Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả tại công ty CP đầu tư xây dựng HUD8

XÂY DỰNG NHÓM LÀM VIỆC HIỆU QUẢ TẠI CÔNG TY CP
ĐẦU TƯ XÂY DỰNG HUD8
ĐẶT VẤN ĐỀ:
Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng HUD8 là Công ty chuyên đầu tư xây
dựng các khu đô thị và các dự án tại Việt Nam. Trụ sở chính: CC2 - Mỹ Đình
2 – Từ Liêm- TP Hà Nội.
Các lĩnh vực hoạt dộng chính của công ty bao gồm:
Tư vấn, quản lý Bất động sản, quản lý khai thác dịch vụ các khu đô thị
mới, khu dân cư tập trung; Tư vấn, thiết kế quy hoạch xây dựng; Tư vấn, thiết
kế kết cấu công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp; Tư vấn, thiết kế cấp
thoát nước; Tư vấn, thiết kế hệ thống điện công trình dân dụng và công
nghiệp; Tư vấn giám sát xây dựng và hoàn thiện công trình dân dụng và công
nghiệp; Tư vấn, tổng thầu tư vấn đầu tư và xây dựng các dự án đầu tư xây
dựng bao gồm: lập và thẩm tra dự án đầu tư, tư vấn đấu thầu, tư vấn giám sát
và quản lý dự án, tư vấn công nghệ thiết bị và tự động hoá; Lập tổng dự toán
và thẩm tra tổng dự toán; Nhận thầu, tổng thầu xây dựng các công trình xây
dựng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, bưu chính viễn thông, công trình kỹ
thuật hạ tầng khu đô thị, khu công nghiệp, công trình đường dây và trạm biến
thế điện; Sản xuất mua bán vật tư, vật liệu xây dựng, thiết bị, công nghệ xây
dựng; Xuất nhập khẩu các sản phẩm, hàng hoá Công ty kinh doanh; Kinh
doanh Bất động sản.
Nguồn vốn hoạt động của Công ty hình thành từ hai nguồn; Nguồn vốn
nhà nước chi phối 51%, còn lại 49% là vốn thu từ bán cổ tức và đóng góp của
các cổ đông. Với chức năng nhiệm vụ sản xuất bê tông cốt thép, xây dụng dân
1


dụng theo giấy phép sản xuất kinh doanh. Công ty được cấp phép cổ phần
hoá, từ năm 2008 Công ty đã tham gia xây dựng dân dụng các dự án nhà ở và
các dự án khác chủ yếu trên địa bàn của Hà Nội và một số khu vực khác.
Vốn điều lệ của Công ty khi chuyển cổ phần hoá là 1.000 tỷ VNĐ, hiện tại

theo quyết toán sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2009 vốn đã tăng 1.100
tỷ VNĐ, lãi sản xuất kinh doanh 10 tỷ đồng, công ty đã nộp và làm đủ trách
nhiệm về thuế với nhà nước, nộp đầy đủ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và
các nghĩa vụ khác, đảm bảo từng bước nâng cao về thu nhập và cuộc sống cho
cán bộ công nhân viên toàn Công ty.
Về biên chế nhân sự của Công ty (Căn cứ theo nghị quyết và kết quả của
Đại hội Công đoàn Công ty)
01 người là Chủ tịch hội đồng quản trị .
01 Giám đốc điều hành chung
02 phó giám đốc giúp việc bao gồm :
01 phó giám đốc phụ trách sản xuất kinh doanh kỹ thuật quản lý dự án.
01 phó giám đốc phụ trách kinh doanh:kế toán, kế hoạch, vật tư.
Bên dưới là bộ máy giúp việc gồm các phòng: Quản lý Dự án, Ban quản lý
dự án , Phòng tài chính kế toán, Phòng tổ chức hành chính và Phòng kinh
tế kế hoạch .
Nhìn chung sau ba năm chuyển hoạt động sang hình thức cổ phần hoá
Công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà và đô thị HUD8 đã dần dần đi vào nề
nếp, sản xuất kinh doanh có lãi, thực hiện nghĩa vụ tài chính với nhà nước đầy
đủ về kết quả sản xuất kinh doanh.

2


Trong bài tập này, tôi xin đưa ra một số các biện pháp nhằm đổi mới
mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại Công ty cổ phần Công ty cổ
phần đầu tư phát triển nhà và đô thị HUD8 dựa trên cơ sở lý thuyết môn học
quản trị hành vi tổ chức, đề ra được nghị quyết và chiến lược sản xuất kinh
doanh và nhu cầu thị trường cho các bước đi qua từng giai đoạn để phù hợp
với sự phát triển kinh tế thị trường của khu vực.
PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ:

Trong điều kiện nền kinh tế của đất nước đang giai đoạn phát triển, có
sự ảnh hưởng trực tiếp của nền kinh tế các nước nằm trong tổ chức thương
mại thế giới. Công ty cổ phần Công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà và đô thị
HUD8 cũng không tránh khỏi sự ảnh hưởng của việc suy thái kinh tế toàn
cầu. Tuy nhiên Doanh thu của Công ty vẫn đạt ở mức cao. Bên cạnh đó còn
tồn tại một số vấn đề tổ chức quản lý điều hành, cũng như phương pháp làm
việc của một số bộ phận và cá nhân trong công ty. Đây là một trong những
vấn đề cần thay đổi.
Phong cách lãnh đạo, quản lý của công ty:
Là nhà lãnh đạo họ cần phải biết họ đang làm gì? Phải có các quan
điểm về chuyên môn, tin tưởng vào việc họ đang giao phó cho nhân viên của
mình, không được sợ thách thức và việc ngẫu nhiên có thể xảy ra với tổ chức
của mình, giao tiếp tầm nhìn chiến lược của mình với nhân viên, hiểu được
cảm xúc của người khác và của chính mình, phải biết làm những điều gì mà
yêu cầu nhân viên làm và phải có tính quyết đoán, phải biết đề cao bản thân
và có khả năng lãnh đạo người khác, có khả năng tư duy mang tính phản biện
và có kiến thức về kinh doanh.

3


Khả năng lãnh đạo là phẩm chất quan trọng nhất của một nhà quản trị
doanh nghiệp và vượt lên khả năng quản lý. Những nhà lãnh đạo tài ba cũng
là những nhà quản lý giỏi. Khả năng tổ chức công việc, tính kiên định mục
tiêu đề ra, sự linh hoạt trong công việc và khả năng làm việc hiệu quả là
những yếu tố cần thiết của các nhà quản lý doanh nghiệp.
Lãnh đạo công ty phải có khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng cho
những người trong tổ chức của mình để đạt được mục tiêu đã đề ra. Lãnh đạo
cần phải trở thành một huấn luyện viên thực sự, một chuyên gia tâm lý, một
người hướng dẫn và phải biết khuyến khích để nhân viên đạt được mục tiêu

của tổ chức bằng chính sự say mê của mình.
Quan trọng nhất trong tổ chức là:
- Sự đoàn kết nhất trí trong hội đồng quản trị, ban giám đốc Công ty.
- Lãnh đạo Công ty có kiến thức tầm nhìn chiến lược về sự phát triển
của ngành sản xuất kinh doanh.
- Tạo được sự đồng tâm hiệp lực trong công tác lãnh đạo chiến lược sản
xuất, kinh doanh: Tạo điều kiện cho các tổ chức của Công ty có những sinh
hoạt, tham quan bổ ích thiết thực.
- Tạo điều kện để cán bộ nhân viên công ty có thêm thu nhập hợp pháp
để khuyến khích. Khích lệ cán bộ công nhân viên hăng say lao động gắn kết
cuộc sống với sự thành bại của công ty.

Văn hoá doanh nghiệp.
Lãnh đạo cần xác định phải kế thừa và phát huy văn hóa của của công ty.
Có như vậy mới có thể đưa tinh thần đoàn kết giữa tất cả các thành viên trong
4


công ty hiểu nhau và gắn bó. Tổ chức xây dựng phong cách, tinh thần làm
viêc cho các cấp quản lý và công nhân lao động trong công ty.
Tổ chức hàng năm ngày thành lập công ty, ngày lễ hội của đất nước,…
để mọi người trong công ty hiểu, tôn trọng và ý thức phát huy được những giá
trị văn hóa của công ty, qua đó thấy được tinh thần đoàn kết, trách nhiệm cao
cả của họ đối với công ty của mình. Các hoạt động vui chơi, thể thao, văn hóa
phải được đưa vào trong các lễ hội như: tenis , đá bóng, karaoke, và các lĩnh
vực xã hội bao gồm hiến máu nhân đạo, làm từ thiện … Điều này sẽ góp phần
giảm bớt căng thẳng cho nhân viên và tăng cường kết hợp làm việc giữa các
thành viên trong các nhóm với nhau. Các hoạt động giao lưu ngoài trời giúp
người lao động các bộ phận thấy gần gũi hơn với lãnh đạo công ty, quản lý
công ty qua đó có những góp ý, phản hồi mang tính xây dựng, gắn bó cao.

Tổ chức các cuộc thi tay nghề, thi thuyết trình quản lý, thi sáng tạo đổi
mới,..cho tất cả các bộ phận quan trọng có liên quan trong công ty để giúp họ
hoàn thiện hơn nữa. Thúc đẩy sự sáng tạo của từng cá nhân hay từng tổ nhóm
hoặc một bộ phận để góp những sáng kiến cải tiến khoa học kỹ thuật trong
dây chuyền sản xuất hoặc từng bộ phận sản xuất.
Kịp thời biểu dương khuyến khích bằng tinh thần và cả vật chất khi cá
nhân hoặc tập thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao trong 06 tháng
hoặc 1 năm làm việc. Thông qua đậy, mọi người trong công ty sẽ hiểu được
sự trân trọng và đánh giá kết quả làm việc của lãnh đạo công ty đối với họ.
Xây dựng nhóm làm việc.
Phải đưa các đội, nhóm làm việc trong công ty đi vào chuyên nghiệp hóa,
bố trí hợp lý với khả năng làm việc của từng nhóm, từng đội. Cho họ quyền tự
5


chủ sáng kiến trong những công việc giao cho họ. Do đó tạo ra sự thi đua một
cách tích cực và sáng tạo của từng cá nhân và từng nhóm..
Ngoài ra phải xây dựng kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát giúp
cho việc hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ một cách tốt nhất. Các thảo luận
nhóm phải được tổ chức thường xuyên, để có thể phát huy được khả năng
tiềm tàng của cá nhân đóng góp cho công việc chung của nhóm.
Vấn đề mâu thuẫn xung đột.
Mâu thuẫn - xung đột có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một công ty
doanh nghiệp. Mỗi con người đều có một cá tính riêng, một sự hiểu biết, cách
phân tích đánh giá tình hình, phong cách ứng xử đều có nét riêng. Dù ở bất cứ
một tập thể nào, một tổ chức nào cũng có những xung đột. Nếu không tiến
hành giải quyết xung đột hoặc giải quyết không thỏa đáng, sẽ dẫn đến tình
trạng công ty đỗ vỡ khó lường cho sự tồn tại và phát triển của Công ty. Khi
phát hiện mâu thuẫn xảy ra trong công ty, lãnh đạo và hội đồng quản trị công
ty phải nghiên cứu, tìm hiểu được các mâu thuẫn, phải phát hiện ra nguyên

nhân xung đột và đưa ra các cách giải quyết một cách hiệu quả nhất.
Các nguồn gây xung đột bao gồm xung đột cá nhân và xung đột nhóm.
Đối với xung đột cá nhân thì các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là
do đụng độ về tính cách và giao tiếp, co thể trong bất đồng ý kiến trong công
việc . Khi các cá nhân không thích nhau, khi không có niềm tin và do khác
nhau về tư tưởng, hình thái, ý thức hệ, quan niệm cuốc sống, nhãn quan chính
trị, xử lý tình huống kỹ thuật trong sản xuất, quan hệ đa chiều trong nội bộ
ngoài xã hội chạy đua chức vụ, quyền lợi. Trong khi đó, xung đột nhóm có
nguyên nhân chủ yếu là từ xung đột giữa các nhóm mà do nguồn lực không

6


đủ, các thành viên trong nhóm khác nhau về kiến thức chuyên môn, địa vị xã
hội.
Vậy làm thế nào để quản lý được các mâu thuẫn xảy ra? Làm thế nào để
tối đa hoá lợi nhuận của tổ chức?
Để xử lý các xung đột trên, chúng ta cần phải nghiên cứu thực hiện theo
những điểm sau đây:
Phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột nào là xung đột có
lợi cho công ty. Những xung đột mang tính chất cá nhân hoặc mang tính chất
phá hoại của công ty. Có như vậy người lãnh đạo công ty mới căn cứ vào đó
quyết đoán giải quyết tránh những sai lầm bồng bột và nóng vội.
Những xung đột này không thể giải quyết trong một thời gian ngắn mà
phải đi sâu vào bản chất của vấn đề để nghiên cứu giải quyết dứt điểm tận gốc
xung đột đó. Có những lúc ban lãnh đạo Công ty phải họp tìm biện pháp để
dung hoà hoặc xử lý bằng quyền uy để chấm dứt xung đột.
Tìm các chiến lược giải quyết vấn đề là một trong những vấn đề mà nhà
quản lý phải nghiên cứu để giải quyết các mâu thuẫn xung đột. Lãnh đạo phải
hiểu quan điểm của người khác và đặt mình vào vị trí của người khác và

chứng tỏ mình đang nỗ lực cảm thông. Ngoài ra, lãnh đạo phải cần tôn trọng
những bên liên quan và trong nhiều trường hợp có thế sử dụng chiến lược
khác nhau để giải quyết.
Động viên khuyến khích nhân viên làm việc.
Làm sao để giữ chân và khuyến khích các nhân viên tâm huyết, nhiệt
tình, làm việc hiệu quả để cống hiến cho Công ty lại là một việc rất khó khăn.

7


Theo phân tích lý thuyết của môn học hành vi tổ chức thì những cách sau đây
có thể áp dụng để động viên, khuyến khích nhân viên của Công ty làm việc:
Sắp xếp bố trí cho nhân viên làm việc trong môi trường không ô nhiễm,
độc hại và tư tưởng thoải mái. Phục vụ chu đáo, đầy đủ các bữa ăn, nước uống
và sinh hoạt của công ty. Thường xuyên khảo sát thăm dò ý kiến của người
lao động trong công ty. Nếu họ nói rằng môi trường làm việc chưa tốt thì hãy
tìm hiểu nguyên nhân và cải thiện tình trạng đó nếu có thể.
Luôn có tinh thần khuyến khích nhân viên làm việc tại mọi thời điểm có
thể. Luôn nói với họ những điều để họ thấy tầm quan trọng của họ trong công
ty, từ đó họ thấy trách nhiệm và nghĩa vụ của họ. Bằng các cách tiếp cận khác
nhau, giúp họ thấy nơi họ làm là một tập thể đồng nhất, đoàn kết và mỗi thành
viên trong họ sẵn sàng gánh chịu hậu quả mình gây ra.
Phải có chế độ và chính sách động viên, khen thưởng một cách phù hợp
công bằng. Các cá nhân có tinh thần nhiệt tình say mê trong công việc thì
quan tâm đến họ theo các khía cạnh khác tùy thuộc vào từng cá nhân.
Đề xuất thực hiện:
Thời gian thực hiện đổi mới mô hình quản lý cá nhân và tập thể trong
công ty trong vòng 01 năm. Gồm các lãnh đạo, các nhà quản lý và cán bộ
công nhân viên trong công ty tham gia.
- Tổ chức họp lãnh đạo, các nhà quản lý.

- Thống nhất đổi mới tổ chức làm việc.
- Đưa ra các định hướng, chiến lược phát triển và mở rộng của công ty
về các lĩnh vực dự đoán sẽ phát triển trong tương lai.

8


- Xây dựng và phát triển các nhóm làm việc chuyên nghiệp, các nhóm tự
quản, nhóm ảo theo tính chất công việc cụ thể.
- Kế thừa và phát triển các chuẩn văn hoá, nghi thức của công ty.
- Xây dựng các quy chế làm việc, nội quy của công ty.
- Thành lập hội đồng khen thưởng, kỷ luật, các biện pháp, định mức
khen thưởng, kỷ luật.
Tất cả các thành viên trong công ty từ lãnh đạo, các nhà quản lý và các
cán bộ công nhân viên trong công ty đều phải tham gia đóng góp ý kiến xây
dựng chiến lược phát triển, góp ý về các qui trình - qui định về văn hóa công
sở và làm việc, các chuẩn mực làm việc của công ty. Góp ý cơ cấu tổ chức và
qui định làm việc của nhóm, bộ phận mình tham gia. Phát huy và mở rộng
quyền dân chủ để mọi người đều có thể trham gia góp ý vào việc lãnh đạo của
tất cả các cấp trong công ty một cách sâu rộng.

9


KẾT LUẬN
Sự thành công trong sản xuất, kinh doanh của Công ty cổ phần Công ty cổ
phần đầu tư phát triển nhà và đô thị HUD8 từ thời điểm cổ phần hoá năm
2008 đến nay đã là 3 năm. Trong đề tài tiểu luận này, với thời gian và nhận
thức đã học được về môn học “Quản trị hành vi tổ chức”, bằng các phân tích
vấn đề về hành vi tổ chức, các giải pháp nhằm đổi mới mô hình quản lý cá

nhân và nhóm làm việc là một vấn đề khó, mang tính thực tế và hiệu quả, với
mong muốn sẽ là những trang tài liệu tham khảo hữu ích, có giá trị cho các
nhà lãnh đạo trong việc nghiên cứu định hướng phát triển Tôi mạnh dạn đánh
giá và nêu quan điểm của mình về hành vi tổ chức và hiệu quả của phong
cách lãnh đạo cũng như sự thành công của Công ty cổ phần Công ty cổ phần
đầu tư phát triển nhà HUD8 Trong phạm vi tiểu luận và nhận thức của mình,
có thể vấn đề được nêu và phân tích cũng chưa được sâu sắc và đầy đủ. Là
người viết tiểu luận tôi chỉ hy vọng được các thầy cô giáo và các bạn đóng
góp ý kiến để cá nhân tôi hoàn thiện hơn những gì mình đã có.

10


TÀI LIỆU THAM KHẢO
(1) GRIGGS - MBA Program, Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo
thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế.
(2) Tài liệu dịch, 2008 “Xây dựng mô hình tổ nhóm”, xem ngày 30 tháng 8
năm

2010.(“ />
ao.279293.html”).
(3) Kỹ năng làm việc nhóm, 2009, “Khái quát nhóm làm việc”, xem ngày 4
tháng

9

năm

2010.

( />
nhom/79-khai-quat-ve-nhom-lam-viec.html

11