Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần chứng khoán thăng long

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA SAU ĐẠI HỌC
----------o0o----------

NGUYỄN ĐỨC THẮNG

PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN THĂNG LONG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Văn Hóa

TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2008


 

Danh mục các từ viết tắt:

 

TSC

: Công ty cổ phần chứng khoán Thăng Long.

UBCKNN

: Ủy ban chứng khoán Nhà nước.

VHDN

: Văn hóa doanh nghiệp.

M&A

: Mergers and Acquỉsitions (Mua bán – Sáp nhập)

CPH

: Cổ phần hóa.

MB

: Ngân hàng TMCP Quân Đội.


 
i

Danh mục các bảng biểu hình ảnh:

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần chứng khoán Thăng Long………… 24
Hình 2.2: Kết quả kinh doanh từ năm 2000 – 2007 ……………………………. 27
Hình 2.3: Biến động nhân viên năm 2006 – 2007……………………………… 30
 
 
 
 

ii

 


 

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu của tôi, có sự hỗ trợ từ Thầy
hướng dẫn. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa
từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào.
Tp.HCM, ngày 15 tháng 10 năm 2008.
Tác giả

Nguyễn Đức Thắng.

 


 

LỜI CẢM ƠN.

Trước tiên Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy Nguyễn Văn Hóa đã tận tình chỉ bảo,
đóng góp, hướng dẫn và động viên Tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn tốt
nghiệp.
Tôi cũng cảm ơn các đồng nghiệp tại Công ty cổ phần chứng khoán Thăng Long
đã động viên và phối hợp để Tôi hoàn thành đề tài.

Nguyễn Đức Thắng.

 


MỤC LỤC
Danh mục các từ viết tắt…………….……………………………………………i
Danh mục các bảng biểu, hình ảnh……………………………………………….ii

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ................4
1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ......................................................................... 4
1.1.1 Khái niệm Văn hoá doanh nghiệp:............................................................................................... 4
1.1.2 Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp ................................................................................... 6
1.1.3 Các đặc tính của văn hóa doanh nghiệp ...................................................................................... 6
1.1.4 Những hình thức của văn hóa doanh nghiệp ............................................................................... 7
1.1.5 Vai trò của văn hoá doanh nghiệp: .............................................................................................. 8
1.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp: .................................................................... 12
1.1.7 Các yếu tố cơ bản để xem xét văn hóa doanh nghiệp ................................................................ 14
1.1.8 Mục tiêu của việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp .............................................. 17
1.2 BÀI HỌC KINH NGHIỆP VỀ XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA TẠI TẬP ĐOÀN FPT
VIỆT NAM .............................................................................................................................................. 19

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1: ....................................................................................21
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ
VIỆC XÂY DỰNG VHDN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN
THĂNG LONG .....................................................................................................22
2.1 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN THĂNG
LONG TỪ NĂM 2000 ĐẾN NAY........................................................................................................... 22

2.1.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần chứng khoán Thăng Long: ........................................................ 22
2.1.2 Lịch sử hình thành: ................................................................................................................... 23
2.1.3 Tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ ....................................................................................... 24
2.1.4 Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2000 đến nay. ................................................. 27
2.2 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN THĂNG LONG ĐẾN
NĂM 2015. .............................................................................................................................................. 28
2.2.1 Mục tiêu tổng quát. .................................................................................................................... 28
2.2.2 Các mục tiêu cụ thể. .................................................................................................................. 29
2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VIỆC XÂY DỰNG VHDN HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
CHỨNG KHOÁN THĂNG LONG ......................................................................................................... 30
2.3.1 Các biểu hiện văn hóa tại TSC: ................................................................................................ 31
2.3.2 Mô hình văn hóa hiện tại ở TSC: .............................................................................................. 33
2.3.3 Các tồn tại trong văn hóa hiện tại của TSC. .............................................................................. 34
2.3.3.1 Chia sẻ thông tin: ................................................................................................................................ 34
2.3.3.2 Sự chưa đồng nhất trong hệ thống ....................................................................................................... 34
2.3.3.3 Sự chưa hợp lý trong cơ cấu tổ chức ................................................................................................... 35
2.3.3.4 Công tác tuyên truyền, xây dựng niềm tin trong công ty..................................................................... 35

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2: ....................................................................................36


CHƯƠNG 3: PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY
CHỨNG KHOÁN THĂNG LONG .....................................................................37
3.1 ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CHO TSC ...................................................... 37
3.2 KIẾN NGHỊ CÁC GIẢI PHÁT NHẰM PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA TSC .. 37
3.2.1 Các yếu tố tác động đến sự đổi mới hay phát triển văn hóa doanh nghiệp. .............................. 37
3.2.2 Lựa chọn các mô hình phát triển văn hóa: ................................................................................ 39
3.2.2.1 Mô hình “trên xuống”: tất cả bắt đầu từ lãnh đạo. ............................................................................... 39
3.2.2.2 Mô hình xây dựng năng lực: ............................................................................................................... 40
3.2.2.3 Mô hình chiến lược: triển khai từng bước. .......................................................................................... 42

3.2.3 Xây dựng mô hình quản lý chất lượng theo ISO ........................................................................ 43
3.2.4 Luôn hoàn thiện các mặt hoạt động:.......................................................................................... 44
3.2.4.1 Đặt ra một định hướng và tầm nhìn mang tính chiến lược: ................................................................. 44
3.2.4.2 Xây dựng các triết lý kinh doanh cho doanh nghiệp: .......................................................................... 46
3.2.4.3 Sáng tạo logo, khẩu hiệu, màu sắc chủ đạo: ....................................................................................... 47
3.2.4.4 Đồng phục cho nhân viên: ................................................................................................................... 48
3.2.4.5 Xây dựng cơ cấu tổ chức: .................................................................................................................... 48
3.2.4.6 Xây dựng hệ thống văn bản quản lý cho doanh nghiệp: ..................................................................... 52
3.2.4.7 Xây dựng cơ chế khen thuởng kỷ luật ................................................................................................. 52

3.3. KIẾN NGHỊ VỀ VIỆC TỔ CHỨC THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP TRÊN...................................... 53
3.3.1 Áp dụng hệ thống các phương pháp quản lý: ............................................................................ 53
3.3.1.1 Kế hoạch hóa:...................................................................................................................................... 53
3.3.1.2 Tiêu chuẩn hóa: ................................................................................................................................... 53
3.3.1.3 Tổ chức: .............................................................................................................................................. 54
3.3.1.4 Điều khiển: .......................................................................................................................................... 54
3.3.1.5 Đo lường: ............................................................................................................................................ 54
3.3.1.6 Kiểm tra: ............................................................................................................................................. 54

3.3.2 Sử dụng hệ thống các biện pháp trong quản lý .......................................................................... 55
3.3.2.1 Sử dụng biện pháp đảm bảo- khuyến khích kinh tế và tinh thần ......................................................... 55
3.3.2.2 Sử dụng biện pháp tổ chức thực hiện đồng bộ, toàn diện và dựa vào cơ sở pháp lý............................ 56
3.3.2.3 Sử dụng biện pháp giáo dục tư tưởng: ................................................................................................. 56
3.3.2.4 Sử dụng biện pháp đào tạo- huấn luyện............................................................................................... 57
3.3.2.5 Các cách thức khác .............................................................................................................................. 58

KẾT LUẬN ............................................................................................................61
TÀI LIỆU THAM KHẢO. ...................................................................................62

1


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Thời gian gần đây chúng ta thấy xuất hiện nhiều doanh nghiệp kêu gọi việc
xây dựng văn hóa doanh nghiệp (VHDN) hay tuyên bố rằng đã xây dựng thành
công VHDN, mang lại sự hài lòng cho khách hàng và người lao động. Tuy nhiên,
bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng tồn tại văn hóa riêng của mình, nhưng văn hóa
đấy đã phù hợp hay hỗ trợ cho các họat động của doanh nghiệp chưa thì cần phải
xem lại. VHDN phụ thuộc nhiều vào người chủ doanh nghiệp, nếu việc hiểu chưa
hểt VHDN như thế nào thì việc triển khai sẽ khó. Phần lớn các doanh nghiệp tại
Việt Nam hịên nay mới chú ý và thực hiện được cái vỏ ngoài, phần vật chất của
văn hóa đó là xây dựng đồng phục, logo, khẩu hiệu, trụ sở,… còn phần hồn của
văn hóa là giá trị, sự thừa nhận, sự hiểu sâu sát về sứ mạng tồn tại của doanh
nghiệp thì chưa được chú trọng. Rất nhiều nhân viên các công ty không biết được
lịch sử hình thành của doanh nghiệp mình, không biết được sứ mạng tồn tại của
doanh nghiệp, cách hành xử thì mỗi phòng ban, mỗi nơi mỗi khác trong khi họ
mặc đồng phục giống nhau, thuộc các quy định của công ty, thuộc slogan của công
ty,.. Những biểu hiện đó là sự thiết sót trong xây dựng VHDN, chưa xây dựng
được văn hóa mạnh và biến văn hóa thành lợi thế cạnh tranh trên thương trường.
Từ những bài học tại trường ĐHKT Tp.HCM và thực tiễn hoạt động tại
Công ty chứng khoán Thăng Long tôi nhận thấy việc phải làm rõ hơn về VHDN
để từ đó có các biện pháp và hành động đúng trong quá trình xây dựng văn hóa
công ty. Do vậy tôi chọn đề tài “Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ
phần chứng khoán Thăng Long” làm luận văn tốt nghiệp, với mong muốn góp
một phần nhỏ trong quá trình xây dựng VHDN tại Công ty cổ phần chứng khoán
Thăng Long trở thành một lợi thế cạnh tranh trên thương trường.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài:

2


Xây dựng văn hóa là cả một quá trình lâu dài, phải truyền cảm hứng và
thấm vào máu của tất cả các thành viên trong công ty. Trong phạm vi ngắn của đề
tài tôi chỉ tập trung làm rõ về VHDN, tầm quan trọng, các yếu tố cấu thành và các
giải pháp để đặt nền móng ngay trong việc xây dựng văn hóa Công ty cổ phần
chứng khoán Thăng Long trở thành một lợi thế cạnh tranh, một nét riêng trong
cộng đồng các doanh nghiệp ngành tài chính.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần
chứng khoán Thăng Long.
4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài:
Đề tài sử dụng cơ sở lý thuyết về văn hóa và VHDN nói chung để tìm ra
các đặc điểm, các yếu tố chính chi phối trong quá trình xây dựng và phát triển
VHDN. Xác định các hoạt động thực tế về xây dựng và phát triển VHDN tại Công
ty cổ phần chứng khoán Thăng Long trong các năm qua từ đó tìm ra các vấn đề
cần phải thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp với định hướng chiến lược của công ty.
5. Kết quả của đề tài:
Đề tài đã đưa ra được những giải pháp có cơ sở khoa học và thực tiễn về
xây dựng và phát triển VHDN để biến VHDN thành một lợi thế cạnh tranh của
TSC.
6. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu và kết luận nội dung của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp.
Chương 2: Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh và việc xây dựng
VHDN tại Công ty cổ phần chứng khoán Thăng Long.
Chương 3: Phát triển VHDN tại Công ty cổ phần chứng khoán Thăng
Long.
3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1.1 Khái niệm Văn hoá doanh nghiệp:
Toàn bộ những giá trị tinh thần mà DN tạo ra trong quá trình SXKD tác
động tới tình cảm, lý trí và hành vi của các thành viên cũng như sự phát triển bền
vững của DN. VHDN gắn với đặc điểm từng dân tộc, trong từng giai đoạn phát
triển cho đến từng doanh nhân, từng người lao động, do đó, rất phong phú, đa
dạng. Song VHDN cũng không phải là vô hình, khó nhận biết mà rất hữu hình, thể
hiện rõ một cách vật chất, chẳng những trong hành vi kinh doanh giao tiếp của
công nhân, cán bộ trong DN, mà cả trong hàng hoá và dịch vụ của DN, từ mẫu mã,
kiểu dáng đến nội dung và chất lượng. VHDN là cơ sở của toàn bộ các chủ trương,
biện pháp cụ thể trong SXKD của DN, chi phối kết quả SXKD của DN.
Những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không là nhờ vào
nền VHDN rất đặc trưng của mình. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức
mạnh của VHDN đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên sự khác biệt giữa
doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài
sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của doanh nghiệp
như một gia đình nhỏ, tệ quan liêu bị đẩy lùi và không còn đất để tồn tại xoá bỏ sự
lề mề trong quá trình thảo luận và ra các quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân
viên vào các quyết định và chính sách của doanh nghiệp, tinh thần đồng đội trong
mọi công việc của doanh nghiệp...
Nền VHDN đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng. Thiếu vốn
doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung thông qua con đường
tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm, các đối thủ cạnh
tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu nhưng lại không thể bắt
chước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng nhân
viên trong doanh nghiệp. Khi đó, VHDN làm nên sự khác biệt và là một lợi thế
cạnh tranh.

4


Mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó. Hầu hết
các tổ chức đều không tự ý thức là phải cố gắng để tạo ra một nền văn hóa nhất
định của mình. Văn hóa của một tổ chức thường được tạo ra một cách vô thức, dựa
trên những tiêu chuẩn của những người điều hành đứng đầu hay những người sáng
lập ra tổ chức đó.
E.Heriôt từng nói: "Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái
đó là văn hoá". Ðiều đó khẳng định rằng, văn hoá doanh nghiệp (VHDN) là một
giá trị tinh thần và hơn thế nữa, là một tài sản vô hình của doanh nghiệp. Nó là
toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát
triển của một DN (hay một tổ chức), trở thành các giá trị, các quan niệm và tập
quán, thể hiện trong các hoạt động của DN ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ
và hành vi ứng xử của mọi thành viên của DN.
Có thể thấy rõ: văn hoá doanh nghiệp bao gồm các yếu tố pháp luật và đạo
đức. Văn hoá doanh nghiệp không thể hình thành một cách tự phát mà phải được
hình thành thông qua nhiều hoạt động của bản thân mỗi doanh nghiệp, mỗi doanh
nhân, của Nhà nước và các tổ chức xã hội.
Theo Edgar H.Schein, chuyên gia nghiên cứu các tổ chức, "VHDN (hay
văn hoá công ty) là tổng hợp những quan niệm chung mà thành viên trong doanh
nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề
với môi trường xung quanh”.
VHDN là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn
định trong doanh nghiệp (Williams, A., Dobson, P& Walters, M.).
Tóm lại có thể hiểu văn hóa doanh nghiệp bao gồm phần hồn (tinh thần) là
các giá trị, chuẩn mực, niềm tin, sự thừa nhận và phần xác (vật chất) là lịch sử, các
nghi lễ, và các yếu tố vật chất khác cấu thành lên doanh nghiệp như: logo, bảng
hiệu, trụ sở,..Tất cả các yếu tố này tồn tại khách quan trong quá trình hoạt động,

5


phát triển của doanh nghiệp và nó chi phối các hành vi và ứng xử của các thành
viên trong doanh nghiệp.
1.1.2 Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp
-

Tính tổng thể: văn hóa của toàn bộ doanh nghiệp nhìn từ góc độ tổng thể,
không phải là một phép cộng đơn thuần các yếu tố rời rạc, đơn lẻ.

-

Tính lịch sử: văn hóa doanh nghiệp bắt nguồn từ lịch sử hình thành và phát
triển của doanh nghiệp.

-

Tính nghi thức: mỗi doanh nghiệp thường có nghi thức, biểu tượng đặc
trưng riêng. Chẳng hạn trong các công ty Hàn Quốc hay Nhật Bản, các
nhân viên thường hô to các khẩu hiệu của công ty khi cuộc họp kết thúc.

-

Tính xã hội: văn hóa doanh nghiệp do chính doanh nghiệp sáng tạo, duy trì
và có thể phá vỡ. Nói cách khác, văn hóa doanh nghiệp, không giống như
văn hóa dân tộc, là một kiến lập xã hội.

-

Tính bảo thủ: văn hóa doanh nghiệp một khi đã được xác lập thì sẽ khó thay
đổi theo thời gian, giống như văn hóa dân tộc.

1.1.3 Các đặc tính của văn hóa doanh nghiệp
-

Tính hợp thức của hành vi: Khi các cá nhân trong doanh nghiệp tương tác
với nhau, họ sử dụng cùng một ngôn ngữ, thuật ngữ và những nghi lễ liên
quan tới những sự tôn kính và những cách cư xử.

-

Các chuẩn mực: là những tiêu chuẩn của hành vi. Những tiêu chuẩn không
rõ ràng song nó tạo ra những ràng buộc đối với các thành viên trong doanh
nghiệp và đòi hỏi những người mới tới cần phải tuân thủ để có thể được
chấp thuận

-

Các giá trị chính thống: có những giá trị chủ yếu mà doanh nghiệp tán
thành, ủng hộ và mong đợi những người tham gia chia sẻ nó. Những giá trị

6


này được nói, được thông báo công khai như những nguyên tắc và những
giá trị mà doanh nghiệp và các thành viên của nó cố gắng để đạt tới.
-

Triết lý: có những chính sách và những tư tưởng xác định những niềm tin

của doanh nghiệp về cách thức đối xử với người lao động, khách hàng và
người tiêu dùng. Những triết lý này chỉ dẫn các hoạt động của doanh
nghiệp và các thành viên của nó.

-

Luật lệ: có những nguyên tắc chặt chẽ liên quan tới việc được chấp nhận là
thành viên của doanh nghiệp. Những người mới tới luôn phải học những
điều này để được chấp nhận là thành viên một cách đầy đủ của DN.

-

Bầu không khí của doanh nghiệp: tổng thể những cảm giác tạo ra từ những
điều kiện làm việc, những cách thức cư xử và tương tác, và những cách
thức mà các thành viên quan hệ với khách hàng và những người bên ngoài.

-

Kỹ năng thành công: những năng lực và khả năng đặc biệt của các thành
viên trong DN biểu hiện qua việc thực hiện thắng lợi các công việc hoặc
các lĩnh vực cụ thể. Những năng lực thành công này được phát triển và
truyền lại cho các thế hệ sau mà không cần phải viết ra.

1.1.4 Những hình thức của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa quyền lực: đặc trưng chính của mô hình này là thủ trưởng cơ quan
nắm quyền lực hầu như tuyệt đối. Thái độ của doanh nghiệp mang định hướng
quyền lực thường có thái độ tấn công đối với các doanh nghiệp khác, nhẹ nhất là
thu mua hay sáp nhập. Các nhân viên trong doanh nghiệp này thường có biểu hiện
tham vọng quyền lực cao, thậm chí có thể hi sinh lợi ích kinh tế để được... ngồi lên
đầu thiên hạ.

Văn hóa gương mẫu: vai trò chính của lãnh đạo trong mô hình doanh
nghiệp này là làm gương cho cấp dưới noi theo. Nói cách khác, lãnh đạo thường
phải là một nhân vật có tầm cỡ về tài năng và đức độ, được mọi người sùng bái,

7


kính phục. Các nhân viên thường chú trọng đến qui tắc, chuẩn mực, nề nếp trong
mọi công việc
Văn hóa nhiệm vụ: vai trò người lãnh đạo không quá quan trọng như trong
hai mô hình nêu trên. Chức vụ trong doanh nghiệp theo mô hình này dựa trên
nhiệm vụ được giao hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực. Các nhân viên
thường được phân bố làm việc trong những nhóm xuyên chức năng tùy theo từng
dự án nên ý thức quyền lực không cao.
Văn hóa chấp nhận rủi ro: vai trò của người lãnh đạo là khuyến khích các
nhân viên làm việc trong tinh thần sáng tạo, dám nhận lãnh trách nhiệm, dám
mạnh dạn xử lý một vấn đề theo định hướng phù hợp với quyền lợi chung của
doanh nghiệp khi chưa nhận được chỉ thị trực tiếp từ cấp trên.
Văn hóa đề cao vai trò cá nhân: trong các doanh nghiệp nghiên cứu, có
tính học thuật cao, như trường đại học hay các bộ phận chuyên trách nghiên cứu
và phát triển sản phẩm (R&D) của các công ty lớn, vai trò của từng cá nhân tương
đối có tính tự trị cao. Do đó vai trò của người lãnh đạo là khéo léo hướng dẫn
những cá nhân có đầu óc sáng tạo cao vào các mục tiêu chung của doanh nghiệp
và không có thái độ phô trương quyền uy đối với họ.
Văn hóa đề cao vai trò tập thể: vai trò của người lãnh đạo được hòa tan và
chia sẻ cho một nhóm người theo kiểu bộ tộc, hội đồng kỳ mục, băng nhóm, bang
hội... Dĩ nhiên, khi biết sử dụng sức mạnh của tập thể để hoàn thành các mục tiêu
riêng của mình, người lãnh đạo trở thành nhà độc tài trong mô hình văn hóa quyền
lực.
1.1.5 Vai trò của văn hoá doanh nghiệp:

Trước hết chúng ta phải có quan điểm cụ thể về VHDN Sự thắng thế của
bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng
công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con người như thế
nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay

8


không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Do
vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây
dựng trên nền tảng văn hoá. Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận thức
và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cải cách chỉ thực sự có tính
thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá doanh nghiệp thì phải
bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.
Khi xây dựng VHDN cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp đầu
tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm: Chính
danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các
kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa
dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các
chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để
doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.
Văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh:
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét trên các khía cạnh như:
chất lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của thị trường), thời
gian giao hàng… Để có được những lợi thế này doanh nghiệp phải có những
nguồn lực như nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương
pháp làm việc (phương pháp 5 M: man, money, material, machine, method).
Nguồn lực tài chính, máy móc, nguyên vật liệu đóng vai trò lợi thế so sánh với đối
thủ cạnh tranh trước khách hàng. Nguồn nhân lực đóng vai trò tham gia toàn bộ
quá trình chuyển hoá các nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra, vì vậy có ý nghĩa

quan trọng trong việc quyết định tạo ra những lợi thế cạnh tranh như chất lượng
sản phẩm, thời gian giao hàng..
Tính hiệu quả của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hoá. Nó
ảnh hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách,
nó tạo ra tính định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân doanh nghiệp, đồng
thời cũng tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của
9


doanh nghiệp. Môi trường văn hoá của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động
quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử
dụng đội ngũ lao động và các yếu tố khác. Môi trường văn hoá càng trở nên quan
trọng hơn trong các doanh nghiệp liên doanh, bởi vì ở đó có sự kết hợp giữa văn
hoá của các dân tộc, các nước khác nhau.
Văn hoá doanh nghiệp là một nguồn lực của doanh nghiệp:
Mục tiêu của văn hoá doanh nghiệp là nhằm xây dựng một phong cách
quản trị hiệu quả đưa hoạt động của doanh nghiệp vào nề nếp và xây dựng mối
quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của doanh nghiệp , làm cho doanh
nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó,
thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự
thành công của doanh nghiệp. Do đó nó xây dựng một nề nếp văn hoá lành mạnh
tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp.
Văn hoá càng mạnh bao nhiêu, nó càng định hướng tới thị trường, văn hoá và sự
định hướng tới thị trường càng mạnh bao nhiêu thì công ty càng cần ít chỉ thị,
mệnh lệnh, sơ đồ tổ chức, chỉ dẫn cụ thể hay điều lệ bấy nhiêu. Các công ty xuất
sắc đều có một hệ thống giá trị, một bản sắc riêng không ai bắt chước được. Đó là
“Cố gắng cung cấp cơ hội cho một sự phát triển nhanh chóng” của hãng Intel;
“Quản lý theo tinh thần chữ ái” của công ty Trung Cương; “Phục vụ Tổ quốc
thông qua buôn bán” của hãng Samsung.
Văn hóa doanh nghiệp thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó:

Môi trường kinh doanh của Việt Nam các năm gần đây ngày càng cạnh
tranh. Người lao động giờ có nhiều lựa chọn công việc hơn trước do vậy việc biến
động nhân lực là điều không thể tránh khỏi. Để giữ chân và phát huy hết năng lực
của nhân viên thì ngòai lương, các phúc lợi và các cơ hội thăng tiến thì người lao
động còn quan tâm đến VHDN của doanh nghiệp có phù hợp với cá tính của mình
không, có cảm thấy thoải mái khi công tác không là các yếu tố quyết định họ gắn
bó lâu dài với công ty.
10


Văn hoá doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp và phân biệt
doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác tạo nên bản sắc (phong thái, sắc thái, nền
nếp, tập tục) của doanh nghiệp văn hoá doanh nghiệp di truyền, bảo tồn cái bản
sắc của doanh nghiệp qua nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền
vững của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp như là “bộ gen” của doanh nghiệp.
Những doanh nghiệp thành công thường là những doanh nghiệp chú trọng
xây dựng, tạo ra môi trường văn hoá riêng biệt khác với các doanh nghiệp khác..
Bản sắc văn hoá không chỉ là tấm căn cước để nhận diện doanh nghiệp mà còn là
phương thức sinh hoạt và hoạt động chung của doanh nghiệp. Nó tạo ra lối hoạt
động, kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là bầu không khí, là tình cảm, sự giao lưu,
mối quan hệ và ý thức trách nhiệm, tinh thần hiệp tác phối hợp trong thực hiện
công việc. Ví dụ như trong ngành điện dân dụng, từ xưa người ta đã đặt tên cho
từng xí nghiệp theo một phong cách riêng như : Hitachi : Võ sĩ hoang dã
(Nobushi), Matsushita: Thương nhân (Shonin), Mitsubisi: Quý nhân (Donosama),
Toshiba : Võ sĩ đạo (Samurai)
Văn hoá ảnh hướng tới hoạch định chiến lược:
Văn hoá tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược phát
triển của tổ chức thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp (áp dụng kinh
nghiệm, mô hình phù hợp), đặt ra những mức tiêu chuẩn theo giá trị của tổ chức,

cung cấp những tiêu chuẩn, nguyên tắc cho các hoạt động. Hoạch định chiến lược
phát triển của tổ chức sẽ giúp cho các thành viên thấy hết vai trò của họ trong tổ
chức, cung cấp những cơ sở quan trọng để các thành viên tổ chức hiểu được môi
trường của họ và vị trí của DN trong môi trường đó.
Văn hoá tổ chức cũng sẽ có ảnh hưởng tới hiệu quả thực hiện chiến lược
của tổ chức. Bởi vì một văn hoá mạnh, tức là tạo được một sự thống nhất và tuân
thủ cao đối với giá trị, niềm tin của tổ chức sẽ là cơ sở quan trọng để thực hiện

11


thành công chiến lược của tổ chức. Văn hoá tổ chức với chức năng tạo được cam
kết cao của các thành viên trong tổ chức, yếu tố quyết định để nâng cao hiệu quả
hoạt động, năng suất lao động của tổ chức. Văn hoá tổ chức, chính vì vậy sẽ góp
phần quan trọng tạo nên một “công thức thành công” cho các DN trên con đường
hội nhập.
Các yếu tố khác:
-

Tạo ra nhận dạng riêng cho tổ chức để nhận biết sự khác nhau giữa tổ chức
này và tổ chức khác. Truyền tải ý thức, giá trị của tổ chức tới các thành viên
trong tổ chức đó.

-

Văn hoá tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức, nó
lớn hơn lợi ích của từng cá nhân trong tổ chức đó.

-

Văn hoá tạo nên sự ổn định của tổ chức: Chính vì vậy có thể nói rằng văn
hoá như một chất keo kết dính các thành viên trong tổ chức, để giúp việc
quản lý tổ chức bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành
viên nên nói gì và làm gì.

-

Văn hoá tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của tổ chức, hướng dẫn
và uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong tổ chức. Như
một nhà nghiên cứu về văn hoá tổ chức có nói rằng “văn hoá xác định luật
chơi”.

1.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp:
Lịch sử doanh nghiệp: văn hóa hình thành qua thời gian do vậy quá trình
họat động của doanh nghiệp sẽ tích lũy các giá trị, niềm tin, các huyền thoại,…Với
các doanh nghiệp có lịch sử lâu đời có các cột mốc thay đổi đáng nhớ như: sự thay
đổi công nghệ, mở rộng thị trường, thay đổi lãnh đạo qua các thời kỳ, các thành
tích,..nếu được hệ thống và tuyên truyền tốt sẽ tạo ra niềm hứng khởi và tự hào
trong công ty, giúp các ứng viên trước khi tham gia vào công ty có thể xem xét
khả năng phù hợp, thu hút mình không.
12


Người sáng lập: người sáng lập với vai trò là thành lập văn hóa, mặc dù nó
sẽ giảm sự ảnh hưởng qua thời gian. Những doanh nghiệp có sự kế thừa ảnh
hưởng lớn từ người lãnh đạo thường có văn hóa mạnh (văn hóa mạnh chưa hẳn là
văn hóa phù hợp mà mới chỉ đạt được sự hiểu, thống nhất và hành động giống
nhau trong tổ chức).
Quy mô doanh nghiệp: VHDN thường thay đổi khi quy mô doanh nghiệp
thay đổi, một vấn đề rất biện chứng trong triết học đó là sự thay đổi về lượng sẽ

dẫn đến sự thay đổi về chất. Khi số lượng nhân viên tăng lên, các phòng ban chức
năng được mở rộng, khi doanh nghiệp có sự sáp nhập với một doanh nghiệp
khác,.. lúc này vai trò của VHDN sẽ được thể hiện. Nếu VHDN cũ yếu, không phù
hợp nó có thể sẽ bị phá hủy và rất có thể sẽ hình thành một VHDN mới trong
doanh nghiệp.
Môi trường doanh nghiệp: sự thay đổi nhanh chóng của môi trường, vai trò
của văn hóa có thể được thể hiện. Trong môi trường tĩnh vai trò của văn hóa có thể
là tốt nhưng khi có sự cạnh tranh gay gắt, thay đổi của môi trường kinh doanh lúc
này sức mạnh của văn hóa sẽ thể hiện, nếu không có sự uyển chuyển, định hướng
đúng rất có thể các thế mạnh trước đây sẽ trở thành lực cản trong tình hình mới. Ví
dụ: trong ngành tài chính chứng khóan Việt Nam từ năm 2006 trở về trước, các
công ty chứng khóan cạnh tranh với nhau chủ yếu là phí giao dịch, sàn giao dịch
có thuận tiện hay không, mối quan hệ của nhân viên và lãnh đạo doanh nghiệp,..
một vài công ty chứng khoán đã tự ru ngủ mình với các thành tích như vậy khi sự
cạnh tranh khốc liệt bắt đầu xảy ra vào đầu năm 2007. Lúc đầu chỉ với khoảng hơn
10 công ty chứng khóan đến cuối năm 2007 đã là gần 100 doanh nghiệp. Lúc này
thế mạnh của các doanh nghiệp mới là: quy mô về vốn, công nghệ (giao dịch trực
tuyến), tư vấn đầu tư,.. nếu các doanh nghiệp đi trước không có sự chuẩn bị cho sự
thay đổi của môi trường kinh doanh sẽ dẫn đến đánh mất thị phần vào tay các đối
thủ.

13


Văn hóa dân tộc: mỗi quốc gia khác nhau văn hóa dân tộc sẽ ảnh hưởng
mạnh mẽ đến văn hóa công ty. Sự khác nhau giữa các nước, các vùng lãnh thổ
cũng dẫn đến các quan niệm, các cách hành xử khác nhau. Ông bà ta có câu: “nhập
gia tùy tục” là vậy. Các đối tác nước ngòai trước khi vào Việt Nam đều phải tìm
hiểu về văn hóa và con người Việt Nam để từ đó có các định hướng đúng cho họat
động kinh doanh của mình.

Chức năng, mục đích: khác nhau giữa tổ chức của các doanh nghiệp cùng
ngành, mục đích của người sáng lập, của doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra các văn hóa
khác nhau. Một doanh nghiệp lấy kiếm tiền là tôn chỉ tối thượng của mình thì các
thành phần trong doanh nghiệp đấy sẽ tập trung nguồn lực và trí tuệ để đạt được
điều này và hoàn toàn khác với một doanh nghịêp lấy sự phụng sự xã hội ra là tôn
chỉ họat động của mình. Cùng quy mô, ngành nghề nhưng chức năng khác nhau sẽ
dẫn đến văn hóa và cách hành xử khác nhau. Hai doanh nghiệp trong ngành chứng
khóan có quy mô vốn, nhân viên như nhau nhưng chức năng một công ty tập trung
vào môi giới, một công ty tập trung vào tư vấn sẽ dẫn đến sự khác nhau rất rõ rệt
giữa hai công ty này.
Nhân viên: Cá nhân khác nhau thích làm việc trong các môi trường VHDN
khác nhau, có thể phản tác dụng cho 1 số doanh nghịêp cố thay đối VHDN nếu các
nhân sự chủ chốt không cảm thấy thỏai mái hay không quyết tâm thay đổi văn hóa.
Công nghệ: sự thay đổi về công nghệ đẩy tổ chức thay đổi văn hóa với sự
thích ứng với quy trình và phương thức mới.
Chính sách, quy chế: chính sách và các quy chế, quy định của doanh nghiệp
trở thành một thành phần của văn hóa, và rất quan trọng trong việc định hướng
theo khuôn mẫu cho toàn bộ nhân viên.
1.1.7 Các yếu tố cơ bản để xem xét văn hóa doanh nghiệp
Sứ mạng mục tiêu:

14


+ Sứ mạng: Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích
của công ty, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của công ty
chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích
của công ty đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của công ty tập
trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "công việc kinh doanh của công
ty nhằm mục đích gì?". Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan

đến sản phẩm, thị trường khách hàng công nghệ và những triết lý của công ty theo
đuổi. Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại
của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn
phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động... Việc xác định một bản tuyên bố
về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan trọng cho sự thành công của tổ chức.
Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các
chiến lược của công ty; mặt khác nó có tác dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của
công ty trước công chúng xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng
hữu quan (khách hàng cổ đông, những nhà cung cấp, ngân hàng, các nhà chức
trách...) Thực tế cho thấy rằng các tổ chức thận trọng trong việc phát triển một bản
tuyên bố về sứ mạng đúng đắn thường có khả năng thành công cao hơn các tổ
chức xem nhẹ vấn đề này.
+ Mục tiêu: Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích
cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Sứ mạng
là cái trục xuyên suốt trong quá trình phát triển của công ty, là mục đích lâu dài
của công ty. Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành
công bản tuyên bố về sứ mạng của công ty. Mục tiêu được hoạch định phụ thuộc
vào những điều kiện bên ngoài và bên trong của công ty trong mỗi giai đoạn và
thống nhất với bản tuyên bố về sứ mạng. Việc xác định đúng mục tiêu là hết sức
quan trọng đối với các công ty.
Sự chia sẻ thông tin:

15


Thông tin là chìa khóa để chuyển tải các thông điệp trong tổ chức. Do vậy
việc chia sẻ thông tin không chỉ quan trọng trong các hoạt động kinh doanh của
công ty mà nó còn giúp cho các thành viên luôn có những định hướng và hành
động đúng theo các quy định và chuẩn mực trong doanh nghiệp. Việc chia sẻ
thông tin thường xuyên sẽ tạo thành nếp văn hóa quan trọng giúp cho các thành

viên nắm rõ các yêu cầu công việc, các mục tiêu của công ty và đặc biệt là tạo ra
sự phối hợp sức mạnh tập thể trong doanh nghiệp.
Các giá trị cốt lõi:
Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần xây dựng cho mình một hệ thống
các giá trị cốt lõi để định hướng, điều chỉnh các hành vi trong doanh nghiệp. Vì
giá trị cốt lõi là một hệ thống niềm tin ảnh hưởng tới cách cư xử giữa con người
với con người hay giữa các nhóm người với nhau; Do vậy, những giá trị cốt lõi sẽ
là "linh hồn" của tổ chức, là những giá trị hiệu quả đã ăn sâu vào trong tổ chức,
nhóm và từ đó giá trị cốt lõi giúp hình thành nên tâm lý tổ chức dẫn đến nó có thể
ủng hộ hay loại bỏ tâm lí cá nhân.,
Những chuẩn mực tiêu chuẩn:
Là những quy tắc và mong đợi mà qua đó tổ chức, doanh nghiệp định
hướng hành vi của các thành viên . Trong nhiều doanh nghiệp, ngành nghề đều có
các quy tắc hành xử (code of conduct) để định hướng các hành vi nào được làm và
hành vi nào không được làm. Ví dụ trong lĩnh vực chứng khóan thì các thành viên
liên quan đến người quản lý công ty như anh chị em ruột của các thành viên
HĐQT và Ban giám đốc là những người có quyền lợi và có thể có được các thông
tin nội bộ nên việc mua bán cổ phiếu của các đối tượng này phải được công khai
để các nhà đầu tư được rõ.
Những niềm tin:
Là động cơ cho hành động tích cực và kết qủa tích cực. Do vậy, công ty
phải được truyền niềm tin đến tất cả các thành viên để mọi người cùng một hướng

16


hành động vì mục tiêu chung. Chắng hạn trong thời điểm gặp nhiều khó khăn các
thành viên trong công ty đều tin tưởng công ty có thể vượt qua và họ cùng nhau
hành động cụ thể như nỗ lực làm việc, chấp nhận giảm lương để cứu công ty,..
Những huyền thoại:

Trong quá trình hoạt động của mình nhằm giúp cho những người mới có
thể tìm hiểu và hòa nhập vào văn hóa công ty thì cần phải xây dựng và lưu trữ các
giai thoại, huyền thoại về các cột mốc họat động quan trọng của tổ chức. Ngòai ra,
các giai thoại này còn là động lực làm việc cho tòan bộ các thành viên và duy trì
mối quan hệ, môi trường làm việc và niềm tin vào tổ chức. Ví dụ như một nhà
lãnh đạo xuất chúng đã giúp công ty vượt qua giai đọan khó khăn nhất như thế nào
sẽ làm cho các thành viên tự hào và tin tưởng hơn vào tổ chức.
Những nghi thức tập thể:
Những nghi thức tập thể giúp cho các thành viên trong tổ chức cảm nhận
được sự thiêng liêng và niềm tin vào các hoạt động, mục tiêu mà tổ chức đang
theo đuổi. Ví dụ như nghi thức đón nhân viên mới giúp cho sự giao lưu tìm hiểu
giữa người mới và người cũ, giúp người mới cảm nhận được họ như một tài sản
quan trọng và được công ty đánh giá cao và hết sức trân trọng từ đó có những suy
nghĩ và hành động tích cực sau này.
1.1.8 Mục tiêu của việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp
Phát triển doanh nghiệp bền vững:
Một quốc gia tồn tại được qua thời gian là nhờ vào văn hóa, mọi thứ có thể
thay đổi nhưng nếu văn hóa cũng thay đổi thì nó sẽ làm thay đổi cả bản chất của tổ
chức. Ngày nay, sự cạnh tranh trong kinh doanh ngày càng gay gắt nên tuổi thọ
của các doanh nghiệp mới được thành lập cũng ngắn dần. Mọi người có thể dễ
dàng thành lập một doanh nghiệp nhưng cũng dễ dàng để cho doanh nghiệp đi đến
phá sản hoặc giải thể. Nguyên nhân chủ yếu của các doanh nghiệp không tồn tại
được trên thương trường bởi nó đã không xây dựng được một nền văn hóa mạnh
17


hay văn hóa phù hợp. Nếu một doanh nghiệp với một nền văn hóa chỉ chú trọng
đến lợi ích của công ty và nhân viên mà không hướng đến khách hàng thì sớm
muộn gì cũng bị khách hàng tẩy chay và đi đến thất bại. Như vậy, để doanh nghiệp
trường tồn cần xây dựng một nền văn hóa hài hòa và thống nhất, tạo môi trường

làm việc thuận lợi và hướng về khách hàng.
Tạo thêm nguồn lực cho doanh nghiệp:
Đối với một doanh nghiệp ngoài việc đầu tư về cơ sở vật chất và công
nghệ, quy mô nhưng không có những con người tâm huyết và hợp tác với nhau thì
sẽ không tạo ra các sản phẩm tốt. Một nền văn hóa tốt sẽ tạo ra một tập thể mạnh
và đó là nguồn lực to lớn trong quá trình họat động của tổ chức.
Tạo lợi thế cạnh tranh, sự khác biệt:
Ngày nay các doanh nghiệp có thể đầu tư giống nhau về công nghệ, quy
trình sản xuất. Cho ra các sản phẩm giống nhau về chất lượng và giá bán. Nhưng
vẫn có những doanh nghiệp thành công và thất bại. Sự khác nhau ở đây chính là
văn hóa của mỗi doanh nghịêp. Khách hàng và người lao động có nhiều sự lựa
chọn trong nền kinh tế thị trường nên người lao động chọn nơi có môi trường làm
việc tốt hơn còn khách hàng chọn nơi được nhân viên của doanh nghiệp niềm nở,
chăm sóc tận tình,.. và điều này chỉ tồn tại trong các doanh nghịêp có nền văn hóa
hướng đến cộng đồng, người lao động và khách hàng. Đối thủ cạnh tranh có thể
mua được máy móc hiện đại hơn, mời được người giỏi nhưng sẽ không thể bắt
trước một nền văn hóa khác.
Tạo môi trường làm việc hiệu quả:
Trong bất kỳ tổ chức nào cũng có các quy định, nội quy, điều lệ, quy trình
và quy chế,..Nhưng việc tuân thủ của các nơi là khác nhau. Với một nền văn hóa
tốt thì tất cả nhân viên sẽ tự giác tuân thủ và còn đóng góp để ngày càng hoàn
thiện và ngược lại mọi người sẽ tìm cách đối phó và thậm chí chống đối dẫn đến
các kết quả không tốt trong kinh doanh.

18


1.2 BÀI HỌC KINH NGHIỆP VỀ XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA
TẠI TẬP ĐOÀN FPT VIỆT NAM
Tại Việt Nam, FPT là một trong số ít công ty có nền văn hoá riêng, đặc sắc

và không thể trộn lẫn. Văn hoá FPT hình thành cùng với sự ra đời của công ty. Đó
là sự chia sẻ niềm tin và hệ thống giá trị của các thành viên. Văn hoá FPT đã trở
thành món ăn tinh thần, chất keo đoàn kết, sân chơi tuyệt vời, nguồn động viên cổ
vũ và là niềm tự hào của mỗi người FPT. Các thế hệ FPT nối tiếp nhau đã chấp
nhận, trân trọng và cùng nhau vun đắp cho văn hóa FPT ngày càng có cá tính và
giàu bản sắc.
Tại FPT Tổ chức chuyên lo xây dựng văn hóa cho FPT được gọi là Tổng
hội. Hàng năm, công ty luôn dành cho Tổng hội những nguồn lực quan trọng để tổ
chức các hoạt động văn hóa - thể thao nhằm mang lại cho người FPT một cuộc
sống tinh thần phong phú, sự gắn bó với công ty, tin tưởng vào tương lai cùng
thành công với FPT.
Các điểm chính trong quá trình xây dựng thành công một văn hóa mạnh của
FPT hiện nay:
Hãy bắt đầu từ tầm nhìn, định hướng. FPT đã có một tầm nhìn (vision)
ngay từ ngày đầu thành lập: “FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới,
…..” Và tầm nhìn của FPT được ghi nhận trong chính sách chất lượng, trong tài
liệu quản trị, được giới thiệu cho nhân viên mới, được giáo dục cho các nhân viên
khi đã vào công ty làm việc, được trích dẫn trong các bài giảng của lãnh đạo.
Sau 20 năm, FPT đã thực hiện được một phần của tầm nhìn đó. Nhiều đơn
vị thành viên, nhiều cấp thấp hơn còn có tầm nhìn riêng của mình. Văn hóa tầm
nhìn và định hướng còn được minh chứng qua các khẩu hiệu: “Giải pháp tổng thể,
dịch vụ hoàn hảo”, “Cùng đi tới thành công”, “Vì công dân điện tử”, “Nơi bạn đặt
niềm tin”, “Năm cất cánh”, “Năm đồng đội”,…
Nét nổi bật trong việc xây dựng con người tại FPT là sáng tạo, các ý tưởng
mới luôn được ủng hộ triển khai. FPT luôn tạo ra một môi trường dân chủ, sáng
19