Đánh giá khả năng tạo động lực của chính sách đào tạo nhân viên mới tuyển dụng tại Tập đoàn viễn thông quân đội (Viettel)

LỜI MỞ ĐẦU
Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng, là nhân
tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh. Vấn đề tạo động lực trong lao
động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong
doanh nghiệp, thúc đẩy người lao động hăng say làm viậc nâng cao năng suất lao
động . Nếu công tác tạo động lực được thực hiện tốt sẽ có tác dụng khuyến khích
nhân viên tích cực làm việc, người lao động sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ,
đóng góp một cách tối đa cho doanh nghiệp. Khi đó doanh nghiệp không những đạt
được kết quả sản xuất kinh doanh như mong muốn mà còn có được một đội ngũ
lao động có chuyên môn, trình độ và gắn bó với doanh nghiệp.
Là một Tập đoàn lớn của quốc gia Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel đã và đang
có những thành tựu to lớn trong nền kinh tế. Vì vậy việc giữ gìn và nâng cao hiệu
quả sử dụng nguồn lực là một vấn đề được ban lãnh đạo công ty hết sức quan tâm.
Tạo động lực là một trong những giải pháp nâng cao năng lực của người lao động
trong Tập đoàn. Để làm rõ hơn về vấn đề tạo động lực cho người lao động trong
Tập đoàn, em xin chọn đề tài nghiên cứu là “Đánh giá khả năng tạo động lực của
chính sách đào tạo nhân viên mới tuyển dụng tại Tập đoàn viễn thông quân đội
(Viettel) “
Trong quá trình làm, em không tránh khỏi những sai sót, em mong thầy cô góp ý
để bài tiểu luận của em được hoàn thiện hơn. Em cảm ơn thầy Lê Quang Anh đã
hướng dẫn em hoàn thành bài tiểu luận này.


1. CƠ SỞ LÍ LUẬN
1.1 Các khái niệm cơ bản
1.1.1 Động lực lao động
Theo Giáo trình của Đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội “Động lực lao động là sự
khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới
một mục tiêu, kết quả nào đó”. [3,tr.144]
Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn:“Động lực lao động là những
nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép

tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say
mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao
động”.[1,tr.89]
Như vậy, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động là:“Động lực
lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn
sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản
thân người lao động”
1.1.2 Tạo động lực lao động
Theo Giáo trình Tâm lý học lao động của Ths.S Lương Văn Úc “Tạo động lực lao
động được hiểu là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà
quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn
đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức”.[2,tr.145]
1.1.3 Chính sách đào tạo
Chính sách đào tạo là hệ thống các quan điểm, mục tiêu về đào tạo nhân lực cùng
những phương thức hành động được lãnh đạo khẳng định và thực hiện nhằm giải
quyết những vấn đề lặp đi lặp lại trong một giai đoạn phát triển nhất định của mỗi
tổ chức.
1.2 Vai trò của tạo động lực lao động
* Đối với người lao động


Làm tăng năng suất lao động cá nhân, nâng cao thu nhập cho người lao động
Phát huy được tính sáng tạo khiến con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi
thực hiện một công việc nào đó.
Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại
Người lao động cảm thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả
cao, từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa.
Tăng cương tính chủ động trong công việc
* Đối với tổ chức

Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác
tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm
huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho
tổ chức.
Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá
doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty.
1.3 Vai trò của chính sách đào tạo
Gắn kết với các chính sách khác tạo nên hệ thống các quy định của tổ chức.
Là tiền đề cơ bản, hành lang pháp lí để xây dựng quy chế đào tạo.
Đảm bảo tính công bằng cho các nhân viên của tổ chức khi tham gia hoạt động đào
tạo.
Là tài liệu định hướng, quảng cáo hình ảnh tổ chức.
Tạo dựng văn hóa học tập và định hướng hoạt động đào tạo.
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động
* Yếu tố bên trong
Mục tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức


Văn hóa tổ chức
Quan điểm lãnh đạo
Vị thế, tiềm năng của tổ chức
Hệ thống thông tin nội bộ
Chính sách nhân sự của tổ chức
* Yếu tố bên ngoài
Chính sách của Chính phủ và quy định của pháp luật
Đặc điểm kinh tế, chính trị xã hội
Đặc điểm cơ cấu của thị trường lao động
Vị thế ngành
Văn hóa xã hội

* Yếu tố thuộc về công việc
Tính hấp dẫn của công việc
Điều kiện lao động
Công tác an toàn lao động
Bố trí nhân lực hợp lí, chính xác
2. ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC CỦA CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO
NHÂN VIÊN MỚI TUYỂN DỤNG TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
(VIETTEL)
2.1

Khát quát chung về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Năm 1989: Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng Công ty Viễn
thông Quân đội (Viettel) được thành lập.


Năm 1995: Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành Công ty Ðiện tử
Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel), chính thức được công nhận là nhà
cung cấp viễn thông thứ hai tại Việt Nam, được cấp đầy đủ các giấy phép hoạt
động.
Năm 2004: Xác định dịch vụ điện thoại di động sẽ là dịch vụ viễn thông cơ bản.
Viettel đã tập trung mọi nguồn lực để xây dựng mạng lưới và chính thức khai
trương dịch vụ vào ngày 15/10/2004 với thương hiệu 098. Với sự xuất hiện của
thương hiệu điện thoại di động 098 trên thị trường, Viettel một lần nữa đã gây tiếng
vang lớn trong dư luận và khách hàng, làm giảm giá dịch vụ, nâng cao chất lượng
chăm sóc khách hàng, làm lành mạnh hóa thị trường thông tin di động Việt Nam.
Được bình chọn là 01 trong 10 sự kiện công nghệ thông tin và truyền thông năm
2004. Liên tục những năm sau đó đến nay, Viettel luôn được đánh giá là mạng di
động có tốc độ phát triển thuê bao và mạng lưới nhanh nhất với những quyết sách,

chiến lược kinh doanh táo bạo luôn được khách hàng quan tâm chờ đón và ủng hộ.
Năm 2005: Thủ tướng Phan Văn Khải đã ký quyết định thành lập Tổng Công ty
Viễn thông quân đội ngày 02/3/2005 và Bộ Quốc Phòng có quyết định số
45/2005/BQP ngày 06/4/2005 về việc thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội.
Năm 2008: Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới. Số 1 tại
Campuchia về hạ tầng viễn thông. Viettel lọt vào top 100 thương hiệu uy tín nhất
thế giới (Intangible Business and Informa Telecoms 2008)
Năm 2009: Viettel trở thành Tập đoàn kinh tế, có mạng 3G lớn nhất Việt Nam và là
mạng duy nhất trên thế giới ngay khi khai trương đã phủ được 86% dân số. Viettel
nhận giải thưởng: Nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất của năm (Frost & Sullivan Asia
Pacific ICT Award 2009). Viettel nhận giải thưởng: Nhà cung cấp tốt nhất tại thị
trường đang phát triển (The World Communications Awards 2009)
Năm 2010, chuyển đổi thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội trực thuộc Bộ Quốc
phòng
Năm 2013, Doanh thu đầu tư nước ngoài cán mốc 1 tỷ USD
Năm 2015, Triển khai thử nghiệm mạng di động 4G tại tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu
2.1.2 Ngành, nghề kinh doanh


Ngành, nghề kinh doanh chính: Viễn thông; công nghệ thông tin; phát thanh,
truyền hình; bưu chính, chuyển phát; nghiên cứu, sản xuất thiết bị, sản phẩm viễn
thông, công nghệ thông tin, truyền thông.
Ngành, nghề kinh doanh liên quan: Thương mại, phân phối, bán lẻ vật tư, thiết bị,
sản phẩm viễn thông, công nghệ thông tin, truyền thông. Tài chính, ngân hàng, bất
động sản. Đào tạo, cung cấp nguồn nhân lực phục vụ hoạt động sản xuất, kinh
doanh ở trong nước và nước ngoài của Tập đoàn.
Một số ngành, nghề kinh doanh khác do Thủ tướng Chính phủ quyết định theo đề
nghị của Bộ Quốc phòng, trên cơ sở phát huy tiềm năng, thế mạnh của Viettel và
bảo đảm hiệu quả, không ảnh hưởng đến ngành, nghề kinh doanh chính và ngành,
nghề kinh doanh liên quan của Viettel.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức
Khác với nhiều tập đoàn, tổng công ty Nhà nước, Tập đoàn Viettel có cấu trúc
“theo cách riêng” là áp dụng mô hình, cơ cấu tổ chức quản lý gồm tổng giám đốc
và các phó tổng giám đốc. Viettel khẳng định sẽ không lựa chọn mô hình Hội đồng
thành viên hay Chủ tịch công ty để quản lý, điều hành như nhiều tập đoàn, tổng
công ty Nhà nước hiện nay.
Ban giám đốc tập đoàn tập trung chỉ đạo, điều hành xuyên suốt từ tập đoàn xuống
cơ sở. Tổng giám đốc Tập đoàn là người được Nhà nước và Quân đội cử ra quản
lý, điều hành. Công ty mẹ trực tiếp thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng
thời thực hiện dẫn dắt, định hướng, kiểm soát chặt chẽ các đơn vị thành viên thông
qua các chiến lược, tài chính, nhân sự cấp cao, đầu tư, mua sắm…
Sơ đồ Tổ chức bộ máy Tập đoàn VIETTEL
BAN GIÁM ĐỐC
Phòng Chính trị
Phòng kinh doanh

Phòng Kế hoạch

Phòng Hành chính

Phòng Tổ chức lao động

Phòng Đầu tư


Phòng Công
thông tin

nghệ

Phòng Quản lý tài sản

Phòng Kỹ thuật nghiệp
vụ

Phòng Hạ tầng

Trung tâm Dịch vụ
Vận hành khai thác

Trung tâm Dịch vụ Vận
hành khai thác

Phòng Tài chính
kế toán
Phòng Kiểm soát
nội bộ

(Nguồn: />2.1.4 Giới thiệu chung về chính sách đào tạo nhân viên mới tuyển dụng tại Tập
đoàn viễn thông quân đội (Viettel)
Quan điểm mới: “Không đề cao tiêu chí có kinh nghiệm – khởi nguồn của những
định hướng quan trọng trong chính sách đào tạo”. Hiện nay, đa số các công ty tại
Việt Nam đều ưu tiên tuyển dụng các ứng viên có kinh nghiệm làm việc bởi họ cho
rằng những ứng viên đó đã có trình độ cũng như tầm hiểu biết nhất định về công
việc thực tế, có thể nhanh chóng đóng góp cho sự phát triển của công ty. Thế
nhưng, Viettel lại có lối suy nghĩ khác. Viettel cho rằng người đã có kinh nghiệm
thực tế tuy không phải mất nhiều thời gian đào tạo nhưng họ lại quen với văn hóa
của doanh nghiệp cũ, khó thích nghi với các chính sách mới.
Khóa học “Nhập ngũ Viettel”. Ở Viettel có một quy định: “Bất kì một nhân viên
nào khi trúng tuyển vào Viettel sẽ phải tham gia khóa đào tạo sau tuyển dụng

(khoảng 10-12 ngày) trước khi chính thức thử việc và nhận nhiệm vụ tại các đơn
vị”. Điều đặc biệt của khóa học này là các học viên sẽ phải học tập trung (cắm trại)
tại Trung tâm đào tạo Viettel (An Khánh, Hoài Đức, Hà Nội) – cách trụ sở chính
của Viettel khoảng 10km và cách trung tâm thành phố Hà Nội khoảng 20km.
Nhưng đó lại chưa phải là điều đặc biệt nhất. Cái khiến nhiều học viên phải ngỡ
ngàng và lạ lẫm chính là các môn học đầy chất quân đội. Từ việc hô nghiêm, nghỉ
đến việc gấp chăn, màn, đi đều bước đến việc báo động ban đêm…Khóa học được
nhiều người ví von là đi “nhập ngũ”. Đây là thủ tục ban đầu để các thành viên mới
của Viettel quen với nề nếp, tác phong ở một đơn vị quân đội; quen với tính kỷ
luật, quen với tinh thần đoàn kết, đồng đội; quen với việc phải hy sinh cái tôi cá
nhân để hòa nhập với tập thể; quen với việc từ bỏ những thói quen hàng ngày để


chiến thắng chính bản thân mình…Khóa học tưởng như chẳng liên quan gì đến
những trạm BTS, những gói cước, những chiến dịch kinh doanh mà họ sẽ phải làm
sau này, nhưng thực chất, họ lại tích lũy được rất nhiều kỹ năng mềm quan trọng.
Khóa học đầu kỳ đào tạo nhân viên mới với triết lý: “Đào tạo tức là không đào
tạo”. Với hy vọng, nhân viên của Tập đoàn biết tìm hiểu và giải quyết vấn đề trong
mọi hoàn cảnh chứ không phải là biết một vài kiến thức hời hợt, Viettel đã quyết
định đào tạo nhân viên mới ở khóa học đầu kỳ với cách dạy: “Việc dạy kiến thức
và kỹ năng bị hủy bỏ, Viettel chỉ dạy văn hóa, binh pháp và cách thức quản lý”.
Bên cạnh đó giáo viên sẽ hướng dẫn cho học viên cách tư duy, phương pháp học,
cách tiếp cận một vấn đề và học viên sẽ tự mày mò, tìm hiểu, tự nghiên cứu. Nghĩa
là, vấn đề không phải là dạy cho họ kiến thức mà là tạo cho họ phương pháp học.
Qua đó, phương pháp nghiên cứu mà Viettel đã truyền tải đến các nhân viên mới
vào của mình là:
- Đầu tiên, học viên cần xác định là xem mình có vấn đề gì không. Khi tìm ra vấn
đề thì học viên tự đặt câu hỏi, tìm lời giải cho vấn đề đó.
- Bước kế tiếp là kiếm thông tin và tìm đúng cái cần đọc, người cần hỏi.
- Cuối cùng, khi tìm được tài liệu hoặc người tư vấn thì phải biết cách đọc và đặt

những câu hỏi tại sao để khai thác thông tin.
Với yêu cầu: “Hiểu được triết lý đào tạo, hiểu lý thuyết, vận dụng được lý thuyết
vào thực tế, tiếng Anh tốt” và với cách thức trên, học viên đã luyện được cho mình
tính chủ động, khả năng sáng tạo, để có thể tự tin đương đầu với các tình huống
“muôn hình vạn trạng” trong quá trình làm việc sau này.
Chú trọng tác phong làm việc nhóm. Thay vì học viên nào đạt yêu cầu trước sẽ
được ra trường trước như thông lệ thì tại khóa học này, chỉ đến khi nào học viên
cuối cùng đạt yêu cầu, cả lớp mới được tốt nghiệp. Thế nên, muốn được tốt nghiệp
sớm, người khá trong lớp phải giúp đỡ người kém hơn. Theo triết lý được đưa ra
của vị lãnh đạo Viettel: “Tốc độ phát triển của tổ chức tương tự như một cỗ xe
ngựa. Vận tốc của cỗ xe ấy sẽ phụ thuộc vào vận tốc của con ngựa yếu nhất”, việc
đưa ra yêu cầu học viên yếu nhất quyết định kết quả chung của toàn lớp sẽ khiến
cho tinh thần tập thể, tình đồng đội phát triển mạnh và trở thành yếu tố mang tính
sống còn. Với triết lý đó, Viettel đã khích lệ được tinh thần tập thể, thúc đẩy năng


suất làm việc nhóm ngay từ những giai đoạn đầu khi bước vào môi trường làm việc
của Viettel.
Thời gian đầu khi áp dụng các cách thức này, nhiều học viên đã hoang mang lo sợ
nhưng dần dần họ đã tìm cách để thích ứng với môi trường hiện tại. Các học viên
phân chia ra các cặp, nhóm để đào tạo việc trả lời câu hỏi tại sao, những người giỏi
nhất kèm những người yếu nhất. Họ cũng tự tìm tòi cách “ánh xạ” những kiến thức
lý thuyết vào tình huống thực tiễn và cùng nhau tìm cách trả lời câu hỏi tại sao cho
vấn đề đặt ra.
Mang đến cái nhìn hiện đại cho cả tập thể. Trong quá trình đào tạo cũng như tại
môi trường làm việc, tập đoàn viễn thông Viettel luôn hướng nhân viên theo các
quan điểm hiện đại, chủ động. Tức là:
- Thay vì không tin vào bản thân mình thì tin rằng còn có đến 90% năng lực chưa
được đánh thức và nếu được đánh thức thì mình sẽ thành người giỏi và ai cũng có
thể vượt qua thử thách.

- Thay vì đòi hỏi Viettel ký hợp đồng, nâng lương thì tự hỏi mình đã làm được gì
cho Viettel.
- Thay vì chỉ học kiến thức và cách học thì nay học tổng hợp: cả lối sống, ứng xử,
văn hóa doanh nghiệp và lấy văn hóa này làm nền tảng ứng xử.
2.2 Đánh giá khả năng tạo động lực của chính sách đào tạo nhân viên mới tuyển
dụng tại Tập đoàn viễn thông quân đội (Viettel)
2.2.1Ưu điểm
Tập đoàn Viettel đã có chính sách đào tạo cho nhân viên mới tuyển dụng, tạo điều
kiện về cơ hội, môi trường và chế độ cho các nhân viên mới tiềm năng từ đó góp
phần tạo động lực cho người lao động.
Với chính sách “Không đề cao tiêu chí có kinh nghiệm – khởi nguồn của những
định hướng quan trọng trong chính sách đào tạo”, nguồn lao động mới này giúp
cho nguồn nhân lực của Viettel dễ dàng thích ứng hơn với công việc của công ty,
không bị quen phong cách làm việc của công ty cũ.


Hoạt động đào tạo được nhân viên mới tuyển dụng tại Tập đoàn viễn thông quân
đội (Viettel) quan tâm và đầu tư. Tập đoàn tiến hành đào tạo toàn diện đối nhân
viên mới tuyển dụng. Điều đó thể hiện sự chuyên nghiệp của tổ chức, tạo niềm tin
gắn bó cho cán bộ, người lao động.
Có trung tâm đào tạo chuyên trách về các hoạt động đào tạo của tập đoàn. Đặc biệt
khóa học tại trung tâm đào tạo Viettel tại Hà Nội là một khóa học giúp học viên
vừa nâng cao kiến thức vừa giúp họ quen với nề nếp, tác phong, tính kỷ luật và tinh
thần đoàn kết, đồng đội. Điều này rất có ích khi nhân viên đó có mong muốn làm
việc lâu dài với công ty, họ sẽ dễ hòa nhập với các nhân viên và nâng cao hiệu quả
làm việc.
100% người lao động mới của công ty được tham gia đào tạo định hướng nghề
nghiệp khi bắt đầu làm việc tạo nền tảng vững chắc để người lao động nỗ lực phát
triển bản thân.
Công tác đào tạo thể hiện được sự quan tâm của công ty tới nhân viên từ đó tạo

được niềm tin gắn kết người lao động với tổ chức, tạo cho họ động lực để phát huy
khả năng của mình để phục vụ cho tổ chức đồng thời cũng tạo điều kiện để áp
dụng những tiến bộ kỹ thuật và quản lý và tổ chức.
Chính sách đào tạo nhân viên mới rõ ràng, tạo kích thích được người lao động làm
việc hiệu quả, nâng cao sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức. Bên cạnh đó
cũng giúp người lao động nhận thức rõ trách nhiệm của mình đối với công ty, từ đó
chủ động nâng cao năng lực, hoàn thiện bản thân.
Chương trình đào tạo đa dạng và phong phú, được cung cấp dưới các hình thức lý
thuyết đan xen với thực hành và trải nghiệm.
Hoạt động đào tạo nâng cao trình độ tay nghề của người lao động đã đạt được
nhiều kết quả trong việc tạo động lực, từ đó góp phần tăng năng suất lao động,
đóng góp vào sự phát triển của Tập đoàn, nâng cao đời sống người lao động.Tạo ra
sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, sự thích ứng của người lao động
với công việc trong tương lai, đáp ứng nhu cầu nguyện vọng phát triển, cơ hội
thăng tiến cho người lao động. Từ đó khiến người lao động yên tâm công tác, đặt
niềm tin vào Tập đoàn.


Hoạt động đào tạo giúp người lao động hiểu rõ về trách nhiệm của mình nên dễ
dàng phối hợp trong lao động, tạo tâm lí thoải mái, thái độ tích cực trong lao động
tạo ra kết quả lao động cao.
Tạo ra tác phong làm việc chuyên nghiệp như một người lính, giúp người lao động
thích nghi được những áp lực của công việc khi trở thành một thành viên của đại
gia đình Viettel.
Việc làm việc nhóm giúp người lao động có trách nhiệm hơn trong làm việc cũng
như giao tiếp với đồng nghiệp.
Khóa học này cũng giúp cho quan hệ đồng nghiệp giữa các nhân viên gắn bó hơn,
vì ngay từ những buổi đầu khi tham gia các khóa học, dựa trên điều kiện cả lớp tốt
nghiệp khi thành viên cuối cùng đạt yêu cầu, các học viên có thể kèm cặp, giúp đỡ
lẫn nhau để hoàn thành khóa học một cách tốt nhất .

Thêm vào đó, Viettel đưa ra quy định mỗi năm sa thải khoảng 5% số nhân viên có
thể giúp cho môi trường làm việc trong công ty không bị rơi vào tình trạng bão hòa
và luôn được đổi mới. Mặt khác, việc làm đó còn giúp cho các nhân viên trong nội
bộ công ty có động lực phấn đấu và hoàn thành tốt công việc của mình hơn.
2.2.2 Hạn chế
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là một doanh nghiệp có số lượng nhân viên
rất lớn, phạm vị hoạt động kinh doanh rộng khắp trên toàn quốc, từ những vùng
sâu, vùng xa, đến vùng biên giới, hải đảo, vùng núi…Vì thế, công việc đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong công ty là một công việc hết sức nặng nề, tốn kém
về thời gian, tiền bạc và công sức, gây ảnh hưởng đến tâm lí của người lao động.
Việc dạy kiến thức và kỹ năng bị hủy bỏ, chỉ dạy văn hóa, binh pháp và cách thức
quản lý của Viettel cũng không phải là một phương án tốt, vì như vậy nhân viên sẽ
chỉ có thể hòa nhập với môi trường làm việc, quen với cách quản lý trong công ty
chứ không thực sự nắm rõ về kiến thức để vận dụng kỹ năng của mình để làm việc
một cách có hiệu quả. Một số học viên sẽ cảm thấy cách học này khó tiếp thu,
không hiệu quả và dễ nản chí vì hầu hết các học viên phải tự chủ động trong mọi
hoạt động học tập của mình.


Ngoài ra việc, đào tạo chưa kết hợp hài hòa giữa lí thuyết và thực hành khiến người
lao động khó khăn trong quá trình vận dụng lí thuyết và thực tiễn, dẫn đến các khó
khăn trong quá trình tiếp nhận công việc.
Đánh giá sau đào tạo còn mang tính hình thức, chủ quan. Phương pháp đánh giá
sau đào tạo còn nhiều hạn chế nên chưa phát huy hết khả năng của chính sách đào
tạo, chưa khiến người lao động nỗ lực hết mình trong học tập và lao động.
Đánh giá sau đào tạo chưa kịp thời dẫn đến những thiếu sót trong quá trình điều
chỉnh chính sách đào tạo.
Một khó khăn khác cho các nhân viên mới ở thành phố Hồ Chí Minh chính là khóa
học này chỉ có tại Hà Nội.
2.2.3 Nguyên nhân

Nội dung đào tạo chưa hoàn toàn gắn với yêu cầu công việc mà người lao động
đảm nhiệm.
Người lao động sau đào tạo chưa biết vận dụng kiến thức, kĩ năng trong qua trình
học tập vào quá trình làm việc.
Do hoạt động phân tích công việc của công ty còn nhiều bất cập, chưa rõ ràng, cụ
thể nên việc xác định các kỹ năng cần được đào tạo chưa thực sự đầy đủ.
Chưa có lộ trình đánh giá rõ ràng sau quá trình đào tạo.
Chưa có trung tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại thành phố Hồ Chí Minh
3. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC
CỦA CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN MỚI TUYỂN DỤNG TẠI TẬP
ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
3.1 Xây dựng trung tâm đào tạo tại khu vực phía Nam
Như đã phân tích ở trên, nhược điểm trong khâu đào tạo nhân viên mới tuyển dụng
chính là trung tâm đào tạo chỉ có tại Hà Nội. Do đó, nếu nhân viên hiện đang sinh
sống tại Thành phố Hồ Chí Minh hoặc các tỉnh thành khu vực phía Nam sẽ phát
sinh khó khăn cho việc đi lại.


Vì vậy, xây dựng một trung tâm đào tạo thứ 2 tại khu vực phía Nam là cần thiết.
Hơn thế nữa, trung tâm này nên xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh. Từ đó, tạo
điều kiện thuận lợi hơn cho công tác huấn luyện khóa học “Nhập ngũ Viettel”,
giảm tải phần nào số lượng học viên cho trung tâm đào tạo khu vực phía Bắc.
3.2 Linh động thay đổi nội dung đào tạo
Về nội dung đào tạo, dễ thấy rằng nội dung các khóa học do nội bộ doanh nghiệp
quyết định và mang đậm nét quân đội, đề cao tinh thần trách nhiệm, tính kỷ luật.
Ưu điểm của phương châm này là xây dựng một nền tảng vững chắc về ý thức
trong công việc, tác phong làm việc dứt khoát. Tuy nhiên, việc áp dụng tinh thần
quân đội vào công tác quản lý đào tạo có thể dẫn đến hệ lụy tạo thói quen làm việc
rập khuôn, cách thức quản lý chuyên chế. Từ đó hạn chế khả năng sáng tạo và nhân
viên cũng không mạnh dạn phát biểu ý kiến, đóng góp ý tưởng cho tổ chức.

Nhằm tránh hậu quả tiêu cực đó, Viettel cần linh động thay đổi nội dung, phối hợp
với một số trung tâm chuyên đào tạo nhân lực, lồng ghép những bài giảng tư duy,
kích thích sáng tạo, phát huy ý thức tự giác, dám thay đổi trong nhân viên.
3.3 Xây dựng các khóa đào tạo theo từng nhóm đối tượng nhân viên cụ thể
Các khóa học đào tạo nhân viên của Viettel thường được thực hiện một cách đại
trà, không phân biệt nhân viên thuộc bộ phận nào, tất cả đều tham gia vào các khóa
học do tập đoàn tổ chức. Việc không phân loại nhân viên có thể gây ra hiện tượng
nhàm chán, không hứng thú khi nhân viên nhận thấy nội dung đào tào không liên
quan đến lĩnh vực chuyên môn của họ, không có lợi cho công việc mà họ làm việc.
Tập đoàn nên phân loại nhân viên theo từng nhóm công việc, qua đó có kế hoạch
thiết kế nội dung bài giảng phù hợp với từng nhóm đối tượng nhân viên
3.4 Nâng cao sức khỏe đội ngũ nhân sự
Lấy tinh thần quân đội làm kim chỉ nam cho công tác định hướng, quản lý nguồn
nhân lực, sức khỏe là yếu tố cần thiết đối với mỗi nhân viên trong quá trình lao
động và rèn luyện.
Chính vì vậy, bên cạnh những công tác phát triển chuyên môn, doanh nghiệp cần
chú trọng đến công tác rèn luyện, nâng cao sức khỏe cho nhân viên, tổ chức các
hội thao trong nội bộ doanh nghiệp, đề cao tinh thần phát triển thể chất.


3.5 Áp dụng đồng thời them các cuộc thi khuyến khích nhân viên trong khi đào tạo
Trong thời gian đào tạo nhân viên mới tuyển dụng, Tập đoàn Công ty cần thường
xuyên tổ chức các chiến dịch thi đua với các phần thưởng dành cho những cá nhân
và đội nhóm tham gia xuất sắc. Thực hiện chiến dịch nhân sự tạo động lực cho
nhân viên mới, trung thành với Tập đoàn, cống hiến và sáng tạo trong công việc,
không ngại khó khăn, vất vả, luôn hướng về tương lai tốt đẹp.


KẾT LUẬN
Qua nghiên cứu vấn đề trên ta thấy được tầm quan trọng của công tác đào tạo

trong vấn đề tạo động lực lao động. Hiện nay, công tác đào tạo cho người lao
động đóng vai trò then chốt trong mọi tổ chức vì con người là nguồn tài nguyên
quý giá nhất, muốn khai thác nguồn tài nguyên này mà không lo bị cạn kiệt thì
phải thường xuyên bổ sung kiến thức, kiến thức càng rộng thì nguồn tài nguyên
con người càng dồi dào. Công nghệ ngày càng phát triển thì đối với một Tập
đoàn lớn hoạt động trên lĩnh vực công nghệ như VIETTEL càng đòi hỏi người
lao động phải luôn nâng cao tay nghề để đáp ứng nhu cầu phát triển của xã hội.
Vì vậy, vấn đề đào tạo và tạo động lực lao động trong tổ chức càng phải được
quan tâm. Cũng qua nghiên cứu vấn đề đào tạo và khả năng tạo động lực của
chính sách đào tạo nhân viên mới tuyển dụng cho chúng ta thấy được những
mặt đạt được, hạn chế của chính sách đào tạo và khả năng tạo động lực của nó
đối với doanh nghiệp. Để từ đó phát huy những mặt tích cực và tìm cách khắc
phục những mặt còn hạn chế, bổ sung những mặt còn thiếu sót.


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS.TS Bùi Anh Tuấn, TS Phạm Thúy Hương (2013), Giáo trình Hành vi tổ
chứcc, Nhà xuất bản Kinh tế Quốc dân.
2. Th.S Lương Văn Úc (2011), Giáo trình Tâm lý học lao động, Nhà xuất bản
Kinh tế Quốc dân.
3. TS. Lê Thanh Hà ( 2015), Giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Lao
động - Xã hội.
4. Ths Nguyễn Văn Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình
“Quản trị nhân lực”, Nhà xuất bản Kinh tế Quốc dân.
5. Bách khoa toàn thư mở. Được lấy về từ http:// vi.wikipedia.org/
6. Mô hình Tổ chức Tập đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel. Được lấy về từ
/>7. Tài liệu Tập đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel. Được lấy về từ
www.viettel.com.vn