ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT ĐỂ PHÂN TÍCH CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VINAMILK VÀ ĐỀ SUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH PHÙ HỢP

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

ĐỀ TÀI:
ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT ĐỂ PHÂN TÍCH CÔNG TY CỔ PHẦN
SỮA VINAMILK VÀ ĐỀ SUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH PHÙ HỢP

Giảng viên: ThS Vi Tiến Cường
Sinh viên: nhóm 1
Nhóm trưởng: Trần Thị Lý
Lớp: 1605QTNA

Hà Nội, tháng 10/2017


Thành viên nhóm

1, Trần Thị Lý
2, Hoàng Thị Nhàn
3, Lương Thị Bích Ngọc
4, Dương Thị Nguyệt
5, Lê Thị Oanh
6, Nguyễn Thị Kim Oanh
7, Đinh Thị Thúy
8, Nguyễn Thu Trang
9, Trương Thị Thu Trang
10, Nguyễn Thị Vân


MỤC LỤC

LỜI MỞĐẦU
Việt Nam gia nhập WTO vào tháng 11 năm 2006 đã đánh dấu bước tiến
mới của nước ta trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế ,mở ra nhiều cơ hội
cho các doanh nghiệp trong nước tiếp thu trình độ khoa học kỹ thuật công
nghệtiên tiến của các nước trêm thế giới.Đồng thời cũng đối mặt với những thác
thức lớn :cạnh tranh gay gắt và nhiều biến động .Do vậy muốn tồn tại và phát
triển các doanh nhiệp cần thiết phải định hướng chiến lược kinh doanh cụ thể
và linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trường.
Ma trận Swot là một công cụ hỗ trợ hiệu quả, mang tínhthực tiễn cao
giúp doanh nghiệp trong việc định hướng và lập kế hoạch kinh doanh và là cơ
sở để doanh nghiệp đề ra được chiến lược pháttriển trong tương lai .Công ty
sữa VINAMILK là một doanh nghiệp hàng đầu của nghành công nghệ chế biến
sữa. Sau hơn 40 năm ra mắt thị trường, người tiêu dung công ty không chỉ ổn
định được sản xuất mà còn tạo dựng được thương hiệu,xâm nhập và thị trường
trong và ngoài nước như Mỹ ,Pháp,Canada,khu vực Trung Đông, Đông Nam
Á…..Tuy nhiên ,bên cạnh sự cạnh tranh vốn có thì ngày nay ngày càng có nhiều
doanh nghiệp có quy mô và năng lực cạnh tranh mạnh gia nhập vào ngành này
trong đó có những doaaanh nghiệp của nước ngoài .vì vậy doanh nghiệp cần
phải có một định hướng chiến lược kinh doanh tương đối bền vững,đúng đắn và
khoa học trong giai đoạn tiếp theo.
Vì vậy chúng em lựa chọn đề tài:”Ứng dụng của ma trận SWOT để
hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Sữa Vinamilk” để làm nội
dung nghiên cứu.Nếu thựchiện tốt hoạch định chiến lược kinh doanh này tốt thì
Công ty sẽ tiếp tục mở rộng được thị trường,tăng sức cạnh tranh trên thị
trường,nâng cao uy tín,khẳng định thương hiệu.

1

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ MA TRẬN SWOT TRONG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.Tổng quan về hoạch định
1.1.1 Khái niệm hoạch định
Theo Harold Koontz, Cyril O’Donnel và Heinz Weihrich thì “ Hoạch định
có nghĩa là lập kế hoạch,là việc xác định phải làm cái gì,làm như thế nào,khi nào
làm và ai làm”.
Theo James H.Donnelly, James L.Gibson và John M.Ivancevich “ Hoạch
định nhằm xác định đúng các mục tiêu trong tương lai và những phương tiện
thích hợp để đạt tới mục tiêu đó”
Theo Lưu Dan Thọ “ Hoạch định bao gồm việc xác định mục tiêu,hình
thành chiến lược tổng thể nhằm đạt được mục tiêu và xây dựng các kế hoạch
hành động để phối hợp các hoạt động trong tổ chức”.
Theo Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Ngọc Huyền “Hoạch để xác định một
tương lai cụ thểmà các nhà quản trị mong muốn cho tổ chức của họ”.
Kết luận: Hoạch định là quá trình thiết lập mục tiêu,định ra chương
trình, bước đi và triển khai các nguồn lực nhằm thực hiện mục tiêu của tổ
chức.
1.2 Đặc điểm của hoạch định
1. Xác định các mục tiêu trong tương lai mà nhà quản trị và tổ chức mong
muốn đạt được .
2. Lựa chọn phương hướng hành động đòi hỏi phải xem xét đến dự báo
tương lai : các nhà quản trị cần có dự phòng,dự báo tương lai (sự thay đổi các
yếu tố tác động tương lai).
3. Dự kiến các nguồn lực để thực hiện, bao gồm các nguồn lực để tổ
chức,hoặc các tổ chức huy động được từ bên ngoài (luôn chủ động để dành
nguồn vốn).
4. Phải chỉ rõ ai là người thực hiện, thực hiện như thế nào, thời gian thực
hiện khi nào.

2


1.3 Vai trò của hoạch định
Hoạch định có vai trò rất quan trọng:
-Cho biết hướng đi của doanh nghiệp: Hoạch định là lập kế hoạch xác
định mục tiêu của doanh nghiệp để từ đó xác định hướng đi cho doanh nghiệp,có
kế hoạch-> có mục tiêu->có hướng đi để thực hiện.
-Ứng phó với những bất định trong tương lai:Khi đưa ra hoạch định sẽ
đưa ra bản dự phòng tương lai,dự phòng tương lai là dự báo về nguồn chính sách
có đảm bảo cho việc thực hiện kế hoạch hay là không,dự báo về nguồn nhân
lực( con người) có đủ số lượng và chất lượng để hoàn thành công việc một cách
có hiệu quả hay là không,dự báo về nguyên vật liệu,về những yếu tố thay đổi
của môi trường để từ đó đưa ra cách giải quyết phù hợp để thực hiện kế hoạch
đó.
-Nâng cao hiệu quả các hoạt động tác nghiệp: Hoạch định cho biết phải
làm cái gì? Ai làm công việc gì? Làm như thế nào? Chính vì vậy hoạch định sẽ
nâng cao được hiệu quả của các hoạt động tác nghiệp, trách việc chồng chéo
công việc..
-Thiết lập nên những tiêu chuẩn tạp điều kiên cho công tác kiểm tra:Khi
lập kế hoạch thường thiết lập những tiêu chuẩn, và doanh nghiệp phải dựa trên
những tiêu chuẩn đó để phất đấu ngoài ra việc thiết lập những tiêu chuẩn này
còn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra.kiểm tra xem tiến độ thực hiện nhưthế
nào có đạt được tiêu chuẩn đó hay là không..
1.4.Các loại hình hoạch định
Có 3 cách để phân chia các loại hoạch định
• Phân chia theo cấp hoạch định:
+Cấp chiến lược:do những nhà quản trị cấp cao của tổ chức quyết định
nhằm xác định các mục tiêu tổng thể cho tổ chức
+Cấp tác nghiệp:do những nhà quản trị cấp trung gian xây dựng,mục đích

cụ thể hóa các kế hoạch chiến lược thành những hoạt động cụ thể:hàng
năm,quý,tháng,hàng tuần,thậm chí hàng ngày.
• Phânchia theo hình thức thể hiện:
3


+hoạch định chiến lược
+hoạch định chính sách:1 địa phương ,1 cơ quan,1 tổ chức,...
+hoạch định thủ tục:hướng dẫn thực hiện theo thứ tự thời gian.
+hoạch định quy tắc:bắt buộc không được làm theo mong muốn.
+hoạch định chương trình:chính sách, thủ tục trong 1 chương trình.
+hoạch định ngân quỹ:ngân sách chi thường xuyên,tiền lương,bảo
hiểm,tuyển dụng,...
• Phân chiatheo thời gian thực hiện:
+hoạch định dài hạn(kế hoạch dài hạn):thời gian từ 5 năm trở lên.
+hoạch định trung hạn(kế hoạch trung hạn):thời gian từ 1->5 năm.
+hoạch định ngắn hạn(kế hoạch ngắn hạn):thời gian dưới 1 năm.
1.5 phương pháp hoạch định
1.5.1.căn cứ hoạch định
Căn cứ của hoạch định bao gồm:
-Mục tiêu hoạch định:xác định những kết quả mà nhà quản trị hi vọng sẽ
đạt được trong tương lai.
-Yêu cầu của mục tiêu:phải đo lường được,phải cụ thể,phải có thể đạt
được,phải nhất quán,thực tế,phải rõ ràng về thời gian,...
-Thứ tự của mục tiêu:tại một thời điểm nhất định phải xét đến việc mục
tiêu nào là quan trọng và cần thiết hơn.
-Các biện pháp:là những phương tiện,hoạt động cụ thể dự kiến để đạt
được mục tiêu.
-Các nguồn lực:luôn có giới hạn,phải được phân bố phù hợp cho việc đạt
được mục tiêu cao nhất.

1.5.2.nguyên tắc hoạch định
Hoạch định cần tuân thủ các nguyên tắc sau:
-Dự báo phán đoán:dự báo trước sự thay đổi của các yếu tố như vốn,con
người,nguyên vật liệu,các yếu tố khác của môi trường.
-Khảo sát thực trạng: khảo sát thực trạng để thấy được vấn đề từ đó đưa ra
chiến lược phù hợp và đáp ứng được nhu cầu của thực tế
4


-Phân tích chuỗi thời gian: thời gian để thực hiện
-Mô hình kinh tế lượng
1.6 Yêu cầu của hoạch định
-Tư duy hệ thống,các nhà quản trị cấp cao trong tổ chức phải tiên liệu
được các tình huống quản trị có thể xảy ra để có các phương án ứng phó kịp thời
-Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức trong quá trình triển khai kế hoạch.
-Tập trung vào các mục tiêu,chính sách của tổ chức.
-Mọi cá nhân, đơn vị trong tổ chức phỉa nắm cững ý nghĩa các nhiệm vụ
cốt lõi của tổ chức trong quan hệ tương tác,hợp tác thực hiện nhiệm vụ.
-Sẵn sàng ứng phó và đối phó với các tình huống phát sinh trong quá trình
hoạt động của tổ chức
-Triển khai hữu hiệu các tiêu chuẩn đánh giá,kiểm soát để có sự điều
chỉnh kịp thời,giúp cho tổ chức đi đúng hướng và hoàn thành mục tiêu.
1.7 Các bước hoạch định
Bước1.Nhận diện cơ hội
Bước2.Thiết lập mục tiêu
Bước3.Phát triển các tiền đề
Bước4.Xây dựng các phương án lựa chọn
Bước5.Đánh giá các phương án lựa chọn
Bước6.Lựa chọn phương án
Bước7.Xây dựng các kế hoạch phụ trợ

Bước8.Lượng hóa các KH bằng ngân quỹ
( Tùy vào từng trường hợp cụ thể mà có thể bỏ qua hoặc làm đầy đủ
các bước)
2.Ma trận SWOT
2.1 Khái niệm về ma trận swot
Đây là công cụ cực kì hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết
định trong việc tổ chức, quản lí cũng như trong kinh doanh. Nói một cách hình
ảnh SWOT là khung lí thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt các
chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ti,
5


phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi
của các doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế
hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát
thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong các báo cáo nghiên cứu... đang ngày
càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
2.2 Nguồn gốc ma trận swot
Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công
ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện
Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên
nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên
cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart
và Birger Lie. Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã
khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm
1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế
hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”,
hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ. Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa
nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi
không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù

phiếm. Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm
thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương
trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh
nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn. Để tạo ra mắt
xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo
Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá
trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh
đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta
gọi là “thay đổi cung cách quản lý”. Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ
1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu
thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng,
nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh
6


nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của
hệ thống như sau:
1. Values (Giá trị)
2. Appraise (Đánh giá)
3. Motivation (Động cơ)
4. Search (Tìm kiếm)
5. Select (Lựa chọn)
6. Programme (Lập chương trình)
7. Act (Hành động)
8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và
3).
Các nhà nghiên cứu lại cho rằng:Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống
này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương
lai.Những điều tốt ở hiện tại là “những điều hài long” và những điều tốt trong
tương lai gọi là “cơ hội”.Những điều xấu ở hiện tại gọi là “sai lầm”,những điều

xấu trong tương lai gọi là”nguy cơ” hay còn gọi là tháchthức.công việc này được
gọi là phân tích SOFT.
Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về lập kế hoạch dài hạn tại
Dolder Grand,Zurich, Thụy Sĩ năm 1964 nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F
thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức đổi thành SWOT năm 1966.
2.3 Vai trò, ý nghĩa của ma trận swot
Phân tích swot là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp bao gồm xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp,phân tích swot, xác
định mục tiêu chiến lược,hình thành mụctiêu và kế hoạch chiến thuật ,xây dựng
cơ chế kiểm soát chiến lược.
Phân tích SWOT rất đơn giản nhưng lại là một cơ chế rất quan trọng để
đánh giá điểm mạnh điểm yếu cũng như phân tích cơ hội, nguy cơ mà bạn phải
đối mặt. Nó là một sự đánh giá khả năng trong nhận xét và phán đoán bản thân
cũng như các nhân tố bên ngoài của chính bạn. Vận dụng thành công sẽ giúp bạn
có một trong những kĩ năng phân tích và đánh giá tình huống tốt.
7


Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt
và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào.
SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí,
định hướng của một công ti hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp làm
việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh,
xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm
và dịch vụ...
Điều gì làm cho phân tích SWOT trở nên có sức mạnh như vậy, đơn giản
mà nghĩ, nó có thể giúp bạn xem xét tất cả các cơ hội mà bạn có thể tận dựng
được. Và bằng cách hiểu được điểm yếu của bạn trong kinh doanh, bạn có thể
quản lí và xóa bỏ các rủi ro mà bạn chưa nhận thức hết.
Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa

bạn và đối thủ cạnh tranh, bạn có thể phác thảo một chiến lược mà giúp bạn
phân biệt bạn với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp bạn cạnh tranh hiệu quả trên
thị trường.
Trong thời đại hiện nay mô hình SWOT được sử dụng khá rộng rãi và
được coi như là một công cụ phân tích chiến lược hiệu quả.Đây là một phương
án rất đơn giản ,dễ áp dụng và có thể sử dụng vầ nhiều lĩnh vực hoạt động trong
doanh nghiệp.Kết quả phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể,chính xác
và thực tế và khả thi vì doanh nghiệp đó sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện
những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu , chiến thuật…
Chất lượng của phân tích mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông
tin thu thập được.Thông tin cần phải trách cái nhìn chủ quan từ một phía, nên
kiếm tìm thông tin từ mọi phía.SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp thông
tin với xu hướng giản lược .Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép
vào vị tri không phù hợp với bản chất của vấn đề.
2.4 Những mặt hạn chế của ma trận SWOT
Sử dụng phân tích SWOT có thể đem lại nhiều lợi ích cho các nhà quản trị
chiến lược. Tuy nhiên, ma trận SWOT cũng có những đặc điểm hạn chế cần lưu
ý:
8


SWOT chỉ đưa ra những phác họa mang tính chất định hướng cho chiến
lược của doanh nghiệp, chỉ là giai đoạn đầu trong quá trinh hình thành chiến
lược. Độ chính xác của việc phân tích còn phụ thuộc kĩ năng phán đoán và sự
gắn kết các yếu tố trong và ngoài doanh nghiệp của nhà phân tích.
Kĩ thuật phân tích SWOT giúp doanh nghiệp đề ra các phương án chiến
lược khả thi chứ không giúp doanh nghiệp lựa chọn hay quyết định chiến lược
nào đó là tốt nhất. Không phải tất cả các chiến lược được đề ra trên ma trận
Swot chiến lược khả thi nhất cho doanh nghiệp nhà quản trị cần phải phân tích
thêm các mô hình ma trận khác như ma trận BCG, ma trận chiến lược chính, ma

trận QSPM,...
2.5 Nội dung phân tích của ma trận SWOT
Phân tích SWOT là việc đánh giá chủ quan các giữ liệu được sắp xếp theo
định dạng SWOT dưới một trận tự logic dễ hiểu , dễ trình bày, dễ thảo luận và
đưa ra quyết định, có thể sử dụng cho mọi quá trình đưa ra quyêt định. Các mẫu
SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói
quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một
ma trận 2 hàng 2 cộ, chia làm 4 phần: Strengths (Những mặt mạnh), Weaknesses
(Những mặt yếu), Opportunities (Những cơ hội), và Threats (Những đe dọa).
Trước khi xây dựng SWOT, nhà quản trị cần phải hoàn tất việc phân tích
các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp (cơ hội và nguy cơ) và các yếu tố bên trong
doanh nghiệp ( các mặt mạnh và yếu). Các yếu tố bên rong doanh nghiệp có thể
là: Văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh doanh nghiệp,cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ
chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động,
thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, công nghệ,...Các yếu tố bên ngoài doanh
nghiệp cần phân tích gồm: nhà cung cấp, đối tác,, thay đổi xã hội, công nghệ
mới, môi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật,...
Nguyên tắc của mô hình SWOT là tập trung kết quả nghiên cứu vào 4
nhóm:
-Strengths ( sức mạnh-ưu thế): lợi thế của mình là gì? Công việc nào
mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần,có thể sử dụng? Ưu thế mà người
9


khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân
và của người khác. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ
cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản
phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không
phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.
- Weaknesse (điểm yếu-hạn chế): Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào

mình làm tốt nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong
và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không
nhìn thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này cần phải
nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
- Opportunities (cơ hội): Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng nào đáng
quan tâm mà mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và
thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách
của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi
khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực.
- Threats (thách thức): Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh
tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc,về sản phẩm hay dịch vụ
có thay đổi gì hay không? Thay đổi công nghê có nguy cơ gì với doanh nghiệp
hay không? Có yếu điểm nào đang đe dọa.
Sau đó so sánh một cách có hệ thống từng cặp các yếu tố để tạo ra các
cặp phối hợp logic như: S-O, S-T, W-T, W-T. Đây là bước khó khăn nhất của
việc phân tích. Ngoài ra, còn có thể hình thành các giải pháp bằng cách kết hợp
nhiều hơn 2 yếu tố như: S-W-O, S-W-T, S-O-T,...tùy theo tình huống cụ thể.
Mô hình ma trận SWOT được mô tả bằng sơ đồ sau:

Các điểm mạnh-(S)
Các điểm yếu(W)
Trong đó:

Những cơ hội-(O)
Nhóm phối hợp S/O
Nhóm phối hợp W/O

Những nguy cơ-(T)
Nhóm phối hợp S/T
Nhóm phối hợp W/T

* SO: Dùng thế mạnh bên trong của doanh nghiệp để khai thác cơ hội bên
ngoài
* ST: Dùng thế mạnh bên trong để khắc phục những mối đe dọa bên

10


ngoài.
* WO : Tận dụng cơ hội để khắc phục những điểm yếu hoặc cần phải
khắc phục điểm yếu mới có thể khai thác được cơ hội
* WT :Cung cấp những thông tin liên quan đến nguy cơ lớn nhất mà
doanh nghiệp cần chủ động phòng ngừa. Đồng thời giảm thiểu những yếu kém
để tránh các đe dọa mà doanh nghiệp có thể dự báo trước.
2.5.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
*yếu tố kinh tế
Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng
những cơ hội và thách thức khác nhau đối với từng doanh nghiệp tromg ngành
khác nhau .Những nhân tố cơ bản của môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm: tổng
sảm phẩm quốc nội( GDP) và tổng sảm phẩm quốc dân (GNP), lãi xuất và xu
hướng của lãi suất, cán cân thanh toán quốc tế,xu hướng của tỉgiá hối đoái,xu
hướng tăng giảm của thu nhập thực tế,mức độ lạm phát,hệ thống thuế và mức
thuế,các biến động trên thịtrường quốc tế.
Các nhà quản trị chiến lược cần phải xác định các yếu tố có ảnh hưởng
mạnh nhất đến doanh nghiệp vì nó có liên quan trực tiếp đến doanh nghiệp
*yếu tố chính trị-pháp luật
Các yếu tố này bao gồm : hệthống các quan điểm chính sách của Chính
phủ, hệ thống pháp luật hiện hành,các xu hướng đối ngoại của chính phủ,những
diễn biến chính trị trong nước, khu vực và thế giới .
Doanh ngiệp phải tuân theo những quy đinhvề thuế,cho vay,an toàn,vật

giá,quảng cáo,bảo vệ môitrường….
Đểtận dụng cơ hội và giảm thiểu nguy cơ doanh nghiệp cần nắm bắt
những quan điểm những quy định ,những ưu tiên của chính phủ…
*yếu tố văn hóa-xã hội:
Môi trường văn hóa bao gồm: những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận
và được tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể .Văn hóa-xã hội
có ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp.Các khía cạnh hình
thành văn hóa xã hội có tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh
11


nghiệp bao gồm: quan niệm về thẩm mỹ, thuần phong mỹ tục , những quan tâm
ưu tiên của xã hội ….
*yếu tố công nghệ:
Những áp lực đe dọa từ yếu tố môi trường bao gồm:
+ Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh
tranh của sản phẩm thay thế
+ Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời
và tạo ra áp lực đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng sức cạnh
tranh
+Sự ra đời của công nghệ mới tạo điều kiện thuận lợi cho những người
xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp
Chính vì vậy doanh nghiệp cần phải cảnh giác đối với những công nghệ
mới vì nó có thể làm cho sản phẩm của doanh nghiệp mình trở nên lỗi thời lạc
hậu một cách tương đối so với đối thủ cạnh tranh.
2.5.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp:
Việc phân tích cặn kẽ các yếu tố nội tại của doanh nghiệp nhằm xác định
rõ giảm bớt hoặc loại bỏ các nhược điểm và phát huy những ưu điểm có thể đạt
được lợi thế tối đa.Nhà quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về haofn cảnh nội tại
nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu sau đây:

2.5.2.1 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành bại của
doanh nghiệp.Khi phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp cần chú ý đến
những nội dung sau đây: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm tay nghề,tư cách
đạo đức,chính sách nhân sự của doanh nghiệp ,khả năng cân đối giữa mức độ sử
dụng nhân công ở mức tối đa và mức tối thiểu,năng lực,mức độ quan tâm và
trình độ của ban lãnh đạo cao nhất.
2.5.2.2.Nghiên cứu và phát triển
Nỗ lực nghiên cứu và phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí
đi đầu trong ngành.vì vây phải thường xuyên thay đổi công nghệ, đổi mới công
nghệ liên quan đến quy trình và nguyên vật liệu
12


2.5.2.3 yếu tố sản xuất
Cải tiến sản xuất để sản xuất ra các mặt hàng với chất lượng cao ,mẫu mã
đẹp để thu hút khách hàng
Các nội dung cần lưu ý khi phân tích các yếu tố sản xuất là : giá cả, mức
độ cung ứng nguyên vật liệu,sự bố trí các phương tiện sản xuất ,hiêu năng và phí
tổn của thiết bị,chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và so với đối
thủ cạnhtranh.
2.5.2.4 hoạt dộng maketing
Chức năngcủa bộ phận maketing bao gồm việc phân tích,lập kế
hoạch,thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra,duy trì các
mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi
.như vậy nói chung nhiệm vụ của maketing là điều chỉnh mức độ,thời gian và
tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp và
2.5.3 Lập ma trận đối chiếu
2.5.3.1 Chiến lược SO
Là chiến lược để sử dụng những điểm mạng bên trong của doanh nghiệp

đểtận dụng những cơ hội bên ngoài.Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ
chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để
lợi dụng xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài .
2.5.3.2 Chiến lược WO
Đôi khi cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại nhưng doanh nghiệp có những
điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.Vì vậy phải tận
dụng những cơ hội này để cải thiện hoặc giảm bớt các yếu tố bên trong
2.5.3.4 Chiến lược ST
Khi doanh nghiệp đang gặp phải cản trở từ các yếu tố bên ngoài ảnh
hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp.chiến lược ST là chiến lược dùng các
điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của mối đe
dọa, nguy cơ bên ngoài

13


2.5.3.5 Chiến lược WT
Doanh nghiệp bị rơi vào tình huống WT là bị tước đoạt mất khả năng phát
triển .Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu
bên trong có thể khiến nó rơi vào hoàn cảnh không an toàn.Chiến lược WT là
chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi
những mối đe dọa từ bên ngoài. Trong thực thế, một tổ chức như vậy phải đấu
tranh hoặc liên kết với các tổ chức khác để tồn tại hay phải tuyên bố phá
sản,chịu vỡ nợ

14


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT ĐỂ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY SỮAVINAMILK

2.1 Khái quát chung về công ty sữa VINAMILK
Được hình thành từ năm 1976, Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam
(VINAMILK) đã lớn mạnh và trở thành doanh nghiệp hàng đầu của ngành công
nghiệp chế biến sữa, hiện chiếm lĩnh 75% thị phần sữa tại Việt Nam. Ngoài việc
phân phối mạnh trong nước với mạng lưới 183 nhà phân phối và gần 94.000
điểm bán hàng phủ đều 64/64 tỉnh thành, sản phẩm Vinamilk còn được xuất
khẩu sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu vực Trung Đông,
Đông Nam Á…
Trang thiết bị hàng đầu, phòng thí nghiệm hiện đại bậc nhất, Vinamilk tự
hào cùng các chuyên gia danh tiếng trong và ngoài nước đồng tâm hợp lực làm
hết sức mình để mang lại những sản phẩm dinh dưỡng tốt nhất, hoàn hảo nhất.
Cam kết của doanh nghiệp được thông qua câu nói bất hủ của Chủ Tịch
HĐQT Mai Kiều Liên:
“Biết bao con người làm việc ngày đêm. Biết bao tâm huyết và trách
nhiệm chắt chiu, gửi gắm trong từng sản phẩm. Tất cả vì ước nguyện chăm sóc
sức khỏe cộng đồng, cho tương lai thế hệ mai sau, bằng tất cả tấm lòng”
Sau 30 năm ra mắt người tiêu dùng, đến nay Vinamilk đã xây dựng được
8 nhà máy, 1 xí nghiệp và đang xây dựng thêm 3 nhà máy mới, với sự đa dạng
về sản phẩm, Vinamilk hiện có trên 200 mặt hàng sữa và các sản phẩm từ sữa.
Giá trị cốt lõi của công ty:
Chính trực: liêm chính, trung thực trong ứng xử và trong tất cả các giao
dịch.
- Tôn trọng: tôn trọng bản thân, tôn trọng đồng nghiệp, tôn trọng công ty,
tôn trọng đối tác, hợp tác trong sự tôn trọng
- Công bằng: Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các
bên liên quan khác
- Tuân thủ:Tuân thủ Luật pháp, bộ Quy tắc ứng xử và các quy chế, chính
sách quy định của công ty.
15

- Đạo đức: Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động một
cách đạo đức.
Tầm nhìn: “Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản
phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người “
Sứ mệnh: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh
dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách
nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”
Mục tiêu của Công ty là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi chiến
lược phát triển kinh doanh dựa trên những yếu tố chủ lực sau:
* Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín
khoa học và đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt Nam thông qua
* Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại
các thị trường mà Vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng nông
thôn và các đô thị nhỏ;
* Tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh
và hiệu quả.
* Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định,
chất lượng cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy
* Mở rộng thị phần tại các thị trường hiện tại và thị trường mới
* Phát triển các dòng sản phẩm mới nhằm thỏa mãn nhiều thị hiếu tiêu
dùng khác nhau.
2.1.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty sữa Vinamilk
Hiện nay cơ cấubộ máy của công ty Cổ phần sữa Việt Nam( vinamilk)
gồm:
- Đại hội đồng cổ đông
Đây là cơ quan có thểm quyền cao nhất của công ty sữa Vinamilk
- Hội đồng quản trị
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý cao nhất của công ty sữa Vinamilk
Bao gồm 1 Chủ tịch hội đồng quản trị và 4 thành viên với nhiệm kỳ là 5

năm
16


- Ban kiểm soát
Ban kiểm soát của công ty Vinamilk bao gồm 04 thành viên do Đại hội
đồng cổ đông bầu ra
Nhiệm kỳ của ban kiểm soát là 5 năm
Ban kiểm soát hoạt động độc lập với HĐQT và BGĐ
2.2 Phân tích ma trận SWOT của công ty sữa Vinamilk
2.2.1 Phân tích swot
2.2.1.1Điểm mạnh (S)


Thương hiệu mạnh:

-Vinamilk là thương hiệu quen thuộc và được người tiêu dùng Việt Nam
tin tưởng sự dụng hơn 34 năm qua.
- Thương hiệu Vinamilk gắn liền với các sản phẩm sữa và sản phẩm từ
sữa được người tiêu dùng tín nhiệm. Thương hiệu này được bình chọn là một
“Thương hiệu nổi tiếng” và là một trong nhóm 100 thương hiệu mạnh do Bộ
Công Thương bình chọn năm 2006. Vinamilk cũng được người tiêu dùng bình
chọn trong nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao” từ năm 1995 – 2009.
- Vinamilk sở hữu những nhãn hiệu hàng đầu Việt Nam như: sữa đặc Ông
Thọ, Ngôi sao, Dielac, Yogurt Vinamilk.


Marketing có hiệu quả cao: Các chương trình quảng cáo, PR,

Marketing mang lại hiệu quả cao.



Lãnh đạo và quản lý giỏi và giàu kinh nghiệm: Vinamilk có một đội

ngũ lãnh đạo giỏi, nhiều kinh nghiệm và tham vọng được chứng minh bởi lợi
nhuận kinh doanh bền vững.


Danh mục sản phẩm đa dạng, sản phẩm có chất lượng cao nhưng

giá thấp hơn sản phẩm nhập ngoại cùng loại và thị phần lớn nhất Việt Nam
trong số các nhà cung cấp sản phẩm cùng loại
- Vinamilk có một danh mục sản phẩm đa dạng, hướng tới nhiều đối
tượng khách hàng., chất lượng sản phẩm không thua kém hàng ngoại nhập tỏng
khi giá cả lại rất cạnh tranh. Đặc biệt dòng sản phẩm sữa đặc “Ông Thọ và Ngôi
sao” là sản phẩm giá rẻ, phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của đa số người dân
17


hiện nay.
- Vinamilk là doanh nghiệp sữa lớn nhất Việt Nam với thị phần 37%,
trong đó chiếm 45% thị phần trong thị trường sữa nước, 85% thị phần về sữa
đặc và sữa chua → Vinamilk có khả năng định giá bán trên thị trường.


Mạng lưới phân phối rộng khắp, kết hợp nhiều kênh phân phối hiện

đại và truyền thống:
- Mạng lưới phân phối và bán hàng rộng khắp của Vinamilk là yếu tố thiết
yếu dẫn đến thành công trong hoạt động, cho phép Vinamilk chiếm lĩnh được số

lượng lớn khách hàng và đảm bảo việc đưa ra các sản phẩm mới và các chiến
lược tiếp thị hiệu quả trên cả nước. Hiện nay, Vinamilk phân phối rộng khắp 64
tỉnh thành với 250 nhà phân phối và hơn 135.000 điểm bán hàng trên toàn quốc.
- Hệ thống phân phối kết hợp giữa hiện đại và truyền thống: Sản phẩm
được phân phối thông qua hệ thống Metro, siêu thị → người tiêu dùng (kênh
hiện đại); nhà phân phối → điểm bán lẻ → người tiêu dùng ( kênh truyền
thống).


Quan hệ tốt với nhà cung cấ, chủ động nguồn nguyên liệu đầu và,

đầu tư việc cung cấp sữa bò:
- Vinamilk đã xây dựng mối quan hệ bền vững với nhà cung cấp thông
qua chính sách hỗ trợ tài chính cho nông dân để mua bò sữa và mua sữa có chất
lượng tốt với giá cao. Điều này giúp bảo đảm nguồn cung cấp nguyên vật liệu
cho hoạt động sản xuất.Công ty đã ký kết hợp đồng hàng năm với các nhà cung
cấp sữa và hiện tại 40% sữa nguyên liệu được mua từ thị trườngtrong nước. Các
nhà máy sản xuất của Vinamilk được đặt tại các vị trí chiến lược gần nông trại,
cho phép Vinamilk ngoài việc duy trì và đẩy mạnh quan hệ với nhà cung cấp còn
đảm bảo thu mua được sữa tươi với chất lượng tốt.
-Công ty đã và đang có những dự án trực tiếp chăn nuôi bò sữa, ngoài tra
còn hỗ trợ nông dân nuôi bò sữa , nhằm chủ động hơn về nguyên liệu đầu vào.
Bên cạnh đó, công ty đã có dự án nuôi bò sữa ở New Zealand (quốc gia xuất
khẩu sữa nguyên liệu nhiều nhất vào thị trường Việt Nam) nhằm chủ động hơn
về nguồn nguyên liệu.
18


- Vinamilk tiêu thụ hơn 1/2 sản lượng sữa tươi nguyên liệu sản xuất trong
nước , điều này khiến cho Vinamilk có sức mạnh chi phí về giá sữa tươi nguyên

liệu trên thị trường.


Tài chính mạnh: Trong khi nhiều doanh nghiệp đang khó khăn vì lãi

suất vay thì Vinamilk có cơ cấu vốn khá an toàn, tỉ lệ Nợ/Tổng tài sản là 16,7%
(2009).


Nghiên cứu và phát triển hướng theo thị trường: Năng lực nghiên cứu

và phát triển theo đinh hướng thị trường. Bộ phận nghiên cứu và phát triển sản
phẩm của Vinamilk chủ động thực hiện nghiên cứu và hợp tác với các công ty
nghiên cứu thị trường để tìm hiểu xu hướng và hoạtđộng bán hàng, phản hồi của
người tiêu dùng cũng như phương tiện truyền thông về các vấn đề thực phẩm và
đồ uống → cung cấp các sản phẩm phù hợp nhất cho khách hàng.


Thiết bị và công nghệ hiện đại: Vinamilk sử dụng công nghệ sản xuất

và đóng gói hiện đại tại tất cả các nhà máy. Công ty nhập khẩu công nghệ từ các
nước châu Âu như Đức, Ý, Thụy Sĩ để ứng dụng vào dây chuyền sản xuất.
Vinamilk là công ty duy nhất tại Việt Nam sở hữu hệ thống máy móc sử dụng
công nghệ sấy phun đo Niro của Đan Mạch. Ngoài ra, công ty còn sử dụng các
dây chuyền sản xuất đạt chuẩn quốc tế do Tetra Pak cung cấp để cho ra sản
phẩm sữa và các sản phẩm giá trị cộng thêm khác.
2.2.1.2 Điểm yếu


Chưa chủ động được nguồn nguyên liệu: Chưa chủ động được nguồn

nguyên liệu, phụ thuộc nhiều vào nguyên liệu nhập khẩu( 60%)vì vậy chi phí
đầu vào bị tác động mạnh từ giá sữa thế giới và biến động tỷ giá.


Thị phần sữa bột chưa cao, chưa cạnh tranh được với các sản phẩm

sữa bột nhập khauar từ Mỹ, Ucs, Hà Lan…. Theo báo cáo mới nhất của BVSC
thị trường sữa bột trong nước do sản phẩm sữa nhập khẩu chiếm 65%,
Dutchlady chiếm 20%, Vinamilk chiếm 16%.
2.2.1.3.Cơ hội (O)


Nguồn nguyên liệu cung cấp đang nhận được sự trợ giúp của chính

phủ, nguyên liệu nhập khẩu có thuế suất giảm:
19


- Quyết định số 10/2008/QD-TTg của Thủ tướng Chính phủ đặt ra chỉ tiêu
phát triển ngành sữa với mục tiêu tới năm 2010 ngành sữa Việt Nam đạt sản
lượng 380 ngàn tấn, 2015 đạt 700 ngàn tấn và 2020 là 1 triệu tấn. Với chính sách
trên, vấn đê nguyên liệu cho công ty không còn là gánh nặng quá lớn, giúp công
ty kiểm soát được chi phí và nguồn nguyên liệu đầu vào.
- Thuế nhập khẩu nguyên liệu sữa đang thấp hơn theo cam kết với WTO ,
đây là cơ hội giảm chi phí sản xuất trong khi nguồn nguyên liệu bột sữa nhập
khẩu chiếm 75%.


Lực lượng khách hàng tiềm năng cao và nhu cầu lớn:

- Ngành sữa đang ở trong giai đoạn tăng trưởng nên Vinamilk có nhiều
tiềm năng phát triển. Hơn nữa, nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm sữa tại Việt Nam
tăng trưởng ổn định. Cùng với sự phát triển của kinh tế, người tiêu dùng quan
tâm nhiều hơn đến sức khỏe và sử dụng nhiều hơn các sản phẩm sữa. Mức tiêu
thụ bình quân của Việt Nam hiện nay là 14l/người/năm, thấp hơn so với Thái
Lan (23l/người/năm), Trung Quốc (25l/người/năm).
- Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ (trẻ em chiếm 36% dân số) và mức tăng
dân số là trên 1%/năm, đây là thị trường rất hấp dẫn.
- Thu nhập bình quân đầu người tăng trên 6%/năm.


Đối thủ cạnh tranh đang bị suy yếu do các vấn đề liên quan đến chất

lượng và quan điểm người Việt dùng hàng Việt đang được hưởng ứng:
- Sau hàng loạt phát hiện về sản phẩm sữa nhiễm melamine tại Trung
Quốc, các nước lân cận và việc một số sản phẩm sữa bột thành phẩm có hàm
lượng đạm thấp hơn nhiều so với hàm lượng công bố trên bao bì tiếp tục được
phát hiện trong năm 2009 đã góp phần thúc đẩy xu hướng người tiêu dùng
chuyển sang sử dụng sản phẩm của những thương hiệu có uy tín. Đây là cơ hội
lớn cho Vinamilk khẳng định chất lượng sản phẩm của mình.
- Cùng với cuộc vận động “Người Việt Nam dùng hàng Việt Nam”
(8/2009) mà mặt hàng sữa được vận động đầu tiên đã làm tăng thêm sức cạnh
tranh của các công ty sữa trong nước, trong đó có Vinamilk.

20


2.2.1.4. Thách thức (T)


Sự tham gia thị trường của nhiểu đối thủ cạnh tranh mạnh:

- Thị trường sữa cạnh tranh quyết liệt khi có rất nhiều công ty tham gia
,đặc biệt là các công ty sữa lớn trên thế giới như: Nestle, Dutchlady, Abbott,
Enfa, Anline, Mead Jonhson,..
-Lộ trình cắt giảm thuế mà Việt Nam đã cam kết khi gia nhập WTO là
giảm thuế cho sữa bột từ 20% xuống 18%, sữa đặc từ 30% xuống 25% → đây là
cơ hội để đối thủ cạnh tranh của Vinamilk dễ dàng hơn trong việc xâm nhập thị
trường Việt Nam.


Nguồn nguyên liệu đầu vào không ổn định:

- Ngành chăn nuôi bò sữa hiện tại ở Việt Nam chủ yếu là hộ gia đình
(95%) . Tổng sản lượng sữa tươi chỉ đáp ứng được 20 -25% lượng sữa tiêu dùng,
còn lại phải nhập khẩu. Sau một số năm phát triển quá nóng, từ năm 2005 sự
phát triển của ngành chăn nuôi bò sữa cũng đã chững lại và bộc lộ một số khó
khăn, yếu kém mới, nhất là trong vấn đề tổ chức quản ly vĩ mô và tổ chức quản
ly sản xuất các cơ sở chăn nuôi → thách thức đối với sự ổn định nguồn nguyên
liệu.
- Vào năm 2010, nếu vòng đàm phán Doha thành công, các nước phát
triển sẽ cắt giảm hoặc bỏ trợ cấp nông nghiệp nói chung và ngành chăn nuôi bò
sữa nói riêng, giá sữa nguyên liệu sẽ tăng.
- Chi phí thức ăn chăn nuôi bò sữa chiếm 70% giá bán sữa trong khi đó,
chi phí này ở Thái Lan chỉ chiếm 57%, Đài Loan chưa đến 43%. Đây là nguyên
nhân chính dẫn đến giá thành sữa nguyên liệu cao, trong khi giá nhập nguyên
liệu của các công ty chế biến sữa thấp, người nông dân nuôi bò sữa không mặn
mà với công việc của mình. Người chăn nuôi bò sữa hầu như không có lợi
nhuận, trong khi lại bị các nhà mua nguyên liệu ép giá → có thể làm cho nguồn

nguyên liệu sữa tươi trong nước giảm đi, đẩy Vinamilk vào thế cạnh tranh mua
với các doanh nghiệp thu mua sữa khác.


Khách hàng:thị trường xuất khẩu gặp nhiều rủi ro và tâm lý thích sử

dụng hàng ngoại của KH.
21


- Hơn 90% lợi nhuận từ xuất khẩu đến từ thị trường Iraq – đây là thị
trường có nhiều rủi ro cả về chính trị và kinh tế. Do vậy, lợi nhuận từ xuất khẩu
của Vinamilk vẫn chưa có tĩnh vững chắc.
- Lĩnh vực kinh doanh nhạy cảm, ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe người
tiêu dùng, đòi hỏi doanh nghiệp luôn đảm bảo chất lượng sản phẩm. Các vấn đề
về an toàn thực phẩm có thể làm người tiêu dùng e ngại và kỹ càng hơn khi sử
dụng các sản phả sữa.
- Tâm lý thích sử dụng hàng ngoại của người Việt Nam là thử thách lớn
đối với Vinamilk và các doanh nghiệp trong ngành.
2.2.2 Tổng hợp ma trận SWOT
S

W

–Thương hiệu mạnh.

–Phụ thuộc lớn vào nguồn nguyên

–Hoạt động Marketing tốt.

liệu nhập khẩu → chi phí nguyên liệu bị

–Lãnh đạo và quản lý giỏi,

chi phối bởi giá nguyên liệu thế giới và

hiệu quả.

biến động của tỷ giá.

–Danh mục sản phẩm phong

–Thị phần sữa bột của Vinamilk còn

phú, được khách hàng yêu thích, thị

yếu, chưa cạnh tranh được với dòng sữa

phần lớn nhất trong nước → có khả

ngoại.

năng chi phối thị trường.
–Mạng lưới phân phối rộng
khắp → đáp ứng nhu cầu của mọi
khách hàng.
–Quan hệ tốt với nhà cung
cấp, có khả năng chí phối đối với
thị trường giá nguyên liệu trong
nước .

–Có tiềm lực tài chính vững
mạnh
–Hoạt động nghiên cứu và
phát triển thực hiện tốt.
22