biện pháp tạo động lực làm việc cho chuyên viên các phòng giáo dục tỉnh bắc ninh

Lời cảm ơn
Trong quá trình làm bản luận văn này, tôi đã vận dụng những kiến thức
tổng hợp về chuyên môn và nghiệp vụ do các thầy giáo, cô giáo những
chuyên gia giàu kinh nghiệm đã và đang công tác tại trờng Đại học S phạm
Hà Nội trực tiếp giảng dạy.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đối với sự chỉ bảo, hớng dẫn
nhiệt tình và sự giúp đỡ quý báu của tiến sĩ Bùi Văn Quân cùng các thầy
giáo, cô giáo khoa Quản lý Giáo dục, khoa Tâm lý Giáo dục và Phòng Quản
lý Khoa học Trờng Đại học S phạm Hà Nội.
Tôi xin chân thành cảm ơn các đồng chí cán bộ quản lý Sở Giáo dục và
Đào tạo tỉnh Bắc Ninh, các đồng chí cán bộ quản lý và chuyên viên các
Phòng Giáo dục - Đào tạo thuộc tỉnh Bắc Ninh đã có nhiều ý kiến đóng góp
có giá trị trong việc nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này.
Do sự hạn hẹp về thời gian và trình độ chuyên môn, bản luận văn này
chắc chắn còn những khiếm khuyết nhất định, tôi rất mong sẽ nhận đợc sự
góp ý, bổ sung của các chuyên gia, các thầy giáo, cô giáo và bạn bè đồng
nghiệp.
Xin trân trọng cảm ơn!
Tác giả
Nguyễn Quang Minh
bảng ký hiệu các chữ viết tắt
GD
GD - ĐT
UBND
QLNN
THPT
THCS
QL
SL
TĐ
TX

TT
BG
NXB
Giáo dục
Giáo dục Đào tạo
Uỷ ban Nhân dân
Quản lý Nhà nớc
Trung học Phổ thông
Trung học Cơ sở
Quản lý
Số lợng
Tác động
Thờng xuyên
Thỉnh thoảng
Bao giờ
Nhà xuất bản
1
Mục lục
*Phần mở đầu:
1. Lý do chọn đề tài5
2. Mục đích nghiên cứu 6
3. Khách thể và đối tợng nghiên cứu6
3.1. Khách thể nghiên cứu 6
3.2. Đối tợng nghiên cứu6
4. Giả thuyết khoa học 6
5. Nhiệm vụ nghiên cứu.7
6. Phạm vi nghiên cứu7
7. Phơng pháp nghiên cứu7
7.1. Các phơng pháp nghiên cứu lý thuyết.7
7.2. Phơng pháp nghiên cứu thực tiễn7

7.3. Phơng pháp thống kê 8
8. Cấu trúc luận văn8
*Phần nội dung:
Ch ơng 1: Cơ sở lý luận của vấn đề tạo động lực làm việc cho
chuyên viên Phòng GD - ĐT9
1.1. Lịch sử nghiên cứu vấn đề 9
1.2. Các khái niệm công cụ 10
1.2.1. Động lực làm việc 10
1.2.2. Tạo động lực làm việc11
1.2.3. Chuyên viên Phòng GD 14
1.3. Các lý thuyết về động lực làm việc 14
1.4. Tạo động lực làm việc cho chuyên viên Phòng GD 32
Ch ơng 2: Thực trạng các biện pháp tạo động lực làm việc
cho nhân viên các Phòng GD - ĐT tỉnh Bắc Ninh 38
2.1. Khái quát về địa bàn nghiên cứu 38
2.1.1. Đặc điểm kinh tế xã hội.38
2.1.2. Tình hình GD - ĐT tỉnh Bắc Ninh 44
2.2. Thực trạng và các yếu tố ảnh hởng đến động lực làm việc của chuyên
viên Phòng GD - ĐT.45
2.2.1. Các yếu tố duy trì công việc 45
2.2.2. Các yếu tốt tạo động lực.53
2.3. Thực trạng các biện pháp 61
2.3.1. Các biện pháp đã thực hiện61
2.3.2. Đánh giá các biện pháp 62
Ch ơng 3: Một số biện pháp tạo động lực làm việc 68
3.1. Các nguyên tắc 68
3.1.1. Nguyên tắc tính mục đích 68
3.1.2. Nguyên tắc tính chỉnh thể 68
3.1.3. Nguyên tắc tính hệ thống 68
3.2. Các biện pháp đợc đề xuất 68

3.2.1. Nhóm biện pháp tác động đến môi trờng.68
3.2.2. Nhóm biện pháp tác động đến yếu tố tạo động lực làm việc 74
3.2.3. Nhóm các biện pháp về điều kiện đảm bảo85
3.3. Khảo nghiệm tính cấp thiết 89
*Kết luận và khuyến nghị: 94
1. Kết luận94
2
2. Khuyến nghị.95
*Danh mục tài liệu tham khảo 97
*Phiếu trng cầu ý kiến 99
mở đầu
1. Lý do chọn đề tài.
1.1. Quản lý xuất hiện cùng với hình thức và phơng thức tồn tại đặc
biệt của con ngời. Con ngời tồn tại và phát triển trong và bằng hoạt động.
Quản lý gắn liền với hoạt động. Hoạt động của con ngời đa dạng, phức tạp
do đó quản lý cũng phức tạp và đa dạng.
Có nhiều dạng (lĩnh vực) quản lý khác nhau nhng do con ngời là đối t-
ợng cơ bản của quản lý, vì thế dạng quản lý quan trọng và cơ bản là quản lý
các tổ chức của con ngời - quản lý con ngời và hành vi của họ. Liên quan
đến vấn đề này là việc khai thác và tận dụng đợc các tiềm năng của con ng-
ời. Muốn vậy cần làm cho con ngời với t cách là thành viên của tổ chức hoạt
động một cách tích cực nhất.
Vì lẽ đó, các nghiên cứu về quản lý đã khẳng định chức năng quan
trọng của nhà quản lý là điều khiển nhân viên của mình đạt đến mục tiêu
của tổ chức với sự nỗ lực cao nhất của họ. Điều này đợc thực hiện khi chủ
thể quản lý nắm vững lý luận và có kỹ thuật trong việc tạo dựng động lực
làm việc cho nhân viên của mình.
1.2. Các cơ quan quản lý nhà nớc về giáo dục có vai trò quan trọng
trong việc tổ chức điều khiển nhằm hiện thực hoá quan điểm đờng lối phát
triển giáo dục của Đảng và nhà nớc. Những yêu cầu về đổi mới quản lý về

giáo dục hiện nay phải đợc khởi đầu và thực hiện có hiệu quả ở các cơ quan
này.
Là một phân hệ của hệ thống kinh tế xã hội nên những thay đổi
trong quản lý hành chính nhà nớc có tác động không nhỏ đến cơ cấu tổ chức
và cơ chế quản lý của giáo dục, trớc hết với các cơ quan quản lý nhà nớc về
giáo dục. Mục tiêu tinh giản, hiệu quả và phát huy nội lực của bộ máy quản
lý hành chính nhà nớc đòi hỏi bộ máy quản lý nhà nớc về giáo dục các cấp
phải phát huy cao độ vai trò của các thành viên trong bộ máy. Điều này lại
liên quan đến vấn đề động lực làm việc của các thành viên trong tổ chức.
1.3. Đã có nhiều nghiên cứu về quản lý các hoạt động tác nghiệp trong
quản lý giáo dục tại các cơ sở giáo dục. Những nghiên cứu về bộ máy quản
lý nhà nớc về giáo dục ở cấp quận huyện không nhiều và chủ yếu là những
nghiên cứu về công tác chỉ đạo nghiệp vụ chuyên môn của các Phòng GD.
Cha có một công trình nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực làm việc cho
chuyên viên Phòng GD.
Những phân tích trên là lý do để chúng tôi chọn đề tài Bin phỏp to
ng lc lm vic cho chuyờn viờn cỏc Phũng Giỏo Dc tnh Bc Ninh
làm đề tài nghiên cứu luận văn.
2. Mục đích nghiên cứu.
Đề xuất các biện pháp có tính chất t vấn cho lãnh đạo các Phòng GD
trong việc tạo động lực làm việc cho chuyên viên Phòng GD.
3. Khách thể và đối tợng nghiên cứu.
3.1. Khách thể nghiên cứu.
Công tác quản lý của lãnh đạo Phòng GD đối với các chuyên viên của
Phòng GD.
3
3.2. Đối tợng nghiên cứu.
Động lực làm việc của chuyên viên Phòng GD.
4. Giả thuyết nghiên cứu.
Động lực làm việc của chuyên viên Phòng GD chịu sự tác động của

nhiều yếu tố khác nhau nh : Sự thành công; mức độ công nhận; tính chất
công việc; môi trờng làm việc Nếu có các biện pháp tác động đến các yếu
tố này sẽ tạo ra đợc động lực làm việc cho các chuyên viên của Phòng GD.
5. Nhiệm vụ nghiên cứu.
5.1. Hệ thống hoá lý luận về vấn đề tạo động lực làm việc cho chuyên
viên.
5.2. Nghiên cứu thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc cho
chuyên viên các Phòng GD tỉnh Bắc Ninh.
5.3. Đề xuất các biện pháp tạo động lực làm việc cho chuyên viên các
Phòng GD tỉnh Bắc Ninh trong bối cảnh đổi mới quản lý giáo dục hiện nay.
6. Phạm vi nghiên cứu.
- Về nội dung: đề tài giới hạn nghiên cứu vấn đề động lực và tạo động
lực trong khuôn khổ của khoa học quản lý.
- Về địa bàn và số ngời đợc nghiên cứu: Các nghiên cứu đợc triển khai
tại các Phòng GD tỉnh Bắc Ninh với tất cả lãnh đạo và chuyên viên của
Phòng GD.
7. Phơng pháp nghiên cứu.
7.1. Nhóm phơng pháp nghiên cứu lý thuyết.
Sử dụng các phơng pháp nh phân tích, tổng hợp, hệ thống hoá, khái
quát hoá tài liệu để xây dựng các khái niệm công cụ và khung lý thuyết cho
vấn đề nghiên cứu.
*Nguồn tài liệu đợc tập trung nghiên cứu bao gồm:
- Các tài liệu về quản lý và quản lý giáo dục.
- Các lý thuyết về động cơ đợc vận dụng trong quản lý.
- Các kết quả nghiên cứu về hoạt động của Phòng GD - ĐT.
7.2. Nhóm phơng pháp nghiên cứu thực tiễn.
- Phơng pháp điều tra: Sử dụng phơng pháp điều tra bằng phiếu hỏi với
các đối tợng có liên quan đến vấn đề nghiên cứu nhằm tìm hiểu quan niệm
của các đối tợng về động lực và biện pháp tạo động lực làm việc cho chuyên
viên trong các tổ chức.

Phơng pháp này cũng đợc sử dụng để tìm hiểu về tính cấp thiết và tính
khả thi của các biện pháp đợc đề xuất.
- Phơng pháp quan sát: Phơng pháp đợc sử dụng nhằm quan sát trực
tiếp các biểu hiện về thái độ và hành vi của nhân viên khi nhận các nhiệm
vụ trong các tình huống cụ thể để khái quát động lực làm việc của họ.
- Phơng pháp này cũng đợc sử dụng nhằm thu thập các thông tin cảm
tính trực tiếp về môi trờng làm việc của chuyên viên tại các Phòng GD.
- Phơng pháp tổng kết kinh nghiệm: Tổng kết kinh nghiệm về công tác
lãnh đạo, điều khiển và tạo động lực làm việc cho chuyên viên của các
Phòng GD trong giai đoạn vừa qua.
7.3. Phơng pháp thống kê: Phơng pháp đợc sử dụng để xử lý kết quả
nghiên cứu do các phơng pháp nêu trên đem lại.
8. Cấu trúc luận văn.
Luận văn cấu trúc gồm phần mở đầu, 3 chơng và phần kết luận, khuyến
nghị.
4
Chơng 1
cơ sở lý luận của vấn đề tạo động lực
làm việc cho chuyên viên phòng giáo dục - đào tạo
1.1. Lịch sử nghiên cứu vấn đề.
Nhu cầu là một trong những động lực làm việc của cá nhân.
Ngay từ xa xa, vấn đề nhu cầu đã đợc các Triết gia Trung Quốc đề cập
đến trong thuyết âm dơng ngũ hành. Tác giả Bạch Huyết trong cuốn Thiên
thời địa lợi nhân hoà đã tổng kết về vấn đề này nh sau:
Nhu cầu sinh lý là gốc của mọi nhu cầu của con ngời. Bốn nhu cầu
khác nhau đều sản sinh từ đó. Vì vậy ta dùng thổ để đại biểu cho nhu cầu
sinh lí
Thời cổ thờng liên hệ kim với chiến tranh khiến cho con ngời cảm
thấy sinh mệnh bị nguy hiểm. Do đó ta lấy kim đại biểu cho nhu cầu an
toàn. Thuộc tính của thuỷ đại biểu tốt nhất cho tính chất nhu cầu giao

tiếp Mộc có đặc tính sinh trởng, phát triển, vơn ra. Do đó, chúng ta
dùng mộc để đại biểu cho nhu cầu đợc tôn trọng. Chúng ta thờng đem
nhiệt tình của một ngời ví nh ngọn lửa, đem của hoả có thể tợng trng cho
mức độ hoặc phơng thức thực hiện nhu cầu về thành tích của con ngời.
Chú trọng phân tích và quan sát tỉ mỉ là sở trờng nghiên cứu khoa học
và văn hoá của phơng Tây, nhng cũng là sự hạn chế của họ. Maslow đã
không vợt ra khỏi sự hạn chế đó của văn hoá phơng Tây. Còn văn hoá phơng
Đông thì chú trọng về tính tổng thể. Học thuyết ngũ hành của Trung Quốc
và t tởng luân hồi của Phật giáo sở dĩ xán lạn chính là ở t tởng chính thể hữu
cơ này. Ta dùng học thuyết ngũ hành để làm lộ rõ sự bí ảo trong phơng thức
tác động của nhu cầu con ngời, khám phá phơng pháp điều tiết trong một
giới hạn nhất định, hay nói một cách khác là cải tạo, làm thăng hoa một lần
nữa học thuyết tầng thứ nhu cầu của Maslow [ 2; tr 677- 681].
Trong khoa học quản lý vấn đề tạo động lực làm việc đợc đề cập đến
trong nội dung các chức năng quản lý. Tác giả Nguyễn Hải Sản trong cuốn :
Quản trị học cho rằng, chức năng quan trọng với ngời quản lý là phải
điều khiển và thúc đẩy nhân viên của mình. Muốn vậy, cần phải tạo cho họ
những động lực.
5
Tác giả Vơng Lạc Phu và Tởng Nguyệt Thần trong tác phẩm Khoa
học lãnh đạo hiện đại [15] đã dành một chơng để bàn về Chọn ngời tài và
dùng ngời. Trong chơng này những vấn đề về nguyên tắc, phơng pháp sử
dụng ngời tài, sử dụng con ngời trong tổ chức đã đợc hệ thống và khái quát
tơng đối cụ thể. Theo đó, những vấn đề liên quan đến việc khuyến khích,
thúc đẩy con ngời hoạt động cũng đợc trình bày rất chi tiết.
Trong tác phẩm Quản lý nguồn nhân lực, Paul Hersey & Ken
Blanc Hard [10] đã dành chơng 2 và chơng 3 để bàn về động cơ thúc đẩy
hành vi và môi trờng tạo động cơ làm việc.
Bộ sách tăng hiệu quả làm việc cá nhân của Business Edger [3] đề
cập đến vấn đề động lực làm việc bởi cuốn sách với tiêu đề Tạo động lực

làm việc đâu phải chỉ bằng tiền.
Những kết quả nghiên cứu nêu trên đã xác lập những vấn đề lý luận
cơ bản về vấn đề động lực làm việc và tạo động lực làm việc. Tuy nhiên,
những nghiên cứu vận dụng các lý thuyết này trong lĩnh vực quản lý giáo
dục còn rất hạn chế.
1.2. Các khái niệm công cụ.
1.2.1. Động lực làm việc.
Có những định nghĩa khác nhau về động lực và động lực làm việc. Từ
điển tiếng Anh Longman [3] định nghĩa động lực làm việc là một động lực
có ý thức hoặc vô thức khơi dậy và hớng hành động vào việc đạt đợc một
mục tiêu mong đợi. Theo quan niệm trên, khi nói đến động lực làm việc là
nói đến các thúc đẩy khác nhau khiến cho cá nhân làm việc. Các thúc đẩy
đó có thể là:
- Khiến cho ai đó thực hiện điều mà bạn muốn ngời ấy làm.
- Những gì thúc đẩy chúng ta phải làm điều gì đó.
- Một động lực nội tại.
- Điều cần thiết khi chúng ta mong muốn đạt đợc một mục đích nào
đó.
- Sự khích lệ khiến chúng ta cố gắng làm điều gì đó.
Nh vậy, động lực là những thúc đẩy có thể có thể ở dạng có ý thức
hay vô thức, vì vậy không phải lúc nào chúng ta cũng biết rõ điều gì đã tạo
động lực cho chúng ta.
Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến ngời ta hành động vì thế nó
có một ảnh hởng rất mạnh, ảnh hởng này có thể tốt hoặc xấu.
Một yếu tố tạo động lực sẽ khơi dậy và định hớng hành động. Điều
này có nghĩa là khi một ngời đợc tạo động lực, họ sẽ bị thôi thúc và hành
động theo một cách thức nào đó.
Nếu tác nhân tạo động lực mạnh, thì có thể chúng ta sẽ không dễ chỉ
đạo và giám sát những hành động này từ bên ngoài.
1.2.2. Tạo động lực làm việc.

Hoạt động của cá nhân đợc thực hiện bởi những tác nhân khác nhau,
tuy nhiên không phải mọi tác nhân với hoạt động đều là tác nhân tạo động
lực. Nói cách khác, cần có sự phân biệt điều gì tạo động lực và điều gì
không phải là tác nhân tạo động lực đối với mỗi cá nhân.
Những ví dụ sau đây cho phép tìm kiếm câu trả lời cho vấn đề trên.
- Một sinh viên tham gia với hội cầu lông của nhà trờng. Anh thích
cầu lông và xem đó là một cách vận động tốt, thế nhng cầu lông không phải
là một phần thật sự quan trọng trong cuộc sống của sinh viên này.
Sau đó anh ta đợc mọi ngời tín nhiệm bầu làm phụ trách các hoạt
động của hội. Khi nhận công việc, anh hoàn toàn thay đổi thái độ. Anh dành
6
nhiều thời gian hơn để tổ chức các buổi tập luyện và các buổi họp mặt trong
nhóm và khi thi đấu, anh tỏ ra là một trong những tay vợt xuất sắc nhất.
- Một công nhân yêu thích công việc vận hành máy tiện. Anh thích
cảm giác đợc làm chủ cỗ máy bằng các thao tác chính xác của mình. Tối
đến khi về nhà, anh luôn cảm thấy thoải mái và không lo nghĩ nhiều về công
việc.
Thế rồi anh ta đợc tin cậy và đợc chọn làm thợ cả. Anh có thêm trách
nhiệm huấn luyện chọn những ngời thợ mới vào nghề. Công việc này thật
không hợp với anh ta chút nào. Anh luôn bực bội với những ngời tỏ ra không
nắm bắt nhanh vấn đề hoặc không làm chăm chỉ nh anh đã từng phấn đấu tr-
ớc kia. Nhiều đêm khi trở về nhà anh vẫn cảm thấy lo lắng về công việc và
anh chỉ mong đợc trở về với công việc của một ngời thợ tiện bình thờng nh
trớc.
- Một nữ nhân viên và sếp của cô làm việc rất ăn ý. Cô mới làm quen
với công việc nên thỉnh thoảng cô vẫn hay gặp khó khăn. Mỗi lần nh thế sếp
của cô vẫn thờng dành thời gian để nói chuyện với cô và gợi ý xem công
việc trục trặc ở chỗ nào. Anh ta không bao giờ bảo cô phải làm gì cả, nhng
anh luôn gợi ý để tự cô tìm ra sai sót. Sau những lần nh thế, cô thờng tìm ra
cách giải quyết và quyết tâm thực hiện công việc tốt hơn.

Khi sếp của cô chuyển sang bộ phận khác, một cấp trên mới vào thay.
Ngời sếp này có vẻ ít kiên nhẫn. Nếu cô đến nhờ hớng dẫn, anh ta thờng
nói: Nhìn đây, cô phải làm nh thế này, hiểu chứ?. Cô gật đầu và đi, cảm
thấy mình thật ngốc. Cô trở lại tiếp tục công việc nhng cứ nhìn đồng hồ,
đếm từng phút chờ đến khi hết giờ làm việc.
Từ những ví dụ trên chúng ta có thể rút ra những nhận xét sau:
- Trong trờng hợp đầu tiên, khi đợc giao thêm trách nhiệm anh sinh
viên trở nên rất tích cực. Sự coi trọng trách nhiệm của mình đã tạo ra cho
anh sinh viên động lực mà trớc đây anh không có. Ngời ta thờng làm chúng
ta ngạc nhiên bằng khả năng của họ khi có điều kiện để thể hiện mình.
- Trong trờng hợp thứ hai, ngời công nhân không thích nhiệm vụ mới
và muốn đợc quay trở lại làm công việc cũ. Đơn giản bởi lẽ khi một ngời
giỏi một công việc nào đó, không có nghĩa là họ cũng sẽ làm tốt hay thích
thú với việc huấn luyện cho ngời khác. Để sử dụng tốt nhất khả năng của
nhân viên, chúng ta phải phát triển tài năng bẩm sinh của họ.
- Đối với trờng hợp cuối cùng. Cô nhân viên đã từng có thể trao đổi ý
kiến với sếp cũ mà vẫn giữ đợc sự độc lập và lòng tự trọng. Điều mà cô ta
mong muốn là sự kiên nhẫn dìu dắt và giúp đỡ chứ không phải là những chỉ
bảo làm gì một cách độc đoán của ngời sếp mới.
Những ví dụ trên cho thấy sự phức tạp trong hành vi của con ngời.
Trong cùng một tình huống, những ngời khác nhau có thể sẽ ứng xử khác
nhau. Sự khác biệt trong hành vi của con ngời bắt nguồn từ giá trị và thái độ
của mỗi ngời đối với cuộc sống xung quanh.
Khi nói đến giá trị, chúng ta nói đến những nguyên tắc hay chuẩn
mực đạo đức, tinh thần mà chúng ta trân trọng, đặt niềm tin của mình vào
đấy hoặc cho là quan trọng trong cuộc sống. Một số ví dụ về các giá trị th-
ờng gặp là: Lòng can đảm, sự hiểu biết, quyết tâm và lòng nhân hậu
Thái độ là cách suy nghĩ, cách nhìn nhận và cảm xúc về sự vật. Thái
độ chịu sự chi phối của tập hợp các giá trị, lòng tin, những nguyên tắc mà
một cá nhân tôn trọng, nhân sinh quan và thế giới quan đợc hình thành và

tích luỹ trong quá trình sống và làm việc. Thái độ điều khiển hầu hết các
hành vi của con ngời và khiến cho những ngời khác nhau có những hành vi
khác nhau trớc cùng một hiện tợng hay sự việc.
7
Giá trị và thái độ của ngời này có thể khác xa với ngời khác.
Trong một môi trờng làm việc, tuỳ thuộc vào giá trị và thái độ của
mình, mỗi cá nhân có thể coi trọng những yếu tố khác nhau là tác nhân tạo
động lực hay triệt tiêu động lực trong môi trờng làm việc của mình.
Tóm lại, muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó chúng ta phải làm
cho họ muốn làm công việc ấy.
1.2.3. Chuyên viên Phòng GD.
Theo nghĩa thông thờng, chuyên viên đợc hiểu là :
1. Ngời thành thạo về một lĩnh vực công tác nào đó.
2. Cán bộ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, chuyên làm công
tác nghiên cứu giúp cho lãnh đạo ở một cơ quan [18; tr 181].
Theo Luật công chức Việt Nam, chuyên viên đợc xếp vào loại công
chức chuyên môn nghiệp vụ là những ngời có trình độ chuyên môn kỹ
thuật, có khả năng nghiên cứu, đề xuất những phơng hớng, giải pháp và thực
thi những công việc chuyên môn phức tạp.
Theo đó, chuyên viên Phòng GD là những ngời có trình độ chuyên
môn và nghiệp vụ quản lý giáo dục có khả năng nghiên cứu đề xuất phơng
hớng, giải pháp và thực thi những công việc chuyên môn và nghiệp vụ quản
lý của cơ quan quản lý nhà nớc về giáo dục ở cấp quận huyện hoặc thành
phố trực thuộc tỉnh.
1.3. Các lý thuyết về động lực làm việc và
phơng hớng vận dụng chúng để tạo động lực
làm việc cho nhân viên trong tổ chức.
1.3.1. Các lý thuyết về động lực làm việc.
1.3.1.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.
Nhà tâm lý học Mỹ Abraham Maslow đa ra lí luận các tầng thứ nhu

cầu. Lý thuyết của ông có phạm vi ảnh hởng lớn trong nghiên cứu lý thuyết
và ứng dụng thực tiễn.
Maslow cho rằng: cái gọi là nhu cầu, tức là điều mà khiến cho con
ngời trớc sau không thay đổi, con ngời di truyền lại cái nhu cầu bản năng
đó. Ông còn đa ra các tiêu chuẩn về nhu cầu. Những nhu cầu nào thoả mãn
các tiêu chuẩn dới đây thì đợc xem là nhu cầu cơ bản:
1) Thiếu nó thì sẽ dẫn đến bệnh tật.
2) Có nó thì tránh đợc bệnh tật.
3) Khôi phục nó để chữa bệnh tật.
4) Trong một trờng hợp vô cùng phức tạp, đợc tự do lựa chọn thì ngời
bị mất nó sẽ thà tìm lại nó chứ không đi tìm cái khác.
5) Với một ngời khoẻ mạnh thì nhu cầu đó nằm ở mức thấp nhất,
đứng im hoặc không có tác dụng gì.
Nh vậy Maslow đã đem các loại nhu cầu khác nhau của con ngời, căn
cứ theo tính đòi hỏi của nó và thứ tự phát sinh trớc sau để quy về 5 loại, sắp
xếp thành 5 tầng thứ, tạo thành một kết cấu bậc thang.
Con ngời có những nhu cầu gì? Để có đợc hạnh phúc, thành công -
hay thậm chí chỉ để tồn tại, con ngời cần những gì?
Nhà tâm lí học ngời Mỹ Abraham Maslow đã xem xét những vấn đề
này và đi đến kết luận rằng nhu cầu của con ngời có thể đợc phân thành
những cấp độ nhu cầu khác biệt cơ bản sau:
1) Nhu cầu sinh học.
- Nếu chúng ta đang phải chống chọi với cái đói hoặc có những nhu
cầu cơ bản khác nh không khí để thở, giấc ngủ và nớc uống, chúng ta sẽ
luôn nghĩ tới việc thoả mãn những nhu cầu này. Khi đó, mọi nhu cầu khác
đều bị đẩy xuống thành thứ yếu.
8
- Đây là nhu cầu nguyên thuỷ nhất. Lâu dài nhất, cơ bản nhất, sơ cấp
nhất và cũng rộng rãi nhất của con ngời. Nó bao gồm nhu cầu về các mặt
nh: sinh lí, vật chất, cần đi lại, suy nghĩ, v.v

- Hành vi của con ngời đầu tiên là để thích nghi với sự sinh tồn ban
đầu, vì vậy nhu cầu sinh lí cũng là nhu cầu cơ bản nhất và là động cơ, hành
vi lâu dài nhất của con ngời.
- Khi con ngời đã bớc vào một địa vị kinh tế xã hội và trình độ t
tởng cao, thậm chí sau khi đã thực hiện đợc những nhu cầu cao cấp thì vẫn
tồn tại vấn đề làm sao thoả mãn và thoả mãn nh thế nào về nhu cầu sinh tồn.
Trong cả quá trình sống, những nhu cầu khác, những hành vi khác và những
bảo đảm khác cũng tất yếu phải xây dựng trên cơ sở này.
2) Nhu cầu an toàn.
- Một khi nhu cầu trên đã đợc thoả mãn, chúng ta bắt đầu tìm kiếm sự
an toàn và ổn định cho mình.
- Đây cũng là nhu cầu sinh lí và tâm lí khá cơ bản, khá sơ cấp và khá
phổ biến của con ngời. Để sinh tồn, hành vi của con ngời tất yếu phải xây
dựng trên cơ sở nhu cầu an toàn.
- Nội dung nhu cầu an toàn bao gồm các mặt sau: cơ bản nhất là an
toàn sinh mệnh. Nó là tiền đề của các nội dung khác. Những nội dung còn
lại là an toàn lao động, an toàn môi trờng, an toàn kinh tế, an toàn nghề
nghiệp, an toàn ở và đi lại, an toàn nhân sự, an toàn sức khoẻ và an toàn tâm
lí.
- Xây dựng các loại pháp luật, quy tắc, chế độ, thực chất là để bảo
đảm nhu cầu an toàn chung cho mọi ngời.
Do đó chúng ta có thể hiểu vì sao những ngời phạm pháp là vi phạm
tội đã xâm phạm vào nhu cầu an toàn của ngời khác. Nhu cầu an toàn nếu
không đợc đảm bảo thì công việc của mọi ngời sẽ không đợc tiến hành bình
thờng và các nhu cầu khác sẽ không đợc thực hiện.
3) Nhu cầu xã hội.
- Khi đã thoả mãn nhu cầu sinh học và đợc an toàn thì lập tức nảy
sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu.
Các nhu cầu xã hội hay tình cảm lúc đó sẽ trở nên quan trọng, đó là
nhu cầu đợc yêu thơng, có tình bạn và đợc là thành viên của một tập thể nào

đó.
- So với nhu cầu sinh lí và nhu cầu an toàn thì thời gian xuất hiện nhu
cầu giao tiếp ra đời muộn hơn. Nhng nội dung của nó phong phú, tế nhị, kì
diệu và phức tạp hơn hai nhu cầu trớc. Nó thờng tuỳ theo tính cách, cảnh
ngộ, sự lịch duyệt, trình độ văn hoá, đặc điểm dân tộc, đặc điểm khu vực,
chính trị, tín ngỡng và các quốc gia khác nhau mà có đủ các loại hình thái,
muôn màu muôn vẻ.
- Nhu cầu giao tiếp gồm có: các vấn đề tâm lí nh: đợc d luận xã hội
thừa nhận, sự gần gũi thân cận, tán thởng, ủng hộ, v.v
Nhu cầu đó đợc bắt nguồn từ những tình cảm của con ngời đối với sự
lo sợ bị cô độc, bị xem thờng, bị buồn rầu, mong muốn đợc hoà nhập, khát
khao tình hữu nghị, lòng tin cậy và lòng trung thành giữa con ngời với nhau.
- Yêu là nội dung cao cấp của nhu cầu này. Lòng thơng, tình yêu, tình
bạn, tình thân ái là nội dung lí tởng mà nhu cầu giao tiếp luôn theo đuổi. Nó
thể hiện tầm quan trọng của tình cảm con ngời trong quá trình phát triển của
nhân loại.
- Con ngời không những là động vật ham sống, sợ chết mà còn là
động vật có tình cảm phong phú. Hình thái biểu hiện trực tiếp nhất về nhu
cầu tình cảm là sự giao tiếp xã hội.
9
4) Nhu cầu đợc tôn trọng.
- Sau khi đã thoả mãn tất cả các nhu cầu thuộc cấp thấp hơn nêu
trên, chúng ta lại bắt đầu có nhu cầu mong muốn đợc tôn trọng, cảm giác tự
trọng và thành đạt.
- Nhu cầu đợc tôn trọng chia làm hai loại: lòng tự trọng và đợc ngời
khác tôn trọng.
- Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng: mong giành đợc lòng tin, có
năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do, tự trởng
thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện. Về bản chất mà nói đó là sự tìm kiếm
tình cảm tự an ủi hoặc tự bảo vệ mình.

- Nhu cầu đợc ngời khác tôn trọng bao gồm: Khát vọng giành đợc uy
tín, đợc thừa nhận, đợc tiếp nhận, đợc quan tâm, có địa vị, có danh dự, đợc
biết đến, v.v
Uy tín là một loại sức mạnh vô hình đợc ngời khác thừa nhận. Vinh
dự là sự đánh giá khá cao của xã hội đối với mình. Tôn trọng là đợc ngời
khác coi trọng, ngỡng mộ.
- Con ngời ai cũng mong đợc ngời khác kính trọng. Khi anh ta có
lòng tự trọng thì mới có đầy đủ lòng tin đối với việc mình làm. Sau khi đợc
ngời khác tôn trọng, anh ta sẽ quan tâm hơn đến vấn đề làm thế nào để làm
tốt công việc. Do đó nhu cầu đợc tôn trọng là điều không thể thiếu đối với
mỗi con ngời.
5) Nhu cầu tự khẳng định (nhu cầu về thành tích).
- Mục đích cuối cùng của con ngời là tự hoàn thiện chính mình, hay
là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh
vực mà mình có khả năng.
- Đây là nhu cầu tâm lí ở tầng thứ cao nhất của con ngời. Nội dung cơ
bản nhất của nhu cầu thành tích là tự mình thực hiện.
Ngời ta ai cũng muốn làm một việc gì đó để chứng tỏ giá trị của
mình, đó chính là ham muốn về thành tích. Mong muốn, tự hào, thậm chí cả
cảm giác mặc cảm đều sản sinh trên cơ sở nhu cầu về thành tích. Abraham
Maslow gọi đó là Lòng ham muốn thể hiện toàn bộ tiềm lực của con ngời.
Nhng điều gì ảnh hởng đến ớc muốn của con ngời khi anh ta nhìn
thấy rất nhiều bánh mì trong khi dạ dày lại thờng xuyên no căng? Ngay lập
tức những nhu cầu khác (cao hơn) xuất hiện và những nhu cầu này hơn là
cái đói sinh lý, chiếm lĩnh cảm giác. và khi đến lợt những điều này đợc thoả
mãn, một lần nữa những nhu cầu mới (còn cao hơn nữa) lại xuất hiện và cứ
thế. Abraham Maslow đã viết nh thế trong tác phẩm Lý thuyết về động cơ
thúc đẩy con ngời của mình.
Chúng ta có thể tóm lợc ý tởng của Maslow qua hình 1.1
10

NHU CầU tự
khẳng
định
Phát triển
cá nhân
Tự hoàn
thiện
NHU CầU đ
ợc tôn
trọng
Thành đạt
Tự tin
Đ ợc công
nhận
NHU CầU
xã hội
Đ ợc chấp
nhận
Đ ợc yêu th
ơng
Đ ợc là
thành viên
của tập thể
Tình bạn
NHU CầU
SINH HọC
Thực phẩm
Không khí
N ớc
Giấc ngủ

NHU CầU
an toàn
Sự đảm bảo
Sự ổn định
Hoà bình
Hình 1.1: Các loại nhu cầu của con ngời theo quan niệm của Maslow.
Maslow nói: Nhu cầu của con ngời là có tầng thứ, tuỳ theo mức độ
quan trọng và thứ tự phát sinh trớc sau của chúng mà phát triển từ cấp thấp
đến cấp cao.
Sau khi nhu cầu cấp thấp đợc thoả mãn thì nảy sinh đòi hỏi thoả mãn
nhu cầu cấp cao hơn.
Nhng nh chúng ta biết: trong thực tế cuộc sống, nhu cầu của con ngời
rất phức tạp chứ không giống nh cầu thang, bậc này nối tiếp bậc khác. Vì
vậy lí luận của Maslow về nhu cầu thờng bị coi là lí luận có tính máy móc
và thiếu quan niệm chỉnh thể.
Do đó, khi chúng ta điều tiết nhu cầu của con ngời nhất thiết phải chú
ý đến điểm này để tránh đợc tính hạn chế.
1.3.1.2. Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor.
Các nhà quản lý hiểu nh thế nào về hành vi của nhân viên tại nơi làm
việc?
Douglas McGregor tin rằng các quyết định quản lý đợc đa ra dựa trên
những giả định về bản chất và những hành vi của con ngời.
McGregor cho rằng chiến lợc quản lý chịu sự ảnh hởng rất lớn bởi
một quan điểm về bản chất con ngời, với những giả định sau:
- Con ngời vốn dĩ không thích làm việc và sẽ trốn tránh nó nếu có thể.
- Do không thích làm việc nên cần phải thởng nếu muốn họ làm việc
và phải đe doạ áp dụng các hình thức phạt nếu họ không làm việc.
- Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít
hoài bão và thờng mong muốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì khác.
McGregor đã đa ra quan điểm của mình vào những năm 50 và đó là

những biểu hiện của nền công nghiệp Mỹ. Tuy nhiên, chúng ta cũng có thể
đồng ý rằng một số nhà quản lý ngày nay vẫn hành động nh thế vì họ tin
rằng những ý tởng đa ra trong Thuyết X là sự mô tả đúng về hành vi của
nhân viên của họ.
May thay, những nhà quản lý nh vậy ngày nay không có nhiều vì các
cơ quan, tổ chức, công ty đang vận dụng những quan điểm sáng suốt hơn.
McGregor (1957) Ngày nay, trong các công ty nhân viên đã quen với
việc bị điều khiển, thao túng, kiểm soát và họ tìm cách thoả mãn các nhu
cầu về xã hội, khẳng định và tự hoàn thiện ở bên ngaòi công việc. Điều này
đúng với hầu hết giới lãnh đạo cũng nh các nhân viên.
McGregor hoàn toàn đồng ý với quan điểm về các cấp độ nhu cầu của
con ngời mà Abraham Maslow đề cập. Ông cho rằng, trong những điều kiện
rất khó khăn chẳng hạn nh lúc công việc (kinh doanh) bị đình trệ thì một
chiến lợc dựa trên Thuyết X có thể có khả thi. Khi mọi ngời quan tâm đến
thoả mãn các nhu cầu của mình về ăn uống và an toàn, khi đó có nhiều khả
năng là họ chấp nhận phơng thức Cây gậy và củ cà rốt nh đợc nêu ra
trong Thuyết X.
Tuy nhiên, theo McGregor thì khi chúng ta không ở trong những điều
kiện khắc nghiệt nh thế, những chiến lợc quản lý dựa trên thuyết này sẽ dẫn
đến sự bất mãn và xung đột. Ông cho rằng con ngời không chỉ cần tiền lơng
và sự an toàn mà công việc mang lại.
McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc con ngời có thể ứng
xử khác xa so với những nhận xét thấu đáo này và đặt tên cho chúng là
Thuyết Y.
11
- Con ngời không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù
hợp họ có thể thích thú với nó.
- Nếu nh có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn tự định hớng
và làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển của cấp trên.
- Con ngời sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu nh họ đạt đợc sự thoả

mãn cá nhân từ công việc.
- Một ngời bình thờng sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm trong
những điều kiện phù hợp.
- Sự thông minh và óc sáng tạo luôn luôn tiềm ẩn trong mỗi con ngời nhng
nhìn chung cha đợc khai thác đúng mức.
Từ những vấn đề trình bày trên chúng ta có thể tóm tắt nội dung của
Thuyết X và Thuyết Y nh sau:
Thuyết X:
- Con ngời vốn dĩ không thích làm việc và sẽ trốn tránh nó nếu có thể.
- Do họ không thích làm việc nên cần phải thởng nếu muốn họ làm việc và
phải đe doạ áp dụng các hình thức phạt nếu họ không làm việc.
- Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bão
và thờng mong muốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì khác.
Thuyết Y:
- Con ngời không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù
hợp họ có thể rất thích làm việc.
- Nếu nh có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn tự định hớng
và làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển của cấp trên.
- Con ngời sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu nh công việc có thể
giúp họ thoả mãn các nhu cầu cá nhân.
- Một ngời bình thờng sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm trong
những điều kiện thích hợp.
- Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con ngời, nhng nhìn
chung cha đợc khai thác đúng mức.
1.3.1.3. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg.
Nhiều ngời nhận thấy những phát hiện của Herzberg về động lực làm
việc đã mang đến cho họ một sự hiểu biết hữu ích về cảm nhận của con ngời
đối với công việc.
Frederick Herzberg, Giáo s tâm lí học ngời Mỹ, đã tiến hành một số
cuộc điều tra về đề tài này. Ông đã yêu cầu 200 nhân viên kế toán và kỹ s

mô tả những khoảnh khắc họ cảm thấy tuyệt vời nhất cũng nh những
khoảnh khắc mà họ cảm thấy tồi tệ nhất trong công việc.
Những phân tích của Frederick Herzberg cho thấy những nhân tố tạo
ra cảm giác tích cực không đối lập với những nhân tố tạo cảm giác tiêu cực
mà chúng là những nhân tố hoàn toàn khác nhau.
Những kết quả tơng tự cũng đã thu đợc từ các cuộc nghiên cứu tiếp
theo bao gồm cả phái nam và phái nữ thuộc các ngành nghề khác nhau tại
Mỹ và châu Âu.
Frederick Herzberg đã đi đến kết luận là: Các yếu tố tạo ra sự thoả
mãn trong công việc rất khác biệt với những yếu tố tạo ra sự bất mãn trong
công việc.
Các yếu tố tạo động lực làm việc.
Frederick Herzberg cho rằng năm yếu tố Tiêu biểu mang lại sự thoả
mãn trong công việc là:
+ Thành đạt.
+ Sự công nhận.
+ Bản thân công việc.
12
+ Trách nhiệm.
+ Cơ hội phát triển.
* Thành đạt.
Sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải quyết
các vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình.
* Sự công nhận.
Sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành tốt một công việc. Điều này
có thể đợc tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi ngời.
* Bản thân công việc.
Những ảnh hởng tích cực từ công việc lên mỗi ngời. Chẳng hạn, một
công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.
* Trách nhiệm.

Mức độ ảnh hởng của một ngời đối với công việc. Mức độ kiểm soát
của mỗi ngời đối với công việc có thể bị ảnh hởng phần nào bởi quyền hạn
và trách nhiệm đi kèm với nó.
* Cơ hội phát triển.
Là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp. Cơ hội phát triển
cũng xuất hiện nếu trong công việc hàng ngày ngời ta có quyền quyết định
nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.
Các yếu tố duy trì.
Những nhân tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra sự bất mãn
nhng không làm tăng động lực làm việc đợc gọi là những yếu tố duy trì.
Một cách gọi khác mà Herzberg đã dùng là các yếu tố vệ sinh.
Những yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhng
không làm tăng nó. Tơng tự nh việc thiếu bảo dỡng có thể gây ra hỏng thiết
bị, nhng bảo dỡng thờng xuyên cũng chẳng hề làm tăng hiệu quả hoạt động
của nó.
Các yếu tố duy trì của Herzberg.
* Điều kiện làm việc.
Có phải điều kiện làm việc có thể gây ra sự bất mãn nhng không có
tác dụng làm tăng động lực làm việc?
* Chính sách và qui định quản lý của cơ quan (doanh nghiệp).
Điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt động của cơ quan hoặc một tổ
chức, một doanh nghiệp đợc quản lý và tổ chức nh thế nào.
Ví dụ, nếu các chính sách của cơ quan, doanh nghiệp mâu thuẫn với
mục đích của các bộ phận hoặc cá nhân thì điều đó sẽ mang lại những hậu
quả xấu.
* Sự giám sát.
Năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội và sự cởi mở của
nhà quản lý.
* Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân.
Herzberg cho rằng khi mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể

xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhng khi các mối quan hệ này tốt đẹp
hay ít nhất ở mức chấp nhận đợc nó sẽ không tạo ra sự khác biệt đáng
kể nào trong hành vi ứng xử của các thành viên.
Một trong những nhân tố duy trì nữa của Herzberg là:
* Tiền lơng.
Tiền lơng là thu nhập của mỗi ngời. Một phát hiện đáng ngạc nhiên
của Herzberg là tiền lơng nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho
nhân viên mặc dù việc chậm trả lơng sẽ làm mọi ngời chán nản.
* Địa vị.
13
Đây là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những ngời khác.
Biểu tợng của địa vị, nh chức danh, là quan trọng. Nhận thức về sự sút
giảm địa vị có thể sẽ làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.
* Công việc ổn định.
Là không phải lo lắng để giữ một việc làm.
Có thể nói rằng hầu hết mọi ngời thờng không cảm thấy đợc động
viên từ việc mình đang có một việc làm, nhng ngời ta sẽ rất sa sút tinh thần
nếu có nguy cơ bị mất việc.
Kết luận và nhận xét.
Những yếu tố tạo động lực làm việc theo quan điểm của Herzberg:
+ Thành đạt.
+ Sự công nhận.
+ Bản thân công việc.
+ Trách nhiệm.
+ Cơ hội phát triển.
Có thể nói tất cả yếu tố trên đều là cảm nhận của con ngời về bản
thân công việc. Nh Herzberg đã viết về các yếu tố nh sau:
Tất cả dờng nh mô tả mối quan hệ của một ngời với những điều mà
anh ta làm: nội dung công việc, những thành quả, sự nhìn nhận của tập thể
về các thành quả đó, bản chất công việc, trách nhiệm đối với một công việc

và sự phát triển về chuyên môn hay khả năng làm việc.
Những yếu tố duy trì là:
- Điều kiện làm việc.
- Chính sách vào qui định quản lý của cơ quan.
- Sự giám sát.
- Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân.
- Tiền lơng.
- Địa vị.
- Công việc ổn định.
Có thể nói tất cả các yếu tố này liên quan đến môi trờng làm việc.
Herzberg gọi những yếu tố này là:
những yếu tố gây bất mãn, mô tả mối quan hệ của nhân viên với
bối cảnh hay môi trờng mà anh ta làm việc.
Nh vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến bản thân công việc, còn
nhóm thứ hai là về môi trờng mà trong đó công việc đợc thực hiện.
Hay:
Nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc; còn
nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trờng làm việc.
Những điều Herzberg khám phá rất có ý nghĩa đối với các nhà quản
lý. Chúng hớng sự chú ý vào một thực tế là nội dung công việc có ảnh hởng
lớn đến hành vi của con ngời tại nơi làm việc và bản thân những yếu tố nh l-
ơng bổng và điều kiện làm việc có thể không hẳn là động lực làm việc.
Tuy nhiên cũng có những ý kiến phê phán quan điểm của Herzberg.
Một phần của sự phê phán này liên quan đến việc Herzberg cho rằng
bằng cách tạo ra những yếu tố động viên trong công việc, con ngời sẽ thấy
hài lòng với công việc.
Thông thờng sự hài lòng với công việc đi đôi với năng suất lao động.
Thế nhng đồng thời thật khó phủ nhận phát biểu trong cuốn Quản trị Nhân
sự của tác giả H.T Graham (1994), Pitman.
Mức độ thoả mãn trong công việc có thể không tơng ứng với năng

suất lao động nào, tức là một nhân viên hài lòng với công việc cũng có thể
14
có năng suất lao động thấp hay một nhân viên không hài lòng với công việc
lại cũng có thể tạo ra năng suất lao động cao hoặc ngợc lại.
Vì thế dờng nh khi nhân viên hài lòng với công việc, họ có thể làm
việc có hiệu quả cao, nhng không nhất thiết là nh vậy.
1.3.1.4. Thuyết Kỳ vọng.
Nh đã trình bày ở trên, lý do để động viên nhân viên là vì khi đợc
động viên, có nhiều khả năng họ sẽ muốn đạt đợc mục tiêu mà cấp trên đặt
ra. Nói cách khác, khi sự động viên khích lệ lên cao, thì hiệu quả công
việc thờng sẽ tăng.
Nhng dĩ nhiên, hiệu quả công việc tăng chỉ xuất phát từ những nỗ lực
của những nhân viên khi đã đợc động viên.
Vì vậy chúng ta có thể nói nh sau:
Khơi dậy Làm tăng
Điều gì tạo ra sự động viên? Nó có thể là do nhiều yếu tố.
Theo quan điểm của Herzberg, nó có thể là sự thành công, sự công
nhận, bản thân công việc, trách nhiệm đối với công việc hay sự phát triển
nghề nghiệp.
Nếu chúng ta tìm kiếm một từ để tóm tắt điều gì động viên nhân viên
thì một từ có vẻ phù hợp đó là khen thởng- khen thởng cho một thành tích
gì đó, phần thởng của sự ghi nhận, v.v Có thể minh hoạ nội dung trên nh
hình 1.2.
Hình 1.2: Nội dung thuyết kỳ vọng.
Động viên phụ thuộc vào Khen thởng
Khen thởng phụ thuộc vào Hiệu quả công việc
Hiệu quả công việc phụ thuộc vào Nỗ lực
Nỗ lực phụ thuộc vào Động viên
Chu trình động viên nỗ lực hiệu quả công việc khen thởng đợc
áp dụng vào công việc thực tế.

Tuy nhiên, chu trình trên có thể không hoàn toàn khép kín.
1.3.1.4. Quan điểm của Hackman và Oldham về những đặc tính thiết
yếu của công việc tạo ra động lực nội tại.
J.Richard Hackman và Greg R.Oldham đã tiến hành nghiên cứu từ
những năm 1970. Công trình nghiên cứu của họ sau đó đợc công bố (năm
1980) phần nào dựa trên những thuyết mà chúng tôi đã trình bày ở trên. Tuy
nhiên, họ đã đa ra một phơng pháp mới.
15
Động viên Hiệu quả
công việc
Nỗ lực
Động viên
Khen th ởng
Hiệu quả
công việc
Nỗ lực
J.Richard Hackman và Greg R.Oldham mô tả một trạng thái trong đó
mọi ngời cố gắng làm việc tốt, bởi vì công việc là đáng làm và mang lại sự
thoả mãn, nh là một động lực nội tại.
Quan điểm của J.Richard Hackman và Greg R.Oldham về cách đạt đ-
ợc tình trạng này đợc trình bày trong bảng 1.1.sau:
Bảng 1.1: Quan điểm về động lực nội tại của
J.Richard Hackman và Greg R.Oldham
Đặc trng thiết Nhân viên đợc Nếu tất cả các đặc trng thiết
yếu của công việc: lợi gì: yếu của công việc đều hiện
hữu thì kết quả là:
Phản hồi từ Nhận biết về các kết quả
công việc thực của công việc
Sự tự chủ Nhận thức đợc trách nhiệm
đối với kết quả công việc

Động lực
Sự đa dạng của nội tại cao
kĩ năng
Công việc có kết Cảm nhận đợc ý nghĩa của
quả nhìn thấy rõ công việc
Tầm quan trọng
của công việc
Hackman và Oldham cho rằng tất cả các đặc trng thiết yếu của công
việc phải đợc tập hợp để có đợc động lực nội tại.
Các đặc trng thiết yếu đó là những gì mà mỗi nhân viên đều cần phải
có:
* Phản hồi từ công việc.
Thật là lý tởng khi nhân viên có đợc những thông tin rõ ràng về hiệu
quả của công việc mình thực hiện, một cách trực tiếp từ công việc. Điều cần
nhấn mạnh ở đây là sự phản hồi trực tiếp, nó có tác dụng nh khi một diễn
viên nghe thấy khán giả vỗ tay lúc hết phần biểu diễn của mình, một bác sĩ
quan sát thấy bệnh nhân có dấu hiệu tiến triển tốt trong quá trình điều trị
hay nh một ngời kẻ vạch vôi trên sân bóng đá nhận thấy rằng chúng thẳng
và dễ nhìn.
Sự phản hồi cũng có thể từ những nguồn khác, có thể là một nhà quản
lý hay một ngời nào đó đã đa ra nhận xét về công việc của ngời nhân viên và
thông báo cho ngời đó biết. Sự phản hồi gián tiếp này cũng có thể rất giá trị.
Sự phản hồi đem lại sự nhận thức về kết quả công việc. Các nhân
viên và các tổ nhóm làm việc đều cần đợc biết họ có làm việc tốt hay không.
* Sự tự chủ.
Các nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ thuộc rất
nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của họ.
* Sự đa dạng của kĩ năng.
Một công việc đòi hỏi cần phải có những kĩ năng và thao tác khác
nhau. Khi nhân viên thực hiện đợc những công việc mà họ thấy thách thức

và đòi hỏi nhiều kĩ năng hay khả năng họ sẽ cảm nhận đợc ý nghĩa của công
việc. Càng đòi hỏi nhiều kĩ năng thì công việc có thể càng có ý nghĩa đối
với họ.
* Công việc có kết quả nhìn thấy rõ.
Đặc điểm này liên quan đến tính hoàn chỉnh và có thể nhận dạng đợc
với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy đợc. Nhân viên quan tâm nhiều đến công
việc hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc so với khi họ làm các công việc
mà trách nhiệm bị chồng chéo với những ngời khác và kết quả không rõ
ràng.
16
* Tầm quan trọng của công việc.
Điều này thể hiện ở mức độ ảnh hởng của công việc đối với cuộc
sống của những ngời khác, cho dù đó là những ngời trong cùng tổ chức hay
ở một thế giới rộng lớn hơn. Một nhân viên sản xuất ý thức đợc rằng chất l-
ợng sau cùng của sản phẩm phụ thuộc vào sự chấp hành các qui trình làm
việc của mình thì anh ta sẽ hiểu đợc tầm quan trọng lớn lao của công việc
đang làm. Nhng nếu một nhân viên kiểm tra chất lợng không đợc biết rằng
ai sẽ bán, mua và dùng sản phẩm của nhà máy, anh ta sẽ không nhận thức
đầy đủ tầm quan trọng của công việc mà mình đang làm.
Ba đặc tính cuối cùng của công việc sự đa dạng của kĩ năng, công
việc có kết quả nhìn nhận thấy rõ và tầm quan trọng của công việc là vô
cùng thiết yếu nếu nh bạn muốn nhân viên nhận thức đợc ý nghĩa của
công việc.
1.3.2. Phơng hớng vận dụng các lý thuyết về động lực để tạo động
lực cho nhân viên trong tổ chức.
- Thuyết về các cấp độ Nhu cầu của Maslow chỉ ra rằng có 5 nhóm
mục tiêu hay nhu cầu cơ bản. Chỉ khi nào một nhu cầu đợc thoả mãn thì nhu
cầu cao hơn tiếp theo mới nảy sinh. Do vậy, để tạo động lực cho nhân viên
cần phải thấy đợc thứ bậc nhu cầu nào đang chi phối họ để tạo điều kiện
cho họ đợc thoả mãn những nhu cầu đó.

- Thuyết X của McGregor là những giả định rằng con ngời không
thích làm việc và cần phải đợc kiểm soát và chỉ dẫn. Do vậy, cần phải hiểu
biết về nhân viên của tổ chức, phân loại họ và sử dụng các biện pháp tơng
ứng với từng loại nhân viên.
- Thuyết hai yếu tố của Herzberg chỉ ra rằng những yếu tố tạo ra sự
thoả mãn trong công việc không mâu thuẫn trực tiếp với những yếu tố tạo ra
sự bất mãn đối với công việc. Sự thoả mãn có thể tìm thấy trong bản công
việc: sự hoàn thành công việc, sự công nhận, bản thân công việc, trách
nhiệm. Nguyên nhân của sự bất mãn là ở môi trờng làm việc: điều kiện làm
việc, sự quản lý và chính của doanh nghiệp, sự giám sát, các mối quan hệ
giữa cá nhân, lơng, địa vị, công việc ổn định. Do vậy, để tạo động lực cho
nhân viên phải tập trung vào những yếu tố có tác động tích cực đối với khả
năng làm việc và mức độ biểu hiện khả năng đó của nhân viên. Những yếu
tố này bao gồm: Sự thành đạt, sự công nhận, tính chất công việc, trách
nhiệm và cơ hội thăng tiến.
- Thuyết Kỳ vọng đề cập đến kỳ vọng của nhân viên và chu trình
nhân quả Động viên Nỗ lực Kết quả công việc Khen thởng.
Hackman và Oldham cho rằng các đặc trng thiết yếu của công việc
(thông tin phản hồi, sự tự chủ, kĩ năng đa dạng, kết quả có thể thấy đợc, tầm
quan trọng) đều cần thiết trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên để
họ làm tốt công việc. Do vậy, để tạo động lực làm việc cho nhân viên phải
đảm bảo chu trình những tác động tạo ra đợc sự kỳ vọng cho nhân viên.
1.4. Tạo động lực làm việc cho chuyên viên
Phòng GD.
1.4.1. Khái quát về Phòng GD.
Phòng GD là phòng chuyên môn thuộc UBND quận, huyện hoặc
thành phố trực thuộc tỉnh. Trong phạm vi lãnh thổ, Phòng GD là cơ quan
QLNN về GD, tham mu, đề xuất, chỉ đạo thực hiện các chủ trơng quản lí và
phát triển sự nghiệp GD của quận, huyện hoặc thành phố trực thuộc tỉnh.
Trong phạm vi ngành GD, Phòng GD là cơ quan quản lí trung gian giữa Bộ

GD - ĐT và trờng học, quản lí trực tiếp trờng học. Do vậy, Phòng GD vừa có
tính chất của cơ quan chuyên môn, cơ quan hành chính, vừa có tính chất của
17
cơ quan tham mu, cơ quan nghiên cứu, vừa có tính chất cơ quan tác nghiệp
nghiệp vụ, vừa có tính chất cơ quan chiến lợc (hoạch định). Hoạt động của
Phòng GD có ý nghĩa với sự phát triển giáo dục và kinh tế xã hội của
quận, huyện hoặc thành phố trực thuộc tỉnh, của mỗi trờng học, phờng, xã,
thị trấn trong quận, huyện hoặc thành phố trực thuộc tỉnh.
Bộ máy của Phòng GD gồm có Trởng phòng; giúp việc Trởng phòng
có một số Phó trởng phòng, các chuyên viên và nhân viên. Ngoài ra một số
cán bộ, giáo viên đợc phòng điều động làm nghiệp vụ chuyên môn và làm
thanh tra viên kiêm nhiệm.
Chức năng của Phòng GD gồm:
* Chức năng nghiên cứu và lập kế hoạch: Là nghiên cứu đờng lối, chủ
trơng GD của Đảng, các văn bản chỉ đạo của Bộ GD-ĐT, các hớng dẫn của
Sở GD - ĐT, nghiên cứu tình hình thực tiễn giáo dục và kinh tế xã hội
của địa phơng, tổ chức công tác nghiên cứu khoa học giáo dục. Những kết
quả nghiên cứu đợc vận dụng để xây dựng chiến lợc, chính sách, kế hoạch
và chơng trình công tác sát với tình hình cụ thể, nhằm thực hiện tốt nhiệm
vụ quản lý và phát triển sự nghiệp GD đạt hiệu quả cao nhất.
* Chức năng tham mu: Từ việc nghiên cứu và hoạch định kế hoạch,
mà làm tham mu bằng các chủ trơng, các văn bản chỉ đạo, các giải pháp
thực hiện để chỉ đạo toàn ngành, phối hợp với các ngành, chỉ đạo các phờng,
xã, thị trấn thực hiện nhiệm vụ giáo dục của địa phơng, kiến nghị với cấp
trên những sửa đổi cho phù hợp.
*Chức năng tổ chức và chỉ đạo: Phòng GD có nhiệm vụ tổ chức và
chỉ đạo thực hiện các chủ trơng, hớng dẫn của cấp trên, các kế hoạch phát
triển giáo dục và chơng trình công tác đã đợc phê duyệt. Thực hiện sự chỉ
đạo đối với các cơ sở GD-ĐT, thừa uỷ quyền chỉ đạo đối với chính quyền ở
cơ sở, chủ trì phối hợp với các ngành liên quan nhằm thực hiện kế hoạch

giáo dục đã đề ra.
* Chức năng thanh tra, kiểm tra: quá trình chỉ đạo là thực hiện chức
năng thanh tra, kiểm tra nhằm uốn nắn lệch lạc, thúc đẩy thực hiện nhiệm
vụ, tìm ra cách thức thực hiện hiệu quả.
Nh vậy, phòng GD là cơ quan tham mu, cơ quan quản lý, vừa thực
hiện quản lý hành chính vừa thực hiện quản lý chuyên môn; thực hiện quản
lý theo ngành và theo lãnh thổ. Đó là tính chất đa chức năng của Phòng GD.
1.4.2. Những đặc điểm cơ bản trong lao động của chuyên viên
Phòng GD.
Ngoài những đặc điểm của lao động quản lý, lao động của chuyên
viên Phòng Giáo dục có những đặc điểm cơ bản sau:
- Thời gian lao động kéo dài: Thời gian lao động của chuyên viên
Phòng Giáo dục không hạn định trong giới hạn của ngày làm việc hành
chính. Rất nhiều những công việc đòi hỏi chuyên viên phải kéo dài thời gian
làm việc mới có thể hoàn tất nhằm đảm bảo kế hoạch và kịp thời giải quyết
những tính huống khác nhau nảy sinh trong công tác.
- Tính chuyên môn hoá và đa năng trong công việc: Chuyên viên
Phòng GD đợc chuyên môn hoá theo công việc quản lý hành chính hoặc
công việc quản lý chuyên môn. Thông thờng, các chuyên viên đợc phân
công chỉ đạo những môn học mà họ vốn là giáo viên có kinh nghiệm.
Tuy nhiên, mỗi chuyên viên lại chịu trách nhiệm quản lý và chỉ đạo
những mảng hoạt động khác nhau. Những hoạt động này đôi khi nằm ngoài
chuyên môn của họ. Hơn nữa, chuyên viên phải phụ trách địa bàn, cho nên
mỗi chuyên viên phải thực hiện đồng thời những chức năng quản lý khác
nhau với hoạt động giáo dục thuộc các trờng địa bàn mà họ đợc phân công.
18
- Địa điểm làm việc rộng, trụ sở Phòng GD đôi khi không phải là nơi
làm việc chính của chuyên viên. Các chuyên viên thờng xuyên đi địa bàn
hoặc thực hiện các chức năng khác nh kiểm tra, thanh tra, thực hiện chuyên
đề , thi giáo viên giỏi, học sinh giỏi, bồi dỡng giáo viên Những hoạt động

này diễn ra ở những địa điểm khác nhau mà chuyên viên buộc phải có mặt.
Do vậy, chuyên viên Phòng GD thờng xuyên di chuyển, khó kiểm soát thời
gian và địa điểm làm việc của họ.
1.4.3. Các yếu tố ảnh hớng đến động lực làm việc của chuyên viên
Phòng GD.
Dựa trên các lý thuyết về động lực làm việc và đặc điểm lao động của
chuyên viên Phòng GD, có thể khái quát những yếu tố ảnh hởng đến động
lực làm việc của chuyên viên phòng GD nh sau:
1.4.3.1. Những yếu tố có tác dụng duy trì đối với công việc của
chuyên viên Phòng GD.
Các yếu tố có tác động duy trì đối với công việc của chuyên viên
Phòng GD thuộc về môi trờng làm việc của chuyên viên. Đó là môi trờng tại
Phòng GD và môi trờng của các trờng mà chuyên viên về làm việc. Có thể
kể đến các yếu tố cụ thể sau:
- Điều kiện làm việc.
Điều kiện làm việc thuận lợi an toàn và thoải mái sẽ tạo cảm giác
thoả mãn cho chuyên viên trong công việc. Trờng hợp ngợc lại, họ có thể
bất mãn khi làm việc. Tuy nhiên không phải vì thế mà họ không làm việc.
- Chính sách và qui định quản lý của cơ quan (Phòng và trờng).
Điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt động của Phòng GD hoặc một tr-
ờng học mà chuyên viên phụ trách địa bàn (hoặc về làm việc) đợc quản lý
và tổ chức nh thế nào.
- Sự giám sát.
Năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội và sự cởi mở của
lãnh đạo Phòng cũng nh các Hiệu trởng.
- Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân.
Khi mối quan hệ giữa các chuyên viên trong Phòng GD xấu đi, nó có
thể cản trở công việc. Nhng khi các mối quan hệ này tốt đẹp hay ít nhất ở
mức chấp nhận đợc nó sẽ không tạo ra sự khác biệt đáng kể nào trong
hành vi ứng xử của các chuyên viên.

- Công việc ổn đinh.
Có thể nói rằng hầu hết mọi ngời thờng không cảm thấy đợc động
viên từ việc mình đang có một việc làm, nhng ngời ta sẽ rất sa sút tinh thần
nếu có nguy cơ bị mất việc.
1.4.3.2. Các yếu tố tạo động lực làm việc cho chuyên viên Phòng GD.
- Sự hoàn thành công việc.
Sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải quyết
các vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình.
- Sự công nhận.
Sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành tốt một công việc. Điều này
có thể đợc tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi ngời.
- Bản thân công việc.
Những ảnh hởng tích cực từ công việc lên mỗi ngời. Chẳng hạn, một
công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.
19
- Trách nhiệm : Mức độ ảnh hởng của một ngời đối với công việc.
Mức độ kiểm soát của mỗi ngời đối với công việc có thể bị ảnh hởng phần
nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.
- Cơ hội phát triển .
Là những cơ hội thăng tiến trong tổ chức. Cơ hội phát triển cũng xuất
hiện nếu trong công việc hàng ngày ngời ta có quyền quyết định nhiều hơn
để thực thi các sáng kiến.
Có thể nói tất cả yếu tố trên đều là cảm nhận của con ngời về bản
thân công việc.
Kết luận chơng 1
1. Động lực làm việc là những thúc đẩy có thể có thể ở dạng có ý thức
hay vô thức, vì vậy không phải lúc nào chúng ta cũng biết rõ điều gì đã tạo
động lực cho chúng ta. Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến ngời ta hành
động vì thế nó có một ảnh hởng rất mạnh, ảnh hởng này có thể tốt hoặc xấu.
Muốn tạo động lực làm việc cho một ngời hãy làm cho ngời đó thích

làm công việc đó.
2. Có nhiều lý thuyết khác nhau về động lực làm việc. Mỗi lý thuyết
đều có thể xác định đợc phơng hớng để vận dụng trong việc tạo động lực
làm việc cho nhân viên trong tổ chức. Lý thuyết đợc sử dụng tơng đối phổ
biến là lý thuyết hai yếu tố của Herzberg.
3. Chuyên viên Phòng GD là những ngời có trình độ chuyên môn và
nghiệp vụ quản lý giáo dục có khả năng nghiên cứu đề xuất phơng hớng,
giải pháp và thực thi những công việc chuyên môn và nghiệp vụ quản lý của
cơ quan quản lý nhà nớc về giáo dục ở cấp quận huyện hoặc thành phố trực
thuộc tỉnh. Lao động của họ đợc thực hiện với thời gian dài, địa điểm làm
việc rộng lớn, công việc vừa có tính chuyên môn hoá cao vừa mang tính đa
năng.
4. Vận dụng lý thuyết hai yếu tố của Herzberg có thể xác định đợc
những yếu tố duy trì và những yếu tố tạo động lực làm việc cho chuyên viên
Phòng GD.
Chơng 2
Thực trạng các biện pháp tạo động lực làm việc
cho chuyên viên các phòng Giáo dục tỉnh Bắc Ninh
20
2.1. Khái quát về địa bàn nghiên cứu.
2.1.1. Đặc điểm kinh tế xã hội của tỉnh Bắc Ninh.
Ngày 1/1/1997, tỉnh Bắc Ninh chính thức đợc tái lập lại sau 34 năm
sát nhập với tỉnh Bắc Giang. Khi tái lập lại, Bắc Ninh có diện tích tự nhiên
là 803,93km
2
. Dân số 926 nghìn ngời, mật độ dân số cao, 1.180 ngời/km
2
.
Các đơn vị hành chính tỉnh Bắc Ninh hiện nay gồm 7 huyện và 1 thành phố
(huyện Tiên Du, huyện Từ Sơn, huyện Yên Phong, huyện Quế võ, huyện

Thuận Thành, huyện Gia Bình, huyện Lơng Tài và thành phố Bắc Ninh),
125 xã, phờng, thị trấn.
Xét về vị trí địa lí, Bắc Ninh có vị trí hết sức thuận lợi cho phát triển
kinh tế, văn hóa, xã hội. Tỉnh có diện tích nhỏ, gọn, lại nằm ở ngã ba tam
giác kinh tế: Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh. Giao thông Bắc Ninh rất phát
triển. Cuối năm 2000, cầu Hồ đợc khánh thành. Năm 2002, cầu Phả Lại đợc
khánh thành. Năm 2003, tuyến đờng Bắc Ninh - Nội Bài đợc khánh thành.
Việc thông các tuyến Hà Nội - Lạng Sơn, Quảng Ninh - Nội Bài, Bắc Ninh -
Hải Dơng - Hải Phòng tạo cho Bắc Ninh nhiều thuận lợi về cơ sở hạ tầng để
phát triển kinh tế.
Bắc Ninh là tỉnh giàu truyền thống, đặc biệt là truyền thống hiếu học,
khoa bảng. Bắc Ninh là một vùng đất văn hiến có nền văn hóa mang đậm
bản sắc dân tộc, là vùng quê của các làng quan họ, là miền đất "địa linh
nhân kiệt", vùng đất đã sinh ra nhiều danh nhân văn hóa, nhiều lãnh tụ cách
mạng góp phần xứng đáng vào sự trờng tồn và hng thịnh của đất nớc.
2.1.2. Tình hình giáo dục tỉnh Bắc Ninh.
Từ khi tái lập tỉnh Bắc Ninh (1997) đến nay, quy mô phát triển và
chất lợng giáo dục phát triển mạnh mẽ. Thực hiện chủ trơng đa dạng hóa
các loại hình trờng lớp, ở bậc trung học phổ thông phát triển cả 4 loại hình:
Công lập, bán công trong trờng công lập, dân lập và bổ túc. Năm 1997 có 17
trờng (trong đó 13 trờng công lập,1 trờng bán công,3 trờng dân lập).
Chính sự phát triển của hệ thống lớp bán công trong trờng công lập đã
góp phần tăng tỉ lệ học sinh tốt nghiệp trung học cơ sở đợc vào lớp 10 (tỉ lệ
này năm 1997 là 60%, năm 1998 là 69,7%, năm 1999 là 72,8%, năm 2000
là 76,1%). Chủ trơng này góp phần tích cực cho công tác phổ cập, nâng
đáng kể trình độ dân trí cho tỉnh. Tình hình phát triển giáo dục THPT của
tỉnh thể hiện qua số lợng học sinh thể hiện ở bảng 2.1.
Bảng 2.1: Thống kê tình hình THPT 1997 - 2000.
Nội dung 1996-1997 1997-1998 1998-1999 1999-2000
Trờng 17 20 22 25

Lớp 298 354 516 668
Trong đó: Quốc lập 163 354 516 668
Bán công 112 99 194 263
Dân lập 23 54 65 88
Học sinh 14.205 19.375 25.952 33.800
Trong đó: Quốc lập 7.705 9.671 12.544 15.697
Bán công 5.390 4.990 9.937 13.417
Dân lập 1.110 4.714 3.471 4.686
Tỷ lệ học sinh học tốt
nghiệp trung học cơ sở
đợc vào lớp 10.
60% 69,7% 72,8% 76,1%
Trong đó vào quốc lập 33% 33% 33% 33,4%
21

Nguồn: Lu trữ thống kê - Sở GD-ĐT tỉnh Bắc Ninh
Sở GD - ĐT đã có những chủ trơng và chỉ đạo để nâng cao chất lợng
THPT. Chất lợng văn hóa đạo đức học sinh trung học phổ thông đã có những
chuyển biến đáng kể. Từ năm 1997 - 2000, tỉ lệ học sinh xếp loại đạo đức
tốt tăng 5,8%. Tỉ lệ học sinh khá, giỏi tăng 14,6%, 100% học sinh lớp 9, lớp
12 đợc học hớng nghiệp. Từ 35 - 40% học sinh tốt nghiệp THPT thi đỗ vào
các trờng đại học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp. Học sinh đạt giải
trong kì thi học sinh giỏi quốc gia tăng từ 13 giải năm 1997 lên 37 giải năm
2000.
Để thực hiện việc quy hoạch mạng lới trờng, lớp, ngày 16/4/2002, Sở
Giáo dục và Đào tạo đã trình bày Ban thờng vụ Tỉnh ủy quy hoạch phát triển
giáo dục THPT của tỉnh giai đoạn 2001 - 2010. Ngày 23-5-2002, Ban thờng
vụ Tỉnh uỷ đã phê duyệt kế hoạch phát triển bậc học Trung học phổ thông
tỉnh Bắc Ninh giai đoạn 2001 - 2010 với những nội dung sau:
1. Tiếp tục mở rộng quy mô phát triển trung học phổ thông theo hớng

đa dạng hóa các loại hình trờng lớp. Triển khai các truờng THPT công lập
không có học sinh bán công. Củng cố và mở rộng các truờng THPT dân lập.
Đồng ý vay vốn xây dựng trờng THPT công lập, phấn đấu đến 2007 có
100% phòng học THPT kiên cố cao tầng. Phấn đấu đến 2003 trờng THPT
năng khiếu Hàn Thuyên đạt chuẩn quốc gia. Năm 2010, có 100% trờng
THPT công lập đạt chuẩn quốc gia.
2. Nâng cao chất lợng giáo dục thực chất, giảm sự chênh lệch giữa
các vùng, các hệ, phấn đấu hàng năm có trên 95% học sinh đỗ tốt nghiệp,
40% thi đỗ vào các trờng đại học, cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp; 60%
học sinh dự thi quốc gia đạt giải, có học sinh tham gia vào đội tuyển dự thi
quốc tế.
3.Thực hiện chủ trơng phân luồng học sinh sau tốt nghiệp THCS, theo
hớng 55% đến 60% vào THPT công lập, 20 đến 25% vào THPT dân lập;
10% vào Bổ túc THPT; 5% vào trung học kĩ thuật; 5% học nghề, phấn đấu
đến năm 2010 phổ cập giáo dục trung học trên địa bàn tỉnh.
Thực hiện kết luận của Ban thờng vụ Tỉnh ủy Bắc Ninh về quy hoạch
trờng THPT, trờng công lập không có bán công, nên từ năm học 2001 -
2002, khi giao chỉ tiêu tuyển sinh cho các trờng THPT công lập, sở đã giao
giảm dần và đến năm học 2003 - 2004 không giao chỉ tiêu tuyển vào lớp 10
bán công, tăng chỉ tiêu tuyển vào quốc lập.
Đến hết năm học 2005 - 2006, trong trờng THPT công lập không còn
học sinh hệ bán công. Hàng năm, 90 - 95% học sinh tốt nghiệp THCS đợc
phân luồng:
- Đi học khối THPT khoảng 80%, trong đó trên 60% vào công lập,
15-20% vào dân lập.
- Vào bổ túc tại các trung tâm GDTX vào trờng trung học chuyên
nghiệp 10%.
- Vào học nghề tại các trờng nghề và trờng THCS trên địa bàn tỉnh
5%.
Từ năm 2001 đến năm 2005, số trờng tăng 6, số lớp tăng 205, số học

sinh tăng 8.681 (tăng 23%). Các trờng THPT đã đáp ứng đợc khoảng 80%
học sinh tốt nghiệp trung học cơ sở vào lớp 10, trong đó vào quốc lập 60-
63%, bán công và dân lập 15-20%.
Chất lợng giáo dục trung học phổ thông đã có những chuyển biến tích
cực. Việc dạy đạo đức, pháp luật, giáo dục công dân, an toàn giao thông đợc
Bộ chỉ đạo tăng cờng hơn. Học sinh đợc dạy hớng nghiệp. Tỉ lệ học sinh xếp
22
loại đạo đức tốt tăng từ 54% năm 2001 lên 69,2%. Học sinh học khá, giỏi
tăng từ 43% năm 2001 lên 48,9% năm 2005, trong đó học sinh xếp loại giỏi
tăng trên 2%. Các kì thi học sinh giỏi quốc gia đạt kết quả khá cao.
Năm học 2001-2002, đã có một học sinh đạt Huy chơng Bạc Olympic
môn Hóa học Quốc tế. Song kết quả học sinh giỏi của Bắc Ninh cha tơng
xứng với tiềm năng dân trí của tỉnh và cha vững chắc.
Hàng năm, Bắc Ninh vẫn duy trì là một trong những tỉnh học sinh tốt
nghiệp trung học phổ thông thi đỗ vào các trờng đại học cao đẳng đạt cao
song không đều, các trờng công lập đạt gần 40%, các trờng dân lập và một
số trờng công lập có tỉ lệ đỗ đại học, cao đẳng thấp, dới 20%.
Bảng 2.2a và 2.2b dới đây cho thấy quy mô, chất lợng học sinh
THPT trong giai đoạn hiện nay.
Bảng 2.2a: Thống kê kết quả học sinh giỏi quốc gia
THPT 2001- 2005
Năm học
Tổng số
giải
Nhất Nhì Ba KK Giải quốc tế
2000-2001 29 1 7 6 15
2001-2002 51 2 16 22 11
Huy chơng bạc quốc tế
2002-2003 50 1 9 19 21
2003-2004 41 1 9 14 17

2004-2005 38 1 7 15 15
1 Học sinh dự thi quốc tế
Bảng 2.2b: Thống kê THPT 2001 2005
Nội dung
2001-
2001
2001-
2002
2002-
2003
2003-
2004
2004-
2005
Trờng
(1)
28 29 29 28 34
Trong đó: Quốc lập 17 18 19 19 23
Bán công 1 1
Dân lập 10 10 10 9 11
Lớp 761 814 860 898 966
Trong đó: Quốc lập 395 459 555 618 712
Bán công 258 245 173 128 60
Dân lập 108 110 132 152 194
Học sinh 38.550 40.617 42.344 43.995 47.231
Trong đó: Quốc lập 19.939 23.134 27.250 29.732 34.371
23
Bán công 13.202 12.071 8.461 6.174 2.886
Dân lập 5.409 5.412 6.633 8.089 9.974
Xếp loại văn hóa

Loại giỏi(%) 1,66 2,41 3,01 3,51 4
Loại khá (%) 41,31 41,16 42,95 45,36 46
Học sinh tốt nghiệp
THPT
11.551 11.276 11.863 11.457
Đỗ vào đại học, cao
đẳng
2.739 2.913 3.422 3.917
% so với số học sinh
tốt nghiệp THPT
23,71 25,83 28,85 34,19
Nguồn: Lu trữ thống kê sở GD - ĐT Bắc Ninh.
2.1.2. Khái quát về các Phòng Giáo dục tỉnh Bắc Ninh.
Theo tổ chức hành chính, tỉnh Bắc Ninh 7 huyện và một thành phố
trực thuộc tỉnh. Để thực hiện chức năng quản lý về giáo dục ở cấp huyện và
thành phố trực thuộc tỉnh, tỉnh Bắc Ninh có 8 Phòng Giáo dục nh sau:
- Phòng Giáo dục huyện Tiên Du.
- Phòng Giáo dục huyện Từ Sơn.
- Phòng Giáo dục huyện Yên Phong.
- Phòng Giáo dục huyện Quế Võ.
- Phòng Giáo dục huyện Thuận Thành.
- Phòng Giáo dục huyện Gia Bình.
- Phòng Giáo dục huyện Lơng Tài.
- Phòng Giáo dục thành phố Bắc Ninh.
Theo quy mô hệ thống giáo dục của mỗi huyện mà biên chế cán bộ và
chuyên viên của Phòng Giáo dục các huyện có khác nhau. Nhìn chung, các
Phòng Giáo dục của tỉnh Bắc Ninh đều có quy mô nhỏ với số lợng biên chế
không quá 20 ngời. Cơ cấu tổ chức của Phòng theo mô hình cơ cấu trực
tuyến và sử dụng mạng lới cộng tác viên tại cơ sở (giáo viên của các trờng).
Chúng tôi tập trung giới thiệu về Phòng Giáo dục thành phố Bắc Ninh

một Phòng GD hiện đợc xác định là có tổ chức và các điều kiện làm việc
thuận lợi nhất trong các Phòng GD của tỉnh Bắc Ninh.
Trụ sở Phòng GD thành phố Bắc Ninh nằm trên đờng mang tên đồng
chí Ngô Gia Tự, là một trong những con đờng và khu phố đẹp nhất của
thành phố, thuận lợi về giao thông, tiện lợi cho các hoạt động văn hoá xã
hội. Phòng GD có khuôn viên hơn 2000 mét vuông với đầy đủ các phòng
cho lãnh đạo và chuyên viên của phòng làm việc rộng rãi và thuận lợi.
Về đội ngũ, Phòng có biên chế 13 ngời. Trong đó:
+ Trởng phòng: 01
+ Phó trởng phòng: 02
+ Chuyên viên phụ trách tổ chức : 01
+ Chuyên viên phụ trách công đoàn: 01
+ Chuyên viên phụ trách thanh tra: 01
+ Chuyên viên phụ trách chuyên môn: 04
+ Nhân viên kế toán, thủ quỹ, văn th: 03
Hầu hết đội ngũ cán bộ và chuyên viên của Phòng đều có trình độ đạt
chuẩn và trên chuẩn, đợc đào tạo bài bản và chính quy, có phẩm chất đạo
đức mẫu mực, nếp sống lành mạnh, năng lực chuyên môn đạt từ khá trở lên.
24
Về độ tuổi, ngời nhiều tổi nhất là 52 tuổi, ít tuổi nhất là 25 tuổi. Đa
số cán bộ và chuyên viên của phòng đều là ngời đợc sinh ra và lớn lên trên
vùng đất Kinh Bắc.
Phòng giáo dục thành phố quản lý 35 đơn vị giáo dục từ mầm non
đến THCS. Trong đó: Giáo dục mầm non 13 đơn vị; Tiểu học 12 đơn vị;
THCS 10 đơn vị.
Với biên chế nh hiện nay việc quản lý các đơn vị giáo dục của Phòng
sẽ gặp rất nhiều khó khăn.
2.2. Thực trạng các yếu tố ảnh hởng đến
động lực làm việc của chuyên viên Phòng
GD.

2.2.1. Các yếu tố duy trì công việc của chuyên viên các Phòng GD.
2.2.1.1. Phơng pháp nghiên cứu thực trạng các yếu tố duy trì công
việc của chuyên viên các Phòng Giáo dục.
Để xác định thực trạng các yếu tố duy trì công việc của chuyên viên
các phòng giáo dục tỉnh Bắc Ninh chúng tôi sử dụng phơng pháp trắc
nghiệm.
Với quan niệm những yếu tố duy trì công việc là những yếu tố thuộc
về môi trờng và điều kiện làm việc của chuyên viên Phòng Giáo dục, chúng
tôi sử dụng các trắc nghiệm (theo Nguyễn Hải Sản Quản trị học) để xác
định quan điểm quản lý và phong cách lãnh đạo đợc sử dụng ở các Phòng
GD và các Trờng tiểu học, THCS. Quan điểm quản lý và phong cách lãnh
đạo trong tổ chức là những tác nhân tạo môi trờng và điều kiện làm việc rất
quan trọng cho nhân viên của tổ chức.
- Trắc nghiệm 1: Xác định quan điểm quản lí đợc áp dụng trong tổ
chức
Trắc nghiệm này gồm 16 nội dung tơng ứng với những quan điểm
quản lý khác nhau.
Các nội dung đợc đánh giá theo 5 mức độ: Rất đồng ý, Đồng ý, Bình
thờng, Không đồng ý, Rất không đồng ý.
Kết quả của bài trắc nghiệm đợc tính theo điểm số và căn cứ vào
điểm số này để xác định quan điểm quản lý đợc áp dụng trong tổ chức.
Số
TT
Quan điểm quản lý đợc áp dụng
trong tổ chức của đồng chí
Rất
đồng
ý
Đồng ý Bình th-
ờng

Không
đồng ý
Rất
không
đồng ý
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
1 Mọi ngời trong tổ chức đợc
khuyến khích đa ra ý tởng đổi
mới.
2 Trong tổ chức có rất nhiều
nguyên tắc phải tuân theo.
3 Mọi ngời dành sự quan tâm đến
những chi tiết để đạt đợc sự tiến
bộ.
4 Mỗi cá nhân đều có công việc
ổn định trong tổ chức.
5 Sự chính xác trong công việc
của mọi ngời đợc tổ chức coi
trọng.
6 Tổ chức thờng phải cạnh tranh
với một số đối thủ ổn định.
7 Mọi ngời đợc khuyến khích đ-
25