Quản trị quan hệ khách hàng tại chi nhánh viettel đà nẵng – tập đoàn viễn thông quân đội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
-----***------

MAI THỊ THANH HẢI

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TẠI CHI NHÁNH VIETTEL ĐÀ NẴNG – TẬP ĐOÀN
VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
-----***------

MAI THỊ THANH HẢI

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TẠI CHI NHÁNH VIETTEL ĐÀ NẴNG – TẬP ĐOÀN
VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS.LÊ VĂN HUY

Đà Nẵng - Năm 2012


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác gia

MAI THỊ THANH HẢI


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH VẼ
DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU
MỞ ĐẦU..................................................................................................................................................................1
6. TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU......................................................................................................3
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG.............................................7

1.1. KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG........7
1.1.1. Giá trị dành cho khách hàng và sự thỏa mãn giá trị của KH............7
a. Giá trị dành cho khách hàng................................................................7
b. Sự thỏa mãn giá trị của khách hàng....................................................8
1.1.2. Quản trị quan hệ Khách hàng..........................................................8
a. Khái niệm............................................................................................8
b. Mục đích và vai trò của CRM.............................................................9
c. Lợi ích của CRM...............................................................................10

1.1.3. Các cơ sở cho việc xây dựng chiến lược CRM................................14
1.2. CHỨC NĂNG VÀ BỘ PHẬN CẤU THÀNH CỦA CRM...............14
1.2.1. Chức năng của CRM......................................................................14
a. Chức năng tác nghiệp........................................................................14
b. Chức năng phân tích.........................................................................15
c. Chức năng cộng tác...........................................................................15
1.2.2. Các bộ phận cấu thành CRM..........................................................16
a. Con người..........................................................................................16
b. Tiến trình kinh doanh........................................................................16


c. Công nghệ.........................................................................................16
1.2.3. Các nguyên tắc thiết kế hệ thống CRM...........................................17
CHƯƠNG 2 TÌNH HÌNH NGUỒN LỰC VÀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KHÁCH
HÀNG TẠI CHI NHÁNH VIETTEL ĐÀ NẴNG TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI....................25

2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực của CN Viettel Đà Nẵng ảnh hưởng đến
Quản trị quan hệ khách hàng...................................................................32
a. Nguồn nhân lực.................................................................................32
b. Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị......................................................33
d. Tình hình kinh doanh của CN Viettel Đà Nẵng năm 2010 – 2011:. .36
...............................................................................................................38
...............................................................................................................38
Nguồn: www.viettel.com.vn..................................................................38
BIỂU ĐỒ 2.4: SỰ PHÁT TRIỂN THUÊ BAO DI DỘNG TẠI LÀO VÀ CAMPUCHIA........................39

...............................................................................................................39
Nguồn: www.viettel.com.vn..................................................................39
Sáu tháng đầu năm 2011, Viettel đã đạt được những kết quả đáng khích
lệ bằng những con số: Doanh thu tăng 78% so với cùng kỳ nằm 2010,

ước thực hiện 24.222 tỷ đồng đạt 54% kế hoạch năm và đạt 39% so với
kế hoạch mục tiêu 62.000 tỷ đồng;........................................................39
Bên cạnh những con số trên, 6 tháng đầu năm 2011 là giai đoạn đáng
nhớ đối với Viettel bằng những sự kiện:................................................39
Đề án chuyển đổi Tổng Công ty Viễn thông Quân đội thành tập đoàn
Viễn thông Quân đội trực thuộc Bộ Quốc phòng, hiện đang trình Thủ
tướng Chính phủ phê duyệt. Bên cạnh đó, Viettel được Thủ tướng chính
thức giao nhiệm vụ là đơn vị chủ lực cùng tập đoàn VNPT xây dựng
chiến lược phát triển công nghệ thông tin(CNTT) Viễn thông đến 2010,
2015 và 2020 đưa nước ta trở thành cường quốc CNTT. Thủ tướng cũng


quyết định, cho phép Viettel là đơn vị đầu tiên xây dựng phương án thí
điểm về trả lương trong doanh nghiệp nhà nước dựa trên cơ sở kết quả
và hiệu quả sản xuất kinh doanh(SXKD)..............................................40
Có thể nói rằng dù Viettel là doanh nghiệp phát triển sau các nhà mạng
như: Vinaphone, Mobiphone nhưng trong chặng đường phát triển của
mình ,công ty đã có những bước phát triễn nhảy vọt, số lượng thị phần
tăng lên cấp số nhân trong những năm phát triển trên tất cả các lĩnh vực
kinh doanh của mình. Trong những năm qua, hoạt động kinh doanh của
Viettel đã có những thành công đáng kể và thương hiệu Viettel đã được
khẳng định trên thị trường Viễn thông...................................................40
- Năm 2012, Viettel tiếp tục đặt mục tiêu tăng trưởng cao 20 – 25% cả
về doanh thu, lợi nhuận và năng suất lao động. Như vậy, đến hết năm
2012, tổng dân số thị trường nước ngoài của Viettel sẽ gấp đôi thị
trường Việt Nam, bước đầu đi vào ổn định và trở thành cơ sở phát triển
lâu dài cho những lĩnh vực nghiên cứu, sản xuất thiết bị viễn thông và
CNTT của Viettel...................................................................................40
* Tình hình hoạt động kinh doanh CN Viettel Đà Nẵng:.......................40
Liên tục duy trì tốc độ tăng trưởng suốt 10 năm qua, năm 2010, CN

Viettel Đà Nẵng tiếp tục thực hiện thắng lợi các chỉ tiêu sản xuất kinh
doanh, góp phần nâng tổng doanh thu của Tập đoàn Viễn thông Quân
đội lên 91, 5 ngàn tỷ đồng, đạt 17% kế hoạch và tăng 52% so với năm
2011, đưa mức lợi nhuận lên tới 15,5 ngàn tỷ đồng. Trong đó, CN
Viettel Đà Nẵng đóng góp gần 22 tỷ đồng vào ngân sách TP và hỗ trợ
hàng trăm triệu đồng cho công tác từ thiện – xã hội trên địa bàn..........41
CN Viettel Đà Nẵng là một trong ba CN lớn nhất của cả nước và là
trung tâm của khu vực miền Trung. Do đó, CN Viettel Đà Nẵng cung
cấp tất cả sản phẩm hiện có của Viettel bao gồm: dịch vụ di động, dịch


vụ Internet, dịch vụ điện thoại cố định, dịch vụ Homephone, dịch vụ
bưu chính, dịch vụ truyền dẫn…............................................................41
2.2. PHÂN TÍCH CÁC ĐIỀ KIỆN ẢNH HƯỞNG ĐẾN CRM.............41
2.2.1. Đặc điểm khách hàng của CN Viettel Đà Nẵng..............................41
- Thị trường thành phố Đà Nẵng tập trung chủ yếu ở khu vực nội thành
chiếm khoảng 20% diện tích thành phố nhưng chiếm hơn 70% dân cư, ở
đây tập trung đủ tất cả các nhà khai thác viễn thông đang kinh doanh
trên thị trường Việt Nam, có mức độ cạnh tranh cao và phức tạp. Khách
hàng của Viettel có mức độ trung thành thấp, đa phàn họ sẵn sàng
chuyển sang các nhà cung cấp có chính sách khuyến mãi tốt hơn đặc
biệt là giới trẻ: sinh viên, học sinh….....................................................41
- Mặc dù Đà Nẵng được xem là đô thị loại 1, nhưng cơ sở hạ tầng đang
ở giai đoạn đầu tư, tỷ trọng công nghiệp dịch vụ, du lịch còn thấp, thu
nhập dân cư thấp hơn so với nhiều thành phố lớn của cả nước. Khách
hàng của Chi nhánh Viettel Đà Nẵng có xu hướng tiết kiệm, mức cước
sử dụng bình quân các dịch vụ như điện thoại cố định, điện thoại di
động…đều có xu hướng giảm, độ co giản cầu thấp chủ yếu sử dụng một
số dịch vụ cơ bản và một bộ phận khách hàng lặp đặt điện thoại sử dụng
để nghe là chính.....................................................................................42

- Thị trường viễn thông tại Miền Trung rất khác so với hai đầu Bắc
Nam về tâm lý tiêu dùng và sức mua. Thị trường này có sức mua thấp
hơn, tập trung phần lớn dân cư có thu nhập thấp và nhạy cảm giá cả. Sự
trung thành của họ đối với một sản phẩm/dịch vụ phụ thuộc rất lớn vào
sự biến động giá cả cũng như các chương trình khuyến mãi. Các thuê
bao thường tăng mạnh vào thời điểm có khuyến mại, chiến dịch hạ giá
hoặc miễn cước phí thuê bao. Sau khi kết thúc chương trình khuyến
mại, số lượng KH dung sim khuyến mãi cũng giảm khá lớn. Ví dụ,


Viettel đã mất khoảng 58% KH, Vinaphone mất 40% và Mobifone
khoảng 65%...........................................................................................42
Dựa trên đặc tính của sản phẩm và nhu cầu sử dụng của từng nhóm
khách hàng cụ thể, CN Viettel Đà Nẵng tiến hành phân đoạn thị trường
thành các nhóm khách hàng như sau:....................................................42
Phân đoạn thị trường theo hành vi.........................................................42
Khách hàng có nhu cầu liên lạc thường xuyên bằng điện thoại di động
...............................................................................................................42
Khách hàng là hộ gia đình và nhóm bạn thân........................................42
Khách hàng là thủ trưởng, giám đốc có nhu cầu quản lý cuộc gọi của
nhóm nhân viên......................................................................................42
Khách hàng là đối tượng học sinh, sinh viên.........................................42
Khách hàng là đối tượng trẻ, năng động, tiết kiệm................................42
Khách hàng muốn tự cân đối thời gian gọi và thời gian nghe...............42
Khách hàng có nhu cầu gửi tin nhắn nhiều hơn gọi...............................43
Khách hàng muốn giới hạn hạn mức sử dụng trong tháng....................43
Khách hàng có nhu cầu gọi nhiều theo nhóm........................................43
Khách hàng có nhu cầu gọi nhiều trong một khu vực...........................43
Khách hàng có nhu cầu gọi quốc tế.......................................................43
Phân đoạn thị trường theo mức sử dụng hàng tháng.............................43

Khách hàng có mức cước sử dụng trong tháng dưới 150.000đ.............43
Khách hàng có mức cước sử dụng trong tháng từ 150.000 - 300.000đ. 43
Khách hàng có mức cước sử dụng hàng tháng từ 300.000 - 500.000đ..43
Khách hàng có mức cước sử dụng từ 500.000 -1000.000 đồng/ tháng. 43
Khách hàng có mức cước sử dụng hàng tháng trên 1000.0000đ...........43
2.2.2. Ứng dụng công nghệ thông tin cho chương trình hoạt động chăm
sóc khách hàng.........................................................................................43


Trong các năm qua, CN Viettel Đà Nẵng đã tích cực triển khai thực
hiện lộ trình cơ cấu lại tổ chức trong đó có mục tiêu đẩy mạnh phát triển
ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động kinh doanh được coi là
một nội dung quan trọng. CN Viettel Đà Nẵng đã tập trung nguồn lực
đầu tư cho ứng dụng và phát triển công nghệ nhằm hiện đại hóa, phát
triển đa dạng các sản phẩm dịch vụ nhằm nâng cao sức cạnh tranh và
phát triển bền vững, đáp ứng yêu cầu hội nhập với khu vực và quốc tế.
...............................................................................................................43
Hiện nay, Viettel không sử dụng phần mềm chăm sóc khách hàng mà
sử dụng phần mềm quản lý bán hàng, dữ liệu khách hàng riêng do
Viettel tự lập trình. Viettel có chương trình chăm sóc khách hàng:
Viettel Privilege. Đây là chương trình tổng thể, và chia nhỏ ra các
chương trình như tặng quà nhân dịp sinh nhật khách hanhg, gặp mặt các
khách hàng có mức cước cao, các gói dịch vụ liên kết ưu đãi cho thành
viên chương trình viettel privilege, các buổi hoà nhạc tri ân khách hàng
...............................................................................................................43
2.3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CN
VIETTEL ĐÀ NẴNG.................................................................................44
2.3.1. Công nghệ sử dụng trong hệ thống CRM tại CN Viettel ĐN...........44
TẶNG QUÀ, THĂM HỎI NHÂN CÁC DỊP KỶ NIỆM:...............................................................................62
NGÀY SINH NHẬT CỦA CÁ NHÂN;.............................................................................................................62

NGÀY THÀNH LẬP DOANH NGHIỆP;........................................................................................................62
NGÀY SINH NHẬT CỦA BAN GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP;...............................................................62
NGÀY KỶ NIỆM NGÀNH, LĨNH VỰC MÀ CÁ NHÂN/DOANH NGHIỆP ĐANG THAM GIA;......62
NGÀY LỄ, TẾT (TẾT NGUYÊN ĐÁN, QUỐC KHÁCH, 1/5, NGÀY DOANH NHÂN VIỆT NAM, ...)
..................................................................................................................................................................................62
TỔ CHỨC HỘI NGHỊ KHÁCH HÀNG:.........................................................................................................62
TỔ CHỨC HỘI NGHỊ, NHỮNG BUỔI GẶP GỠ, GIAO LƯU VÀ THỂ HIỆN LÒNG CẢM ƠN SÂU
SẮC CỦA VIETTEL ĐẾN KHÁCH HÀNG.....................................................................................................62


HỘI NGHỊ KHÁCH HÀNG CHỈ MANG TÍNH TRUYỀN THÔNG, QUẢNG BÁ THƯƠNG HIỆU,
CHI NHÁNH TỈNH NÊN THỰC HIỆN THEO ĐỢT, CÓ THỂ TỪ 1-2 LẦN/NĂM................................62
HAPPY CALL KHẢO SÁT VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH
HÀNG:.....................................................................................................................................................................62
HAPPY CALL NGAY TRONG THÁNG ĐẦU TIÊN KHÁCH HÀNG HÒA MẠNG ĐỂ ĐẢM BẢO
RẰNG KHÁCH HÀNG KHÔNG GẶP TRỤC TRẶC GÌ TRONG QUÁ TRÌNH MỚI SỬ DỤNG
DỊCH VỤ. CAM KẾT SẼ DUY TRÌ CHẾ ĐỘ CHĂM SÓC ĐỊNH KỲ, CHUYÊN NGHIỆP;...............62
HAPPY CALL KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG VỀ CHẤT LƯỢNG SẢN
PHẨM CŨNG NHƯ CÁC HOẠT ĐỘNG SAU BÁN, XIN Ý KIẾN ĐÓNG GÓP, ...................................62
THỰC HIỆN CÁC BIỆN PHÁP HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG TRONG SUỐT QUÁ TRÌNH SỬ DỤNG:
..................................................................................................................................................................................62
TƯ VẤN, HƯỚNG DẪN SỬ DỤNG DỊCH VỤ, TIẾT KIỆM CHI PHÍ, NÂNG CAO HIỆU SUẤT
CỦA SẢN PHẨM..................................................................................................................................................62
CHẾ ĐỘ BẢO HÀNH, BẢO DƯỠNG ĐỊNH KỲ (KIỂM TRA THIẾT BỊ, DIỆT VIRUS MÁY TÍNH,
CÀI PHẦN MỀM MIỄN PHÍ, ...).......................................................................................................................62
HỖ TRỢ CHI PHÍ BẢO HÀNH THIẾT BỊ, MÁY MÓC, CÁP, DÂY NỐI, .............................................62
NẾU CHĂM SÓC BẰNG HÌNH THỨC TẶNG HIỆN VẬT, CHI NHÁNH PHẢI GỬI MAQUETTE
QUÀ TẶNG, ẤN PHẨM, ... KÈM THEO.........................................................................................................63
HÌNH THỨC GỬI: QUA EMAIL THEO ĐẦU MỐI TẠI TT CSKH.........................................................63
THỜI HẠN GỬI KẾ HOẠCH THÁNG N: TRƯỚC 17H00 NGÀY 10 THÁNG N-1..............................63

SAU KHI KẾ HOẠCH ĐƯỢC TT CSKH VÀ BAN GIÁM ĐỐC THÔNG QUA CHI NHÁNH
CHUẨN BỊ CÁC CƠ SỞ DỮ LIỆU KH VÀ ĐẢM BẢO ĐIỀU KIỆN CẦN THIẾT ĐỂ THỰC HIỆN
CHƯƠNG TRÌNH CSKH CỦA CHI NHÁNH. VÀ CÓ TRÁCH NHIỆM BÁO CÁO CÔNG TÁC
CHUẨN BỊ, CÁC ĐIỀU KIỆN ĐẢM BẢO ĐỂ TRIỂN KHAI CHƯƠNG TRÌNH CSKH TRÊN THỰC
TẾ CHO TT CSKH. THỜI GIAN GỬI BÁO CÁO CÔNG TÁC CHUẨN BỊ CỦA THÁNG N: NGÀY
25/N-1.......................................................................................................................................................................63
CHI NHÁNH TIẾN HÀNH THỰC HIỆN CHƯƠNG TRÌNH CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG THEO
ĐÚNG KẾ HOẠCH VÀ NỘI DUNG HƯỚNG DẪN......................................................................................63
CSKH CHI NHÁNH GIỮ VỮNG VAI TRÒ QUẢN LÝ, TRỰC TIẾP THỰC HIỆN VÀ GIÁM SÁT
THỰC HIỆN CÁC HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG. KỊP THỜI CÓ NHỮNG ĐIỀU
CHỈNH PHÙ HỢP NHỮNG TÌNH HUỐNG NGOÀI KẾ HOẠCH............................................................63
HÀNG TUẦN CHI NHÁNH CÓ NHIỆM VỤ BÁO CÁO TIẾN ĐỘ TRIỂN KHAI HOẠT ĐỘNG
CSKH CHO TT CSKH TỪ THỨ TƯ TUẦN TRƯỚC ĐẾN HẾT THỨ BA TUẦN HIỆN TẠI. THỜI
HẠN GỬI BÁO CÁO TUẦN: TRƯỚC 9H00 CỦA NGÀY THỨ 4 HÀNG TUẦN....................................63
VÀ CHI NHÁNH THEO DÕI, TỔNG HỢP SỐ LIỆU TỪ NGÀY 01 ĐẾN NGÀY CUỐI CÙNG CỦA
THÁNG N HÀNG THÁNG BÁO CÁO LÊN TT CSKH VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CSKH CỦA
CHI NHÁNH. THỜI HẠN: GỬI TRƯỚC 17H00 NGÀY 5 CỦA THÁNG N+1........................................64

2.4. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA CN
VIETTEL ĐÀ NẴNG.................................................................................66


2.4.2. Những tồn tại trong công tác quản trị quan hệ khách hàng của Chi
nhánh Viettel Đà Nẵng, Tập đoàn Viễn thông Quân đội:..........................75
b. Nguyên nhân của những tồn tại nêu trên..........................................77
CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CN VIETTEL
ĐÀ NẴNG – TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI...................................................................................77

3.1. CÁC CƠ SỞ ĐỂ RA GIẢI PHÁP......................................................77
3.2. ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC XÂY DỰNG HỆ THỐNG CRM. 81

3.2.1. Chiến lược kinh doanh...................................................................81
3.2.2. Chiến lược Marketing.....................................................................82
3.2.3. Chiến lược Quản trị quan hệ KH (CRM)........................................83
3.3. XÂY DỰNG HỆ THỐNG CRM TẠI CN VIETTEL ĐÀ NẴNG...84
3.3.1. Xây dựng các hoạt động CRM........................................................85
a. Hoạt động KH...................................................................................86
b. Hoạt động tương tác KH...................................................................86
c. Hoạt động tạo giá trị cho KH............................................................86
3.3.2. Quy trình thực hiện.........................................................................87
a. Xây dựng cơ sở dữ liệu về KH..........................................................87
b. Phân tích cơ sở dữ liệu, lựa chọn KH mục tiêu................................92
d. Xây dựng chương trình với KH mục tiêu.........................................96
e. Đo lường kết quả thực hiện chương trình CRM...............................97
3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ THỰC HIỆN THÀNH CÔNG
CHƯƠNG TRÌNH CRM TẠI CN VIETTEL ĐÀ NẴNG......................98
3.4.1. Đầu tư khoa học công nghệ đặc biệt là phần mềm CRM................98
3.4.2. Đẩy mạnh hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.........100



DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CSKH
KH
CN
GQKN
CBCNV
NV
NVĐB
CNTT
DV

CLDV
SXKD
TT CSKH
TH
CSDLKH

Chăm sóc khách hàng
Khách hàng
CN
Giải quyết khiếu nại
Cán bộ công nhân viên
Nhân viên
Nhân viên địa bàn
Công nghệ thông tin
Dịch vụ
Chất lượng dịch vụ
Sản xuất kinh doanh
Trung tâm chăm sóc khách hàng
Trường hợp
Cơ sở dữ liệu khách hàng


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu
1.1
1.2
2.1
2.2
2.3
2.4

Tên biểu đồ
Mô hình đánh giá tám lực lượng cạnh tranh
Quy trình thực hiện CRM
Mô hình tổ chức CN Vietttel Đà Nẵng
Biểu đồ mức tăng trưởng thuê bao các dịch vụ
viễn thông từ 2004-2010
Bảng đồ về tăng trưởng thuê bao di động từ
năm 2004 đến năm 2010
Sự phát triển thuê bao di động của Viettel tại

2.5
2.6
2.7

Lào và Campuchia
Quá trình giải quyết khiếu nại của khách hàng
Quy trình tiếp nhận khiếu nại của khách hàng
Lưu đồ quy trình CSKH
Tổng hợp phản hồi mức độ hài lòng của KH về

2.8

công tác giải quyết khiếu nại của CN Viettel

2.9
3.1
3.2
3.3

Đà Nẵng
Tổng hợp đánh giá của KH về chương trình
chăm sóc KH của CN Viettel Đà Nẵng
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại với Viettel
Sơ đồ mạng di động MVNO
Mô hình xử lý yêu cầu của hệ thống CSDLKH
tạp trung

Trang
14
17
31
39
39
40
55
56
61
73

74
79
80
92

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Số hiệu bảng
2.1
2.2

Tên bảng
Trang
Báo cáo nhân sự từ năm 2008 đến 2011 của CN
33
Viettel Đà Nẵng
Bảng báo cáo cơ cấu nhân sự theo trình độ của CN 34


2.3
2.4
2.5

2.6

2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
2.12

Viettel Đà Nẵng năm 2011
Bảng vốn điều lệ của Tập đoàn Viễn thông Quân
đội (Viettel)
Bảng mô tả chức năng tra cứu thông tin trả trước
trong phần mềm hệ thống CSKH
Bảng mô tả chức năng tra cứu thông tin trả sau
trong phần mềm hệ thống CSKH
Bảng mô tả chức năng tra cứu theo Mobiel và
Homephone trả sau trong phần mềm hệ thống

CSKH
Bảng mô tả chức năng tiếp nhận khiếu nại trong
phần mềm hệ thống CSKH
Bảng mô tả chức năng xử lý khiếu nại trong phần
mềm hệ thống CSKH
Bảng mô tả chức năng danh sách khiếu nại cho
nhân viên
Bảng mô tả chức năng báo cáo giải quyết khiếu nại
Chế tài thực hiện quy trình giải quyết khiếu nại
Tổng hợp các hoạt động duy trì khách hàng của

2.13

CN Viettel Đà Nẵng
Kết quả tỷ lệ thuê bao rời mạng
Kết quả công tác duy trì khách hàng giai đoạn

2.14

2010-2011 của CN Viettel Đà Nẵng, Tập đoàn

2.15
2.16
2.17
3.1
3.2
3.3

Viễn thông Quân đội
Kết quả công tác chăm sóc khách hàng của CN

Viettel Đà Nẵng, Tập đoàn Viễn thông Quân đội
Chi tiết theo chương trình Chăm sóc KH của CN
Viettel Đà Nẵng
Tổng kết chương trình Chăm sóc KH hàng năm
của CN Viettel Đà Nẵng
Điểm tính có giá trị hiện tại
Điểm tính có giá trị tiềm năng
Điểm tính lòng trung thành thông qua chỉ số Cr

36
46
48

49

52
52
53
53
60
64
67
67

69
70
72
93
94
94

3.4

Điểm tính lòng trung thành thông qua thời gian sử
dụng dịch vụ

94


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Khi nền kinh tế ngày càng cạnh tranh quyết liệt, xu hướng toàn cầu hóa
càng trở nên rõ rệt, để có thể tồn tại và phát triển bắt buộc các doanh nghiệp
phải hướng đến khách hàng, lấy khách hàng làm trung tâm. Chiến lược kinh
doanh bằng khách hàng đang là một chiến lược có tầm quan trọng bậc nhất.
Việc tổ chức tốt hoạt động quản trị quan hệ khách hàng sẽ tiết kiệm cho doanh
nghiệp rất nhiều chi phí. Chi phí bán hàng và phục vụ khách hàng cũ sẽ thấp
hơn nhiều so với khách hàng mới. Ngoài ra, nó sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt
được sự trung thành và thỏa mãn của khách hàng. Những khách hàng trung
thành này là công cụ quảng bá rất hữu ích cho doanh nghiệp giúp doanh
nghiệp có thêm khách hàng mới.
Song do tính cạnh tranh ngày càng cao, cùng với sự ra đời của nhiều
đối thủ cạnh tranh như: Mobifone, Vinaphone…, trong những năm gần đây
lượng thuê bao ảo, thuê bao rời mạng ngày càng tăng.Trong bối cảnh đó, quản
trị quan hệ khách hàng nhằm thu hút và duy trì phát triển khách hàng thực sự
mang lại hiệu quả và những lợi ích to lớn cho Viettel nói riêng và các doanh
nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông vì hoạt động dịch vụ luôn gắn liền với

khách hàng.
Tại Chi nhánh Viettel Đà Nẵng– Tập đoàn Viễn thông Quân đội (CN
Viettel Đà Nẵng), quản trị quan hệ khách hàng vẫn dựa vào nhân lực là chính.
Trong khi đó, thị trường dịch vụ viễn thông Việt Nam đang ngày càng mở
rộng với sự gia nhập và cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp mới. Hoạt
động quản trị quan hệ khách hàng của công ty chủ yếu là giao tiếp trực tiếp
với khách hàng tại quầy giao dịch. Mặt khác các giao dịch còn mang nặng
tính giấy tờ, thủ tục, chưa thực sự tạo thuận lợi cho khách hàng. Một thực tế
hiện nay, mạng lưới viễn thông của Viettel đang được mở rộng nhanh chóng


2

với số lượng khách hàng ngày càng gia tăng, thế nhưng Viettel lại chưa có
một cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung và cơ chế quản lý thông tin KH hiệu
quả.
Đặc biệt, trong giai đoạn hiện nay do ảnh hưởng suy thoái kinh tế toàn
cầu nên việc giữ chân khách hàng là điều quan trọng đối với mỗi doanh
nghiệp. CN Viettel Đà Nẵng – Tập đoàn Viễn thông Quân đội cũng không
ngoài mục đích đó.
Xuất phát từ thực tế khách quan đó, tôi chọn đề tài: “Quản trị quan hệ
khách hàng tại Chi nhánh Viettel Đà Nẵng – Tập đoàn Viễn thông Quân
đội” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình. Luận văn sẽ tập trung đi
sâu vào nghiên cứu, đánh giá và đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị quan hệ KH tại CN Viettel Đà Nẵng – Tập đoàn Viễn thông
Quân đội.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Phân tích thực trạng, hạn chế và nguyên nhân đối với công tác quản trị
quan hệ khách hàng tại CN Viettel Đà Nẵng – Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ

khách hàng tại CN Viettel Đà Nẵng – Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Là các hoạt động liên quan đến công tác quản trị
quan hệ khách hàng tại CN Viettel Đà Nẵng – Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề thuộc
lĩnh vực quản trị quan hệ khách hàng trong hoạt động cung cấp dịch vụ viễn
thông trên thị trường Đà Nẵng từ năm 2010 – 2020 tại CN Viettel Đà Nẵng –
Tập đoàn Viễn thông Quân đội.


3

4. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu, trong đó chú
trọng sử dụng các phương pháp:
- Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp những số liệu thống kê và số liệu
thực tế từ thị trường được xem là cơ bản nhất.
- Phương pháp điều tra phân tích kinh tế, phương pháp khảo sát thực tế.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu cần tham khảo, nội
dung chính của luận văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng.
Chương 2: Tình hình nguồn lực và thực trạng hoạt động quản trị quan
hệ khách hàng tại CN Viettel Đà Nẵng – Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ
khách hàng của CN Viettel Đà Nẵng – Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Các nghiên cứu liên quan đến hoạt động quản trị khách hàng của Chi
nhánh Viettel Đà Nẵng vẫn chưa có. Người viết tìm hiểu tài liệu có liên quan

trong một số đề tài của các tác giả sau:
- Lê Thị Minh Hiền (2011), Quản trị quan hệ khách hàng tại VNPT Đà
Nẵng, Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Đà Nẵng. Đề tài đã đưa ra các nội
dung liên quan đến vấn đề chăm sóc khách hàng, phát triển thuê bao và mở
rộng thị trường, đẩy mạnh chiến lược marketing, cải thiện công tác tổ chức tại
VNPT Đà Nẵng. Tuy nhiên đề tài không phản ánh việc khiếu nại của khách
hàng đối với sản phẩm dịch vụ của VNPT Đà Nẵng.
- Trương Thị Thu Thảo (2010), Xây dựng chiến lược marketing của
Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) tại Đà Nẵng, Luận văn Thạc sĩ,


4

Trường Đại học Đà Nẵng. Đề tài đưa ra các hoạt động Marketing của CN
Viettel Đà Nẵng từ năm 2005 – 2010 như chính sách truyền thông, chiến dịch
quảng bá logo và slogan, công tác chăm sóc KH, các hình thức khuyến mại,
giá cước sản phẩm cạnh tranh với các mạng di động khác...
- Lê Thị Thúy (2010), Nghiên cứu sự hài lòng KH đối với dịch vụ
mạng Vinaphone trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, Luận văn Thạc sĩ, Trường
Đại học Đà Nẵng. Luận văn tóm tắt một số mô hình, công trình nghiên cứu về
sự hài lòng KH đối với dịch vụ di động. Trên cơ sở thực trạng của Vinaphone
về việc KH rời bỏ mạng nhiều, giảm doanh thu, khiếu nại tăng... luận văn
thực hiện khảo sát nghiên cứu sự hài lòng của KH dựa vào mô hình nghiên
cứu có các nhân tố về chất lượng mạng, giá cả, thương hiệu, khuyến mại, dịch
vụ gia tăng, sự thuận tiện và hỗ trợ KH...
- Nguyễn Hữu Dũng và cộng sự (2002), Đánh giá chất lượng dịch vụ và
chất lượng mạng viễn thông. Công trình nghiên cứu tập trung về kỹ thuật
mạng lưới với các tham số đánh giá, phương pháp đo đạc, kiểm tra, thống
nhất dữ liệu để nâng cao chất lượng dịch vụ di động, không đề cập đến kinh
doanh dịch vụ di động.

- Trong cuốn sách “Customer Relationship Management” của White
Paper đã đưa ra định nghĩa của Quản trị quan hệ KH như một nguyên lý kinh
doanh định hướng chăm sóc khách hàng cho các công ty, tìm hiểu về giá trị
của khách hàng, tiến trình vòng tròn của quy trình CRM và đưa ra tư vấn
chiến lược về CRM đối với mỗi công ty.
- Jens Berfendeldt (2010), Customer Relationship Management, Luận
văn Thạc sĩ, Trường Đại học Kỹ thuật Lulea, Pháp. Ba vấn đề chính của Luận
văn muốn đề cập là: nội dung, chiến lược và công cụ đánh giá hiệu quả của
CRM.


5

- Greenberg.Paul (2004), Chiến lược CRM cho thế kỷ 21, Cuốn sách
này đề cập sự phát triển khoa học kỹ thuật hiện đại nhất giành cho CRM bao
gồm nộp hồ sơ trực tuyến và giải thích các nguyên tắc cơ bản của sự đa dạng
trong CRM.Một sự cải tiến của xã hội về công cụ giao tiếp trong những năm
gần đây chẳng hạn: điện thoại thông minh, công cụ lướt web rất hữu ích cho
khách hàng.
- Mai Thế Nhượng và nhóm chuyên viên Viện Kinh tế Bưu điện (2010),
Chiến lược marketing trong viễn thông. Tác phẩm đề cập chi tiết đến các khía
cạnh công nghệ mới, chiến lược xâm nhập thị trường, phân đoạn thị trường,
nghệ thuật kinh doanh trong thị trường viễn thông; Điểm mạnh và điểm yếu
của các liên minh viễn thông, việc hợp tác của các công ty viễn thông nông
thôn... Một số đề xuất như: Chiến lược tìm cách lấp chỗ trống của thị trường
để tăng thị phần, mở rộng quy mô; Khai thác dữ liệu để tìm ra nhiều thông tin
chi tiết hơn về khách hàng và về thói quen mua hàng của KH; Cần hiểu rõ đối
thủ, đồng minh trong quá trình cạnh tranh, xây dựng các liên kết văn hóa bên
ngoài các công ty đối thủ cạnh tranh.
Ngoài ra, tìm hiểu chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing và

chiến lược CRM của Tổng công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) thông qua
website: www.viettel.com.vn , để biết thêm một số thông tin về CN Viettel Đà
Nẵng, tham gia các diễn đàn viễn thông như diendanviettel.vn.forum, Tạp chí
Người Viettel các số cuối năm 2011 và đầu năm 2012.
Trên các diễn đàn đã có một số bài báo viết về vấn đề phát triển dịch vụ
di động. Tuy nhiên, các bài báo phân tích một cách chung chung về đánh giá
tình hình phát triển dịch vụ di động (qua số lượng thuê bao, số trạm BTS, thị
phần, số lượng dịch vụ được cung cấp), chưa đề cập đến nội dung phát triển
dịch vụ di động. Một số bài báo như:


6

- Bài viết “Tìm hiểu về hình thức đầu tư theo loại hình hợp đồng hợp
tác kinh doanh” (hợp đồng BCC) tại mục nghiên cứu trao đổi trên website
moj.gov.vn. Bài viết nêu một số ưu điểm của hợp đồng BCC như giúp các
nhà đầu tư tiết kiệm thời gian, công sức cũng như tài chính trong việc thành
lập pháp nhân mới, các nhà đầu tư có thể linh hoạt trong việc thực hiện các
quyền, nghĩa vụ và hỗ trợ lẫn nhau để đầu tư kinh doanh. Đồng thời, một số
hạn chế về cơ cấu hoạt động, quản lý, tài chính... của hình thức đầu tư này
cũng được phân tích.
- Và một số bài báo như “Phát triển dịch vụ viễn thông: Chất lượng là
then chốt” trên diễn đàn của www.tin247.com ; “Chiến lược đẩy: Cách thức
tăng thuê bao điện thoại di động” trên diễn đàn doanhnhansaigon.vn.
- Liên quan đến một số thông tin về thành phố Đà Nẵng, có rất nhiều
báo cáo và mạng thông tin xã hội để tìm hiểu. Qua website
www.danang.gov.vn của UBND thành phố Đà Nẵng để nắm thông tin về tình
hình chung của thành phố, chiến lược phát triển của thành phố trong thời gian
đến. Trong đó, định hướng phát triển đối với ngành dịch vụ viễn thông là đảm
bảo được lượng truy cập, dịch vụ giải trí và hiện đại hóa các trung tâm viễn

thông

cho

người

dân

Đà

Nẵng.

Bên

cạnh

đó,

qua

website

www.dost.danang.gov.vn của Sở Khoa học và Công Nghệ Tp.Đà Nẵng nắm
thêm thông tin về tình hình các nhà mạng đang hoạt động trên địa bàn thành
phố và cập nhật những con số thống kê về dịch vụ viễn thông Đà Nẵng.
Một số tài liệu trên đã nêu được những nhân tố ảnh hưởng, những khó
khăn, bất cập trong quá trình phát triển dịch vụ di động và một số tài liệu có
nội dung nghiên cứu chuyên biệt (marketing, sự hài lòng KH...) với mục tiêu
phát triển kinh doanh, phát triển dịch vụ di động. Các tài liệu là cơ sở tham
khảo để đề tài thực hiện bao quát vấn đề về tiêu chí đánh giá, nội dung phát

triển dịch vụ di động khi ứng dụng tại Viettel Đà Nẵng.


7

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1. KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1.1. Giá trị dành cho khách hàng và sự thỏa mãn giá trị của KH
a. Giá trị dành cho khách hàng
Ngày nay, khách hàng có nhiều quyền lựa chọn đối với sản phẩm và
dịch vụ mà họ muốn mua. Sự lựa chọn của họ căn cứ vào nhận thức của chính
họ về chất lượng và giá trị của sản phẩm, dịch vụ. Vì thế, các doanh nghiệp
cần nắm bắt được những yếu tố quyết định giá trị và sự thoải mãn của khách
hàng. Theo Philip Kotler (2003) định nghĩa thì “Giá trị dành cho khách hàng
là chênh lệch giữa tổng giá trị khách hàng nhận được so với tổng chi phí của
khách hàng. Tổng giá trị của khách hàng nhận được so với toàn bộ những lợi
ích mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất định”1
Khách hàng thường chọn những sản phẩm dịch vụ nào thỏa mãn tốt
nhất cho nhu cầu và mong muốn của họ. Để đo lường giá trị giành cho khách
hàng, người ta sử dụng công thức: V= B/P.
Trong đó:
- V: Giá trị cảm nhận được (đánh giá của KH giữa cho và nhận).
- B: lợi ích cảm nhận trừ cho chi phí ước tính phải bỏ ra.
- P: chi phí cơ hội, gồm tất cả những gì phải từ bỏ.
Để duy trì và nâng cao được lòng trung thành của khách hàng, doanh
nghiệp phải thực hiện đồng bộ nhiều hoạt động trong đó là duy trì mối quan
hệ của mình đối với khách hàng.

1

Philip Kotler, 2003, Marketing Management, Page 62.


8

b. Sự thỏa mãn giá trị của khách hàng
Sự thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn
từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những gì kỳ vọng của người
đó. Do vậy, sự thỏa mãn đó là cảm nhận của khách hàng về mức độ đáp ứng yêu
cầu của khách hàng. Khác hàng hài lòng hay không tùy thuộc vào công hiệu của
sản phẩm, dịch vụ có phù hợp với giá trị mà khách hàng mong muốn.
1.1.2. Quản trị quan hệ Khách hàng
a. Khái niệm
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về Quản trị quan hệ khách hàng
(CRM). Những định nghĩa này có hướng tiếp cận khác nhau nhưng đều tập
trung giải thích quy trình và mục tiêu trong ứng dụng CRM tại các doanh
nghiệp. Nhằm hiểu rõ hơn về khái niệm này, tác giả luận văn xin trình bày
quan niệm của các tác giả trên thế giới nghiên cứu về lĩnh vực này.
* Theo Bose (2002) cho rằng: “CRM được sáng tạo là do khách hàng
có sự khác biệt về hành vi mua bán và sở thích. Nếu khách hàng đều như nhau
thì không có nhu cầu về CRM. Kết quả là nắm bắt động lực và khả năng sinh
lợi của khách hàng, doanh nghiệp sẽ thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng
nhằm khai thác tối đa giá trị của khách hàng chiến lược. Sự quan tâm đến
CRM hiện nay là do môi trường marketing đã bảo hòa và tính cạnh tranh ngày
càng gay gắt hơn.”2
* Theo Greenberg (2004): “CRM là tập trung nỗ lực của doanh nghiệp thông
qua tất cả các bộ phận của tổ chức. Để gia tăng dịch vụ KH, CRM bao gồm sản xuất,
thử nghiệm sản phẩm, lắp đặt, cũng như nguồn lực tiếp thị, bán hàng và kỹ thuật.
CRM là những ứng dụng nhằm khai thác dữ liệu KH cái mà được lấy từ các điểm

giao tiếp đối với KH”3
2

3

Ranjit Bose, 2002, Customer Relationship Management: Keys component for IT success, page 1.
Paul Greenberg, 2004, CRM at the speed of light, page 48.


9

* Theo Payne và Frow (2005): “CRM là một cách tiếp cận chiến lược đề
cập đến việc tạo ra giá trị cho KH thông qua sự phát triển mối quan hệ hợp lý với
KH và phân đoạn KH. CRM liên kết tiềm năng của công nghệ thông tin và chiến
lược Marketing quan hệ để tạo ra những quan hệ dài hạn có tính sinh lợi. CRM
làm gia tăng cơ hội để sử dụng dữ liệu và thông tin nhằm hiểu KH và cùng tạo
giá trị với KH. CRM đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự kết hợp chức năng chéo
giữa con người, những tiến trình công nghệ và những ứng dụng”4
Tóm lại, CRM liên quan đến chiến lược, quản trị tạo ra giá trị, sử dụng
một cách sáng tạo dữ liệu và công nghệ, theo đuổi thông tin KH và truyền bá
thông tin đó cho cổ đông, phát triển mối quan hệ trong dài hạn những KH đặc
biệt hoặc nhóm KH và kết hợp các tiến trình qua nhiều bộ phận của doanh
nghiệp để tạo ra giá trị cho KH.
Quản trị quan hệ KH (CRM) có 4 nguyên tắc:
- KH cần phải được quản lý như những tài sản quan trọng
- Lợi ích của KH luôn thay đổi, không phải KH đều mong muốn như nhau.
- Nhu cầu, mong muốn và hành vi mua của KH luôn thay đổi.
- Bằng những kỹ năng để tìm hiểu KH và tìm ra lợi ích của KH, qua đó
doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu của họ và tối đa hóa giá trị KH trong
danh mục KH của tổ chức.

b. Mục đích và vai trò của CRM
Mục đích của CRM
- Cung cấp cho KH các dịch vụ tốt hơn
- Nâng cao hiệu quả của trung tâm hỗ trợ KH
- Tự động hóa lực lượng bán hàng
- Tự động hóa Marketing sản phẩm của doanh nghiệp
- Tự động hóa dịch vụ khách hàng.
Vai trò của CRM
4

Panye& Frow, 2005, A strategic framework for CRM, Journal of Marketing, page 167-176.