Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) trong xây dựng, giao và thẩm định kế hoạch sản xuất kinh doanh tại tập đoàn viễn thông quân đội (viettel) (tt)

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------

NGUYỄN NHƢ CHỈNH

ỨNG DỤNG PHƢƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)
TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC TẠI TẬP ĐOÀN
VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL)
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI - 2015


Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THỊ MINH HUYỀN

Phản biện 1: ………………………………………………………………
Phản biện 2: ..……………………………………………………………..
Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện
Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: ....... giờ ....... ngày ....... tháng ....... .. năm ...............
Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu
Trong những năm qua, thị trường viễn thông công nghệ thông tin đang chịu sức ép
cạnh tranh mạnh mẽ từ các nhà cung cấp dịch vụ trên thị trường và từ chính các dịch vụ mới
thay thế, điều này đòi hỏi Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) nói riêng và các nhà khai
thác khác nói chung không ngừng đưa ra các ứng dụng mới, các giải pháp kinh doanh hiệu
quả. Sự khác biệt về sản phẩm và tiện ích của dịch vụ mà các doanh nghiệp viễn thông cung
cấp đang ngày càng thu hẹp lại; những lợi thế về vốn, qui mô, mạng lưới đang dần bị san
phẳng.
Và như vậy, trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, doanh nghiệp phải luôn đưa ra
những chiến lược mới, hợp lý và năng động để theo đuổi và giữ vững vị thế của mình trên
thương trường bởi theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các
nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn
mong đợi của các bên hữu quan”. Vấn đề đặt ra là để quản trị chiến lược trong doanh
nghiệp như thế nào cho hiệu quả là một bài toán khó đối với tất cả các doanh nghiệp.
Do đó, trong phạm vi một doanh nghiệp để quản trị chiến lược cần phải gắn kết,
chuyển hoá chiến lược thành mục tiêu cụ thể trong công tác xây dựng kế hoạch. Đây là chức
năng quan trọng của quá trình quản lý và là cơ sở để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh
doanh có hiệu quả cao, đạt được mục tiêu đề ra, bởi vì lập kế hoạch theo mục tiêu chiến
lược cho biết phương hướng hoạt động trong tương lai, làm giảm sự tác động của những
thay đổi từ môi trường, tránh được sự lãng phí và dư thừa nguồn lực đồng thời thiết lập nên
những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác đánh giá, kiểm tra. Hơn nữa, xuất phát từ yêu cầu
công tác kế hoạch phải cho biết mục tiêu và cách thức đạt được mục tiêu của doanh nghiệp
đồng thời gắn kết được sự nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp. Do vậy, khi
tất cả nhân viên trong cùng một doanh nghiệp biết được doanh nghiệp mình sẽ đi đâu và họ
sẽ cần phải đóng góp gì để đạt mục tiêu đó thì chắc chắn họ sẽ cùng nhau phối hợp, hợp tác
và làm việc một cách có tổ chức. Nếu thiếu chiến lược và kế hoạch triển khai thì quĩ đạo đi
tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đường ziczac phi hiệu quả.

Viettel là một doanh nghiệp Viễn thông chuyên hoạt động kinh doanh các lĩnh vực
dịch vụ, sản phẩm điện tử, viễn thông - công nghệ thông tin có đội ngũ lao động đông đảo


2
và chuyên nghiệp với hơn hai mươi nghìn cán bộ, nhân viên; mạng lưới hoạt động rộng
khắp mọi tỉnh thành trong cả nước; quản lý một khối lượng lớn vốn, tài sản và con người.
Do vậy, việc xây dựng chiến lược và quản trị chiến lược thông qua các công cụ mới là hết
sức cần thiết.
Từ ý thức đó, học viên nhận thấy cần thay đổi tư duy và tiếp cận với những phương
pháp quản trị mới, chuyển hoá chiến lược thành mục tiêu kế hoạch hiệu quả hơn nhằm xây
dựng và đổi mới công tác kế hoạch trong nội bộ là một tất yếu để cụ thể hóa các mục tiêu
định hướng cần đạt trên các mặt hoạt động SXKD trong từng giai đoạn thành những mục
tiêu kế hoạch ở từng vị trí công việc, đáp ứng yêu cầu quản lý hiện nay. Các mục tiêu trong
hệ thống này thể hiện mối quan hệ tương hỗ với nhau và sẽ phát huy tối đa hiệu quả khi
chúng được thiết lập một cách cân đối. Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, học viên nhận
thấy Hệ thống thẻ cân bằng điểm - Balanced Scorecard (BSC) là một công cụ đáp ứng được
những yêu cầu đặt ra về quản trị chiến lược trong công tác kế hoạch và phù hợp với thực
tiễn của Viettel hiện nay. BSC không chỉ giúp Lãnh đạo Viettel làm rõ những viễn cảnh và
chiến lược của đơn vị thông qua các mục tiêu và các phép đo đồng thời đánh giá hiệu quả
hoạt động không chỉ dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo
lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng của dịch vụ), từ đó
cung cấp cho Lãnh đạo Viettel cái nhìn cân bằng, toàn diện về hoạt động của đơn vị trên
bốn phương diện: Kết quả về tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo - Phát
triển. Đồng thời, BSC sẽ giúp Lãnh đạo Viettel triển khai những chiến lược của hệ thống
thành những phương án và hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế
cạnh tranh bền vững của đơn vị trên địa bàn.
Từ những lý do trên và nghiên cứu các tài liệu liên quan, học viên đã chọn đề tài:
”Ứng dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) trong xây dựng, giao và thẩm định
kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)”.

2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu
Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán quản trị
đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn
chức năng kiểm soát , đo lường và đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho
doanh nghiệp. Phương pháp thẻ cân bằng điểm Balanced ScoreCard (BSC) được xây dựng
bởi Robert S.Kaplan một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harward và David
Norton, một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên. Thẻ cân


3
bằng điểm BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân
bằng bốn yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Thẻ cân bằng
điểm nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức
phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam. Liên quan đến vấn đề
này ở nước ta cũng có nhiều công trình nghiên cứu trong lĩnh vực khác nhau, có thể nêu một
số công trình tiêu biểu sau:
Ngô Quý Nhâm - Trưởng nhóm tư vấn chiến lược, công ty OCD - Trưởng bộ môn
quản trị và nguồn nhân lực, Trường Đại học Ngoại thương: Thẻ điểm cân bằng và kinh
nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam.
Nguyễn Quốc Việt - Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi
chiến lược tại ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng (Luận
văn thạc sỹ).
Đặng Thị Hương - Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt
Nam (Luận văn thạc sỹ).
Trần Thị Hương - Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH MSC
Việt Nam (Luận văn thạc sỹ).
Cao Thị Lan Hương- Nghiên cứu, áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến
lược tại ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam (Luận văn thạc sỹ).
Như vậy đến nay chưa có một công trình nào nghiên cứu chuyên sâu, toàn diện đến

hoạt động ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong xây dựng, giao và thẩm định kế hoạch sản xuất
kinh doanh tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel).

3. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balanced
Scorecard).
- Nghiên cứu áp dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (BSC) trong xây dựng, giao
và thẩm định kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Ứng dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (BSC)
trong triển khai chiến lược tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel).

- Phạm vi nghiên cứu: luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng công tác kế hoạch tại
Viettel thời gian qua và xác định các yêu cầu nội dung chuẩn bị để triển khai phương pháp
thẻ cân bằng điểm (BSC) trong công tác kế hoạch tại Viettel và ứng dụng giao và thẩm định
kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Viettel .


4

5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sẽ sử dụng các phương pháp khác nhau mang tính chất truyền thống trong
nghiên cứu kinh tế làm cơ sở cho việc nghiên cứu.
- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sữ để làm rõ bản chất và biểu hiện
cũng như hoạt động trong quản trị chiến lược bằng thẻ cân bằng điểm (BSC) .
- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chứng để đánh giá thực trạng áp dụng công cụ
thẻ điểm cân bằng (BSC) trong xây dựng, giao và thẩm định kế hoạch sản xuất kinh doanh
tại Viettel trong thời gian tới.

6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu
thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard BSC).
Chương 2: Thực trạng công tác kế hoạch tại Viettel thời gian qua và xác định các yêu
cầu, nội dung chuẩn bị để triển khai phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) trong công tác
kế hoạch tại Viettel.
Chương 3: Ứng dụng thẻ cân bằng điểm (BSC) trong xây dựng, giao và thẩm định kế
hoạch sản xuất kinh doanh tại Viettel.


5

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƢƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD)
Nội dung chính của Chương 1 là giới thiệu những vấn đề lý thuyết cơ bản nhất về về
phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard -BSC).

1.1. Tổng quan về chiến lƣợc và triển khai chiến lƣợc của doanh nghiệp.
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc của doanh nghiệp
Quản trị chiến lược doanh nghiệp là chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch
định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại
theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn rận dụng
được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con
đường thực hiện các mục tiêu của mình.

1.1.2. Nội dung của quá trình triển khai chiến lƣợc của doanh nghiệp
Có nhiều quan điểm khác nhau về quá trình triển khai thực hiện chiến lược Lawrence
đã đề xuất tiến trình triển khai chiến lược gồm 5 bước cần tuân thủ để đảm bảo chiến lược

sẻ được thực hiện một cách thành công . Với tiến trình này , Lawrence cho rằng trong giai
đoạn thực hiện chiến lược, các nhà quản trị cần tiến hành các hoạt động chủ yếu sau đây:
Thiết lập các mục tiêu và kế hoạch kinh doanh ngắn gọn hơn. Xuất phát từ quan niệm
mới về độ dài thời gian chiến lược dẫn đến trong triển khai chiến lược, việc tiếp tục hoạch
định các kế hoạch cụ thể phụ thuộc vào độ dài thời gian của thời kỳ chiến lược.
Thay đổi điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại theo các mục tiêu chiến lược, xác định
nhiệm vụ của từng bộ phận và cơ chế phối hợp giữa các bộ phận.
Phân phối các nguồn lực. Phân phối nguồn lực được hiểu là việc tổ chức các nguồn
lực theo mục tiêu chiến lược đã quyết định.
Hoạch định các thực thi các chính sách kinh doanh .
Làm thích nghi các quá trình tác nghiệp thông qua việc thiết lập hệ thống thông tin,
phát huy nề nếp văn hóa hỗ trợ cho chiến lược, quản trị sự thay đổi, thích nghi giữa sản xuất
và điều hành.

1.1.3. Các nguyên tắc triển khai chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Các chính sách kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở và hướng vào thực hiện hệ
thống mục tiêu chiến lược.


6
Trong môi trường kinh doanh không biến động ngoài giới hạn đã dự báo thì các kế
hoạch phải nhất quán và nhằm vào mục tiêu chiến lược đã lựa chọn.
Kế hoạch càng dài hạn càng mang tính khái quát hơn; Kế hoạch càng ngắn hạn hơn
thì tính cụ thể càng phải cao hơn.
Doanh nghiệp phải đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá trình
triển khai chiến lược một các có hiệu quả.
Kế hoạch phải được phổ biến đến mọi người lao động và phải có sự tham gia và ủng
hộ nhiệt tình của họ.
Luôn dự báo và phát hiện sớm các thay đổi ngoài dự kiến để chủ động thực hiện các
thay đổi cần thiết đối với các hoạt động có liên quan.

1.2. Tổng quát về phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (BSC)
1.2.1. Nguồn gốc ra đời và sự phát triển của thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan
giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David Norton - chuyên gia
tư vấn quản trị, nhà nghiên cứu, diễn giả quản lý kết quả chiến lược khi hai ông thực hiện
dự án được bảo trợ bởi Học viện Nolan Norton với đề tài “ Đo lường hiệu suất hoạt động
của tổ chức trong tương lai” vào những năm đầu của thập niên 90. Và lúc đó, các công ty
trên thế giới đang ở giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang
thời đại thông tin. Trong thời đại thông tin, các công ty không còn khai thác được những lợi
thế cạnh tranh bền vững nếu chỉ dựa vào việc áp dụng công nghệ mới trên các tài sản hữu
hình. Điều đó kéo theo sự thay đổi trong cách nhìn nhận của các nhà quản lý về vai trò của
các tài sản hữu hình và vô hình. Việc khai thác và huy động các tài sản vô hình ngày càng
trở thành yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình.
Do vậy, những thước đo truyền thống dựa trên các chỉ số tài chính không còn đủ mạnh và
không phù hợp để kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của các công ty trong
tình hình mới. Các công ty cần một công cụ mới, có thể đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả
các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hiệu quả hoạt động phù
hợp hơn. Đó cũng chính là mục tiêu của công trình nghiên cứu khảo sát các phương pháp
mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất do Kaplan và Norton khởi xướng.
Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với
ý tưởng về Thẻ điểm - công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động
xuyên suốt tổ chức. Đó là các vấn đề về Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo -


7
phát triển. Kaplan và Norton đã gắn tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằng và
sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của các bài viết trên tạp chí Harvard
Business Review “Thẻ điểm cân bằng - Những thước đo dẫn dắt hiệu suất”.
Bốn năm sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả tức thời.

Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng Thẻ điểm để
bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà
còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được lựa chọn cho BSC của mình.
Đến khi Thẻ điểm cân bằng giành được sự quan tâm của các tổ chức trên toàn cầu như một
công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton lại tổng kết khái niệm
này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được xuất bản năm 1996 - The Balanced
Scorecard (Thẻ điểm cân bằng).
Kể từ đó, phương pháp BSC đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách
Fortune 1000 ứng dụng và xem như công cụ chi phối của Thế giới kinh doanh vì mục tiêu
lợi nhuận. Sau đó, BSC được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả khối quốc doanh lẫn
các tổ chức phi lợi nhuận. Chính vì vậy, BSC đã được tạp chí Harvard Business Review gọi
là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 21

1.2.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một tập hợp hoàn chỉnh các thước
đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được quy định bởi
nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị. Với mục tiêu là thiết kế một hệ thống đo
lường hiệu quả, thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị
thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Những thước đo này được cân bằng giữa những
thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những thước đo nội tại của các quá trình
kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc Học tập, tăng trưởng.
Kaplan và Norton đã xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các phương diện
sau:
1 Khách hàng (khách hàng nhìn chúng ta như thế nào?).
2 Tài chính (chúng ta nhìn các cổ đông như thế nào?).
3 Quy trình nội bộ (chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?).
4 Đào tạo và phát triển (chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị không?).

1.2.3. Vai trò và ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng (BSC)
1.2.3.1. BSC là một hệ thống đo lường

8
1.2.3.2. BSC là hệ thống quản lý chiến lược
1.2.3.3. BSC là công cụ trao đổi thông tin

1.3. Nội dung phƣơng pháp thẻ cân bằng điểm ( BSC) và áp dụng thẻ điểm cân
bằng trong triển khai chiến lƣợc của doanh nghiệp
1.3.1. Mô hình thẻ cân bằng điểm BSC.
1.3.1.1. Phương diện Tài chính
1.3.1.2. Phương diện Khách hàng
1.3.1.3. Phương diện về Quy trình nội bộ
1.3.1.4. Phương diện về Đào tạo và phát triển
1.3.1.5. Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện trong mô hình BSC

1.3.2. Nguyên tắc áp dụng BSC trong triển khai chiến lƣợc của doanh nghiệp
1.3.3. Điều kiện để triển khai thành công BSC
1.3.4. Quy trình triển khai BSC.
1.3.4.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức
1.3.4.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động
1.3.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty

1.3.5. Phân bổ ngân sách cho các chƣơng trình hành động
1.4. Kinh nghiệm áp dụng thẻ điểm cân bằng của một số doanh nghiệp trong và
ngoài nƣớc
1.4.1. Kinh nghiệm áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại một số doanh nghiệp.
1.4.2. Bài học kinh nghiệm cho Viettel
1.5. Kết luận chƣơng
Chương này đã hệ thống hóa một số lý thuyết cơ bản về phương pháp thẻ cân bằng
điểm (Balanced Scorecard - BSC) và kinh nghiệm triển khai tại một số doanh nghiệp trong

và ngoài nước tạo cơ sở để nghiên cứu áp dụng cho Viettel ở chương 3.


9

CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH TẠI VIETTEL THỜI
GIAN QUA VÀ XÁC ĐỊNH CÁC YÊU CẦU, NỘI DUNG CHUẨN BỊ
ĐỂ TRIỂN KHAI PHƢƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)
TRONG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH TẠI VIETTEL
Nội dung chính của chương 2 là giới thiệu khái quát chung về Tập đoàn Viễn thông
quân đội (Viettel) và trên cơ sở đó đi sâu vào phân tích thực trạng công tác kế hoạch tại
Viettel thời gian qua và xác định các yêu cầu, nội dung chuẩn bị để triển khai phương pháp
thẻ cân bằng điểm (BSC) trong công tác kế hoạch tại Viettel . Từ những hiện trạng đó để
đưa ra những nhận xét, đánh giá về thực trạng này.

2.1. Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông quân đội (Viettel)
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Ngày 01 tháng 06 năm 1989, Hội đồng Bộ trưởng ra Nghị định số 58/HĐBT quyết
định thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin, đơn vị tiền thân của Tổng Công ty
viễn thông Quân đội Viettel.
Năm 1995, Công ty Điện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành Công ty Điện tử
Viễn thông Quân đội (tên giao dịch quốc tế là Viettel), trở thành nhà khai thác viễn thông
thứ hai tại Việt Nam.
Năm 1998, Thiết lập mạng bưu chính công cộng và dịch vụ chuyển tiền trong nước.
Năm 1999, thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ trung kế vô tuyến. Hoàn thành đường
trục cáp quang 2.000 km Bắc - Nam với dung lượng 2.5Mbps có công nghệ cao nhất Việt
Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến thu - phát trên một sợi quang. Thành lập Trung
tâm Bưu chính Viettel
Năm 2000, thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ bưu chính quốc tế. Chính thức tham

gia thị trường Viễn thông phá thế độc quyền của VNPT. Doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam
cung cấp dịch vụ thoại sử dụng công nghệ IP (VoIP) trên toàn quốc. Lắp đặt thành công cột
phát sóng của Đài Truyền hình Quốc gia Lào cao 140m.
Năm 2001, chính thức cung cấp rộng rãi dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và
quốc tế sử dụng công nghệ mới VoIP. Cung cấp dịch vụ cho thuê kênh riêng trong nước và
quốc tế.
Năm 2002, cung cấp dịch vụ truy cập Internet ISP.


10
Năm 2003, thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại cố định PSTN.
Năm 2004, cung cấp dịch vụ điện thoại di động 098 sử dụng công nghệ GSM trên
toàn quốc.
Năm 2005 - 4/2005, Công ty Viễn thông Quân đội được đổi tên thành Tổng Công ty
Viễn thông Quân đội.
Năm 2006, kinh doanh thêm các lĩnh vực khác như Bất động sản, Đầu tư tài chính,
VAS. Đầu tư ở Lào và Campuchia.
Năm 2007, kinh doanh lĩnh vực Công nghệ cao như IDC, Media.
Với những thành tích nổi bật, năm 2007 Tổng Công ty Viễn thông quân đội Viettel
đã vinh dự được nhà nước phong tặng danh hiệu “Anh hùng lao động”.
Năm 2008, Viettel là thương hiệu Viễn thông duy nhất của Việt Nam được xếp hạng
100 thươn.g hiệu Doanh nghiệp Viễn thông lớn nhất trên Thế giới. Năm 2008 cũng là năm
thứ 4 liên tiếp Viettel đạt mức tăng trưởng trên 200% với doanh thu đạt 33.000 tỷ.
Năm 2009, Viettel trình Chính phủ đề án phát triển thành Tập đoàn kinh tế. Viettel
được phong tặng Huân chương độc lập hạng ba, đồng chí Tổng Giám đốc Hoàng Anh Xuân
được phong danh hiệu Anh hùng lao động. Viettel trở thành Tập đoàn kinh tế, có mạng 3G
lớn nhất Việt Nam và là mạng duy nhất trên thế giới ngay khi khai trương đã phủ được 86%
dân số. Viettel nhận giải thưởng: Nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất của năm. Viettel nhận giải
thưởng: Nhà cung cấp tốt nhất tại thị trường đang phát triển.
Năm 2010: Đầu tư vào Haiti và Mozambique. Số 1 tại Campuchia về cả doanh thu,

thuê bao và hạ tầng.Thương hiệu Metfone của Viettel tại Campuchia nhận giải thưởng: nhà
cung cấp dịch vụ tốt nhất tại thị trường mới nổi.
Ngày 12 tháng 01 năm 2010 Tổng công ty chính thức nâng cấp mô hình thành Tập
đoàn kinh tế trực thuộc Bộ Quốc phòng.
Năm 2011Viettel chính thức nhận giấy phép đầu tư tại Mozambique và Peru. Chính
thức cung cấp dịch vụ viễn thông tại thị trường Haiti.
Năm 2011: Số 1 tại Lào về cả doanh thu, thuê bao và hạ tầng. Thương hiệu Metfone
của Viettel tại Campuchia nhận giải thưởng: nhà cung cấp tốt nhất tại thị trường đang phát
triển.
Năm 2011, Viettel vận hành chính thức dây chuyền sản xuất thiết bị viễn thông hiện
đại nhất khu vực Đông Nam Á.


11
Năm 2012: Thương hiệuUnitel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhà cung cấp
dịch vụ tốt nhất tại thị trường đang phát triển. Thương hiệu Movitel của Viettel tại
Mozambique nhận giải thưởng: doanh nghiệp có giải pháp tốt nhất giúp cải thiện viễn thông
ở vùng nông thôn Châu Phi.
Năm 2012 Viettel trở thành doanh nghiệp viễn thông và CNTT lớn nhất Việt Nam
với doanh thu 141.418 tỷ đồng , tăng 18,8% so với năm 2011.
Năm 2013 Viettel sở hữu đường trục , số km cáp quang, cố trạm BTS lớn nhất Việt
Nam và nhận giấy phép triển khai mạng lưới tại Burundi và Tanzania.
Năm 2014 Viettel được Nhà nước phong tặng danh hiệu Anh hùng lực lượng vũ
trang nhân dân. Chính thức kinh doanh Cameroon và Peru.

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
a) Chức năng.
Về quốc phòng, an ninh: Bảo đảm hạ tầng mạng lưới thông tin quân sự khi có tình
huống theo yêu cầu của Nhà nước và Bộ Quốc phòng.
Về sản xuất kinh doanh:

Trực tiếp hoạt động sản xuất, kinh doanh trong các lĩnh vực được giao kết hợp với
chức năng đầu tư tài chính theo quy định của pháp luật;
Đầu tư vào các công ty con, các công ty liên kết ở trong nước và nước ngoài; chi
phối các công ty con thông qua vốn, nghiệp vụ, công nghệ, thương hiệu, thị trường hoặc các
căn cứ khác theo quy định của pháp luật và Điều lệ này;
Thực hiện quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu phần vốn của Viettel tại các công ty
con, công ty liên kết.
b) Nhiệm vụ.
Về quốc phòng, an ninh:
Trực tiếp xây dựng, quản lý hạ tầng mạng lưới viễn thông, bảo đảm hạ tầng mạng
lưới viễn thông của Viettel làm nhiệm vụ vu hồi, dự phòng cho mạng thông tin quân sự
trong thời bình và chuyển sang phục vụ quốc phòng, an ninh khi có chiến tranh; sẵn sàng
bảo đảm thông tin liên lạc khi có yêu cầu và đảm bảo nhiệm vụ thông tin quân sự khác;
Nghiên cứu, thiết kế, chế tạo, sản xuất, lắp ráp, sửa chữa trang bị, khí tài, vật tư thông
tin quốc phòng và các mặt hàng quốc phòng theo yêu cầu, nhiệm vụ của Nhà nước và Bộ
Quốc phòng giao;
Về sản xuất kinh doanh:


12
Viettel thực hiện sản xuất kinh doanh đa ngành, trong đó viễn thông, công nghệ
thông tin, truyền hình, bưu chính, sản xuất thiết bị là ngành kinh doanh chính, gắn kết chặt
chẽ giữa sản xuất, kinh doanh với khoa học, công nghệ, nghiên cứu, sản xuất thiết bị điện tử
viễn thông;
Tổ chức sản xuất kinh doanh các ngành, nghề được Chính phủ phê duyệt theo quy
định của pháp luật.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

13


14

2.2. Hoạt động triển khai chiến lƣợc tại viettel giai đoạn 2010-2014
2.2.1. Định hƣớng và mục tiêu chiến lƣợc của Viettel đến 2015
2.2.2. Quản trị triển khai chiến lƣợc tại Viettel giai đoạn 2010-2014 và một số kết
quả đạt đƣợc
Bảng 2.1: Số liệu kinh doanh giai đoạn 2010-2014 (tháng 1/2015)

Năm

Doanh thu(tỷ

Lợi nhuận(tỷ

Nhân lực(ngƣời)

VNĐ)

VNĐ)

Năm 2010

91.500

15.500

15.000

Năm 2011

116.000

20.000

21.000

Năm 2012

141.418

27.000

24.500

Năm 2013

163.000

35.000

25.053

Năm 2014

196.650

42.224

27.000

(Nguồn: Viettel - tháng 1/2015)

2.2.3. Giới thiệu về chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của Viettel
Ba mục tiêu trụ cột chính trong chiến lược phát triển của Viettel:
Về mạng lưới viễn thông: Mạng lưới 3G lần đầu tiên được đầu tư lớn hơn mạng 2G,
với số thuê bao 3G tăng gấp đôi. Mạng cố định băng siêu rộng bằng cáp quang công nghệ
GPON được triển khai trên toàn quốc. Mạng viễn thông, cả di động và cố định, đang chuyển
rất nhanh sang mạng băng rộng và siêu rộng. Một hạ tầng viễn thông mới đã hình thành tạo
nền tảng cho một xã hội sáng tạo.
Về đầu tư nước ngoài, hiện nay, Viettel đã đầu tư tại 9 quốc gia với tổng dân số 175
triệu dân, gần gấp đôi dân số Việt Nam. Tại châu Á có 3 nước là Lào,Campuchia và Đông
Timor. Tại châu Mỹ có 2 nước là: Haiti và Peru. Tại châu Phi có 4 nước là: Mozambique,
Cameroon, Tanzania và Burundi. 7 nước đã đi vào kinh doanh, 5 nước đã có lãi.
Nghiên cứu, sản xuất thiết bị là hướng đi mới nhưng lâu dài, được coi là trụ cột thứ 3
trong chiến lược phát triển của Viettel, bên cạnh 2 trụ cột khác là Viễn thông và Đầu tư ra
nước ngoài, trụ cột này sẽ giúp Viettel trở thành một công ty không chỉ cung cấp dịch vụ mà
còn sản xuất được thiết bị công nghệ cao

2.3. Định hƣớng áp dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng điểm trong triển khai
chiến lƣợc tại Viettel


15

2.3.1. Nguyên tắc áp dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng trong triển khai
chiến lƣợc tại Viettel
Quy định và quy trình triển khai kế hoạch tại Viettel

+ Tiêu chí đánh giá
Quan điểm, mục đích : Đề xuất tiêu chí đánh giá hoàn thành kế hoạch SXKD tháng
đối với các cơ quan, đơn vị trong Tập đoàn phục vụ.
Cấu trúc và tỷ trọng điểm
- Tổng điểm chấm: 100 điểm, bao gồm 95 điểm chuẩn và 5 điểm thưởng.
Phương án đánh giá
- Mỗi cơ quan, đơn vị sẽ có các tiêu chí đánh giá chấm điểm khác nhau tùy theo đặc
thù hoạt động sản xuất kinh doanh của từng đơn vị.
Quy trình đánh giá
- Các đơn vị tự đánh giá kết quả SXKD và thực hiện các nhiệm vụ trọng tâm tháng
(căn cứ theo Phiếu đánh giá chỉ huy hàng tháng) và gửi về Phòng Kế hoạch Tập đoàn trước
ngày 5 hàng tháng.
Xếp loại đơn vị
Mức xếp loại: theo 5 mức là cơ sở để xem xét đánh giá chỉ huy đơn vị và đề xuất thi
đua khen thưởng.
- Mức A: Đtb > 95 điểm và ≤ 100 điểm.
- Mức B: Nếu Đtb ≥ 85 điểm và ≤ 95 điểm.
- Mức C: Nếu Đtb ≥ 75 đến < 85 điểm
- Mức D: Nếu Đtb ≥ 65 đến < 75 điểm
- Mức E: Nếu Đtb < 65 điểm
Kết quả chấm điểm (điểm số) là cơ sở để tính quỹ lương cho đơn vị.

2.3.2. Nghiên cứu đặc thù và xác định mức độ ứng dụng tại Viettel
2.3.3. Khảo sát và nhận dạng các yêu cầu, nội dung công việc để triển khai
thẻ cân bằng điểm trong công tác kế hoạch tại Viettel
2.3.4. Các bƣớc thực hiện để triển khai ứng dụng BSC trong công tác kế
hoạch tại Viettel.


16

2.4. Kết luận chƣơng
Chương này đã phân tích, đánh giá thực trạng công tác kế hoạch của Viettel và các
yêu cầu, nội dung chuẩn bị để triển khai phương pháp thẻ cân bằng điểm (BSCO trong công
tác kế hoạch tại Viettel.


17

CHƢƠNG 3
ỨNG DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) TRONG XÂY DỰNG,
GIAO VÀ THẨM ĐỊNH KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH
TẠI VIETTEL
Nội dung chính của chương 3 là ứng dụng thẻ điểm cân bằng điểm (BSC) trong xây
dựng, giao và thẩm định kế hoạch sản xuất kinh danh tại Viettel. Các ứng dụng này dựa trên
cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng điểm (BSC) trình bày ở chương 1 và phân tích thực trạng
công tác kế hoạch tại Viettel được trình bày ở chương 2.

3.1. Định hƣớng phát triển của Viettel trong thời gian tới 2015-2020
Viettel dự kiến tăng trưởng 15-20% trong năm 2015, đạt doanh thu 230.000 tỷ.
Viettel cũng sẽ tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng này đến 2020, năm 2020 Viettel phấn đấu
đạt doanh thu 450.000 tỷ.
Vào năm 2020, Viettel phải trở thành một tập đoàn toàn cầu, Vào năm 2020,
Viettel phải trở thành một tập đoàn toàn cầu, một tổ hợp nghiên cứu sản xuất cả về dân sự
và quân sự. Đặc biệt, Viettel sẽ đầu tư nhiều hơn cho nghiên cứu sản xuất các vũ khí chiến
lược, vũ khí công nghệ cao, góp phần tăng tiềm lực quốc phòng.
Huy động và tập trung mọi nguồn lực tốt nhất để thực hiện các nhiệm vụ mà Đảng,
Nhà nước và Quân Đội đã giao, đó là vũ khí công nghệ cao và dự án Tường lửa quốc gia.
Năm 2015, Đẩy mạnh việc mua bán sáp nhập các Cty trong ngành, trong lĩnh vực
VT-CNTT nhằm đưa Viettel thành một Tập đoàn hàng đầu trong nước, trong khu vực, trên

thế giới về Viễn thông và CNTT.
Viettel tiếp tục đẩy mạnh và thực hiện hiệu quả các chuyển dịch chiến lược. Đẩy
mạnh kinh doanh các dịch vụ băng siêu rộng, Đưa ứng dụng công nghệ thông tin vào mọi
ngõ ngách của đời sống. Tiếp tục mở rộng thị trường quốc tế. Tăng cường đầu tư về chiều
sâu cho nghiên cứu, sản xuất thiết cả dân sự và quân sự
3.2. Đề xuất mô hình triển khai BSC tại Viettel
Mô hình xây dựng kế hoạch BSC là qui trình hoạt động xuyên suốt từ cấp Tập đoàn
đến từng vị trí người lao động. Từ chiến lược chung của Lãnh đạo Tập đoàn, tiến hành xây
dựng bản đồ chiến lược với từng mục tiêu chiến lược cụ thể trên các mặt hoạt động, từ đó
xây dựng bảng thẻ cân bằng điểm BSC tại Viettel.
3.3. Đề xuất quy trình xây dựng kế hoạch BSC tại Viettel


18

3.4. Đề xuất quy trình giao kế hoạch BSC cho các ĐVTT
3.5. Đề xuất quy trình thẩm định, đánh giá kế hoạch BSC tại Viettel
3.4. Đề xuất các nội dung về xây dựng, giao và thẩm định kế hoạch BSC tại
Viettel
3.4.1. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc của Viettel
3.4.2. Xây dựng và giao kế hoạch BSC tại Viettel
3.4.2.1. Nguyên tắc xây dựng kế hoạch BSC
3.4.2.2. Thiết lập thẻ cân bằng điểm của Viettel
3.4.2.3. Nguyên tắc thiết lập thẻ điểm
3.4.2.4. Thiết lập thẻ điểm của Viettel
3.4.3. Thẩm định kế hoạch BSC tại Viettel
3.4.3.1.Nguyên tắc thẩm định đánh giá kế hoạch BSC
3.4.3.1.Thực hiện công tác đánh giá, thẩm định
3.5. Kiến nghị
Đề cao và phát huy sức mạnh kỷ luật của quân đội trong hoạt động kinh doanh của

toàn Tập đoàn.
Tập đoàn phân bổ nguồn ngân sách đào tạo cho các công ty con dựa trên tình hình
thực tế, trong đó ưu tiên phân bổ phần lớn nguồn ngân sách đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của công ty viễn thông Viettel.
Tập đoàn trực tiếp cử cán bộ cao cấp hoặc cán bộ giảng dạy được chỉ định trực tiếp
tham gia giảng dạy và đào tạo cho nhân viên công ty viễn thông Viettel về
các nội dung thích hợp như đường lối phát triển của Tập đoàn, cơ hội phát triển
nghề nghiệp với Tập đoàn
v.v…

3.6. Kết luận chƣơng:
Chương này đưa ra các đề xuất về ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong xây
dựng, giao và thẩm định kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Viettel trong thời gian tới.


19

KẾT LUẬN
Như vậy, quản trị kế hoạch theo mục tiêu chiến lược bằng phương pháp BSC có tác
dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp hay tổ chức. Sự bất ổn định và thay đổi
của môi trường làm cho công tác lập kế hoạch trở thành tất yếu và rất cần thiết đối với mỗi
doanh nghiệp, mỗi nhà quản lý. Lập kế hoạch BSC buộc những nhà quản lý phải nhìn về
phía trước, dự đoán được những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như môi trường
bên ngoài và cân nhắc các ảnh hưởng của chúng để đưa ra những giải pháp ứng phó thích
hợp. Khi lập kế hoạch thì những mục tiêu đã được xác định, những phương thức tốt nhất để
đạt mục tiêu đã lựa chọn nên sẽ sử dụng nguồn lực một cách có hiệu quả, cực tiểu hóa chi
phí bởi vì nó chủ động triển khai các hoạt động hiệu quả và phù hợp.
Do vậy, với việc quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống BSC sẽ
giúp cho các nhà quản trị một bức tranh chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần được
bổ sung thêm với các thước đo thực hiện khác để chỉ định rằng tổ chức đã đạt được bốn

khối của lợi thế cạnh tranh - hiệu quả, sự cải tiến, chất lượng và khả năng đáp ứng khách
hàng - tốt đến mức nào. Thông qua việc nghiên cứu các bước nền tảng cho việc xây dựng
mô hình BSC phục vụ triển khai cơ chế kế hoạch theo mục tiêu và tiến hành ứng dụng tại
Viettel, thì luận văn của học viên đã có những đóng góp chủ yếu sau đây:
Thứ nhất: Đã hệ thống hóa được lý luận về phương pháp thẻ cân bằng điểm (BSC).
Thứ hai: Đã liệt kê và phân tích được các yếu tố cần thiết cho việc xây dựng hệ thống
BSC cho Viettel, đồng thời đã chi tiết hóa các lý thuyết nền tảng cho việc xây dựng và thực
thi kế hoạch BSC trong một tổ chức.
Thứ ba: Đã tạo ra được một bản đồ mục tiêu chiến lược cho Viettel, bản đồ này đã
cung cấp một cách nhìn nhận tổng quát về cấu trúc của đơn vị trong sự tích hợp các mục
tiêu chiến lược với bốn phương diện/viễn cảnh của BSC.
Thứ tư: Tạo ra một bảng các danh mục các tiêu chí đo lường giúp Viettel có thể đạt
được các mục tiêu chiến lược của mình thông qua các mục tiêu thực thi cụ thể.
Thứ năm: Việc ứng dụng BSC tại Viettel sẽ giúp đơn vị nhận ra được các điểm mạnh
và điểm yếu đang tồn tại của mình, cũng như phát hiện được một cách nhanh chóng nguyên
nhân của việc tạo ra các điểm yếu đó thông qua mối quan hệ nhân quả trong bản đồ mục
tiêu chiến lược.
Cuối cùng, luận văn cũng đã tạo ra cơ sở và tiền đề vững chắc cho việc phát triển và
ứng dụng một hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Viettel và các đơn vị thành viên những năm
sau.