nhiệm vụ của

mình.
- Lãnh đạo đơn vị cũng như trưởng các phòng, ban luôn biết cách khuyến
khích, động viên và hướng dẫn các nhân viên hăng say lao động sáng tạo để đạt
được những kết quả tốt nhất trong công việc.
Từ những điểm trên, theo tôi đối với văn hoá doanh nghiệp cần chú ý các
phương diện sau:
+ Xây dựng quan niệm lấy con người làm gốc;
+ Xây dựng quan niệm hướng tới thị trường;
+ Xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết;
+ Xây dựng các phong trào thi đua tập thể.
+ Tổ chức nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật cho cán bộ nhân viên.
+ Xây dựng qui chế khen thưởng định kỳ.
3. Đối với nhóm làm việc:
Làm việc theo nhóm là yêu cầu khách quan của hoạt động kinh doanh hiện
đại nó có những lợi ích sau:
- Mọi thành viên trong công ty sẽ đồng lòng hướng tới mục tiêu và dốc sức
cho thành công chung của tập thể khi họ cùng nhau xác định và vạch ra phương
pháp đạt được chúng.


- Cá nhân được đảm bảo quyền lợi, các nhu cầu được đáp ứng một cách
công bằng, điều này giúp họ dễ dàng hơn trong việc liên kết với những cá nhân
khác trong tập thể.
- Là thành viên của một nhóm, họ có cảm giác kiểm soát được cuộc sống
của mình tốt hơn và không phải chịu đựng sự chuyên quyền của bất cứ người lãnh
đạo nào.
- Khi các thành viên cùng góp sức giải quyết một vấn đề chung, họ học hỏi
được cách xử lý mọi nhiệm vụ đơn giản hay khó khăn; họ học hỏi từ những thành
viên khác và cả người lãnh đạo.
- Quản lý theo nhóm giúp phá vỡ bức tường ngăn cách, tạo sự cởi mở và

thân thiện giữa các thành viên và người lãnh đạo. Các thành viên trong nhóm có
cảm giác kiểm soát công việc của mình tốt hơn.
- Thông qua việc quản lý theo nhóm, các thành viên có thể học hỏi và vận
dụng phong cách lãnh đạo từ cấp trên của mình.
- Thông qua tương tác nhóm, các thành viên có thể trau dồi năng lực băn
thân và bổ sung, bù đắp cho nhau những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng làm việc.
- Hoạt động theo nhóm giúp phát huy khả năng phối hợp để đưa các quyết
định đúng đắn. Với mô hình nhóm, doanh nghiệp không chỉ khai thác được năng
lực của từng cá nhân mà còn tận dụng được nguồn sức mạnh tổng lực khi họ liên
kết với nhau.
4. Đối với vấn đề mâu thuẫn xung đột.
Mâu thuẫn và xung đột là hai yếu tố gắn liền trong mọi tổ chức và có thể hữu
ích hoặc phá hủy một tổ chức. Vì thế cần học cách để giải quyết xung đột chứ
không phải là loại trừ xung đột. Doanh nghiệp cần tạo áp lực với số lượng lớn
xung đột và mâu thuẫn phù hợp. Nếu có quá nhiều mâu thuẫn và xung đột thì
chúng sẽ tàn phá doanh nghiệp và nhân lực. Khi mâu thuẫn, xung đột không được


giải quyết hay giải quyết không thỏa đáng, sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng
hỗn loạn, suy thoái. Lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận diện được các mâu thuẫn,
tìm ra nguyên nhân và các bước giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả nhất...
Nguyên nhân cơ bản của mâu thuẫn xung đột trong doanh nghiệp là:
- Cơ cấu rất nhiều các tổ chức, công ty dẫn tới việc báo cáo kết quả hoạt
động không rõ ràng.
- Sự khác biệt về văn hóa và quan niệm về trách nhiệm.
- Sự khác biệt về giá trị, quan niệm và tín ngưỡng; Thiếu sự nhạy cảm đối
với vấn đề sắc tộc, nòi giống, tuổi tác, địa vị xã hội, giáo dục và khả năng.
- Thiếu những kỹ năng con người đặc biệt là kỹ năng giao tiếp.
- Hay thay đổi nơi làm việc.
- Hạn chế về nguồn lực, thể lực và tâm sinh lý.

Trong công ty tôi cũng có thể phân loại mâu thuẫn, xung đột thành các loại
sau:
+ Mâu thuẫn, xung đột có lợi là do sự chênh lệch về năng lực làm việc của
mỗi cá nhân. Những người có khả năng làm việc tốt hơn thường có những mâu
thuẫn với những người làm việc kém hơn. Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải
thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi cá nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn,
xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn. Nếu quá ít mâu thuẫn này thì
người ta dễ trở nên tự mãn, hài lòng với bản thân.
+ Mâu thuẫn, xung đột có hại thường xuất phát từ tình cảm, do không hợp
nhau, đố kỵ, ghen ghét, kìm hãm lẫn nhau. Mâu thuẫn, xung đột có hại: là những
mâu thuẫn gây ảnh hưởng xấu tới công việc, tới các mối quan hệ trong doanh
nghiệp.


+ Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: Xảy ra giữa các nhóm làm việc, hay
giữa các phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp. Sự phân bổ
nguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban không đều,
tương trợ lẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung đột.
+ Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: Giữa các nhân viên với nhau, nhân
viên cũ và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhà
quản lý với nhân viên. Là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu quả và
các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi các thành viên không thích nhau, khi niềm
tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể mâu
thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi.
Mâu thuẫn xung đột ảnh hưởng xấu tới doanh nghiệp: Mâu thuẫn, xung đột
xảy ra nhiều hay xảy ra ở mức độ cao sẽ gây ra những tác động tiêu cực tới doanh
nghiệp: hiệu quả làm việc giảm sút và các mối quan hệ bị suy giảm; Năng lực,
thời gian lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho những mâu thuẫn, xung đột.
Người ta sẽ không thể tập trung vào làm việc được khi bị ức chế, khi luôn luôn
nghĩ tới cách giành chiến thắng, hay âm mưu trả thù. Môi trường làm việc trở nên

căng thẳng. Mâu thuẫn kéo dài sẽ có nguy cơ lan ra toàn doanh nghiệp và tác
động tới cả những người không liên quan gì tới mâu thuẫn, xung đột. Doanh
nghiệp mất khả năng kiểm soát, năng suất làm việc giảm, thậm chí còn bị tàn phá
bởi những mâu thuẫn này. Mâu thuẫn xảy ra, dù ở cấp độ nào thì cũng làm rạn nứt
tới các mối quan hệ trong doanh nghiệp. Niềm tin không còn thì rất khó hợp tác,
giúp đỡ trong công việc, có thể dẫn tới nhân viên nghỉ việc hoặc lãnh đạo sa thải
nhân viên.
Để xử lý các mâu thuẫn xung đột, chúng ta cần phải nghiên cứu thực hiện theo
những điểm sau đây:


- Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan điểm của mình, và nghe họ
đánh giá về đối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích của họ trong vụ
xung đột.
- Các mâu thuẫn, xung đột khó có thể giải quyết được ngay. Nhà lãnh đạo
cần thời gian tìm ra bản chất của vấn đề. Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt ngay
xung đột, và thông báo thời hạn giải quyết cho các bên.
- Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu thập thông tin từ mọi
nguồn, mọi người có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới các bên gây nên mâu
thuẫn, xung đột. Cần phải xác định được đâu là thông tin chính xác, có giá trị.
- Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra hướng giải quyết. Liệt kê ra
tất cả các nguyên nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và xác định xem đâu là
nguyên nhân chủ yếu.
- Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa ra ba chiến lược phổ biến:
một là thắng – thua, hai là thua - thua và ba là thắng - thắng.
Quan trọng là phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột nào là
xung đột có lợi cho công ty. Những xung đột mang tính chất cá nhân hoặc mang
tính chất phá hoại của công ty. Có như vậy người lãnh đạo công ty mới căn cứ
vào đó quyết đoán giải quyết tránh những sai lầm bồng bột và nóng vội.
5. Đối với việc động viên khuyến khích nhân viên làm việc:

Những nhân viên trung thành, tích cực là một vốn quý của công ty. Nhưng
làm sao để giữ chân và khuyến khích họ cống hiến lâu dài cho công ty lại là một
việc không dễ. Theo tôi công ty cần có những cách thức sau để động viên, khuyến
khích nhân viên.
- Đảm bảo cho nhân viên một môi trường làm việc thoải mái, dễ chịu.
- Khuyến khích tinh thần trách nhiệm của nhân viên. Thể hiện cho nhân viên
thấy tầm quan trọng của họ trong công ty, từ đó khẳng định trách nhiệm và nghĩa


vụ của họ. Bằng các cách tiếp cận khác nhau, giúp họ thấy nơi họ làm là một tập
thể đồng nhất, đoàn kết và mỗi thành viên trong họ sẵn sàng gánh chịu hậu quả
mình gây ra.
- Động viên, khen thưởng một cách phù hợp, sáng tạo.
- Việc chủ động trong việc khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng
chuyên môn và đào tạo về khả năng trong những công việc khác là cách tốt nhất
tạo cho doanh nghiệp nguồn nhân lực hoàn hảo và hiệu quả, bằng cách cung cấp
những khóa đào tạo, hỗ trợ thêm chi phí, hoặc chỉ định những nhân viên có kinh
nghiệm đào tạo thêm cho nhân viên mới vào làm hoặc còn chưa có nhiều kinh
nghiệm là cách dễ dàng nhất để nhân viên trong doanh nghiệp phát triển.
- Khen thưởng và công nhận thành tích của nhân viên ưu tú trước toàn công
ty không chỉ là có tính chất động viên, đánh giá nhân viên ưu tú về vật chất và
tinh thần của họ, mà còn qua đó khuyến khích nhân viên khác cố gắng noi theo
tấm gương của những nhân viên thành công để phát triển bản thân hơn nữa.
- Việc cất nhắc, tạo những cơ hội thăng tiến cho nhân viên có thể giúp họ
nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp.
- Luân chuyển những nhân viên sang những vị trí mới, vai trò mới còn giúp
doanh nghiệp lấp những chỗ trống về nhân sự cao cấp trong doanh nghiệp, tận
dụng tối đa khả năng làm việc của những nhân viên xuất sắc trong nội bộ doanh
nghiệp.
- Tạo nên những đội nhóm làm việc, những vị trí phù hợp với khả năng của

nhân viên để họ có thể cống hiến hết sức mình trong công việc, tạo thêm lòng tự
hào về nhóm, lòng tự tôn của từng cá nhân để có động lực làm việc hơn trong mỗi
nhân viên.


- Khuyến khích nhân viên sáng tạo, có nhiều ý tưởng hơn cho cách làm việc,
môi trường làm việc để chính bản thân họ vừa lòng với những suy nghĩ của mình,
khiến tinh thần làm việc phấn chấn và hứng khởi hơn.
- Cần đề ra những mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân cũng như tập thể, nhóm
làm việc. Điều này càng tăng lên sự hợp tác giữa các nhân viên trong nhóm, trong
phòng ban, doanh nghiệp. Nhờ đó mà tinh thần đoàn kết giữa các nhân viên, lòng
trung thành của nhân viên với doanh nghiệp thêm gắn kết hơn.
6. Đề xuất thực hiện:
Với những biện pháp nêu trên theo quan điểm của tôi để thực hiện thành
công và có hiệu quả cần tối thiểu 12 tháng với sự cố gắng nỗ lực của toàn thể lãnh
đạo công ty cũng như các cán bộ nhân viên, trước hết cần hoàn thiện lại hệ thống
nội qui, qui chế, chức năng nhiệm vụ, phân cấp quản lý từ Hội đồng quản trị đến
ban tổng giám đốc, các phòng ban chức năng, các ban quản lý, các chi nhánh và
các đơn vị trực thuộc, liên doanh, liên kết. Sau đó cần phổ biến rộng rãi chủ
trương, chính sách đổi mới đến từng tập thể, cá nhân. Tất cả các thành viên trong
công ty từ lãnh đạo, các nhà quản lý và các cán bộ công nhân viên trong công ty
đều phải tham gia đóng góp ý kiến xây dựng chiến lược phát triển, góp ý về các
nội qui, qui định về văn hóa công sở và làm việc, các chuẩn mực làm việc của
công ty. Góp ý cơ cấu tổ chức và qui định làm việc của nhóm, bộ phận mình tham
giap để cho toàn thể công ty nhận thấy những điểm mạnh, điểm yếu để cùng nhau
phấn đấu đưa công ty ngày càng lớn mạnh, đứng vững trong nền kinh tế thị
trường
KẾT LUẬN
Đất nuớc phát triển nhờ vào nhiều yếu tố trong đó có sự phát triển của các
doanh nghiệp vì vậy với tư cách là những nhà lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp tôi

mong muốn doanh nghiệp tôi ngày càng phát triển bền vững do đó với những
kiến thức thu thập được từ môn học “Quản trị hành vi tổ chức” tuy rằng chưa


được hiểu một cách sâu sắc nhưng tôi cũng mạnh dạn đưa ra những ý kiến với kỳ
vọng tham gia một phần công sức trong công cuộc xây dựng doanh nghiệp nói
riêng và trong công cuộc xây dựng đất nước nói chung. Với thời gian có hạn tôi
rất mong muốn được các thầy cô, những người đi trước, bạn bè, đồng nghiệp
đóng góp ý kiến để tôi có thể nâng cao kiến thức của mình đồng thời cũng là
những trang tài liệu tham khảo hữu ích, có giá trị cho các nhà lãnh đạo cũng như
các nhà quản lý các doanh nghiệp nói chung.


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. GRIGGS - MBA Program, Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo
thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế.
2. Tài liệu dịch, 2008 “Xây dựng mô hình tổ nhóm”, xem ngày 30 tháng 8 năm
2010.(“ />3. Kỹ năng làm việc nhóm, 2009, “Khái quát nhóm làm việc”, xem ngày 4 tháng
9 năm 2010. ( />