Công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty TNHH nhựa đạt hòa vĩnh phúc

MỤC LỤC

BẢNG CHÚ THÍCH CHỮ VIẾT TẮT
MỤC LỤC........................................................................................................1
BẢNG CHÚ THÍCH CHỮ VIẾT TẮT.........................................................5
PHẦN MỞ ĐẦU..............................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài...................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu..............................................................................2
3. Phạm vi nghiên cứu...............................................................................2
4. Vấn đề nghiên cứu.................................................................................2
5. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................3
6. Ý nghĩa đề tài........................................................................................3
7. Kết cấu đề tài.........................................................................................4
NỘI DUNG.......................................................................................................5
CHƯƠNG 1......................................................................................................5
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC......................5
1.1. Những vấn đề cơ bản về đãi ngộ nhân lực.........................................5
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực.......................................................5
1.1.2. Khái niệm về đãi ngộ nhân lực........................................................5
1.1.3. Vai trò của đãi ngộ nhân lực............................................................6
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực......................................7
1.2.1. Môi trường bên ngoài......................................................................7
1.2.2. Môi trường bên trong......................................................................8
1.3. Nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty..........................9
1.3.1. Đãi ngộ tài chính.............................................................................9
1.3.1.1. Tiền lương.....................................................................................9
1.3.1.2. Tiền thưởng.................................................................................10
1.3.1.3. Cổ phần.......................................................................................11


1.3.1.4. Phụ cấp.......................................................................................12

1.3.1.5. Trợ cấp........................................................................................12
1.3.1.6. Phúc lợi.......................................................................................12
1.3.2. Đãi ngộ phi tài chính.....................................................................14
1.3.2.1. Đãi ngộ về công việc..................................................................14
1.3.2.2. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc.....................................14
1.4. Tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực...................................................15
1.4.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực.........................................15
1.4.2 Một số chính sách tiền lương chủ yếu............................................16
1.4.3. Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực.........................16
1.4.4. Xây dựng các quy đinh, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện
các chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty...........................................17
CHƯƠNG 2....................................................................................................18
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH NHỰA ĐẠT HÒA VĨNH PHÚC.....................................................18
2.1. Khái quát về Công ty........................................................................18
2.1.1. Tư cách pháp nhân, ngành nghề đăng kí kinh doanh....................18
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển....................................................19
2.1.3. Cơ cấu tổ chức tại Công ty............................................................19
2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH Nhựa
Đạt Hòa Vĩnh Phúc giai đoạn từ 2013 – 2016.........................................20
2.1.5. Khái quát nguồn nhân lực tại Công ty...........................................23
2.1.6. Khái quát quản trị nhân lực tại Công ty........................................25
2.2. Thực trạng chính sách về đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Nhựa
Đạt Hòa Vĩnh Phúc..................................................................................27
2.3. Thực trạng hoạt động đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Nhựa Đạt
Hòa Vĩnh Phúc........................................................................................29
2.3.1. Thực trạng đãi ngộ tài chính..........................................................29


2.3.1.1. Thực trạng đãi ngộ qua tiền lương.............................................29

2.3.1.2. Thực trạng đãi ngộ qua tiền thưởng...........................................31
2.3.1.3 Thực trạng đãi ngộ qua phụ cấp..................................................32
2.3.1.4. Thực trạng đãi ngộ qua trợ cấp...................................................33
2.3.1.5. Thực trạng đãi ngộ qua phúc lợi.................................................34
2.3.2. Thực trạng đãi ngộ phi tài chính....................................................34
2.3.2.1. Thực trạng công tác đãi ngộ thông qua môi trường làm việc.....35
2.3.2.2. Thực trạng đãi ngộ thông qua công việc....................................37
2.4. Đánh giá chung về công tác đãi ngộ nhân lực..................................38
2.4.1. Những thành công đạt được..........................................................38
2.4.1.1. Những thành công của công tác đãi ngộ tài chính......................38
2.4.1.2. Đãi ngộ phi tài chính..................................................................40
2.4.2. Những hạn chế còn tồn tại.............................................................41
2.4.2.1. Đãi ngộ tài chính........................................................................41
2.4.2.2. Đãi ngộ phi tài chính..................................................................43
2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế tồn tại.......................................43
CHƯƠNG 3....................................................................................................44
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU
QUẢ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NHỰA ĐẠT HÒA
.........................................................................................................................44
VĨNH PHÚC..................................................................................................44
3.1. Căn cứ đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ tại Công ty
TNHH Nhựa Đạt Hòa Vĩnh Phúc............................................................45
3.1.1. Căn cứ chiến lược kinh doanh tại Công ty....................................45
3.1.2. Phương hướng phát triển kinh doanh tại Công ty.........................45
3.1.2.1. Phương hướng phát triển đầu vào..............................................45
3.1.2.1. Phương hướng phát triển đầu ra.................................................46


3.1.3. Mục tiêu phát triển tại Công ty năm 2017.....................................46
3.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty

TNHH Nhựa Đạt Hòa Vĩnh Phúc............................................................47
3.2.1. Giải pháp liên quan đến đãi ngộ tài chính.....................................47
3.2.1.1. Những giải pháp chung..............................................................48
3.2.1.2. Những giải pháp cụ thể...............................................................50
3.2.2. Giải pháp liên quan đến đãi ngộ phi tài chính...............................55
3.2.2.1. Giải pháp đãi ngộ thông qua công việc......................................55
3.2.2.2. Giải pháp đãi ngộ thông qua môi trường làm việc.....................56
3.3. Một số khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả đãi ngộ nhân lực tại
Công ty TNHH Nhựa Đạt Hòa Vĩnh Phúc..............................................57
3.3.1. Đối với Ban lãnh đạo Công ty, Giám đốc......................................57
3.3.2. Đối với bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực.......................58
3.3.3. Đối với các đơn vị trực tiếp sử dụng lao động..............................59
PHẦN KẾT LUẬN........................................................................................59
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................60


BẢNG CHÚ THÍCH CHỮ VIẾT TẮT
S
STT
1
1
2
2
3
3
4
4

TÊN VIẾT TẮT

TỪ ĐẦY ĐỦ

CNV

Công nhân viên

NLĐ

Người lao động

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nền kinh tế Việt Nam liên tục chuyển mình và đạt được nhiều thành tựu nổi
bật sau sự kiện gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) vào cuối năm 2006,
song một thực tế không thể phủ nhận thời cơ luôn đi cùng thách thức. Cơ hội luôn
tiềm ẩn những nguy cơ.Việc tìm ra lời giải cho bài toán nguồn nhân lực từ đầu đã
khó, giờ trở lên nan giải hơn.
Không phải ngẫu nhiên mà trong ba nhân tố dẫn đến thành công là “ Thiên
thời – Địa lợi – Nhân hòa” có nhân tố con người, bởi lẽ thành công của của bất kỳ
tổ chức nào đó cũng gắn liền với vấn đề mấu chốt là nhân lực. Mỗi một con người
là một cá nhân hoàn toàn khác nhau do đó không có một nguyên tắc cũng như phép

tính chung nào cho tất cả mọi người.Ở góc độ doanh nghiệp có thể thấy rằng sử
dụng hiệu quả nguồn nhân lực đóng góp đến 80% thành công của doanh nghiệp và
hiệu suất của nhân sự là nhân tố quan trọng quyết định hiệu quả của tổ chức.Chính
vì vậy, quản trị nhân sự là một lĩnh vực khó khăn và phức tạp, bao gồm nhiều vấn
đề mà muốn nắm bắt phải có nghệ thuật của sự khéo léo và tinh tế bên cạnh vốn
kiến thức kết hợp với nhiều chuyên ngành khác nhau.
Và đây là một vấn đề khá nhạy cảm và được khá nhiều người quan tâm bởi
các doanh nghiệp ngày nay đang phải đối mặt với thách thức lớn hơn trong việc tìm
kiếm nhân viên có kỹ năng, xây dựng một tập thể lao động trẻ hơn với thái độ thích
hợp hơn về công việc, và khắc phục một số lượng lớn lao động cao tuổi hướng tới
quãng thời gian hưu trí.
Một nghiên cứu cho thấy có trên 85% các nhà quản lý nhân sự phải thừa
nhận rằng thách thức lớn nhất của họ đó là việc doanh nghiệp thiếu khả năng tuyển
và giữ chân nhân viên tốt. Và rất ít doanh nghiệp nhận ra sự ra đi của các nhân viên
sẽ tác động như thế nào đến hoạt động chung. Chi phí để thay thế một nhân viên
thông thường không nhỏ chút nào. Thậm chí, việc thay thế một nhà quản lý chủ
chốt sẽ khiến doanh nghiệp mất đi khoản chi phí tương đương một chiếc xe ô tô
Honda mới. Câu hỏi từ đó phát sinh, làm thế nào để các doanh nghiệp có thể tồn tại
mà các chi phí thay thế nhân viên và tuyển dụng mới tốn một núi tiền mỗi năm?

1


Một phần cũng xuất phát từ thực tế của Công ty TNHH Nhựa Đạt Hòa Vĩnh
Phúc. Trong quá trình thực tập ở đây, tôi nhận thấy rằng công tác đãi ngộ nhân lực
tại Công ty còn nhiều hạn chế, chưa làm thỏa mãn, tạo động lực kích thích người
lao động làm việc cũng như giữ chân được nhân viên giỏi làm việc tại Công ty.
Hơn hết, đó là sự định hướng của người hướng dẫn, và vừa phù hợp với khả
năng của bản thân cũng như phù hợp với chuyên ngành tôi đang theo học. Đó là
động lực thôi thúc tôi chọn đề tài “ Công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH

Nhựa Đạt Hòa Vĩnh Phúc”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Với mục đính nghiên cứu những lý luận cơ bản của công tác đãi ngộ nhân
lực, đi sâu giải thích những tác dụng đối với người lao động nói riêng và các doanh
nghiệp nói chung. Trên cơ sở đó, tìm hiểu thực trạng công tác đãi đãi ngộ nhân lực
tại Công ty, đánh giá những thành công và những điểm còn hạn chế. Từ đó đưa ra
một số giải pháp nhằm cải thiện công tác đãi ngộ nhân lực giúp Ban lãnh đạo Công
ty nhìn nhận, và nắm bắt một cách tường tận vấn đề để có chiến lược quản trị nhân
lực và những chính sách đãi ngộ nhân lực phù hợp với Công ty trong xu thế hội
nhập.
3. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi thời gian: Công ty TNHH Nhựa Đạt Hòa Vĩnh Phúc từ năm 20132016. Sau một thời gian dừng hoạt động, đến đầu năm 2013 Công ty TNHH Nhựa
Đạt Hòa tái cơ cấu và hoạt động lại cho đến nay.
Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu công tác đãi ngộ nhân lực đối với
toàn bộ lao động trong tất cả các bộ phận tại Công ty TNHH Nhựa Đạt Hòa Vĩnh
Phúc.
4. Vấn đề nghiên cứu
Vấn đề nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu 02 vấn đề lớn:
- Thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty. Để nghiên cứu được vấn
đề này ta phải đi tìm hiểu về bộ máy tổ chức của Công ty, các chính sách, công tác
đãi ngộ nhân và kết quả của công tác đãi ngộ nhân lực.
- Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty. Để giải

2


quyết được vấn đề này ta cần phải làm rõ cơ sở lý luận,xây dựng thêm chính sách
đãi ngộ mới để thực hiện tốt hơn công tác đãi ngộ nhân lực.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp khảo sát thực tế: Tiến hành khảo sát tình hình công tác quản trị

nhân lực nhất là công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty TNHH Nhựa Đạt Hòa Vĩnh
Phúc bằng cách xem xét thực tế, phối hợp kết quả đánh giá và hiệu quả hoạt động
của đơn vị.
Phương pháp nghiên cứu tài liệu và tư liệu tham khảo: các công trình nghiên
cứu và sách báo có liên quan.
Phương pháp phân tích và tổng hợp tài liệu: Từ kết quả thống kê và kết quả
tìm hiểu về công tác quản trị nhân lực, sẽ tiến hành đánh giá và phân tích những ưu
điểm, nhược điểm, những mặt tồn tại và nguyên nhân của những hạn chế trong công
tác đãi ngộ nhân lực nhân lực tại Công ty, từ đó xây dựng các giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Công ty.
Phương pháp thống kê: Thu thập số liệu thông qua việc điều tra đánh giá qua
từng giai đoạn về nhân lực ở Công ty TNHH Nhựa Đạt Hòa Vĩnh Phúc.
Phương pháp thu thập và tiếp nhận nguồn thông tin từ internet.
6. Ý nghĩa đề tài
Lý luận: Đề tài này được nghiên cứu sẽ là một tài liệu mới dùng để tham
khảo hữu ích cho những nhà quản lý nhân sự nói riêng hay tất cả những ai quan tâm
và có nhu cầu tìm hiểu nói chung. Điều này khiến việc quản lý nhân lực ngày càng
được hoàn thiện mang tính khoa học ổn định cao. Đề tài đã hệ thống hóa lý luận về
đãi ngộ nhân lực phù hợp với xu thế phát triển chung của nền kinh tế đất nước.
Về mặt thực tiễn: Đề tài còn nêu ra những tồn đọng trong chính sách quản lý
nhân lực của Công ty TNHH Nhựa Đạt Hòa Vĩnh Phúc. Xác định rõ nguyên nhân
của những hạn chế đó và đưa ra các giải pháp khắc phục phù hợp với tình hình phát
triển mới của công ty. Kết quả của đề tài có thế được áp dụng trong công ty nhằm
đạt được hiệu quả cao nhất. Góp phần vào việc nâng cao hiệu quả công tác lãnh
đạo, tổ chức và quản lý nhân lực trong công ty.

3


7. Kết cấu đề tài

Đề tài gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đãi ngộ nhân lực
Chương 2: Thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH
Nhựa Đạt Hòa Vĩnh Phúc
Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả
đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Nhựa Đạt Hòa Vĩnh Phúc

4


NỘI DUNG
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC
1.1. Những vấn đề cơ bản về đãi ngộ nhân lực
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực
Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con
người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể
con người và đến lúc nào đó, con người đủ điều kiện để tham gia vào quá trình lao
động.
Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực của con người. Nguồn lực đó được
xem xét ở hai khía cạnh. Trước hết đó là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân
lực nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn
lực con người và các nguồn lực khác. Bên cạnh đó, nguồn nhân lực còn được hiểu
là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là một nguồn lực của
quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra
của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng
nhất định tại một thời điểm nhất định.
Khái niệm chung nhất của quản trị nhân lực được hiểu như sau: “Quản
trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển,
sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu

công việc của tổ chức về cả mặt số lượng và chất lượng”. [8; 4]
Nhìn chung, Công ty nào cũng đều có bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Bộ
phận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và những quy định
cụ thể có liên quan đến quản lý nguồn nhân lực. Phụ trách nguồn nhân lực của
doanh nghiệp là một trong những bộ phận chính của Tổng giám đốc, có nhiệm vụ
phục vụ các ngành trực thuộc bên dưới, tuy nhiên, không có quyền ra lệnh cho nhân
viên cấp dưới phải tiếp nhận phần phục vụ ấy.
1.1.2. Khái niệm về đãi ngộ nhân lực

Theo quan điểm của Lê Quân “ Đãi ngộ là quá trình hao phí lao động
của người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần”.

5


Chúng ta có thể hiểu khái quát đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời
sống vật chất và tinh thần của người lao động, để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Hay có thể
hiểu đãi ngộ nhân lực là quá trình bù đắp lao động về vật chất lẫn tinh thần thông
qua các công cụ đòn bẩy nhằm duy trì củng cố phát triển lực lượng lao động cũng
như nâng cao đời sống cho người lao động.
Đãi ngộ nhân lực là công cụ quan trọng tạo động lực cả về vật chất lẫn tinh
thần, kích thích người lao động làm việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.Vì
vậy có thể khẳng định đãi ngộ nhân lực có một vai trò hết sức quan trọng.
1.1.3. Vai trò của đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực là công cụ nhạy bén giúp nhà quản trị quản lý con người có
hiệu quả, tạo điều kiện tốt nhất về công việc cũng như môi trường làm việc giúp
người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, tạo động lực, kích thích người
lao động làm việc hiệu quả.
Bất kỳ ai khi bỏ công sức ra lao động đều mong muốn được hưởng một

quyền lợi, một lợi ích nào đó.Các nhân viên trong Công ty cũng vậy.Họ đi làm để
có thu nhập nuôi sống bản thân và gia đình, sau đó là để giao tiếp, trao đổi thông
tin, tình cảm với bạn bè, cao hơn nữa là tạo dựng một địa vị trong xã hội, khẳng
định bản thân…Nhu cầu của người lao động là rất đa dạng và phong phú, khi nhu
cầu ở bậc thấp được thỏa mãn thì sẽ nảy sinh những nhu cầu ở bậc cao hơn.Đãi ngộ
nhân lực giúp thỏa mãn những bậc nhu cầu đó. Đãi ngộ nhân lực là công cụ nhạy
bén giúp nhà quản trị quản lý con người có hiệu quả, tạo điều kiện tốt nhất về công
việc cũng như môi trường làm việc giúp người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao, tạo động lực kích thích phát huy toàn diện, năng lực, trí tuệ của người
lao động.
Đối với người lao động: Đãi ngộ nhân lực tạo điều kiện cho người lao động
nâng cao đời sống vật chất và đời sống tinh thần. Từ đó, người lao động mới có
động lực kích thích để làm việc, đạt hiệu quả cao nhất và có thêm gắn bó, niềm tin
đối với công việc và doanh nghiệp
Đối với Công ty: Đãi ngộ nhân lực là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và

6


hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Cùng với đó góp phần duy trì nguồn
nhân lực ổn định,có chất lượng cho Công ty - thu hút và giữ chân nhân tài.Đãi ngộ
nhân sự giúp nâng cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân sự khác trong Công ty.
Đối với xã hội, đãi ngộ nhân lực trong Công ty giúp duy trì được nguồn nhân
lực ổn định và có chất lượng cho xã hội.
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực
1.2.1. Môi trường bên ngoài
Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân
sự.Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của
mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có
kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc

nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân.
Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm
nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm đội ngũ lao động bị "lão hóa" và khan hiếm
nguồn nhân lực.
Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp
trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về
lao động.
Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng không
nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau (giới tính, đẳng cấp...).
Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân
sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng
lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân
sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về
lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên
sao cho vừa lòng khách hàng là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp. Không có
khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi.
Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

7


Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản
lý nhân sự. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu
hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
1.2.2. Môi trường bên trong
Mục tiêu của công ty ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý
nhân sự. Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu chung để đề ra mục tiêu
cụ thể của mình.

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân
sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ.
Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh
nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia sẻ
trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh.
Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song tạo được sức
ép, gây ảnh hưởng đến việc bầu ra Hội đồng Quản lý, đến các quyết định quản lý.
Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả
quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và
tinh thần của người lao động).
Bản thân công việc không hấp dẫn.Những công việc bị đánh giá là nhàm
chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp... sẽ khó thu
hút được các ứng viên giỏi. Nhiều khi ngay cả trong thời kỳ suy thoái kinh tế, thất
nghiệp gia tăng, việc làm khó kiếm, cũng có nhiều người cương quyết từ chối,
không chấp nhận những công việc như vậỵ.
Doanh nghiệp không hấp dẫn.Mặc dầu ứng viên thích công việc nhưng lại
không thích loại hình, tên gọi, thành phần kinh tế, quy mô tổ chức, uy tín, triển
vọng, v.v... của doanh nghiệp. Những tổ chức, doanh nghiệp bị ứng viên nhận thức,
đánh giá thấp thường có ít ứng viên và khó cókhả năng thu hút được những ứng
viêngiỏi.
Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp.Mặc dầu các tổ chức, doanh
nghiệp đều nhận thức được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức độ đóng
góp của nhân viên cho doanh nghiệp. Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được

8


nhiều lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực,
sáng tạo, do đó, mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn.Tuy nhiên, trong thực tế
vẫn còn nhiều tổ chức, doanh nghiệp có khó khăn về tài chính hoặc không có khả

năng chi trả lương cao. Những đơn vị này thường khó có thể thu hút được lao động
giỏi trên thị trường.
1.3. Nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty
Sơ đồ 1.1. Tổng quát về các hình thức đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ tài chính

Đãi ngộ phi tài chính

Đãi ngộ trực
tiếp

Tiền
lương

Tiền
thưởng

Đãi ngộ gián
tiếp

Cổ
phần

Phụ
cấp

Tinh thần

Trợ
cấp

Điều kiện, môi
trường làm
việc

Phúc
lợi

1.3.1. Đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính
bao gồm nhiều loại khác nhau như tiền lương, tiền thưởng, cổ phần, phụ cấp, trợ
cấp, phúc lợi…
1.3.1.1. Tiền lương
Tiền lương là một công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất. Tiền lương là số

9


tiền trả cho người lao động một cách thường xuyên và cố định theo một đợn vị thời
gian ( tuần, tháng, năm). [8; 170]
Hình thức trả lương theo thời gian: Lương theo thời gian là việc tính trả
lương cho nhân viên theo thời gian làm việc, có thể là theo tháng, theo ngày, theo
giờ.
Thực tế trong các Công ty vẫn tồn tại 2 cách tính lương như sau:
Hình thức 1:
Lương tháng = Lương + Phụ cấp (nếu có) / ngày công chuẩn của tháng X số
ngày làm việc thực tế
(Ngày công chuẩn của tháng là ngày làm việc trong tháng, không bao gồm

các ngày nghỉ ví dụ như công ty quy định được nghỉ chủ nhật)
Hình thức 2:
Lương tháng = Lương + Phụ cấp (nếu có) / 26 x Ngày công thực tế làm việc
(Công ty tự quy định 26 hay 24 ngày)
Lưu ý: Luật quy định kỷ luật đi trễ về sớm bằng các hình thức như sau: khiển
trách, nhắc nhở (miệng hoặc văn bản). Công ty không được dùng phương pháp trừ
lương hoặc phạt về mặt vật chất của người lao động.
Hình thức trả lương theo sản phẩm: Hình thức trả lương theo sản phẩm là
hình thức tính trả lương cho người lao động theo số lượng và chất lượng sản phẩm
hoặc công việc đă hoàn thành. Đây là hình thức trả lương gắn chặt năng suất lao
động với thù lao lao động, có tác dụng khuyến khích người lao động nâng cao năng
suất lao động góp phần tăng sản phẩm.
Lương sản phẩm = Sản lượng sản phẩm X Đơn giá sản phẩm
Trên cơ sở tiêu chuẩn kỹ thuật mà người lao động có thể được bố trí làm việc
theo đúng yêu cầu công việc phù hợp với khả năng lao động.
Qua đó người lao động được trả lương theo đúng chất lượng công việc.
1.3.1.2. Tiền thưởng
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần
( thường là vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của
người lao động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những

10


thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân
sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị. [8; 223]
Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt
hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh
doanh của các Công ty.
Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với

người lao động trong quá trình làm việc. Qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng
cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian làm việc.
Các hình thức tiền thưởng là các loại tiền thưởng hiện đang áp dụng phổ biến
trong các Công ty, doanh nghiệp hiện nay. Các hình thức đó là:
+ Thưởng giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng;
+ Thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm;
+ Thưởng hoàn thành vượt mức năng suất lao động;
+ Thưởng tiết kiệm vật tư, nguyên liệu.
Ngoài các chế độ và hình thức thưởng như trên, các Công ty, doanh nghiệp
còn có thể thực hiện các hình thức khác, tuỳ theo các điều kiện và yêu cầu thực tế
của hoạt động sản xuất kinh doanh.
1.3.1.3. Cổ phần
Cổ phần là hình thức Công ty, doanh nghiệp cho người lao động nắm giữ
một số cổ phần trong doanh nghiệp. Hình thức này áp dụng chủ yếu trong các công
ty cổ phần dưới dạng quyền ưu tiên mua cổ phần và chia cổ phần cho người lao
động.
Khi người lao động nắm giữ một lượng cổ phần nhất định trong doanh
nghiệp, họ sẽ thấy mình vừa là chủ Công ty, doanh nghiệp, vừa là người trực tiếp
tham gia vào quá trình hoạt động của Công ty, doanh nghiệp. Họ vừa được hưởng
các chế độ của người lao động, lại vừa nhận được một số quyền lợi do cổ phần của
họ nắm giữ mang lại. Khi đó họ sẽ làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, bơi họ
không chỉ là người làm thuê mà còn là một người làm chủ. Sự nỗ lực, cố gắng của
họ là để xây dựng doanh nghiệp của chính mình. Vì vậy, hình thức đãi ngộ thông
qua cồ phần là rất quan trọng, nó làm cho người lao động gắn bó hơn với Công ty,

11


doanh nghiệp, cũng như nâng cao tinh thần, trách nhiệm của họ trong công việc.
1.3.1.4. Phụ cấp

“Phụ cấp lương là khoản tiền lương bổ sung cho lương cấp bậc, chức vụ,
lương cấp hàm khi điều kiện lao động, mức độ phức tạp của công việc và điều kiện
sinh hoạt có các yếu tố không ổn định” [10; 266].
Có thể hiểu phụ cấp là khoản tiền mà Công ty phải trả thêm cho người lao
động do họ đảm nhiệm lên trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không bình
thường.Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế.
Cách tính phụ cấp: Đối với phụ cấp tính trên tiền lương tối thiểu
Mức phụ cấp = Mức lương tối thiểu x Tỷ lệ phụ cấp
Một số loại phụ cấp lương như sau: Phụ cấp chức vụ; phụ cấp trách nhiệm;
phụ cấp độc hại, nặng nhọc, nguy hiểm; phụ cấp thâm niên; phụ cấp khu vực; phụ
cấp thu hút, ngoài ra còn một số phụ cấp tuơng tự khác.
Tùy thuộc từng đối tượng ký hợp đồng lao động mà NLĐ và tính chất công
việc sẽ có loại phụ cấp tương ứng. Phụ cấp được áp dụng cho người lao động đang
làm việc tại công ty, được hưởng cùng với tiền lương.
1.3.1.5. Trợ cấp
Trợ cấp là khoản tiền người lao động được nhận để khắc phục những khó
khăn phát sinh trong hoàn cảnh cụ thể.Trợ cấp có nhiều loại: Bảo hiểm, trợ cấp y tế,
giáo dục, trợ cấp đi lại, trợ cấp nhà ở, trợ cấp sinh hoạt, trợ cấp xa nhà…
Mục tiêu của trợ cấp là bảo vệ tình trạng khỏe mạnh về thể chất của người
lao động, đảm bảo việc nghỉ hưu nhằm giúp đỡ, hỗ trợ và đảm bảo an toàn về tài
chính cho người lao động.
Các loại trợ cấp: Trợ cấp được pháp luật quy định: Luật pháp quy định
những người chủ doanh nghiệp phải đảm bảo những chương trình nhất định cho
công nhân viên. Những trợ cấp bắt buộc này bao gồm: BHXH; BHYT; kinh phí
Công đoàn; trợ cấp giáo dục; trợ cấp đi lại; trợ cấp ăn trưa…
1.3.1.6. Phúc lợi
Phúc lợi là một phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động. [8; 230]

12

Phúc lợi là khoản tiền hiển nhiên người lao động được hưởng, nhưng bên
cạnh đó nó còn thể hiện sự quan tâm của Công đoàn, của Ban lãnh đạo tới đời sống
của cán bộ nhân viên Công ty.Được hưởng những khoản phúc lợi chính đáng, người
lao động sẽ cảm thấy đảm bảo về sức khở, thu nhập khi còn đang làm việc cũng như
nghỉ hưu.Họ yên tâm tập trung vào công việc, nâng cao năng suất và chất lượng
công việc.
Phúc lợi theo quy định của pháp luật:
Tiền hưu trí: Chủ Công ty, doanh nghiệp đảm bảo quỹ lương hưu cho nhân
viên đã nghỉ hưu với số tiền thường căn cứ vào số năm phục vụ và mức thu nhập
khi còn đang làm việc. Doanh nghiệp, Công ty chi một số tiền nhất định mỗi tháng
cho người nghỉ hưu đến hết đời.
Ngày nghỉ được trả lương: Các ngày nghỉ được hưởng lương bao gồm: Nghỉ
phép năm, nghỉ Lễ, nghỉ Tết, nghỉ ốm đau, nghi trong một ca, nghỉ giữa ca, nghỉ
hàng tuần… chi phí của những trợ cấp này chịu ảnh hưởng từ lương cơ bản của
công nhân viên.
Nghỉ phép không lương vì chuyện gia đình: Chủ Công ty, doanh nghiệp phải
đảm bảo thời gian nghỉ phép không lương cho người lao động để chăm sóc con mới
sinh, bố mẹ già hay giải quyết các vấn đề gia đình. Sau thời gian nghỉ phép, người
chủ sử dụng lao động phải chấp nhận người lao động đó trở lại làm việc ở vị trí cũ
hay một công việc có trách nhiệm tương đương.
Phúc lợi tự nguyện:
Tiền hay quà nhân dịp Lễ, Tết: Vào các dịp Lễ, Tết của năm 30/4, 1/5, Tết
âm lịch… Công ty thường có những khoản tiền hay những phần quà tặng cho nhân
viên để khuyến khích, động viên họ, tạo điều kiện để người lao động thực sự được
nghỉ ngơi trong những ngày này.
Các dịch vụ cho công nhân viên: Tại các Công ty còn có những dịch vụ cho
công nhân viên như: Căngtin, nhà tắm hơi, phòng tập thể dục, chỗ để xe miễn phí,
xe ô tô đưa đón công nhân viên đi làm, bệnh xá, chiết khấu đối với các sản phẩm

của Công ty, tư vấn tài chính, hỗ trợ chăm sóc con cái, người già, máy rút tiền tự
động tại chỗ…

13


Các chương trình bảo vệ sức khỏe: Một số công ty áp dụng chương trình bảo
vệ sức khỏe nhằm ngăn chặn bệnh tật như các chương trình cho người nghiện thuốc
lá, chương trình thể dục thể thao để giảm căng thẳng.
Tiền bồi dưỡng độc hại nguy hiểm: Ngoài các khoản theo quy định, các
Công ty, doanh nghiệp còn cấp cho nhân viên tiền bồi dưỡng độc hại, những việc
làm nguy hiểm, hoặc làm việc theo ca 2, ca 3 cao hơn mức quy định Nhà nước.
1.3.2. Đãi ngộ phi tài chính

Đãi ngộ phi tài chính được thực hiện bằng thông qua các công cụ không
phải bằng tiền bạc.
1.3.2.1. Đãi ngộ về công việc
Đãi ngộ về công việc được biểu hiện ngay từ khi một người công nhân viên
được nhận vào làm việc đó là sự sắp xếp họ vào đúng vị trí phù hợp với khả năng và
sở thích của họ hay người lao động được nhà quản lý giao cho những công việc
quan trọng đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn cao hơn, nhiều kinh nghiệm hơn so
với vị trí người đó đang làm và một công việc hàm chứa cơ hội thăng tiến…
Theo quan điểm của người lao động, một công việc có tác dụng đãi ngộ sẽ
thỏa mãn những yêu cầu sau:
- Mang lại thu nhập lương, thường… xứng đáng với công sức người lao động
bỏ ra.
- Có một vị trí, vai trò nhất định trong hệ thống công việc của Công ty.
- Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, kinh nghiệm của người lao
động.
- Có cơ hội thăng tiến.

- Không nhàm chán, phải kích thích được lòng say mê sáng tạo.
- Không ảnh hưởng đến sức khỏe, đảm bảo an toàn trong quá trình thực hiện
công việc.
- Kết quả công việc phải được đánh giá theo tiêu chuẩn rõ ràng và thực tiễn.
1.3.2.2. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
Đối với một trường làm việc, công nhân viên bao giờ cũng muốn làm việc
trong một môi trường có chính sách hợp lý, đồng nghiệp hợp tính tình, các biểu

14


tượng địa vị phù hợp, điều kiện làm việc thoải mái, giờ giấc làm việc uyển chuyển.
Ngoài ra, nhiều công nhân viên muốn được chia sẻ công việc, được hưởng chế độ
nghỉ ngơi ăn uống ở căng tin, thâm chí là muốn làm việc qua internet.. Tất cả
những điều kiện đó phụ thuộc vào bầu không khí, ản sắc của Công ty. Vì vậy, nhà
quản lý phải làm sao để doanh nghiệp luôn tràn trề một không khí sống và làm việc
đặc biệt riêng, ở đó mọi người lao động đều cảm nhận Công ty như một cộng đồng
sinh sống, trong đó có đầy đủ điều kiện sinh hoạt, phát triển và để tự hoàn thiện bản
thân.
Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới nhiều hình thức:
Tạo dựng không khí làm việc, quy định và tạo dựng các mối quan hệ ứng xử giữa
các thàm viên trong nhóm làm việc, đảm bảo vệ sinh an toàn lao động, tổ chức các
phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao, hỗ trợ các đoàn thể, quy định thời
gian, giờ giấc làm việc linh hoạt…Bằng áp dụng các hình thức trên Công ty có thể
làm cho công nhân viên thông cảm, hiểu biết và chấp nhận lẫn nhau, đoàn kết, giúp
đỡ lẫn nhau. Điều này góp phần quan trọng tạo ra tinh thần làm việc tự giác, thoải
mái cho người lao động giúp họ mang hết khả năng và công sức để làm việc và
cống hiến.
Để tạo môi trường làm việc tích cực, có tác dụng đãi ngộ nhân lực, Công ty
nói chung và nhà quản trị nói riêng phải thực sự quan tâm đến người lao động, phải

coi họ và gia đinh họ như là bộ phận không thể tách rời của Công ty, gắn kết các
thành viên thành một khối thống nhất và đoàn kết, tôn trọng lợi ích cá nhân, lấy
mục tiêu chung làm phương hướng và đích phấn đấu cho họ.
1.4. Tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực
1.4.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
Đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc:
Tập trung dân chủ: Quá trình xây dựng các chính sách đãi ngộ phải có sự
tham gia của người lao động và các đối tượng liên quan như: Công đoàn…
Kết hợp khoa học – thực tiễn: Cần vận dụng các kiến thức khoa học và quy
luật khách quan vào quá trình xây dựng chính sách để đảm bảo tính khả thi khi áp
dụng chính sách.

15


Cân đối, hài hòa: Chính sách phải đảm bảo quyền lợi cho tất cả các đối tượng
có liên quan
* Dựa trên các căn cứ chủ yếu: Quy định của Nhà nước ( luật lao động),
chiến lược kinh doanh của Công ty, văn hóa của Công ty, thị trường lao động.
* Các yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ nhân lực: Công bằng ; Công khai;
Kịp thời ; Có lý, có tình; Rõ ràng, dễ hiểu.
1.4.2 Một số chính sách tiền lương chủ yếu
* Chính sách tiền lương:
Xác định mức tối thiểu chung dựa vào : Lĩnh vực, nghành ngề kinh doanh;
quy mô, khả năng tài chính củaCông ty; triết lý, quan điểm của các nhà quản trị.
Xây dựng hệ thống thang bảng lương đối với : Nhà quản trị và nhân viên.
Thiết lập quy chế trả lương, bao gồm : Hình thức, thời điểm trả lương; cơ chế
tăng lương, nâng bậc lương…
* Các chính sách khác:
Chính sách thưởng : Cần xác định rõ tiêu chí thưởng, điều kiện thưởng và

mức thưởng.
Chính sách phúc lợi : Xách định các mức phúc lợi được cung cấp cho tất cả
mọi người lao động.
Chính sách trợ cấp : Quy định các loại trợ cấp, mức trợ cấp và điều kiện xét
trợ cấp.
Chính sách thi đua : phải có nhiều tiêu chí phấn đấu cho các đối tượng và
công việc khác nhau để khuyến khích thi đua cho tất cả mọi người.
1.4.3. Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực
Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác cho nhân lực : Để góp phần
thực hiện chính sách đãi ngộ một cách chính xác với người lao động, Công ty cần
thiết lập và thực hiện hệ thống đánh giá chính thức kết quả làm việc của một cá
nhân. Hệ thống này được thiết lập trên cơ sở các tiêu chuẩn đánh giá công việc, các
loại thông tin về kết quả thực hiện công việc.
Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác : Tiêu chuẩn trong đánh giá
thành tích là những yêu cầu cụ thể đã định trước về mức độ kết quả thực hiện công

16


việc hiệu quả. Trong các hệ thống đánh giá thì tiêu chuẩn được coi là những tiêu chí
xác định sự thành công trong một hoạt động. Việc xác định tiêu chuẩn được thực
hiện trên cơ sở kết quả cửa quá trình công việc. Mục đích của đánh giá thành tích
công tác ở đây được giới hạn trong việc đãi ngộ, vì vậy cần phải chú ý một số nội
dung: Kết quả hoàn thành công việc dược giao, những đóng góp ngoài trách nhiệm
được giao, các năng lực nổi trội.
Các thông tin cần cho đánh giá thành tích công tác: Để có được các loại
thông tin cơ bản phục vụ đánh giá thành tích cấp dưới, các nhà quản trị cần phải:
Xách định nguồn thông tin, lựa chọn phương pháp thu thập thông tin. Các nguồn
thông tin, có năm nguồn thông tin để có thể tham khảo đó là : Cấp trên trực tiếp,
những đồng nghiệp, cá nhân nhân lực được đánh giá, người dưới quyền của nhân

lực được đánh giá, các cá nhân bên ngoài môi trường công tác. Trong đó, người
quyết định và chịu trách nhiệm về đánh giá là cấp trên trực tiếp của nhân lực được
đánh giá.
1.4.4. Xây dựng các quy đinh, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện
các chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty
* Đối với chính sách tiền lương:
- Hướng dẫn tính bảng lương: Công ty cần quy định cách tính từng nội dung
cụ thể trong bảng lương và công bố cho cả người lao động và nhà quản trị.
- Thủ tục liên quan đến trả lương gồm: Trách nhiệm của các bộ phận liên
quan; thủ tục lập bảng chấm công và xác nhận; các báo cáo thay đổi nhân lực. chế
độ BHXH, báo cáo bù trừ lương; bảng kiểm tra lương; thời điểm trả lương; các hình
thức trả lương.
* Đối với các chính sách khác cần xác định rõ:
- Quy định nghỉ phép, Lễ, Tết, nghỉ hiếu, hỷ
- Chế độ bảo hiểm y tế, xã hội, chế độ làm việc đối với các vị trị đặc biệt…
- Thủ tục thăng chức.
- Thủ tục thuyên chuyển công tác, nghỉ việc.
- Quy định về chế độ tham quan, nghỉ mát và các chế độ phúc lợi khác.

17


CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
NHỰA ĐẠT HÒA VĨNH PHÚC
2.1. Khái quát về Công ty
2.1.1. Tư cách pháp nhân, ngành nghề đăng kí kinh doanh
Tên tiếng Việt: CÔNG TY TNHH NHỰA ĐẠT HÒA VĨNH PHÚC
Tên viết tắt: DATHOA- VINHPHUC Co., LTD
Trụ sở chính: Lô 1, cụm 17, kcn Khai Quang, TP Vĩnh yên, Vĩnh phúc

Giám đốc – kiêm chủ tịch HĐTV: Ông Trần Đức Hòa
Điện thoại: (0211) 3844.822 – 3845.564 Fax: (0211) 3844.823
Email: Website: dathoa.com.vn
Mã số thuế: 2500 218 329
Tài khoản: Ngân hàng CPTM Á Châu (ACB)- CN Vĩnh Phúc
Số tài khoản: 192 383 049
Lĩnh vực hoạt động:
Sản xuất sản phẩm từ plastic : Sản xuất các loại ống và phụ tùng nhựa, nhựa
hỗn hợp ( ngành kinh doanh chính)
Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng: Kinh doanh các loại
ống và phụ tùng nhựa, nhựa hỗn hợp
Buôn bán máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác: Mua bán nguyên liệu, vật
liệu máy móc, thiết bị dùng cho ngành nhựa (Mua bán nguyên liệu, vật liệu máy
móc, thiết bị dùng cho các ngành công nghiệp).
Đại lý, môi giới, đấu giá: Đại lý mua bán và kí gửi hàng hóa (Dịch vụ ủy
thác xuất nhập khẩu).
Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vân tải: Dịch vụ giao nhận vận
tải
Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác: Xây dựng và lắp đặt công trình
cấp thoát nước
Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật có liên quan: Tư vấn thương mại về
cấp thoát nước.

18


2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH Nhựa Đạt Hòa Vĩnh Phúc được Sở Khoa Học& Đào Tạo tỉnh
Vĩnh Phúc, cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh nghiệp vào ngày 18/11/2002
và chính thức đi vào hoạt động đầu năm 2003 với chuyên ngành sản xuất các loại

sản phẩm bằng nhựa dùng cho ngành cấp – thoát nước.
Công ty Nhựa Đạt Hòa Vĩnh Phúc là chi nhánh miền Bắc của tổng công ty
TNHH Nhựa Đạt Hòa. Công ty TNHH Nhựa Đạt Hòa được thành lập từ năm 1978
trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, qua một thời gian dài định hướng và phát
triển, công ty TNHH Nhựa Đạt Hòa được Ủy Ban Nhân Dân thành phố Hồ Chí
Minh cấp giấy thànhlập công ty vào ngày 30/8/1993. Sau 20 năm hoạt động Công ty
TNHH Nhựa Đạt Hòa đã mở rộng quy mô nhà xưởng thành 3 khu vực chính:
Nhà máy 1: Khu vực TP. Hồ Chí Minh, hoạt động kể từ năm 1993 – Tổng
diện tích: 20,000 m 2 , ( hiện tại không sản xuất mà chỉ phân phối sản phẩm cho
khu vực thành phố Hồ Chí Minh và miền Tây).
Nhà máy 2: Khu vực phía Bắc, hoạt động kể từ năm 2003- Tổng diện
tích>26.000m 2
Nhà máy 3: Khu vực miền Đông, hoạt động kể từ năm 2009 - Tổng diện tích
60.000m 2 .
Công ty TNHH Nhựa Đạt Hòa Vĩnh Phúc là một doanh nghiệp được thành
lập từ năm 2003 cho đến cuối quý I năm 2013 đã tái cơ cấu lại, vốn điều lệ hiện nay
là 44 tỷ đồng gồm có phân xưởng sản xuất, tổ cơ khí bảo trì sửa chữa, kho nguyên
liệu và kho thành phẩm. Trong đó phân xưởng sản xuất gồm có 3 phân xưởng sản
xuất:
- Phân xưởng sản xuất ống nhựa uPVC
- Phân xưởng sản xuất ống nhựa HDPE (ống nhựa cấp nước HDPE và ống
cống gân xoắn HDPE thoát nước)
- Phân xưởng sản xuất phụ kiện uPVC: Mới mở cuối năm 2016.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức tại Công ty
Công ty TNHH Nhựa Đạt Hòa Vĩnh Phúc được quản lý và điều hành theo
hình thức trực tuyến chức năng, bao gồm giám đốc, các phòng ban và phân xưởng

19

Giám đốc

Đại diện lãnh đạo

Phó Giám đốc điều
hành

Phòng
hành
chính
nhân sự

Phòng
tài
chính
kế toán

Phân
xưởng
sản
xuất

Phòng
quản lý
chất
lượng

Tổ cơ
khí bảo
trì và

sửa
chữa

Phòng
kinh
doanh

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Nhựa Đạt Hòa Vĩnh Phúc
Tổng số cán bộ, công nhân viên công ty là 88 người
Hiện nay Công ty không có phó Giám đốc điều hành, Giám đốc là nguời trực
tiếp quản lý các bộ phận phòng ban. Các phòng ban có chức năng tư vấn, tham
mưu, giúp việc cho Giám đốc thông qua chuyên môn nghiệp vụ của các phòng ban.
2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH Nhựa
Đạt Hòa Vĩnh Phúc giai đoạn từ 2013 – 2016
Năm 2013, Công ty bắt đầu hoạt động trở lại sau một thời gian tạm ngừng
hoạt động kể từ khi đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh, nhìn chung các bộ phân
đã dần đi vào ổn định và nắm bắt được công việc.
Được sự giúp đỡ của Công ty TNHH Nhựa Đạt Hòa Bình Dương, Công ty đã
đạt được một số kết quả như vốn, vật tư thiết bị phục vụ sản xuất: Đầu tư hệ thống
máy móc, thiết bị đáp ứng yêu cầu của khách hàng về kỹ thuật và thi công lắp đặt.
Trong những năm qua, Công ty đã ký rất nhiều hợp đồng có giá trị lớn. Do

20