Mini MBAPhong thái quản lí và văn hóa tổ chức

Phong thái quản lý và Văn hóa tổ chức
-------------------------------------------------

PHONG THÁI QUẢN LÝ
Có khá nhiều cách phân tích công tác quản lý. Người ta đã xây dựng nhiều lý
thuyết về phong thái quản lý. Dưới đây là tổng quan một số lý thuyết cơ bản về
quản lý và một khuôn khổ có thể sử dụng để phân tích các phong thái quản lý có
sử dụng những quan điểm khác nhau.

1. Một số khái niệm lớn về quản lý
1.1 Những trường phái lý thuyết chung
Quản lý Khoa học (F. Taylor – Scientific Management)
Một trong những lý thuyết quản lý ra đời sớm nhất được gọi là thuyết Quản lý
Khoa học. Tổ chức được xem như là một cỗ máy được nghiên cứu cẩn thận để
cho nó có thể hoạt động ở mức tối ưu. Tiêu điểm của quản lý được đặt ở công
nghệ của tổ chức công việc kết hợp với phần thưởng cho những ai hoàn thành
tốt nhiệm vụ.
Quản lý Quan hệ Con người (McGregor – Human Relations Management)
Trường phái về quản lý này đặt tiêu điểm vào phân tích con người là một phản
ứng đối với trường phái quản lý khoa học, vì nó thấy “mặt con người trong công
việc” đã bị coi nhẹ. Bây giờ mối quan tâm chính được đặt vào thúc đẩy động cơ
nhân viên, hệ thống tiền lương, hệ thống khích lệ, v.v. McGregor đã xây dựng
hai bộ giả định cơ bản nó làm nền tảng cho hai quan điểm khác nhau về quản
lý.
Lý thuyết X
1. Các thành viên trong một tổ chức không có khả năng tạo dựng được quan
hệ giữa các vị trí nếu không có sự hướng dẫn và việc hoạch định;
2. Một số thành viên có tính xông xáo bạo dạn sẽ lấn sang lĩnh vực của người
khác nếu không vạch rõ ranh giới;
3. Một số thành viên khác không chịu đảm nhận trách nhiệm trừ phi được giao
nhiệm vụ rõ ràng rành mạch;

4. Nói chung các thành viên muốn được bảo đảm bằng một nhiệm vụ rõ ràng
rành mạch hơn là được tự do với một nhiệm vụ chỉ được vạch ra một cách
lờ mờ.
5. Các thành viên thường thiên về xung đột;
6. Sự công bằng sẽ được chắc chắn hơn nếu công việc được tổ chức theo
cách dựa vào một cơ sở khách quan và vô tư.
Như vậy, theo lý thuyết X, nhà quản lý phải luôn đặt ra những quy định ngặt
nghèo và quản lý một cách chặt chẽ theo những quy định đó, vì nhân viên của
họ luôn là những người thiếu tự giác tại nơi làm việc và có nhiều mục đích khác
khi tới nơi làm việc.
Lý thuyết Y
1. Sự tiêu phí về mặt nỗ lực vật chất và tinh thần trong công việc làm là điều tự
nhiên cũng như là chơi hay nghỉ;
-----------------OCD © 2010

1


Phong thái quản lý và Văn hóa tổ chức
-------------------------------------------------

2. Con người sẽ biết tự tìm phương hướng và tự kiềm chế hướng theo các
mục tiêu họ đã gắn bó;
3. Con người bình thường không những chỉ học cách chấp nhận mà còn học
cách tìm thấy trách nhiệm;
4. Sức tưởng tượng của con người, óc thông minh sáng tạo rất là phổ biến
trong đám đông;
5. Trong cuộc sống công nghiệp và hiện đại, tiềm lực trí tuệ của con người bình
thường chỉ được sử dụng mới có một phần.
Như vậy, theo lý thuyết Y, nhà quản lý chỉ cần khích lệ nhân viên làm việc bởi

họ luôn tự giác hướng tới điều tốt, khơi dậy tiềm năng trí tuệ của họ và không
cần một quy định chặt chẽ nào cả.
Quản lý theo mục tiêu (P.F. Drucker – Management by Objectives hay
MBO)
Mỗi cấp của tổ chức nhận được mục tiêu cho riêng mình dựa vào những nguồn
lực được cung cấp. Các nhà quản lý được đánh giá dựa vào tình hình hoàn
thành nhiệm vụ của đơn vị của họ như thế nào và so sánh với mục tiêu. Quản lý
theo mục tiêu (MBO) có thể được coi là một quá trình do các yếu tố sau đây tạo
ra: đặt thành mục tiêu, kế hoạch hành động, tự kiềm chế và định kỳ kiểm điểm.
Quản lý theo thoả thuận mà một cấp quản lý ký với cấp trên của mình là một loại
quản lý chuyên biệt theo mục tiêu.
Quản lý bằng cách “đi tua” (T. Peters & R. Waterman – Management by
Wandering Around hay MBWA)
Một khái niệm mới được nổi lên gần đây dựa vào nghiên cứu các công ty thành
công của Mỹ như Boeing, Caterpillar, IBM, Johnson & Johnson, là “quản lý bằng
cách đi tua” - MBWA. Các công ty này có được tính hiệu quả cao nhờ hình
thành các nhóm làm việc nhỏ, cơ động và thiện nghệ đáp ứng ngay nhu cầu
công việc, cho phép phạm những lỗi nhỏ và thông qua truyền thông một cách
không chính thức họ học tập từ những lỗi đó. Nguyên tắc cơ bản là KISS (Keep
It Short & Simple - giữ cho mọi thứ ngắn gọn và đơn giản. Những bài học từ lỗi
trong công việc được đúc kết thành những câu nói ngắn gọn để nhân viên có
thể thuộc nằm lòng và hiểu ý nghĩa lớn lao của bài học nhỏ đó.
Theo cách quản lý này, nhà quản lý phải dành một phần thời gian đáng kể tới
gặp nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp để hiểu họ làm những việc gì và họ
cần những gì. Từ đó các nhà quản lý có thể tìm ra cách thức kích thích và thúc
đẩy động cơ nhân viên muốn cải thiện thành tích của mình. MBWA đòi hỏi nhà
quản lý phải có tác phong chủ động đối ứng với các tình huống nảy sinh, đưa ra
những câu trả lời nhanh nhất và chính xác nhất cho nhân viên của mình để giúp
họ làm việc hiệu quả nhất, là cách kèm cặp trên công việc hiệu quả nhất.
Nhà quản lý theo phong cách MBWA có ba mục đích chính:

- “phất cờ”, tức là cho nhân viên thấy rõ những gì quan trọng
- nắm bắt kịp thời những gì đang xảy ra trong cơ quan
- tạo nên và củng cố những mối quan hệ cá nhân
Phương pháp quản lý này cũng đồng thời cho thấy việc truyền thông không
chính thức là hết sức cần thiết và cần phải làm tốt việc này ra sao.

-----------------OCD © 2010

2


Phong thái quản lý và Văn hóa tổ chức
-------------------------------------------------

1.2 Nhiệm vụ và vai trò của nhà quản lý
Đã có nhiều quan niệm khác nhau về những gì nhà quản lý cần phải làm trên
cương vị của mình. Theo Fayol, nhiệm vụ của nhà quản lý có thể chia ra thành 5
loại:
1.
2.
3.
4.
5.

Hoạch định
Tổ chức
Phối hợp
Chỉ đạo/uỷ quyền
Kiểm tra

Còn Joseph L Massie miêu tả các chức năng của nhà quản lý như sau:
1. Ra quyết định
: chọn số hành động trong các phương án sẵn có
2. Tổ chức
: tạo cơ cấu cho công việc và phân bổ
3. Bố trí nhân sự
: chọn lựa, đào tạo nhân viên, thăng chức và đưa về
hưu
4. Hoạch định : dự kiến tương lai, phát hiện cac phương án
5. Kiểm tra
: đo đếm thành tích va hướng dẫn dựa vào mục đích đã
định trước.
6. Truyền thông : truyền đạt ý kiến có hiệu quả
7. Chỉ đạo (lãnh đạo): hướng dẫn và gíam sát cấp dưới, hướng về mục tiêu
chung
Henry Mintzberg (1973), cho rằng nhà quản lý có các vai trò như sau:
1. Các vai trò về quan hệ cá nhân
1. Như một biểu tượng, một hình chạm ở mũi tàu: họ ký các văn bản pháp lý,
tiếp khách.
2. Như một lãnh tụ: họ thuê tuyển, đào tạo, khuyến khích, cho thôi việc, trả
lương và xét xử.
3. Như một người giữ liên lạc: họ tiếp xúc với bên ngoài – cộng đồng, nhà cung
cấp và những người khác - và các tổ chức.
Các vai trò không chính thức (cung cấp cho tổ chức mạng lưới thông tin)
1. Như một người theo dõi: thu thập thông tin để nắm được tình hình tốt
2. Như một người phổ biến thông tin rộng ra từ hai nguồn, bên ngoài và bên
trong
3. Như một người phát ngôn hoặc đại diện của tổ chức: thay mặt cấp dưới nói
với cấp trên hoặc đại diện cho cấp trên đối với cấp dưới.
2. Các vai trò mang tính quyết định

1. Như một doanh nhân: người mở đường, người phát minh sáng tạo, người
phát hiện vấn đề và thiết kế dự án cải thiện.
2. Người xử lý những rắc rối: phản ứng lại những tình huống bất ngờ như xin
thôi việc của cấp dưới, thải hồi, mất khách hàng, v.v.
3. Người cung cấp nguồn lực
4. Nhà thương thuyết: khi xung đột diễn ra

-----------------OCD © 2010

3


Phong thái quản lý và Văn hóa tổ chức
-------------------------------------------------

Từ nghiên cứu của Henry Mintzberg, có thể thấy được rằng các nhà quản lý
dành thì giờ của mình nói chung vào những công việc như sau:
- 1/3 thì giờ là để giao dịch làm việc với cấp dưới
- 1/3 thì giờ vào quan hệ đối ngoại
- 1/3 thì giờ vào tiếp xúc với cấp trên, đi thăm các nơi làm việc và suy nghĩ,
v.v.

1.3 Kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết của nhà quản lý
Bảng dưới đây tóm tắt những kiến thức cơ bản cũng như thái độ, kỹ năng cần
phải có đối với người quản lý, được phân nhóm theo các nhiệm vụ cơ bản của
nhà quản lý.
Nhiệm vụ
cơ bản
1.
Hoạch 

định và phát
triển chiến 
lược





2. Tổ chức 
thực hiện










3. Quản lý 
nhân sự
-----------------OCD © 2010

2.1.1 Kiến
thức
Phân
tích
môi 
trường


Phân tích thị trường

Kỹ thuật định hướng 
chiến lược (công cụ
phân tích SWOT)

Xây dựng kế hoạch 
và sử dụng công cụ
(khung logic)

Phát triển tầm nhìn

Kỹ thuật ra quyết 
định

Kỹ năng lập ngân
sách
Khung pháp luật
Kỹ thuật lập kế
hoạch
Điểm mạnh và yếu
của các mô hình tổ
chức
Mô tả công việc
Phân quyền; giao
trách nhiệm
Hệ thống giao tiếp:
đối nội và đối ngoại
Hệ thống quản lý tài

chính và hành chính
Các mô hình hỗ trợ
(thư ký, trợ lý)
Động lực của nhóm
làm việc
Động lực đa văn hoá









Mô hình phát triển 
nguồn nhân lực

Kỹ năng

Thái độ

Kỹ năng giao tiếp
Kỹ năng họp
Kỹ năng trình bày
Phát triển mạng
lưới quan hệ
Giao quyền
Tư duy chiến lược
và tổng thể

Kỹ năng phân tích
Tầm nhìn rộng
Giải quyết vấn đề
và ra quyết định



Tư duy hệ thống
Kỹ năng giao tiếp
(lắng nghe tích
cực)
Kỹ
năng
đàm
phán
Kỹ
năng
điều
khiển họp
Kỹ năng xây dựng
tinh thần đồng đội
Giải quyết vấn đề
Ra quyết định



Kỹ năng
vấn



















phỏng 


Cởi mở, ưa giao
tiếp
Hướng ngoại
Có tầm nhìn
Sẵn sàng đón
nhận thay đổi
Sáng
tạo/đổi
mới
Khuyến khích
Đề cao hoạt

động mạng lưới
Nhiệt tình
Định
hướng
tương lai
Cởi mở, ưa giao
tiếp
Gắn bó
Điều
chỉnh,
thích nghi
Linh hoạt
Hệ thống
Định
hướng
mục tiêu
Quan tâm đến
quá trình
Tôn trọng và
đánh giá sự
khác biệt

Cởi mở
Cam kết, tận tuỵ
4


Phong thái quản lý và Văn hóa tổ chức
-------------------------------------------------

Nhiệm vụ
cơ bản









4. Kiểm tra 
và giám sát 


5.
Nuôi 
dưỡng quan
hệ đối ngoại 

2.1.1 Kiến
thức
Thị trường và luật
lao động
Các mô hình hợp
đồng lao động khác
nhau và lợi ích thứ
cấp
Đào tạo và phát triển
nhân viên

Kỹ thuật đánh giá
nhu cầu đào tạo
Cơ chế và hệ thống
phản hồi
Quản lý tri thức
Động lực của đội
(bao gồm cả vấn đề
giới)
Động lực đa văn hoá

Kỹ năng







Có khả năng
thích ứng
Linh hoạt
Nhạy cảm về
giới
Kích thích sự
phát triển
Cảm thông
Trao quyền

Văn hoá tổ chức


Hệ thống giám sát 
và đánh giá
Hệ thống quản lý 
hành chính và tài
chính

Kỹ năng giao tiếp

Kỹ
năng
đàm 
phán
Kỹ năng phân tích 


Tư duy hệ thống
Cởi mở, ưa giao
tiếp
Thái độ học hỏi
Xây dựng

Kỹ thuật rà soát môi 
trường
Phát triển mạng lưới 
quan hệ

Kỹ
năng
đàm 
phán


Kỹ năng thuyết
trình

Hướng ngoại
cởi mở, ưa giao
tiếp






Xây dựng tinh
thần đồng đội
Huấn luyện nhân
viên
Giải quyết xung
đột
Giao quyền
Lắng nghe tích
cực

Thái độ





1.4 Mẫu hình phong cách lãnh đạo

Nhà xã hội học Đức Weber phân biệt ba loại phong cách lãnh đạo:
1. lãnh đạo truyền thống (chủ gia đình, trưởng bộ tộc, v.v.)
2. lãnh đạo bằng lý trí/quan liêu
3. lãnh đạo bằng uy tín
Blake và Mouton xem xét nhiều về con người của nhà quản lý và xem anh ta
hay chị ta nhìn nhận nhiệm vụ nhà quản lý như thế nào. Hai thái cực mà họ xem
xét là nhà quản lý hướng về sản xuất/công việc và nhà quản lý hướng về quan
hệ.
Dựa vào hai yếu tố ‟nhiệm vụ‟ và „quan hệ‟, Hersey và Blanchard đã đưa ra khái
niệm „lãnh đạo theo tình huống‟. Có 4 loại phong thái khác nhau được tìm thấy
là:
Phong thái quản lý
1. Uỷ nhiệm
2. Tham gia
-----------------OCD © 2010

Hướng về nhiệm vụ ở Hướng về quan hệ ở mức
mức
thấp
thấp
thấp
cao
5


Phong thái quản lý và Văn hóa tổ chức
-------------------------------------------------

3. Bán
4. Nói

cao
cao

cao
thấp

Sử dụng phong cách nào là tuỳ vào độ chín của nhân viên: kiến thức và kỹ năng
của nhân viên liên quan đến việc làm phải thực hiện.
Ronnie Lessem (1976) tìm ra 7 nguyên mẫu của nhà quản lý dựa vào sự kết
hợp giữa các
phẩm chất cá nhân trong cảm nhận và tư duy:
Nguyên mẫu cá nhân điển Những từ then chốt
hình
Dạng người hoạt động
Hoạt động
Dạng người cảm nhận
Cảm xúc, tổ chức, văn
hoá, truyền đạt giao tiếp
Dạng người suy nghĩ
Học tập, phát triển ý
tưởng
Dạng người mong muốn
Thách thức, rủi ro, thành
tích
Dạng người tổ chức
Hoạch định, quyền lực,
cơ cấu
Dạng người linh cảm
Linh cảm, xu hướng, cơ

hội
Dạng người sáng tạo
Động viên, tầm nhìn và
nhiệt huyết

Mẫu điển hình về quản
lý
Người phiêu lưu
Người cổ vũ
Người thay đổi
Doanh nhân
Nhà quản lý (truyền
thống)
Người phát triển mới
Nhà cải cách

L. Nelson và F. Burns xác định 4 loại tổ chức khác nhau, mỗi loại có phong thái
quản lý riêng của mình và các đặc điểm lớn như sau:
a. Những tổ chức phản ứng
- Chú trọng vào quá khứ và đấu tranh sinh tồn
- Các thành viên tìm kiếm sự che chở và bản thân sống hướng vào cá nhân
mình, không có mục đích chung
- Nhà quản lý bận bịu tìm kẻ phạm lỗi và chú trọng vào việc trừng phạt
b. Những tổ chức đáp ứng
- Chú trọng vào hiện tại
- Chú ý tới việc đặt ra mục đích, lập kế hoạch hoạt động và giải quyết các vấn
đề
- Chú ý đến xây dựng nhóm
- Lãnh đạo theo tình huống tuỳ thuộc vào mức độ chín muồi của nhân viên
b.

-

Những tổ chức chủ động
Chú trọng tới tương lai
Chú ý đến sứ mệnh và mục tiêu
Hoạch định dài hạn
Quản lý kết quả công việc
Phát triển tổ chức
Lãnh đạo mang tính chuyển đổi luôn tìm cách thúc đẩy động cơ nhân viên ở
cấp độ phi vật chất (tương thích giữa mục đích của tổ chức và mục đích cá
nhân)

-----------------OCD © 2010

6


Phong thái quản lý và Văn hóa tổ chức
-------------------------------------------------

c. Những tổ chức hoạt động hiệu quả
- Tập trung vào quá trình (phát triển từ quá khứ, xuyên qua hiện tại để đến
tương lai)
- Tìm ra những tiềm năng
- Dẫn dắt chiến lược được dựa vào một triết lý
- Quản lý các bước tiến hoá của tổ chức
- Xây dựng hệ thống khung cơ bản
- Lãnh đạo chính thống tập trung vào việc trao quyền hành cho nhân viên và
sự chú ý đến vai trò của tổ chức trong môi trường của nó
Henry Mintzberg phân biệt 3 tác phong quản lý:

a. Quản lý thông qua hành động
Những người hành động tập trung vào „làm cho mọi việc được thực hiện‟
Những từ khoá mô tả tác phong này là tích cực gỡ rối, xử lý xung đột, phát triển
các dự án, công tác vận hành để thấy tinh thần cam kết.
b. Quản lý thông qua con người
Tạo động lực cho mọi người để „làm cho mọi việc được thực hiện‟.
Những từ khoá mô tả tác phong này tạo động lực làm việc cho mọi người, cố
vấn, xây dựng đội ngũ, tạo dựng văn hoá riêng, lập mạng lưới.
c. Quản lý thông qua thông tin
Tập hợp và phân phối rất nhiều thông tin nhằm kích thích thúc đẩy mọi người
hoạt động.
Những từ khoá mô tả tác phong này truyền đạt giao tiếp, trao đổi thông tin cả
trong lẫn ngoài, kiểm soát, ra chỉ thị, thích thủ tục và hệ thống, bổ nhiệm giám
sát viên.

2. Phân tích phong thái quản lý
Nếu chúng ta xem xét các khái niệm quản lý thì sẽ thấy chúng đều có một cách
nhìn riêng vào thực tiễn. Tất cả những cách đó đều có một số giá trị và những
thiếu sót. Do vậy, đánh giá phong cách quản lý cần được tiến hành từ nhiều góc
độ khác nhau. Chúng ta có thể định nghĩa một phong thái quản lý là “một kiểu
đặc trưng về hành vi của nhà quản lý”

2.1 Miêu tả một phong thái quản lý
Để phân tích cách thức mà công việc quản lý hoạt động ra sao từ nhiều góc độ,
có thể đặt ra các câu hỏi như sau:
a. Nhà quản lý chia thời gian của ông ta như thế nào cho các nhiệm vụ
khác nhau?
 xây dựng chiến lược
 lập kế hoạch
 thu xếp nguồn lực

 thúc đẩy động lực làm việc nhân viên
-----------------OCD © 2010

7


Phong thái quản lý và Văn hóa tổ chức
-------------------------------------------------





tổ chức
theo dõi và kiểm soát
nuôi dưỡng quan hệ đối ngoại

b. Việc gì trong tổ chức được nhà quản lý coi là lĩnh vực ưu tiên?
 quan hệ đối ngoại với các đối tượng và những loại khác
 đầu vào/cơ cấu nguồn lực
 đầu ra (các sản phẩm, dịch vụ, chất lượng, số lượng)
 các chiến lược xác định các chính sách hoặc việc đạt tới mục đích/mục
tiêu
 cơ cấu: phân chia trách nhiệm và quyền lực
 hệ thống: công nghệ/phương pháp, các thủ tục
 động lực làm việc của nhân viên / quan hệ với nhân viên
 văn hoá của tổ chức
c. Trong việc ra quyết định, vị trí / thái độ của nhà quản lý như thế nào?
 Nhà quản lý ra quyết định một mình hay lôi kéo nhân viên mình cùng
tham gia (sự tham gia);

 Nhà quản lý luôn đi trước, chủ động hay là thường làm theo các sáng
kiến/ý tưởng/ý kiến/giải pháp/quan điểm của người cấp dưới (sự lãnh
đạo);
 Nhà quản lý dám đương đầu với rủi ro hay lẩn tránh rủi ro?
 Nhà quản lý có kích thích tìm tòi hay tự thích nghi theo các giải pháp mới
(tinh thần đổi mới)
 Nhà quản lý có kiên trì tìm giải pháp cho các vấn đề hiện tại không?
 Nhà quản lý có nhấn mạnh tinh thần cam kết khi thực hiện giải pháp
không?
 Nhà quản lý có linh hoạt: khả năng quyết định về những sự thay đổi liên
quan tới những diễn biến mới trong môi trường?
 Nhà quản lý sử dụng linh cảm hay tính duy lý (phân tích) khi ra quyết
định?

2.2 Phân tích phong thái quản lý
Tính hiệu quả của quản lý phải liên quan tới sự đóng góp của nó vào mục đích
của tổ chức. Phải so sánh giữa phong thái quản lý có thực, về mặt thời gian đã
bỏ ra, các ưu tiên đã dành cho và vị trí/thái độ liên quan tới việc ra quyết định,
và những gì tổ chức đặt thành yêu cầu.
Những gì tổ chức yêu cầu tuỳ thuộc vào:




các cơ hội và các mối đe doạ từ môi trường (thí dụ giải quyết công việc
với đối tượng trong một tình hình kinh tế rất không ổn định sẽ đòi hỏi tính
sẵn sàng cải tiến và tài ứng biến hơn là trong một tình hình ổn định);
các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức (thí dụ một bộ máy nhân sự có
trình độ và chuyên nghiệp cao sẽ cần một tiếp cận mang tính tham gia nhiều
hơn, những thủ tục đã phát triển tốt chỉ đòi hỏi ít chú ý).

sự cân bằng với các thành tố nội bộ khác: chiến lược, cơ cấu, các hệ
thống, nhân viên và văn hoá. Phong thái quản lý có thể không tương thích
với một hay nhiều thành tố. Thí dụ: một nhà quản lý theo phong cách chỉ

-----------------OCD © 2010

8


Phong thái quản lý và Văn hóa tổ chức
-------------------------------------------------

đạo và độc đoán sẽ không phù hợp với một văn hoá dân chủ. Những sự mất
cân bằng như vậy cần được sửa chữa lại, hoặc là bằng cách thay đổi phong
thái hoặc là điều chỉnh các thành tố khác của tổ chức nội bộ (thí dụ thay đổi
văn hoá).
Để đánh giá phong thái quản lý trong tổ chức một cách có hệ thống, cần phải so
sánh những biểu hiện phong thái đó với các đặc thù về môi trường bên ngoài và
bên trong của tổ chức bao gồm:
1. các yếu tố môi trường về kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội, công nghệ .v.v
2. các bên liên quan mà tổ chức có quan hệ trong quá trình vận hành (cấp quản
lý cao hơn, nhà cung cấp, đối tác, khách hàng, đối thủ cạnh tranh v.v)
3. đầu vào (nguồn lực mà tổ chức có được từ môi trường)
4. đầu ra (sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp)
5. sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức (nhiệm vụ, chức năng và mục tiêu trong
tương lai xa của tổ chức)
6. chiến lược của tổ chức
7. cơ cấu tổ chức
8. những hệ thống (quy trình, thủ tục quản lý, chính sách, v.v.)
9. văn hoá của tổ chức

10. động lực làm việc của nhân viên

-----------------OCD © 2010

9