Các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên gia công phần mềm của doanh nghiệp tư nhân dịch vụ tường minh giai đoạn 2015 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Môn học:

NGUYỄN VĂN LƯỢNG

CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN GIA CÔNG PHẦN MỀM CỦA
DNTN DV TƯỜNG MINH GIAI ĐOẠN 2015 – 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Môn học:

NGUYỄN VĂN LƯỢNG

CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN GIA CÔNG PHẦN MỀM CỦA
DNTN DV TƯỜNG MINH GIAI ĐOẠN 2015 – 2020
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HOÀNG LÂM TỊNH

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên
gia công phần mềm của DNTN DV Tường Minh giai đoạn 2015 – 2020” là công
trình nghiên cứu thực sự của bản thân tôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa
học của TS. Hoàng Lâm Tịnh.
Những số liệu và kết luận nghiên cứu được trình bày trong luận văn này trung thực
và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
Tác giả

Nguyễn Văn Lượng


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ – ĐỒ THỊ
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Chương 1.

PHẦN MỞ ĐẦU............................................................................................. 1

1.1

Lý do chọn đề tài: .................................................................................................. 1

1.2

Mục tiêu của đề tài: ............................................................................................... 3

1.3

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ...................................................................... 3

1.4

Phương pháp nghiên cứu: .................................................................................... 3

1.5

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: ................................................................................ 4

1.6

Kết cấu của luận văn ............................................................................................. 4

Chương 2.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ............................... 5

2.1

Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc ...................................... 5

2.2

Vai trò của động lực làm việc ............................................................................... 5

2.3

Các học thuyết về động lực làm việc.................................................................... 6

2.3.1

Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow ...................................... 6

2.3.2

Thuyết ERG của Clayton Alderfer .............................................................. 7

2.3.3

Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg ............................................... 8

2.3.4

Thuyết nhu cầu của David C. McClelland .................................................. 9

2.3.5

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................................. 10

2.3.6

Thuyết công bằng của Stacy Adams .......................................................... 11

2.4

Một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc ..................................................... 12

2.5

Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu đề xuất ................................................. 15

2.6

Các thang đo đề xuất cho nghiên cứu................................................................ 16

Chương 3.
3.1

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .......................................................................... 24

Nghiên cứu định lượng sơ bộ ............................................................................. 24


3.1.1

Mô tả mẫu nghiên cứu ................................................................................. 24

3.1.2

Đánh giá độ tin cậy thang đo ...................................................................... 24

3.1.3

Phân tích nhân tố EFA ................................................................................ 24

3.2

Nghiên cứu định lượng chính thức .................................................................... 29

3.2.1

Mô tả mẫu nghiên cứu ................................................................................. 29

3.2.2

Đánh giá độ tin cậy thang đo ...................................................................... 29

3.2.3

Phân tích nhân tố EFA ................................................................................ 29

Chương 4. THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN GIA
CÔNG PHẦN MỀM CỦA DNTN DV TƯỜNG MINH THEO CÁC YẾU TỐ CỦA
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ................................................................................................ 32
4.1

Giới thiệu về DNTN DV Tường Minh ............................................................... 32

4.2

Thực trạng động lực làm việc theo yếu tố công việc ........................................ 33

4.3

Thực trạng động lực làm việc theo yếu tố cấp trên trực tiếp .......................... 36

4.4

Thực trạng động lực làm việc theo yếu tố thu nhập và phúc lợi..................... 38

4.5

Thực trạng động lực làm việc theo yếu tố chính sách đãi ngộ ........................ 41

4.6

Thực trạng động lực làm việc theo yếu tố đồng nghiệp ................................... 45

4.7

Thực trạng động lực làm việc theo yếu tố thương hiệu và văn hóa ................ 47

4.8

Nhận xét chung về thực trạng động lực làm việc ............................................. 48

Chương 5. CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN

GIA CÔNG PHẦN MỀM CỦA DNTN DV TƯỜNG MINH ........................................ 51
5.1

Chiến lược phát triển của doanh nghiệp ........................................................... 51

5.2

Tạo động lực làm việc qua công việc ................................................................. 51

5.3

Tạo động lực làm việc qua cấp trên trực tiếp ................................................... 52

5.4

Tạo động lực làm việc qua thu nhập và phúc lợi ............................................. 54

5.5

Tạo động lực làm việc qua chính sách đãi ngộ ................................................. 55

5.6

Tạo động lực làm việc qua đồng nghiệp ............................................................ 56

5.7

Tạo động lực làm việc qua thương hiệu và văn hóa công ty ........................... 57

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHẦN PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CV

Công việc

CS

Chính sách đãi ngộ

CVPM-QT

Công viên phần mềm Quang Trung

DL

Động lực làm việc

DN

Đồng nghiệp

DNTN DV

Doanh nghiệp tư nhân dịch vụ

EFA

Exploratory Factor Analysis: Phân tích nhân tố khám phá

ERG

Existence Relatedness Growth: Tồn tại, quan hệ, phát triển

QL

Quản lý (cấp trên trực tiếp)

TH

Thương hiệu và văn hóa công ty

TOEIC

Test Of English for International Communication: chứng
chỉ tiếng Anh quốc tế về giao tiếp

Tp. HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

VIF

Variance Inflation Factor: Hệ số phóng đại phương sai

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Khảo sát động lực làm việc của một số nhân viên .......................................... 2
Bảng 1.2: Biến động nhân sự, số dự án qua các năm ...................................................... 2
Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên của F.Herzberg .......................................... 8
Bảng 2.2: Kết quả khám phá các biến quan sát từ phương pháp 20 ý kiến ................ 17
Bảng 2.3: Biến quan sát cho các yếu tố tạo động lực làm việc và động lực làm việc .. 18
Bảng 2.4: Mức quan trọng của từng biến quan sát theo thảo luận nhóm ................... 20
Bảng 2.5: Thang đo và mã hóa thang đo ........................................................................ 22
Bảng 3.1: Độ tin cậy Cronbach’s alpha của các thang đo – nghiên cứu sơ bộ ............ 24
Bảng 3.2: Kết quả phân tích nhân tố EFA lần 1 - nghiên cứu sơ bộ ............................ 25
Bảng 3.3: Kết quả phân tích nhân tố EFA lần 5 - nghiên cứu sơ bộ ............................ 27
Bảng 3.4: Độ tin cậy Cronbach’s alpha của các thang đo – nghiên cứu chính thức... 29
Bảng 3.5: Kết quả phân tích nhân tố EFA - nghiên cứu chính thức ............................ 30
Bảng 4.1: Số lượng người chọn các mức trả lời - yếu tố công việc ............................... 33
Bảng 4.2: Số lượng người chọn các mức trả lời - yếu tố cấp trên trực tếp .................. 36
Bảng 4.3: Tỷ lệ tăng lương qua cá năm ở DNTN DV Tường Minh ............................. 38
Bảng 4.4: Số lượng người chọn các mức trả lời - yếu tố thu nhập và phúc lợi ........... 39
Bảng 4.5: Các cấp bậc thăng tiến ở DNTN DV Tường Minh ....................................... 42
Bảng 4.6: Số lượng người chọn các mức trả lời - yếu tố chính sách đãi ngộ ............... 42
Bảng 4.7: Số lượng người chọn các mức trả lời - yếu tố đồng nghiệp.......................... 45
Bảng 4.8: Số nhân viên tuyển mới và nghỉ việc qua các năm ....................................... 45
Bảng 4.9: Số lượng người chọn các mức trả lời - yếu tố thương hiệu & văn hóa ....... 47


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ – ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Số lỗi tìm được và số năm kinh nghiệm ............................................................ 1
Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow ................................................................................. 7
Hình 2.2: Thuyết kỳ vọng của Vroom .............................................................................. 10
Hình 2.3: Mô hình mười yếu tố của Kovach ................................................................... 13
Hình 2.4: Mô hình động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp Tp. HCM ...... 14

Hình 2.5: Mô hình động lực làm việc của nhân viên khách sạn .................................... 14
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất ............................................................................ 15
Hình 2.7: Quy trình nghiên cứu ....................................................................................... 16
Hình 4.1: Sơ đồ tổ chức DNTN DV Tường Minh ........................................................... 32


DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Mô hình và các thang đo động lực làm việc trong nghiên cứu của Lê Thị
Bích Phụng & Trần Kim Dung (2011)
Phụ lục 2: Bảng câu hỏi 20 ý kiến
Phụ lục 3: Dàn bài thảo luận tay đôi
Phụ lục 4: Kết quả thảo luận tay đôi
Phụ lục 5: Dàn bài thảo luận nhóm
Phụ lục 6: Bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng sơ bộ
Phụ lục 7: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha trong nghiên cứu sơ bộ
Phụ lục 8: Kết quả phân tích EFA lần 1 trong nghiên cứu sơ bộ
Phụ lục 9: Kết quả phân tích EFA lần 2 trong nghiên cứu sơ bộ
Phụ lục 10: Kết quả phân tích EFA lần 3 trong nghiên cứu sơ bộ
Phụ lục 11: Kết quả phân tích EFA lần 4 trong nghiên cứu sơ bộ
Phụ lục 12: Kết quả phân tích EFA lần 5 trong nghiên cứu sơ bộ
Phụ lục 13: Bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức
Phụ lục 14: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha trong nghiên cứu chính thức
Phụ lục 15: Kết quả phân tích EFA trong nghiên cứu chính thức


TÓM TẮT LUẬN VĂN

Đề tài nghiên cứu này được thực hiện nhằm nhận diện các yếu tố đến động lực
làm việc của nhân viên gia công phần mềm của DNTN DV Tường Minh. Từ đây

phân tích thực trạng động lực làm việc theo các yếu tố và đề xuất các giải pháp tạo
động lực làm việc cho nhân viên gia công phần mềm của DNTN DV Tường Minh.
Mô hình nghiên cứu và các thang đo được hình thành dựa trên cơ sở các
nghiên cứu trước đây trên thế giới và ở Tp. HCM về ‘các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên’ và kết quả nghiên cứu định tính. Nghiên cứu định
tính được thực hiện với phương pháp 20 ý kiến, kỹ thuật thảo luận tay đôi và thảo
luận nhóm nhằm khám phá, bổ sung các biến quan sát mới cho các thang đo.
Nghiên cứu định lượng gồm kiểm định độ tin cậy, giá trị thang đo nhằm điều chỉnh
các thang đo. Xử lý và phân tích dữ liệu khảo sát gồm đánh giá độ tin cậy thang đo
Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA được thực hiện với phần mềm
SPSS nhằm kiểm định thang đo.
Kết quả nghiên cứu cho thấy thang đo động lực làm việc của nhân viên gia
công phần mềm tại DNTN DV Tường Minh đạt độ tin cậy và giá trị cho phép. Sáu
yếu tố có mức độ tác động đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: (1) Công
việc; (2) Cấp trên trực tiếp; (3) Thu nhập và phúc lợi; (4) Chính sách đãi ngộ; (5)
Đồng nghiệp và (6) Thương hiệu & văn hóa công ty.
Từ kết quả nghiên cứu, tác giả phân tích thực trạng về động lực làm việc của
nhân viên theo sáu yếu tố tác động và đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc
cho nhân viên của DNTN DV Tường Minh thông qua sáu yếu tố này.


1

Chương 1.

PHẦN MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn đề tài:
Trong nền kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, đặc
biệt là trong cùng ngành. Michael Porter cũng đã chỉ ra rằng để tồn tại cần phải có

sự khác biệt. Với các doanh nghiệp điều này đòi hỏi việc thiết lập các mục tiêu,
chiến lược đúng đắn và những con người thực hiện chiến lược đó một cách hiệu
quả, tối ưu. Con người là tài sản quý của doanh nghiệp và doanh nghiệp luôn cần
những người làm việc hết mình, say mê, tích cực sáng tạo. Như vậy việc tạo động
lực là cần thiết để họ làm việc đạt kết quả cao từ đó đóng góp công sức cho sự phát
triển của doanh nghiệp nói riêng, nền kinh tế và đất nước nói chung.
DNTN DV Tường Minh là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực
gia công phần mềm. Công việc chủ yếu của nhân viên gia công phần mềm là tìm lỗi
phần mềm (software testing) và kết quả công việc được thể hiện qua số lỗi tìm
được. Thực tế cho thấy công việc này không đòi hỏi nhiều kỹ năng, kinh nghiệm, vì
vậy, ngay cả với nhân viên mới nhưng có tinh thần làm việc cao, thái độ làm việc
tích cực cũng cho kết quả làm việc tốt. Bên cạnh đó, nhân viên với tinh thần, thái độ
chưa tích cực trong công việc thì kết quả làm việc cũng không cao. Xét tại một dự
án gia công phần mềm của doanh nghiệp, thống kê số lỗi tìm được của một số nhân
viên với số năm kinh nghiệm tương ứng (năm 2013) cũng cho thấy điều này.

Hình 1.1: Số lỗi tìm được và số năm kinh nghiệm
Nguồn: trích số liệu về kết quả làm việc của nhân viên DNTN DV Tường Minh năm 2013


2

Số liệu trong Hình 1.1 cũng cho thấy trong 1000 lỗi tìm được bởi 20 nhân viên thì
có đến 700 lỗi tìm thấy chỉ bởi 6 nhân viên, vậy 30% nhân viên đã làm được 70%
công việc của nhóm/ dự án. Như vậy hiệu quả công việc của phần lớn nhân viên còn
thấp. Hiệu quả công việc là hàm của khả năng, động lực, và cơ hội làm việc
(Boxall, 2003). Việc tìm lỗi phần mềm không khó và nhân viên gia công phần mềm
đều có trình độ đại học nên yếu tố khả năng chênh lệch không đáng kể. Hơn nữa,
khi làm trong cùng dự án thì môi trường, thiết bị làm việc như nhau nên kết quả
công việc khác nhau là do động lực làm việc của nhân viên.

Sử dụng thang đo động lực làm việc với các biến quan sát trong nghiên cứu
của Lê Thị Bích Phụng (2011), tác giả tiến hành khảo sát 18 nhân viên. Kết quả
(Bảng 1.1) cho thấy số người trả lời ‘đồng ý’ với các phát biểu của từng biến quan
sát còn thấp. Điều này phản ánh hiện trạng động lực làm việc của nhân viên gia
công phần mềm tại doanh nghiệp chưa cao.
Bảng 1.1: Khảo sát động lực làm việc của một số nhân viên
Stt
1
2
3
4
5
6

Anh/ chị có đồng ý với phát biểu
Đồng ý
Tôi luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại
6/18
Tôi thường làm việc với tâm trạng tốt nhất
5/18
Tôi thấy có động lực trong công việc
4/18
Tôi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn
9/18
Công ty truyền được cảm hứng cho tôi trong công việc
5/18
Tôi sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc
9/18
Nguồn: thống kê của tác giả

Số liệu về số nhân viên, doanh thu, lợi nhuận (đơn vị: tỷ đồng) và số dự án gia
công phần mềm của doanh nghiệp trong ba năm gần đây như trong Bảng 1.2.
Bảng 1.2: Biến động nhân sự, số dự án qua các năm
Năm
2011
2012
2013

Số nhân viên
Doanh
Lợi
Số dự Số nhân viên/
Cuối năm Mới Nghỉ việc
thu
nhuận
án
dự án
800
360
36
9
89
1000 400
200
440
44
11
91
1300 550
250

520
32
13
100
Nguồn: số liệu từ phòng nhân sự DNTN DV Tường Minh


3

So với năm 2012, năm 2013 tăng hai dự án gia công, làm tăng doanh thu cho doanh
nghiệp. Tuy nhiên, số nhân viên nghỉ việc và nhân viên mới nhiều góp phần làm
tăng đáng kể chi phí và từ đó giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Khi nhân viên có
động lực làm việc cao thì hiệu quả làm việc của họ sẽ cao hơn (Mai Đức Anh,
2011). Như vậy số nhân viên trong dự án có thể giảm mà kết quả công việc của dự
án vẫn tốt . Số nhân viên giảm của dự án này có thể được bố trí sang làm việc ở dự
án khác và như vậy làm giảm số nhân viên cần tuyển mới. Điều này giúp cải thiện
hiệu suất, giảm đáng kể chi phí và làm tăng lợi nhuận nhiều hơn cho doanh nghiệp.
Là một thành viên của doanh nghiệp, với những thực trạng nêu trên, tác giả đã
mạnh dạn chọn đề tài “Các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên gia
công phần mềm của DNTN DV Tường Minh giai đoạn 2015 – 2020”
1.2 Mục tiêu của đề tài:
 Đánh giá thực trạng động lực làm việc cho nhân viên gia công phần mềm của
DNTN DV Tường Minh.
 Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên gia công phần
mềm của DNTN DV Tường Minh.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
 Đối tượng nghiên cứu của đề tài: động lực làm việc của nhân viên gia công phần
mềm DNTN DV Tường Minh.
 Phạm vi nghiên cứu: động lực làm việc và đề xuất các giải pháp tạo động lực
làm việc cho nhân viên gia công phần mềm của DNTN DV Tường Minh.

1.4 Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn chính:
 Giai đoạn 1: nghiên cứu sơ bộ
 Bước 1: nghiên cứu định tính sơ bộ: dựa trên các mô hình nghiên cứu trước
đây trên thế giới và ở Tp. HCM về động lực làm việc, tác giả sử dụng


4

phương pháp 20 ý kiến, kỹ thuật thảo luận tay đôi và thảo luận nhóm để
khám phá, bổ sung các biến quan sát mới.
 Bước 2: nghiên cứu định lượng: dùng kỹ thuật thu thập thông tin qua bảng
câu hỏi. Xử lý dữ liệu gồm đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha,
phân tích nhân tố khám phá EFA được thực hiện với SPSS nhằm kiểm định,
điều chỉnh các thang đo.
 Giai đoạn 2: phân tích thực trạng về động lực làm việc của nhân viên gia công
phần mềm tại doanh nghiệp theo các yếu tố của mô hình nghiên cứu và đề xuất
các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên gia công phần mềm của
DNTN DV Tường Minh.
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
Kết quả của đề tài góp phần làm sáng tỏ lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên nói chung, nhân viên gia công phần mềm nói
riêng. Qua đó đề xuất các giải pháp điều chỉnh, áp dụng các chính sách nhân sự và
phối hợp các hoạt động khác nhằm giúp nhân viên gia công phần mềm làm việc
hiệu quả hơn. Đây là cơ sở để tăng năng suất lao động, tính hiệu quả, lợi thế cạnh
tranh của tổ chức, giúp tổ chức tồn tại và phát triển bền vững.
1.6 Kết cấu của luận văn
Luận văn bao gồm 5 Chương và phần kết luận:
Chương 1. Phần mở đầu.
Chương 2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu.

Chương 3. Kết quả nghiên cứu.
Chương 4. Thực trạng về động lực làm việc của nhân viên gia công phần mềm của
DNTN DV Tường Minh theo các yếu tố của mô hình nghiên cứu.
Chương 5. Các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên gia công phần mềm
của DNTN DV Tường Minh.


5

Chương 2.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc
Động lực hay động cơ là “sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh
nảy sinh trong lòng anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêu
nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là người năng động, chịu đầu tư
sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra”
(Huỳnh Thanh Tú, 2013, trang 107).
Có nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc và khái niệm được nhiều
người ủng hộ: Động lực làm việc là “sự khao khát, tự nguyện của cá nhân nhằm
phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu
của tổ chức”. Và tạo động lực là “sự vận dụng thệ thống các chính sách, biện pháp,
cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có
động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn
được đóng góp cho tổ chức” (Vũ Thị Uyên, 2008, trang 18).
2.2 Vai trò của động lực làm việc
Nội dung: tạo động lực làm việc cho nhân viên là sự vận dụng thệ thống các chính
sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới họ nhằm làm cho họ có động lực
trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn góp sức cho

doanh nghiệp.
Nhân viên có động lực làm việc sẽ:
 Làm việc tích cực
 Duy trì nhịp độ làm việc tích cực
 Tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng

Như vậy, động lực làm việc có vai trò quan trọng đối với:


6

 Đối với cá nhân: động lực làm việc là yếu tố quyết định tinh thần làm việc và
hiệu quả công việc. Con người luôn có những nhu cầu và đây chính là động lực
thúc đẩy họ hành động, làm việc.
 Đối với doanh nghiệp: tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ làm cho họ chăm
chỉ làm việc, cống hiến hết mình và gắn bó với doanh nghiệp. Để doanh nghiệp
tồn tại và phát triển cần phải có sự nỗ lực làm việc của các thành viên, sự đóng
góp công sức, trí tuệ của những người tâm huyết. Vì vậy, việc tạo động lực làm
việc cho nhân viên là cần thiết để tăng hiệu quả công việc của họ, từ đó tăng
hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
2.3 Các học thuyết về động lực làm việc
2.3.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Theo Abraham Maslow, con người có những nhu cầu khác nhau tùy tình
huống, không gian, thời gian. Các nhu cầu có thể được phân loại thành năm cấp độ
từ thấp đến cao. Sự thỏa mãn nhu cầu ở cấp thấp sẽ thành động lực thúc đẩy nhu
cầu ở cấp cao hơn. Đáp ứng được nhu cầu này sẽ xuất hiện nhu cầu khác và chính
nhu cầu mới này tạo động lực thúc đẩy họ làm việc để thỏa mãn.
 Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại như: ăn, uống,
ngủ, thở, nghỉ ngơi và điều kiện làm việc phù hợp tâm lý …
 Nhu cầu an toàn bao gồm nhu cầu làm việc trong khu vực an ninh, có bảo hiểm

y tế, dự phòng tài chính.
 Nhu cầu xã hội: mong muốn được liên kết và chấp nhận trong “xã hội”. Trong tổ
chức, các nhu cầu này bao gồm: giao lưu, chia sẻ, được chấp nhận và có bạn bè.
 Nhu cầu được tôn trọng: mong muốn được chấp nhận và đánh giá cao từ người
khác. Trong tổ chức, các nhu cầu này bao gồm: chức danh, sự thỏa mãn khi hoàn
thành công việc, tăng lương xứng đáng, ghi nhận thành tích, công việc thách
thức, tham gia vào quá trình ra quyết định và cơ hội thăng tiến.


7

 Nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu cao nhất, thúc đẩy con người làm việc theo sở
thích, sáng tạo. Muốn được phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực họ đã
chọn. Mong muốn có thành tựu và thăng tiến, có khả năng kiểm soát công việc
(Huỳnh Thanh Tú, 2013).

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: Trích từ Huỳnh Thanh Tú (2013)

Vận dụng thuyết nhu cầu của Maslow: các bậc nhu cầu là các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: lương, thưởng, phúc lợi xã hội, môi
trường làm việc, chính sách khen thưởng, thăng chức và bản thân công việc. Có thể
tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng cách tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng
để họ hăng hái, chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện
nhiệm vụ đồng thời tận tụy, có tinh thần trách nhiệm hơn với công việc.
2.3.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer
Alderfer nhóm các nhu cầu trong thuyết của Maslow thành ba nhóm: nhu cầu
tồn tại (gồm nhu cầu sinh lý và an toàn), nhu cầu quan hệ (gồm nhu cầu xã hội) và
nhu cầu phát triển (gồm nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện). Alderfer cho rằng
con người theo đuổi nhiều nhu cầu cùng lúc (không phải một nhu cầu theo thang

bậc như Maslow). Có thể nảy sinh nhu cầu bậc cao trước khi nhu cầu bậc thấp được


8

thỏa mãn. Ông cũng đồng ý rằng các nhu cầu chưa được thỏa mãn là động lực thúc
đẩy mỗi cá nhân. Ngay cả khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó vẫn là động lực
thúc đẩy nếu nhu cầu tiếp theo không thể thỏa mãn được (Nguyễn Hữu Lam, 2012).
Vận dụng thuyết ERG của Alderfer: để tạo động lực làm việc cho nhân
viên, các nhà quản lý cần quan tâm đến các nhu cầu của nhân viên là gì? Nhu cầu
nào đã được thỏa mãn? Nhu cầu chưa được thỏa mãn tiếp theo là gì? Có nhu cầu
nào làm nản lòng nhân viên không? và làm sao để đáp ứng các nhu cầu chưa được
thỏa mãn?
2.3.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho nhân viên thành hai loại:
Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên của F.Herzberg

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Các nhân tố duy trì
Phương pháp giám sát
Hệ thống phân phối thu nhập
Quan hệ đồng nghiệp

Điều kiện làm việc
Chính sách của công ty
Cuộc sống cá nhân
Địa vị
Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Các nhân tố động viên
Sự thách thức của công việc
Cơ hội thăng tiến
Ý nghĩa của các thành tựu
Sự công nhận khi việc được thực hiện
Ý nghĩa của các trách nhiệm
Tiềm năng phát triển

Nguồn: Trích từ Nguyễn Hữu Lam (2012)

 Nhân tố duy trì: khi các nhân tố này không được thỏa mãn thì nhân viên sẽ bất
mãn, làm việc kém hăng hái và giảm động lực làm việc. Nhưng nếu được thỏa
mãn thì họ sẽ không bất mãn nhưng động lực làm việc cũng không tăng lên mấy.
 Nhân tố động viên: nếu giải quyết tốt sẽ tạo sự thỏa mãn, tạo động lực để nhân
viên làm việc tích cực, hăng hái hơn. Nhưng nếu không giải quyết tốt thì họ làm
việc bình thường, không tạo sự bất mãn và động lực làm việc cũng không giảm
(Nguyễn Hữu Lam, 2012).

9

Vận dụng thuyết hai nhân tố của Herzberg: việc tạo động lực cho nhân viên
đòi hỏi giải quyết thỏa đáng cả hai nhóm nhân tố. Ngoài việc làm tốt các nhân tố
duy trì cần làm tốt hơn nữa các nhân tố động viên để tạo động lực mạnh mẽ cho
nhân viên. Ví dụ nhân viên bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp,
cấp trên giám sát quá nghiêm khắc và quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Nhà quản
lý cần cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát, và xây dựng tình đồng nghiệp tốt
hơn. Tuy nhiên để tạo động lực làm việc cho nhân viên thì không chỉ giải quyết thỏa
đáng các yếu tố trên mà nhà quản lý còn cần chú trọng đến những yếu tố như giao
việc đúng khả năng, tính cách và tạo các cơ hội thăng tiến …
2.3.4 Thuyết nhu cầu của David C. McClelland
Theo McClelland các nhu cầu của con người gồm: thành đạt, quyền lực (như
nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện) và liên minh. (như nhu cầu xã hội). Ông cho
rằng nhu cầu của con người tùy thuộc vào tính cách và được phát triển khi họ tương
tác với môi trường. Mỗi người đều có các nhu cầu này với mức độ khác nhau. Một
trong ba nhu cầu có khuynh hướng thống trị và là động lực làm việc trong mỗi
chúng ta (Lussier, 2008).
 Người có nhu cầu thành đạt cao thường có trách nhiệm trong giải quyết công
việc; thiết lập các mục tiêu vừa phải và có thể đạt được; tìm kiếm những thách
thức; muốn nhận được những phản hồi rõ ràng về hiệu quả công việc của họ.
 Người có nhu cầu quyền lực cao thường muốn kiểm soát tình huống, muốn ảnh
hưởng hay kiểm soát người khác; thích những cạnh tranh mà họ có thể thắng
 Người có nhu cầu quan hệ cao thường tìm các mối quan hệ với người khác;
thích các hoạt động xã hội và giúp đỡ/ chỉ bảo người khác.

Vận dụng thuyết nhu cầu của McClelland, để tạo động lực cho nhân viên:

10

 Với nhân viên có nhu cầu thành đạt cao: giao cho họ những việc mang tính
thách thức, không nhàm chán với các mục tiêu rõ ràng và có thể đạt được. Mặt
khác đưa ra những phản hồi kịp thời cho họ.
 Với nhân viên có nhu cầu quyền lực cao: cho họ quyền kiểm soát và lập kế
hoạch công việc. Họ làm việc một mình tốt hơn là làm việc nhóm, vì vậy giao
cho họ toàn bộ công việc thay vì một phần công việc.
 Có nhu cầu quan hệ cao: để họ làm việc theo nhóm. Khen ngợi và công nhận họ
nhiều hơn. Giao cho họ việc định hướng và hướng dẫn các nhân viên mới.
2.3.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Lý thuyết của Maslow và Herzberg dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại
và nỗ lực nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó. Vroom cho rằng động lực được quyết
định bởi nỗ lực và nhận thức về những kỳ vọng trong tương lai. Theo ông, nhân
viên có động lực khi họ tin rằng những nỗ lực của họ sẽ có kết quả tốt, từ đó có mức
lương, thưởng mong muốn và xứng đáng. Lý thuyết kỳ vọng đề cập đến ba yếu tố:
kỳ vọng, phương tiện (instrumentality) và hấp lực (valence). Khi nhận thức về cả ba
yếu tố trên là tích cực thì nhân viên có động lực làm việc (Lunenburg, 2011).

Hình 2.2: Thuyết kỳ vọng của Vroom
Nguồn: Trích từ Lunenburg (2011)

 Kỳ vọng: niềm tin của nhân viên về khả năng đạt thành tích tốt trong công việc
hay tin rằng nếu nỗ lực làm việc thì công việc sẽ hoàn thành.
 Phương tiện: niềm tin rằng khi đạt thành tích tốt sẽ có phần thưởng xứng đáng
hay tin rằng khi công việc hoàn thành sẽ nhận được sự đền đáp xứng đáng.


11

 Hấp lực: việc nhân viên có đánh giá cao phần thưởng hay sự đền đáp hay không.
Vận dụng thuyết kỳ vọng của Vroom: muốn nhân viên có động lực làm việc
thì cần tạo nhận thức rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương
xứng với mong muốn. Muốn vậy cần tạo môi trường làm việc tốt, cung cấp đầy đủ
nguồn lực, tạo sự hỗ trợ từ phía cấp trên và đồng nghiệp để nhân viên tin tưởng hơn
vào nỗ lực của mình sẽ hoàn thành, có kết quả như kỳ vọng. Bên cạnh đó việc đánh
giá kết quả công việc chính xác, có chính sách đãi ngộ theo kết quả công việc và
thưởng phạt công bằng cùng với những phần thưởng có giá trị cũng giúp nhân viên
tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận và tưởng thưởng.
2.3.6 Thuyết công bằng của Stacy Adams
Theo thuyết công bằng, mọi người so sánh nhận thức về những đóng góp (nỗ
lực, kinh nghiệm, thâm niên) và những quyền lợi (tiền lương, phúc lợi, ổn định,
khen ngợi, công nhận, thăng tiến, tình trạng hiện tại) họ được hưởng so với người
khác. Họ phải nhận thấy rằng họ đang được đối xử công bằng so với người khác.
Quyền lợi cá nhân
Đóng góp cá nhân

>=<

Quyền lợi của người khác
Đóng góp của người khác

Phần lớn nhân viên có xu hướng thổi phồng các nỗ lực, hiệu quả bản thân và đồng
thời đánh giá cao những gì người khác nhận được. Nhân viên vẫn hài lòng và có
động lực làm việc nếu họ không biết người khác có thu nhập cao hơn với cùng công
việc như nhau hoặc thu nhập bằng nhau nhưng công việc ít hơn. Nếu nhân viên tin
rằng có sự bất bình đẳng, họ sẽ thay đổi để tạo ra sự cân bằng (Vũ Thị Uyên, 2008).
 Thay đổi hành vi: làm việc chăm chỉ hơn hoặc giảm nỗ lực làm việc (làm ít hơn,
nghỉ nhiều hơn), đòi tăng lương & thưởng, nghỉ việc.

 Thay đổi người so sánh, bóp méo sự so sánh – tìm lời giải hợp lý cho sự so sánh
hoặc nghĩ rằng mình đáng được như vậy.
 Tác động để thay đổi đóng góp của người khác: đòi tăng nhiệm vụ cho họ.


12

Vận dụng thuyết công bằng của Stacy Adams: để tạo động lực làm việc cho
nhân viên cần tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức. Loại bỏ sự bất công
bằng cách trả lương thưởng dựa trên đóng góp; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau
cho người có năng lực, thành tích ngang nhau. Tiêu chí và cách đánh giá kết quả
làm việc cần được công bố, minh bạch để nhân viên so sánh đúng cách. Luôn khen
thưởng cho các thành tích tốt và nhân viên cần phải biết được những đóng góp nào
cần thiết để có được các quyền lợi mong muốn nào đó.
2.4 Một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc
Kết quả nghiên cứu của Kovach (1987) đã chỉ ra mười yếu tố động viên tác
động đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: (1) Công việc thú vị: đa dạng,
sáng tạo, thách thức và cơ hội sử dụng năng lực cá nhân; (2) Được công nhận đầy
đủ công việc đã làm: sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc; (3) Sự tự chủ trong công
việc: quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm về kết quả công việc, được tham gia vào
các quyết định liên quan đến công việc; (4) Công việc ổn định: không phải lo lắng
giữ việc làm; (5) Lương cao; (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7) Điều
kiện làm việc tốt; (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên; (9) Xử lý kỉ luật khéo
léo, tế nhị; và (10) Sự giúp đỡ, quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết
những vấn đề cá nhân, những khó khăn của nhân viên.


13

Hình 2.3: Mô hình mười yếu tố của Kovach

Nguồn: Kovach (1987)

Trong nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
các doanh nghiệp tại TP. HCM”, Lê Thị Bích Phụng & Trần Kim Dung (2011) đã
thực hiện nghiên cứu định tính để điều chỉnh thang đo từ mô hình mười yếu tố động
viên nhân viên của Kovach sang cho nhân viên các doanh nghiệp tại Tp. HCM.
Nghiên cứu định lượng được tiến hành với mẫu khảo sát trên 201 nhân viên đang
làm việc toàn thời gian nhằm kiểm định và đánh giá mức độ ảnh hưởng đến động
lực làm việc. Kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình đã điều chỉnh gồm 29 biến quan
sát thuộc sáu yếu tố với mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc lần lượt từ cao
đến thấp là: (1) công việc; (2) thương hiệu & văn hóa công ty; (3) cấp trên trực tiếp;
(4) đồng nghiệp; (5) chính sách đãi ngộ và (6) thu nhập & phúc lợi.


14

Hình 2.4: Mô hình động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp Tp. HCM
Nguồn: Lê Thị Bích Phụng (2011)

Trong nghiên cứu “Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân
viên trong khách sạn”, Lưu Thị Bích Ngọc & ctg (2013) kế thừa mô hình nghiên
cứu của Teck-Hong với cơ sở từ thuyết hai nhân tố của Herzberg, đã nghiên cứu
định lượng trên 136 nhân viên ở các khách sạn 3 đến 5 sao trên địa bàn Tp. HCM.
Kết quả cho thấy có 4 nhân tố tác động nhiều đến động lực làm việc của nhân viên
khách sạn theo mức độ quan trọng giảm dần: (1) quan hệ với cấp trên; (2) phát triển
nghề nghiệp; (3) điều kiện làm việc và (4) bản chất công việc.

Hình 2.5: Mô hình động lực làm việc của nhân viên khách sạn
Nguồn: Lưu Thị Bích Ngọc & ctg (2013)

15

2.5 Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu đề xuất
Trong đề tài này, tác giả kế thừa mô hình của Lê Thị Bích Phụng & Trần Kim
Dung (mô hình và các thang đo được trình bày ở Phụ lục 1) với lý do mô hình này
dựa vào mô hình của Kovach – có tính đại diện cao, và đã được điều chỉnh sang cho
nhân viên các doanh nghiệp tại Tp. HCM. Tuy nhiên, khi ứng dụng cho DNTN DV
Tường Minh cần điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát cho phù hợp với doanh
nghiệp này.

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trên cơ sở các lý thuyết, các nghiên cứu đã thực hiện, mô hình nghiên cứu đề
xuất, các giả thuyết được đặt ra như sau:
H1: Công việc có tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
H2: Thương hiệu và văn hóa công ty tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
H3: Cấp trên trực tiếp có tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
H4: Đồng nghiệp có tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
H5: Chính sách đãi ngộ có tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
H6: Thu nhập và phúc lợi có tác động đến động lực làm việc của nhân viên.