Phong cách lãnh đạo, quản lý của công ty tại HUD

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY TẠI HUD
ĐẶT VẤN ĐỀ:
Công ty TNHH một thành viên dịch vụ nhà ở và khu đô thị (HUDS) hiện
nay là doanh nghiệp nhà nước hạng I trực thuộc Tập đoàn phát triển nhà và
đô thị - Bộ Xây dựng, đây chính là nơi làm việc hiện tại của tôi.
Công ty chúng tôi có 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ là 47 tỷ đồng
vào năm 2010, hoạt động chủ yếu trong các lĩnh vực sau: Quản lý, khai thác,
duy tu bảo dưỡng hệ thống cơ sở hạ tầng kỹ thuật trong khu đô thị; Cung cấp
quản lý các dịch vụ nhà ở cao tầng; Dịch vụ vệ sinh môi trường; Quản lý khai
thác dịch vụ thể thao; Kinh doanh nhà nghỉ khách sạn; khai thác dịch vụ đô
thị; Khai thác quản lý các dịch vụ văn phòng; Thi công các công trình xây
dựng..v.v..
Với hơn 1540 cán bộ công nhân viên, Công ty chúng tôi đang quản lý và
khai thác 13 khu đô thị trải rộng trên địa bàn cả nước trong đó có 125 khối
chung cư cao tầng và 02 khu văn phòng cho thuê. Quản lý và khai thác các
dịch vụ thể thao bao gồm: 12 sân Tennis tiêu chuẩn; 03 bể bơi, 1 hồ câu:
9,5ha diện tích mặt hồ vừa nuôi trồng thủy sản và phục vụ các trò chơi trên
mặt nước; 03 nhà hàng phục vụ ăn uống; 01 nhà nghỉ với 16 phòng tiêu
chuẩn; 01 câu lạc bộ với diện tích gần 2000 m2 gồm có sân cầu lông, sàn
khiêu vũ, phòng tập thể hình và thể dục thẩm mỹ..v.v..
1


Quy mô tổ chức của Công ty hiện nay bao gồm: Khối cơ quan công ty và
các đơn vị trực thuộc. Khối cơ quan công ty: hội đồng thành viên với
01 chủ tịch HĐTV;
01 giám đốc;
04 phó giám đốc,
Bên dưới là bộ máy giúp việc gồm có 06 phòng chức năng, 01 ban quản lý
dự án. Các đơn vị trực thuộc thì gồm có 08 chi nhánh Công ty đóng trên địa
bàn khác nhau trực tiếp khai thác các Khu đô thị theo mô hình khép kín như:

cung cấp các dịch vụ nhà ở cao tầng, bảo vệ, chăm sóc cây xanh thảm cỏ.. 01
đội cây xanh môi trường và 03 đội thi công xây lắp và một số các Chủ nhiệm
công trình.
Nhìn chung sau 08 năm kể từ ngày thành lập tốc độ tăng bình quân về
giá trị Sản xuất kinh doanh (SXKD) của Công ty đạt 68%/năm. Có thể nói
đây là một tốc độ tăng trưởng mà nhiều doanh nghiệp rất mong muốn đạt
được, đặc biệt là các doanh nghiệp còn non trẻ.
Mặc dù với sự tăng trưởng mạnh về giá trị SXKD hàng năm tuy nhiên
lợi nhuận đạt được chưa cao. Với 1 đội ngũ cán bộ công nhân đông đảo và
lành nghề như thế Công ty chúng tôi luôn hy vọng sẽ đạt được thành tích tốt
hơn. Trong bài tập này tôi muốn đề cập đến mô hình quản lý cá nhân và
2


nhóm làm việc tại công ty tôi. Qua những kiến thức đã học được từ môn
Quản trị hành vi tổ chức tôi sẽ phân tích và đưa ra những biện pháp nhằm đổi
mới mô hình quản lý của công ty.
PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ:
Đất nước ta mới bước vào hội nhập kinh tế, chúng ta đang dần tiếp cận
gần hơn với nên kinh tế tri thức cùng với việc bùng nổ thông tin, sát nhập
quốc tế chịu ảnh hưởng của toàn cầu hóa, người với người kết nối với nhau
tốt hơn qua sự phát triển công nghệ do đó cơ cấu tổ chức cũng như vấn đề
quản lý điều hành cũng nên phát triển dựa trên những đặc điểm này. Đặc biệt
là mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc. Trước hết tôi xin đưa ra những
phân tích nhận xét của bản thân về vấn đề hành vi tổ chức trong công ty
mình.
Phong cách lãnh đạo, quản lý của công ty:
Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý là gì? Đây là câu hỏi có tần suất
nhắc lại cao nhất và cũng có từng ấy cách trả lời khác nhau. Sự khác biệt lớn
nhất giữa người lãnh đạo và nhà quản lý nằm ở cách thức họ khuyến khích

người lao động, sự khác biệt này cũng điều chỉnh những hành động khác của
họ.
Trên thực tế có rất nhiều người có thể được coi vừa là nhà lãnh đạo vừa
là nhà quản lý. Công việc của họ là quản lý, nhưng họ hiểu ra rằng họ có thể
3


dùng tiền mua nhiều thứ trừ "trái tim" của những người lao động, càng khó
hơn để tập hợp những trái tim này vượt qua một chặng đường dài và nhiều
gian khổ, khi đó họ lựa chọn cách làm của một nhà lãnh đạo. Khả năng lãnh
đạo là phẩm chất quan trọng nhất của một nhà quản trị doanh nghiệp và vượt
lên khả năng quản lý. Những nhà lãnh đạo tài ba cũng là những nhà quản lý
giỏi. Khả năng tổ chức công việc, tính kiên định mục tiêu đề ra, sự linh hoạt
trong công việc và khả năng làm việc hiệu quả là những yếu tố cần thiết của
các nhà quản lý doanh nghiệp.
Lãnh đạo công ty phải có khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng cho
những người trong tổ chức của mình để đạt được mục tiêu đã đề ra. Lãnh đạo
cần phải trở thành một huấn luyện viên thực sự, một chuyên gia tâm lý, một
người hướng dẫn và phải biết khuyến khích để nhân viên đạt được mục tiêu
của tổ chức bằng chính sự say mê của mình.
Công ty chúng tôi được điều hành bởi các lãnh đạo giỏi họ đều là
những người có khả năng, thông minh, có kiến thức kinh doanh, họ có được
lòng tin từ các nhân viên, họ có sự tự tin… trên hết họ có tầm nhìn và đã đưa
công ty vươn lên phát triển mạnh mẽ. Công ty chúng tôi luôn đi đầu trong
ngành dịch vụ đô thị.
Quan trọng nhất trong tổ chức là chúng tôi có 1 ban giám đốc với sự
đoàn kết nhất trí cao. Lãnh đạo Công ty có kiến thức tầm nhìn chiến lược về
4

sự phát triển của ngành sản xuất kinh doanh. Tạo được sự đồng tâm hiệp lực
trong công tác lãnh đạo chiến lược sản xuất, kinh doanh: Tạo điều kiện cho
các tổ chức của Công ty có những sinh hoạt, tham quan bổ ích thiết thực.Với
tư tưởng tiến bộ luôn lắng nghe và tiếp thu ý kiến của nhân viên.
Văn hoá doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá
doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó
khăn.
Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các
giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển
của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán,
truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm,
nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo
đuổi và thực hiện các mục đích.
Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan
và doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền
văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu
tố khác ảnh hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái
nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm
5


việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng
cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm
đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có
sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao.
Công ty chúng tôi cũng chưa tránh được điều này và đó được coi là 1
thách thức lớn lao cần được khắc phục.
Xây dựng nhóm làm việc.

Xét trên phương diện công việc công ty chúng tôi đã tạo được những
nhóm làm việc chung với mô hình các phòng ban tuy nhiên nhóm làm việc
trong công ty vẫn chưa đi vào chuyên nghiệp hóa bố trí chưa hợp lý với khả
năng làm việc của từng nhóm đội. Việc quyết định, sáng kiến vẫn còn mang
màu sắc cá nhân thường là do quản lý phòng áp đặt.
Do Công ty chúng tôi trải dài từ bắc đến nam khiến cho việc truyền
thông từ các nhóm đội còn nhiều hạn chế. Đơn giản khi đưa ra 1 quyết định
từ ban giám đốc tới nhũng chi nhánh vẫn còn sử dụng phương pháp truyền
giấy tờ một cách thô sơ khiến cho việc tiếp nhận thông tin trở nên chậm chạp.
Vì vậy để phát triển tốt hơn trước tiên phải đưa các đội, nhóm làm việc
trong công ty đi vào chuyên nghiệp hóa, cho họ quyền tự chủ sáng kiến trong
những công việc giao cho họ. Do đó tạo ra sự thi đua một cách tích cực và

6


sáng tạo của từng cá nhân và từng nhóm.. Và cơ cấu truyền thông cũng nên
phải thay đổi tích cực.
Ngoài ra phải xây dựng kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát giúp
cho việc hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ một cách tốt nhất. Các thảo luận
nhóm phải được tổ chức thường xuyên, để có thể phát huy được khả năng
tiềm tàng của cá nhân đóng góp cho công việc chung của nhóm.
Vấn đề quyền lực và xung đột.
Xung đột - mâu thuẫn là điều không thể tránh khỏi, có thể xảy ra ở mọi
cấp độ trong một doanh nghiệp. Khi mâu thuẫn, xung đột không được giải
quyết hay giải quyết không thỏa đáng, sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng
hỗn loạn, suy thoái. Lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận diện được các mâu
thuẫn, tìm ra nguyên nhân và các bước giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu
quả nhất..
Công ty chúng tôi cũng luôn thường trực nhưng xung đột và mâu

thuẫn :
Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: Sự phân bổ nguồn lực, công việc,
quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợ lẫn nhau
dẫn tới mâu thuẫn, xung đột.

7


Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: là do đụng độ về tính cách và
giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta
không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về
viễn cảnh. Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền
lợi.
Những xung đột này ảnh hưởng xấu đến công ty lẽ ra thời gian dành
cho công việc thì lại dành cho những mâu thuẫn, xung đột. Người ta sẽ không
thể tập trung vào làm việc được khi bị ức chế, khi luôn luôn nghĩ tới cách
giành chiến thắng, hay âm mưu trả thù. Môi trường làm việc trở nên căng
thẳng, ức chế.
Để giải quyết xung đột trong Công ty, trước hết nhà lãnh đạo hãy lắng
nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết định đình chiến
xung đột, dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơ sở
đó đưa ra các chiến lược để giải quyết mâu thuẫn, xung đột.
Phát triển các đề xuất:
Về Văn hóa doanh nghiệp :
Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ
thể. Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh
nghiệp, bao gồm: Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu
cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế
8

tập trung và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây
dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà
chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.
*) Các hạt nhân văn hóa doanh nghiệp
Đây là cơ sở để hình thành văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân văn hóa
là kết quả của sự tác động qua lại giữa các thành viên trong doanh nghiệp với
nhau. Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn
mực làm việc và hệ giá trị.
*) Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp
Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để
tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp
không thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng
kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa.
*) Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa doanh nghiệp
Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các
doanh nghiệp thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và
buộc mọi người khi vào làm việc cho doanh nghiệp phải tuân theo.
Về Xây dựng nhóm làm việc :
9


Ngoài những ý kiến đã nêu ở trên Công ty chúng tôi cần phải áp dụng
tốt những ứng dụng của công nghệ thông tin như mạng internet, sử dụng
email để làm cho việc truyền thông tin giữa các nhóm và các cấp được thuận
tiện hơn.
KẾT LUẬN
Để cho dự án đổi mới về quản lý cá nhân và nhóm cho Công ty tôi được
thành công phải mất thời gian là một năm và phải được sự ủng hội tham gia

của các lãnh đạo, các nhà quản lý và cán bộ công nhân viên trong công ty
tham gia.
- Tổ chức họp lãnh đạo, các nhà quản lý. Thống nhất đổi mới tổ chức
làm việc.
- Đưa ra các định hướng, chiến lược phát triển và mở rộng của công ty
về các lĩnh vực dự đoán sẽ phát triển trong tương lai.
- Áp dụng công nghệ thông tin giúp cho việc truyền thông nhóm đạt
hiệu quả cao. Xây dựng và phát triển các nhóm làm việc chuyên nghiệp, các
nhóm tự quản, nhóm ảo theo tính chất công việc cụ thể.
- Xây dựng các quy chế làm việc, nội quy của công ty. Kế thừa và phát
triển các chuẩn văn hoá, nghi thức của công ty.

10


- Thành lập hội đồng khen thưởng, kỷ luật, các biện pháp, định mức
khen thưởng, kỷ luật.

Trong phạm vi tiểu luận và nhận thức của mình, có thể vấn đề được nêu
và phân tích cũng chưa được sâu sắc và đầy đủ. Là người viết tiểu luận tôi chỉ
hy vọng được các thầy cô giáo và các bạn đóng góp ý kiến để cá nhân tôi
hoàn thiện hơn những gì mình đã có.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
(1)GRIGGS - MBA Program, Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo
thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế.
(2)Quý Ngô, 2008 “Giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp.” 02
tháng 06, xem ngày 02 tháng 06 năm 2008
( />(3)www.saga.vn, 2007, “Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý”, 11 tháng
02, xem ngày 11 tháng 02 năm 2007. ( />id=1779).
(4)Diễn đàn doanh nghiệp, 2006, “Sự Văn hóa doanh nghiệp, yếu tố vàng của

thành công”, 20 tháng 10, xem ngày 20 tháng 10 năm 2006.
11


( />
12